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EUROPEAN OPEN BUSINESS SCHOOL
MANUAL ACADÉMICO
DIRECCIÓN DE
OPERACIONES
EOBS.ES
DIRECCIÓN DE OPERACIONES
INDICE
1. RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................ 4

2. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 5
2.1. Función de producción .................................................................................................. 5
2.2. Pasos para abordar casos en la Dirección de Operaciones ........................................... 9
2.3. Conceptos básicos ....................................................................................................... 11
3. ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.................................................................................. 13
3.1. La estructura organizativa de la empresa ................................................................... 13
3.2. Diseño del producto .................................................................................................... 18
3.3. Elección del proceso productivo ................................................................................. 29
3.4. Diseño de Procesos Productivos ................................................................................. 36
4. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN .................................................................................. 58
4.1. Planificación agregada ................................................................................................ 59
5. PRODUCTIVIDAD. MEDICIÓN DEL TRABAJO Y CURVA DE APRENDIZAJE ............................ 62
5.1. Estudios de Métodos y medición del trabajo.............................................................. 65
6. DIRECCIÓN DE PROYECTOS ................................................................................................. 80
6.1. Planificación y programación de proyectos ................................................................ 81
6.2. Programación del proyecto ......................................................................................... 88
6.3. Control del proyecto ................................................................................................... 94
7. GESTIÓN DE STOCKS............................................................................................................ 99
7.1. Métodos de gestión de stocks .................................................................................. 105
7.2. Costes de stocks ........................................................................................................ 108
8. PRODUCCIÓN JUST IN TIME (JIT) ....................................................................................... 110
8.1. Origen de JIT .............................................................................................................. 111
8.2. Definición de JIT ........................................................................................................ 112
8.3. Implantación de JIT ................................................................................................... 118
8.4. Impacto económico de JIT......................................................................................... 122
8.5. Resumen de JIT.......................................................................................................... 126
9. CALIDAD TOTAL ................................................................................................................. 126
9.1. Introducción .............................................................................................................. 129
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9.2. Origen de la Calidad .................................................................................................. 130

9.3. Modelos de Calidad Total.......................................................................................... 133
9.4. E.F.Q.M. El modelo europeo de excelencia .............................................................. 135
9.5. Normas de calidad ISO 9000 .................................................................................... 143
10. GESTIÓN DE PROCESOS ................................................................................................. 147
10.1. Introducción .......................................................................................................... 147
10.2. Clasificación de los Procesos ................................................................................. 149
10.3. Principios de la Gestión por Procesos ................................................................... 151
10.4. Modelado de Procesos .......................................................................................... 156
11. SISTEMAS DE INFORMACIÓN ........................................................................................ 167
11.1. Introducción .......................................................................................................... 167
11.2. Plataforma tecnológica en las organizaciones ...................................................... 169
11.3. Informatización de los procesos de negocio ......................................................... 172

1. RESUMEN EJECUTIVO
En las últimas décadas se ha visto cómo el área de Operaciones de la empresa

se ha convertido en parte fundamental a la hora de desarrollar ventajas competitivas
así como sacar partido del proceso de globalización en el que está inmerso el mundo
empresarial.
Es una disciplina que se utiliza lo mismo en un restaurante que en una fábrica,

en un hospital igual que en un centro comercial. Y ello es así, porque la producción
de bienes y servicios requiere que haya una dirección de operaciones. La
producción eficiente de bienes y servicios requiere una aplicación eficaz de los
conceptos, herramientas y técnicas de dirección de operaciones que vamos a estudiar
en estas páginas.
Se puede decir que la producción es la creación de bienes y servicios, y la

dirección de operaciones es la serie de actividades que crean valor en forma de
bienes y servicios, al transformar los recursos (inputs) e productos (outputs).
Es decir, el área de Operaciones abarca todos aquellos procesos y actividades

que partiendo de unos insumos se obtienen unos productos y servicios.
La competitividad de la empresa va a depender en gran medida de cómo se

gestionen todas estas actividades ya que, por un lado, tenemos la compra y
aprovisionamiento de las materias primas, fuerza de trabajo, etc. necesarios para la
producción. Y, por otro, la empresa deberá llevar a cabo su producción de la forma
más eficiente posible con el doble objetivo de abaratar en costes de producción y
maximizar el beneficio.
Para ello deberá contar con personas adecuadamente cualificadas que sepan
sacar partido de las nuevas tecnologías y que dominen los procesos críticos del área
de operaciones.

2. INTRODUCCIÓN
2.1. Función de producción
La función de producción es algo más que la manufactura de los bienes que

produce la empresa. Incluye también todos los procesos que se llevan a cabo en las
empresas desde el aprovisionamiento de las materias primas hasta la llegada al
cliente de los productos y servicios que ofrece la empresa.
Hoy en día la mayoría de las empresas son de servicios. En este curso se

analizarán los procesos de transformación que se llevan a cabo y cómo han de
administrarse de la forma más eficiente posible.

La función de producción es obvia en cuanto a la creación de bienes, pero

cuando una organización no crea bienes tangibles, puede resultar menos evidente,
pues los servicios pueden estar “ocultos” a nuestros ojos, incluso aunque seamos
los propios clientes.
EJEMPLOS
 Transferencia de fondos de una cuenta corriente a una de

ahorro.
 Trasplante de un órgano.
 Asignación de plaza libre en un vuelo comercial.
 Educación de un estudiante.
Los directores de operaciones tienen la responsabilidad de producir bienes y

servicios y, por tanto, son los responsables de las decisiones que conciernen a las
funciones operativas y a los sistemas de transformación que afectan a los bienes y
servicios producidos.
Para ello hay que establecer los sistemas de transformación más adecuados
de forma que permitan analizar y diseñar los procesos productivos.
Las cinco áreas fundamentales en la dirección de operaciones son:
 Procesos
 Diseño de los procesos
 Almacenamiento,
 Capacidad de trabajo
 Calidad.
Un sistema productivo es un proceso por el cual los insumos se convierten en

bienes y servicios a través de un proceso tecnológico.

EJEMPLOS
OPERACIÓN INSUMOS PRODUCTOS

Doctores, enfermeras, otro
Servicios de salud y mejor
Hospital personal, equipo, energía,
calidad de vida
instalaciones
Profesores, otro personal,
Profesionales,
equipo, instalaciones,
Universidad investigación y servicios de
energía, conocimientos,
extensión
información
Equipo, instalaciones,
Industria manufacturera mano de obra, energía, Productos terminados
materia prima
Aeronaves, instalaciones,
pilotos, azafatas, personal Transporte de un lugar a
Aerolínea
de mantenimiento, otro
personal de tierra, energía
En las operaciones es fundamental conocer la tecnología más adecuada de

producción así como el control de la misma con el objetivo de que los productos y
servicios sean los deseados por los clientes.
Las áreas de decisión en el ámbito de las operaciones se agrupan en:
Diseño de Procesos. Cómo se produce un bien o servicio. Compromete a la

dirección con una tecnología, una calidad, unos recursos humanos y unas inversiones
de capital específicos, que determinan buena parte de la estructura básica de costes
de la empresa.
Planificación de la Capacidad. El objetivo irá encaminado a que la empresa

esté en su capacidad justa. Las decisiones a tomar en este punto tendrán que ver con
las previsiones de producción, nuevas instalaciones, y resto de planificaciones que se
hayan de llevar a cabo.
Dirección de inventario. El stock (inventario) es uno de los activos más

importantes de la empresa, por lo que es esencial administrarlo adecuadamente. La
dirección de operaciones considera las decisiones de acopio y mantenimiento de
inventario y cómo optimizarlas, teniendo siempre en cuenta la satisfacción del cliente,
la capacidad de los proveedores y los planes de producción.

Recursos humanos y diseño de los puestos de trabajo. Las personas son

una parte fundamental y costosa del diseño total del sistema, por lo que habrá que
determinar cómo contratar, motivar y retener al personal dotado de los necesarios
talentos y habilidades.
Gestión de la Calidad. La dirección de operaciones determina las expectativas

de calidad del cliente y establece las políticas y procedimientos para identificar y
conseguir dicha calidad.
ÁREAS DE DECISIÓN EN DIRECCIÓN DE OPERACIONES
 Diseño de procesos
 Planificación de la capacidad
 Dirección de inventario
 Recursos humanos y diseño de los puestos de trabajo
 Gestión de la calidad
Objetivos en la toma de decisiones
A la hora de tomar decisiones en el ámbito de las operaciones se tiene que en

la mayoría de los casos se trabaja con uno de estos cuatro objetivos.
Coste: los recursos son siempre escasos y deben ser administrados con la
mayor eficiencia posible. Cuando se toma una decisión habrá que tener en cuenta qué
costes se ven afectados e ignorar aquellos que no varían.
Calidad: se trata de definir cómo se va a revisar la calidad del proceso y del

producto final. Se verán afectadas muchas fases de proceso de producción,
dependiendo de la forma de trabajar y del enfoque que se quiera dar al proceso de
revisión o control de calidad.
Fiabilidad: se refiere al número de fallos en el stock, al cumplimiento de los

plazos, a la ausencia de errores en general. Las decisiones que se tomen en este
ámbito afectarán a la programación de los procesos, así como a su diseño y
programación.

Flexibilidad: se trata de la capacidad para adaptarse a un cambio en el diseño

del producto o del volumen de producción. Estas decisiones son vitales cuando se
produce un cambio en el mercado (un competidor saca un nuevo producto, cae la
demanda, etc.). Las decisiones que aquí se tomen deberán ir encaminadas a
minimizar el tiempo que se tarda en adaptarse a la nueva situación. Por ejemplo, en
pasar a fabricar un producto nuevo o en aumentar/disminuir el nivel de producción.
Por supuesto, las decisiones pueden afectar a más de un factor, pero lo

normal es que afecte positivamente para algunas cosas y negativamente para otras.
Por tanto, el tener una buena información de la realidad es de gran ayuda para obtener
los efectos esperados.
DIRECCIÓN DE OPERACIONES: 4
OBJETIVOS
 Coste
 Calidad
 Fiabilidad
 Flexibilidad
2.2. Pasos para abordar casos en la Dirección de Operaciones
En general los casos de la Dirección de Operaciones se dan: o bien para

diseñar un área nueva que responde a un nuevo producto o área de negocio; o para
diagnosticar algo susceptible de ser mejorado.
Independientemente del alcance que puedan llegar a tener estos casos, es

conveniente seguir una serie de pasos que nos facilite la tarea de conseguir el
objetivo:

1.- Conocer las fortalezas de la unidad operativa.
Para ello es necesario saber qué valoran más los clientes en nuestros
productos y servicios (precio, fiabilidad, variedad, rapidez de entrega, etc.) y conocer
nuestro posicionamiento respecto a esos factores dentro de la competencia. Esto es
importante porque no tiene sentido ser mejor en todo, sino ser mejor en aquello
que es más importante para nuestros clientes.
2.- Conocer qué se hace mal
Algunos indicadores que hablan por sí solos de la existencia de problemas son,

por ejemplo, descenso de beneficios, aumento de stocks, retrasos generalizados, etc.
Si estos síntomas no son corregidos a tiempo, está claro el peligro que suponen para
la viabilidad de la empresa.
3.- Qué causas provocan los síntomas
Es imprescindible conocer los procesos de la empresa, gestión de la

información, estructura de costes, etc, para establecer claramente la magnitud del
problema. Para diagnosticar las causas también hay que llevar a cabo un análisis
exhaustivo y metódico hasta explicar lo que está ocurriendo.
4.- Qué herramientas existen para resolver el problema
Normalmente los problemas se resuelven con más capital o más fuerza de

trabajo, pero muchas veces esta vía no será posible y entrará en juego la creatividad e
imaginación de la dirección. Muchas veces redefiniendo el problema o aplicando
métodos distintos se puede llegar a soluciones viables y de bajo coste.
5.- Analizar el impacto de las medidas a tomar
Antes de implantar una posible solución merecerá la pena hacer un pequeño

análisis de impacto para comprobar que esas medidas van a surtir el efecto deseado y
no otros. También habrá que ver qué parte de los problemas se resuelven y en cuál o
cuáles hay que seguir trabajando.

6.- Sostenibilidad en el tiempo de las medidas
Comprobar cuáles son los efectos a medio-largo plazo de las medidas. Si lo

son, analizar la manera de extenderlas a otros departamentos o áreas de negocio.
2.3. Conceptos básicos
Aunque en cada empresa y en cada sector puede haber variaciones en la

terminología utilizada, aquí están los principales conceptos que se van a utilizar en
este texto.
Tiempo de ciclo: es el tiempo promedio que transcurre entre la producción de

dos unidades de producto consecutivas. Esto es aplicable al ciclo completo o a una
parte y también a una máquina o a un trabajador.
Cuello de botella: es el factor que limita el ciclo de producción. En un proceso

de manufactura sería la máquina más lenta, pero también puede ser el flujo de
información o un pedido en concreto. Analizar dónde están situados los cuellos de
botella en los procesos de una empresa es fundamental ya que, al limitar el ciclo de
producción, también limitan la capacidad de producir de la empresa.
Capacidad de proceso: es lo que un proceso puede producir en un

determinado periodo de tiempo. Corresponde, por tanto, a la tasa máxima de
producción, es decir, cuántas unidades puede producir un sistema en un intervalo de
tiempo. Si conocemos la capacidad productiva de un proceso, podemos determinar
cuál ha sido su rendimiento.

EJEMPLO
Un proceso que puede terminar 200 unidades todos días, si un día termina 196,
diremos que ese día utilizó el 98% de su capacidad.
La capacidad se ve afectada por los cuellos de botella y por tanto por las
capacidades productivas de cada componente del proceso. Aquí también influirán el
mix de productos, el mix de pedidos, los recursos humanos, el tiempo de
mantenimiento, etc.
Tiempos muertos: es el tiempo que no se está utilizando para producir pero

que sí influye en el ciclo. Estos tiempos de espera son factores a evitar, pero muchas
veces no se puede hacer otra cosa que aprovecharlos para realizar otras tareas.
Mano de obra directa: es la cantidad de trabajo que contiene un producto.

Puede ser medido en unidades temporales. No incluye los tiempos dedicados a
mantenimiento, manipulaciones u otras gestiones.
Utilización de la mano de obra directa: es el ratio entre el contenido de mano

de obra directa y el contenido de mano de obra directa más los tiempos de inactividad.
Tiempo de producción: es la frecuencia con la que las unidades de producto

van siendo terminadas. Una sola máquina tiene un tiempo de producción y un ciclo de
producción idénticos. Pero en general cuando hay varias máquinas que trabajan en
serie y en paralelo, los tiempos de producción son menores que el ciclo de producción.
Tamaño del lote: es el número de unidades de un determinado producto que

se tiene que producir antes de pasar a la producción de otro producto (la mayoría de
las empresas fabrican más de un producto).
Tiempo de preparación/ejecución: es el tiempo necesario para organizar y

preparar los materiales necesarios a fin de iniciar la producción de un producto. Si se
fabrican varios productos es el tiempo que te tarda en preparar la maquinaria para
pasar de fabricar uno a fabricar otro.
Tiempo de proceso por unidad: tiempo real de fabricación incluyendo la

preparación de la maquinaria.

3. ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
3.1. La estructura organizativa de la empresa
La estructura organizativa de la empresa va a determinar las actividades

que realiza cada individuo, las relaciones entre las unidades productivas y la
asignación de recursos.
Además, la estructura condicionará el marco en el que se desarrollan los

procesos internos de la empresa, en especial la toma de decisiones que afectarán al
comportamiento empresarial.
La estructura de la empresa origina la división del trabajo y normaliza el

comportamiento de las personas que la componen.
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA DETERMINA
 Las actividades que realiza cada individuo

 Las relaciones entre las unidades productivas
 La asignación de recursos
 Los procesos internos de toma de decisiones
La empresa está dividida en unidades y departamentos que deberán colaborar

con el resto realizando unas determinadas tareas. La organización debe estructurar
e integrar todas las actividades que forman la empresa.
Las organizaciones que sean más diferenciadas en la división del trabajo,

necesitarán más mecanismos de interacción entre las distintas áreas o departamentos
que lo componen.

Hay básicamente cuatro estructuras de organización:
 Simple
 Funcional
 Divisional
 Matricial
A.- Simple: es la estructura típica de muchas empresas pequeñas en las que

la dirección coincide con la propiedad. Tienen niveles bajos de formalización y
complejidad y la autoridad está concentrada en una persona (en muchas ocasiones el
propietario). Son organizaciones flexibles y simples. El mayor inconveniente es que
la marcha de la empresa depende de una sola persona poniendo en peligro la
supervivencia de la misma.
EJEMPLO ESTRUCTURA SIMPLE

B.- Funcional: Se construye en torno a aquellos procesos ó funciones

necesarios para llevar a cabo las tareas de la organización. Estas funciones son
producción, finanzas, marketing, etc. Ninguna de estas unidades o funciones puede
existir por sí sola y la empresa necesita de todas ellas para existir. Su mayor ventaja
es la especialización de tareas que se produce y la claridad de responsabilidades de
cada área. Y su mayor inconveniente es que cada departamento vele por sus
propios intereses dejando a un margen los de la empresa.
EJEMPLO ESTRUCTURA FUNCIONAL
C.- Divisional. Se construye en base a los productos, proyectos, áreas de

negocio, mercados geográficos, etc. que genera la empresa. Cada unidad es
autónoma y se agrupan las tareas relacionadas con un determinado propósito. Una
oficina de gestión se ocupa de la planificación estratégica, el control y la asignación de
recursos a las divisiones a las que proporciona servicios comunes como financiación,
asesoramiento legal, I+D, etc.
Dependiendo del modelo a la hora de repartir los presupuestos puede ocurrir

que cada unidad compita con el resto para acaparar el máximo posible o que sea la
oficina central la que asigne dichos presupuestos de manera centralizada.

EJEMPLO ESTRUCTURA DIVISIONAL
La ventaja de esta estructura es que permite controlar los beneficios que

obtiene cada línea de producción y por tanto facilita la toma de decisiones
relacionadas con discontinuar un determinado mercado o producto o por el contrario
potenciar y fortalecer aquellos que puedan contribuir más a la cuenta de resultados.
Y las desventajas son que se potencia la competitividad entre las distintas

áreas para hacerse con más recursos, que muchas de las actividades están
duplicadas con el despilfarro que conlleva para la empresa, y que muchas veces no
están claras las atribuciones de la oficina central y las de la unidad de negocio
pudiendo generar conflictos. Una variante de este modelo es añadir un nivel entre la
oficina central y las divisiones para evitar el colapso en la toma de decisiones de la
oficina central.

EJEMPLO
D.- Matricial: combina dos o más estructuras de forma que conviven

departamentos funcionales con divisiones geográficas, de productos, etc. Se
concentra la atención en aquellos productos o mercados que interesen en cada
momento, se fomenta la participación de personas con formaciones
interdisciplinares, los sistemas de control son en general más detallados.

EJEMPLO
Como inconvenientes están los elevados costes de estructura, la necesidad

de gestionar adecuadamente la información que será necesariamente más compleja, y
la dualidad de poderes que provoca una constante inestabilidad.
3.2. Diseño del producto
Como resultado de investigaciones de mercado llevadas a cabo por el

departamento de marketing, se habrá detectado la necesidad de un determinado bien
o servicio, así como la competencia existente, la demanda, el nivel de calidad
esperado por los clientes y por supuesto, el precio con el que la empresa competirá en
ese mercado.

En definitiva, las posibilidades para responder a la pregunta de ¿por qué se

diseña un nuevo producto? se reducen a dos:
 Como respuesta a los cambios del mercado

 Como medio para la obtención de una ventaja competitiva
diferencial
La concreción de la respuesta a la pregunta anterior será el primer paso en el

diseño del producto. A continuación el departamento de producción se pone manos a
la obra, evaluando la viabilidad del diseño así como estimando los beneficios que se
pueden obtener en la producción y venta del producto.
El diseño del producto determina si el proceso de producción busca

economías de escala produciendo un número alto de bienes y compitiendo en precio o
bien busca un proceso que fabrique un producto de máximas prestaciones a un precio
mayor. El nivel de inversión en un caso y en otro será bien diferente. En el primer
caso la inversión se concentrará en maquinaria que procese un número alto de
productos, mientras que en el segundo, la inversión se concentrará en especialistas
que generen las altas prestaciones del producto. Si bien, como suele ocurrir, existe la
posibilidad de conjugar ambas posibilidades.

EJEMPLO
Pensemos en productos como los sistemas operativos informáticos:
WINDOWS, OSX,
IOS, ANDROID, requieren gran eficiencia técnica y la inversión en tecnología y

en especialistas que aporten altas prestaciones al futuro, pero, al mismo tiempo
necesitan economías de escala, pues si se vendieran pocas unidades, el valor sería
extraordinariamente grande, por lo que sólo tienen sentido si se venden muchas
unidades.
Además, en cada sector, el concepto de economías de escala tiene un

significado diferente:

EJEMPLO:
Si pensamos en la industria de la aviación comercial,

podemos observar que hay muy pocas empresas que
fabriquen aviones comerciales. Es más, hay dos
preponderantes que se reparten prácticamente todo el
mercado: BOEING y AIRBUS. ¿Por qué no entran más
en ese mercado? Porque no sería rentable diseñar (en el
sentido más amplio de la palabra) y producir un avión si
se fueran a vender una o dos unidades. Por eso, no hay
que pensar sólo en bienes de consumo masivo para
entender las economías de escala. Economías de escala no significa sólo un número
muy elevado de consumidores en general, sino un número grande de ventas dentro
del sector del que se hable en cada momento.
El diseño del producto impacta fuertemente en el área de operaciones y

tiene que estar muy al día en innovaciones de los procesos de producción ya que
muchas veces los procesos operativos no son compatibles con las características de
los nuevos productos que se diseñan y, por tanto, las operaciones suponen un freno
para la empresa.
Para el departamento de operaciones es imprescindible conocer:
 la calidad final del producto

 el nivel de formación del personal
 el dimensionado de la capacidad productiva para la asignación de
recursos
 el nivel de stock para que la producción se realice sin paradas
 el proceso a seguir para la elaboración del producto.
 las previsiones de venta para ajustar el volumen de producción que
cubra la demanda.


Desarrollo de nuevos productos
Existen dos estrategias básicas en el desarrollo de productos en función del

liderazgo o fortaleza de la empresa.
A.- Estrategia de marketing: se basa en la idea de que la empresa tiene que

fabricar el producto que demanda el mercado y que por tanto es más fácil de
comercializarse por la red de ventas.
En este caso el mercado es el que decide qué productos se desarrollarán y

serán diseñados.
Se trata de una estrategia en la que es fundamental poseer la tecnología

adecuada, ya que puede ocurrir que si no se dispone de ella y un competidor sí, haga
que la empresa no sea capaz de competir con ese producto o le resulte muy caro
hacerlo.
EJEMPLO ESTRATEGIA DE MARKETING
Sustitutivos del látex en los guantes

de uso médico (o de otros usos). Puesto que
muchas personas son alérgicas al látex, las
empresas fabricantes de dicho producto,
cubrieron esta necesidad del mercado
produciendo guantes de nitrilo, neopreno, vinilo o
guantes copolymer.
B.- Estrategia de operaciones: la empresa comercializa productos que es

capaz de producir con la tecnología que dispone. El mercado no es una prioridad y el
departamento de marketing se focaliza en buscar destinatarios para ese producto.
La empresa deberá ser puntera tecnológicamente hablando para poder ofrecer

al mercado un producto suficientemente atractivo respecto de la competencia.

EJEMPLO ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Creación de los cajeros automáticos. En 1965, un escocés que trabajaba en una

fábrica de máquinas de contar dinero, iba los sábados al banco para sacar el dinero de
la semana. Un sábado que llegó un minuto tarde no pudo hacerlo, por lo que se dedicó
a pensar en algún sistema que permitiera sacar dinero
sin necesidad de que el banco estuviera abierto. Se
basó en una máquina expendedora de chocolatinas e
inventó el que hoy nos parece imprescindible cajero
automático. Su empresa, fabricante de máquinas de
contar dinero, tenía la tecnología adecuada para sacar
el producto al mercado que, después, comercializó a
través de su departamento de ventas. Obviamente, el cajero presta un servicio que
interesa por igualmente a los bancos y a sus clientes, pero no era entonces una
necesidad del mercado en general.
La realidad es que las empresas llevan a cabo combinaciones de ambas

estrategias ya que ninguna de las dos por si misma puede llevarse a cabo siempre.
PASOS PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
Generación de ideas: esto debería ser una tarea permanente en las

empresas. Dependiendo de la empresa, la idea de un nuevo producto puede surgir del
jefe de producto o del ingeniero de desarrollo o del director comercial y, por supuesto,
también de fuentes externas como proveedores, clientes, de la propia reglamentación
estatal que exige un determinado requisito, del nacimiento de una nueva tecnología,
etc. Estas ideas habrán de ser testadas y modificadas antes de pasar a su
producción.

En una entrevista realizada al Presidente de la conocida empresa DUPONT, éste manifestó

que de cada 250 ideas generadas, sólo una acaba convirtiéndose en producto.
Confirmación de la idea: se trata de ver que existe un mercado para ese

producto y que su diseño está en línea con la estrategia de la empresa. En esta fase
hay que determinar qué producto es competitivo y rentable para la empresa.
Selección del producto: se analiza la viabilidad financiera del proyecto y la

existencia de negocio para el producto. Además hay que verificar que el diseño de las
operaciones sea compatible con las características del producto.
Para llevar a cabo este ejercicio es necesario contar con la experiencia

suficiente a fin de que se minimicen las subjetividades a la hora de puntuar y por tanto
de asignar valoraciones alejadas de la realidad.
No obstante, son muchos los errores cometidos a lo largo de la historia.
EJEMPLO:
Perfumes BIC. La empresa fabricante de los bolígrafos BIC

sacó al mercado unos perfumes denominados también BIC nº 1, 2, 3,
etc. Sin embargo, no tuvieron ningún éxito, pues parece ser que
investigaciones posteriores pusieron de manifiesto que nadie quería
oler a “bolígrafo barato”.
Diseño previo: se realiza un prototipo del que se evalúan sus

prestaciones, su calidad y los costes asociados. En esta fase se llevan a cabo los test
necesarios para ponerlo a prueba. Se trata de que el producto encaje en la
organización productiva de la empresa y que requiera los menores cambios posibles
respecto de su concepción original para que no pierda ninguna de sus prestaciones y
sea rentable para la empresa.

En esta fase se determinan las características del producto, sus

especificaciones técnicas de cara a su producción, componentes necesarios para su
creación, niveles de seguridad, etc.
Pruebas con prototipos: los prototipos han de parecerse lo máximo posible al

producto definitivo ya que se intentará averiguar los puntos débiles para ir
eliminándolos. Las pruebas pueden ser muy variadas (someter el objeto a un uso
extremo, pruebas con posibles compradores, etc.). De esta fase se obtienen las
conclusiones de lo que será el diseño definitivo.
Diseño definitivo: se crean planos, especificaciones, documentación sobre el

diseño final del producto, teniendo en cuenta lo aprendido en las fases anteriores. Esta
información será la guía para el departamento de operaciones que tendrá que diseñar
y llevar a cabo la fabricación.
Se trata de llevar a cabo las actividades necesarias para que los productos
sean:
 Funcionales
 Fabricables
 Vendibles

EJEMPLO
De todo este ciclo se concluye que cuanto antes se detecte que algo no
funciona en una idea ó producto, mejor, ya que se ahorrará tiempo, dinero y esfuerzo.
No obstante sólo un pequeño porcentaje de ideas se verán plasmadas en un producto
final.
EJEMPLO
La muy conocida y prestigiosa empresa automovilística MERCEDES, cuando

sacó al mercado el coche MERCEDES CLASE A, a pesar de todos los test que seguro
hicieron, resultó que dicho vehículo tenía un índice de vuelcos muy superior al normal.
También hay que tener en cuenta que el diseño del producto y el proceso de
fabricación van muy unidos. Si el diseño del proceso de fabricación va por detrás del
producto puede que haya que hacer tantas modificaciones al proceso que
desemboque en la creación de un producto muy caro que no es competitivo en el
mercado. También puede ocurrir que las características del diseño definitivo se tengan
que ver tan modificadas que deje de tener sus prestaciones o la calidad esperada.

Para que esto no ocurra los responsables de operaciones tienen que estar
presentes en los grupos que diseñan los productos.
Existe una relación entre diseño del producto y diseño del proceso que perdura
durante toda la vida del producto ya que podrá sufrir variaciones debido a múltiples
causas como nuevas reglamentaciones, obsolescencia, cambio de gustos en el
mercado, avances de la tecnología, etc.
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
En la fase de introducción de un producto las modificaciones son frecuentes

porque el mercado puede no estar suficientemente testado y tampoco el producto de
forma definitiva. La producción en este caso busca cantidades lo más ajustadas a la
demanda. En esta situación se necesita maquinaria flexible que permita llevar a cabo
modificaciones de una forma fácil.

Cuando el producto está en fase de crecimiento, la competencia aumenta y

aparecen los ajustes en precio. Los procesos productivos habrán de modificarse para
que sean lo más eficientes y eficaces posibles y así reducir los costes al máximo y no
perder competitividad.
En este punto es fundamental la aplicación de la tecnología y de las últimas

innovaciones que hagan sostenible la ventaja de producción.
Durante la madurez del producto, la competencia es máxima. El control de los

costes se convierte en el objetivo principal del proceso de producción. Las máquinas
utilizadas serán de gran capacidad y muy automatizadas. Cualquier cambio que se
quiera llevar a cabo aquí será muy costoso y normalmente las empresas solo lo
llevarán a cabo cuando sea normativo, cuando los gustos de los clientes lo indiquen ó
los competidores estén sacando el producto del mercado.
En la etapa de decadencia, normalmente no conviene invertir, salvo que se

trate de productos emblemáticos de la compañía.
EJEMPLO:
La tradicional Aspirina de Bayer. Si bien

hoy en día se utiliza muy poco
(comparativamente) el ácido acetilsalicílico
-–componente de la Aspirina--, Bayer
sigue invirtiendo en él, pues para dicha
empresa farmacéutica es un producto
emblemático. Así, continúan sacando
nuevos formatos, envases, etc.

3.3. Elección del proceso productivo
La elección del proceso productivo es una de las decisiones estratégicas que

ha de tomar la empresa. A la hora de decidir cómo será el proceso productivo de los
bienes y servicios hay que tener en cuenta en primer lugar si dichos bienes se van a
almacenar una vez producidos a la espera de ser vendidos o si la producción va
a implicar que ya existe un pedido.
También es importante determinar si la producción se va a llevar a cabo en

grandes volúmenes o en lotes pequeños.
A continuación hay que ver qué tipo de instalación y de maquinaria es

necesaria para la producción. Esta decisión es fundamental debido al elevado coste
que supone y por tanto la dificultad de modificarlo a posteriori. Además también
condiciona las futuras decisiones estratégicas que se tomen a este respecto.
Después, hay que decidir qué personas van a llevar a cabo la producción. Su
cualificación, perfil, salarios, condiciones laborales, etc.
Para saber cuál es el tipo de proceso más adecuado hay que analizar la
demanda, y adaptar el volumen de producción más adecuado para satisfacerla. El
proceso productivo deberá tener en cuenta la demanda inmediata y el tiempo
necesario para alcanzar ese nivel.
Los grupos en los que se clasifican los tipos de procesos atienden a dos
factores.
 El primero se refiere al producto en sí y al flujo a lo largo del

proceso de producción. En este grupo se clasifican los procesos
en línea, intermitentes y por proyecto.
 Y el segundo se refiere al tipo de pedido ya que la empresa

puede producir y almacenar el bien o producir sólo cuando hay
un pedido.

Tipos de procesos según el producto fabricado
En el caso de las empresas de servicios el proceso productivo se refiere a la

serie de operaciones secuenciales necesarias que dan lugar al servicio.
 Procesos en línea
Se caracterizan por tener una secuencia lineal y continua de pasos para

producir el bien. Estos pasos no pueden ser alterados y la carga de trabajo está
perfectamente definida para evitar cuellos de botella y demoras en la producción.

Estos procesos son en general muy eficientes aunque es difícil y caro modificar
la línea para introducir modificaciones en los productos. La inversión en maquinaria es
muy alta y está enfocada al producto.
En cuanto al perfil de las personas que trabajan en este tipo de procesos son
no especialistas ya que las tareas que llevan a cabo son muy repetitivas y sencillas.
Para recuperar la inversión en maquinaria hay que aproximarse el volumen de

producción a la capacidad máxima de la línea. La eficiencia en este tipo de procesos
es mayor del 95%
EJEMPLOS: fabricación de automóviles, equipos informáticos, suministro de

electricidad, suministro de agua, etc.

 Procesos intermitentes
La producción se lleva a cabo por lotes y a intervalos intermitentes. La

maquinaria se agrupa por tipo de centro de procesado y las personas encargadas son
especialistas. El producto no tiene por qué recorrer todos los centros de procesado.
En este caso, la producción es más flexible a la hora de modificar el

producto, ya que la maquinaria está menos estandarizada.

El principal inconveniente es que puede haber tiempos muertos a la espera

del producto inacabado o de materiales necesarios para continuar el proceso de
fabricación. Esto provoca ineficiencias en el proceso ya que algunos centros de
procesado pueden estar a falta de actividad mientras que otros tenga sobre carga de
trabajo. La eficiencia de este tipo de procesos suele oscilar entre el 20% y el 40%.
 Flujo por proyecto
Se trata de la fabricación de un único producto. Se dan una serie de

operaciones ordenadas según una secuencia determinada y una duración en cada
fase que es conocida.
La mano de obra es especializada, no hay prácticamente automatismos y la

maquinaria es de uso general para poder adaptarse al producto. Es necesario el
conocimiento sobre técnicas de planificación de proyectos como PERT y CPM.
EJEMPLOS: producción de una película o ensamblaje de un avión

Tipos de procesos según el pedido
 Producción por inventario
Son productos fabricados y almacenados para ser vendidos posteriormente.

En este caso los productos son indistinguibles y definidos por el fabricante. Se dispone
de un almacén que cubre la demanda del producto con la adecuada inmediatez. El
principal problema surge si no se cubre la demanda. El cliente adquiere el bien en
función de su precio, utilidad y plazo de entrega.
De cara a establecer una correcta planificación, se parte de una estimación lo

más exacta posible de la demanda. En función de la fuerza de ventas se hace una
estimación de las mismas. A continuación se ha de tener en cuenta la capacidad de
producción y el nivel de stock de productos. El objetivo es que la demanda siempre
esté cubierta.
 Producción por pedido
El proceso de fabricación comienza con el pedido solicitado por un cliente.

El producto va destinado desde el principio con unas características concretas. No
será necesario el control de stocks
Los factores clave de producción son el control del flujo de pedido y el plazo de
entrega.
Relación entre producto y proceso
La decisión del proceso productivo está interrelacionada con el producto desde

el nacimiento de éste. Además lo acompaña y se adapta a su ciclo de vida.

Cuando se comienza a producir un determinado producto, los volúmenes de

producción son bajos y los flujos pueden ser intermitentes. Puede haber
modificaciones y una vez que el producto es estable se pasa a producir mayores
cantidades y el proceso pasa a ser continuo.
Las empresas suelen moverse en torno a la diagonal del cuadro anterior

según evoluciona el producto. Alejarse de la diagonal significa incurrir en costes
innecesarios o adoptar procesos inflexibles con el producto prematuramente.
En el proceso de elección del proceso productivo de la empresa influyen

multitud de factores que podemos resumir en los siguientes:
Situación del mercado: es fundamental conocer la demanda y el precio que

ésta está dispuesta a pagar. Cuáles son los requisitos del cliente y su satisfacción con
los productos actuales. También hay que conocer quiénes son los competidores, qué
productos del mercado son sustitutivos y complementarios del nuestro.
Nivel tecnológico: la tecnología elegida debe ser aquélla que nos proporcione
productos competitivos a un coste rentable para la empresa.

Materia prima: es importante la disponibilidad de los componentes necesarios

para la fabricación del producto así como su coste.
Capacidad organizativa: se trata sobre todo de que sea estable y de que los
cambios no afecten a la eficiencia del proceso de producción.
Inversión: la parte económica del proceso productivo engloba los edificios y

las instalaciones, las materias primas y las personas necesarias para su
funcionamiento. Además hay que estimar el retorno de la inversión.
Mano de obra: verificar que existen en el mercado los perfiles necesarios en

cualificación y experiencia así como los salarios en el mercado laboral.
3.4. Diseño de Procesos Productivos
A la hora de diseñar el proceso productivo, la tecnología que se utilice será

uno de los factores competitivos más decisivos de la empresa.
La tecnología en el ámbito empresarial, representa el sistema utilizado para

llevar a cabo la producción. Afecta a los equipos, maquinaria, herramientas y
materiales utilizados y es fundamental el conocimiento por parte de la empresa de la
tecnología utilizada. Los factores que limitan la tecnología son principalmente
científicos aunque también influyen factores sociales y las limitaciones materiales de la
propia empresa.
Si una empresa implanta una tecnología nueva y las demás empresas no

disponen de ella, la empresa dispondrá de una ventaja competitiva que se puede
traducir en productos de mejor calidad para el cliente, de menor coste para la
empresa, etc. Se traducirá en beneficios para la empresa y en la creación de barreras
de entrada para otros competidores.
Será cuestión de tiempo que esa tecnología se acabe implantando en el resto

de competidores. Esto hará que el mismo pase de ser emergente a ser una tecnología
básica que todas las empresas del sector deberá tener para ser competitiva.

Para que la empresa se mantenga tecnológicamente competitiva deberá:
 Controlar las tecnologías clave de la empresa que generan

ventajas competitivas
 Conocer e invertir en alguna de las tecnologías emergentes
existentes
 Desinvertir en las tecnologías básicas
El impacto en los resultados económicos de la tecnología va

evolucionando también con su ciclo de vida. En una tecnología emergente la
inversión que se ha de llevar a cabo es elevada y en cambio el rendimiento que se
obtiene aún no es alto. Una vez que esa tecnología pasa de ser emergente a ser clave
para la empresa, los resultados aumentan. Llegará un momento en que todas las
empresas del sector dispongan de esa tecnología y pase a ser básica. En ese
momento la inversión será prácticamente nula pero también los beneficios que se
obtengan por ella.
La empresa deberá definir cuál va a ser su estrategia a la hora de adoptar

una nueva tecnología. Puede invertir en tecnologías emergentes aun arriesgándose
a que no funcionen y a perder la inversión que ello supone. También puede ser
seguidora y adoptar tecnologías que ya funcionen en el sector. En este caso es vital la
capacidad de adaptación de la empresa y la gestión de la tecnología de una forma
eficaz.
La tecnología que debe adoptar una empresa no tiene que ser la más
novedosa sino la que mejor se adapte a su estrategia para asegurar su competitividad
en el mercado, o para tener alternativas ante las tecnologías actuales o para
diversificar la cartera de productos.
Las empresas tienen dos opciones en el cambio de tecnología. Se puede

desarrollar dentro de la misma empresa a través del I+D o comprarla a otras
empresas. En este último caso ya se sabe que la ventaja competitiva no durará
mucho, puesto que otras empresas harán lo mismo.

Si la empresa va a desarrollar su propia tecnología deberá seguir una serie

de etapas que parte de los departamentos de Investigación y Desarrollo que, en
cualquier caso, no deben perder de vista el objetivo económico que se persigue.
Las fases son básicamente éstas:
- Investigación general
- Investigación aplicada
- Desarrollo
- Proceso piloto
- Fabricación, definición de procedimientos y operaciones
- Comercialización
La innovación tecnológica se verá favorecida si la empresa cuenta con buena

reputación en el mercado y es percibida como innovadora. Además, será fundamental
que se dominen los canales de comunicación para hacer llegar a los clientes los
cambios y novedades que se llevan a cabo.
Los riesgos ante una innovación se producen cuando el mercado no acepta

el resultado o el coste es muy alto.
Se considera una innovación de éxito aquello que la empresa fabrica por

primera vez porque antes no era posible por alguna razón. Pero además, ocurre que el
producto es aceptado por el mercado, la empresa reduce sus costes de producción o
aumenta su beneficio.
3.4.1. PASOS EN EL DISEÑO DEL PROCESO
A la hora de diseñar el proceso de producción hay que definir una serie de

documentos que describan el área de operaciones. Esta documentación será la base
de la mejora y la eficiencia de la empresa.

El conjunto de la información debe contener una descripción lo más detallada

posible del flujo de las materias primas, el diseño del producto, la descripción detallada
de las tareas, procesos, controles internos y los equipos y maquinaria necesarios
Se ha de detallar la ruta que siguen los materiales en forma de croquis en hojas

de movimiento, gráficos de montaje ingenieriles con la secuencia de las operaciones y
las operaciones que se llevan a cabo con sus tiempos de proceso.
En definitiva, cuando se analizan y diseñan procesos, nos planteamos

preguntas como las siguientes:
o ¿Está diseñado el proceso para alcanzar las ventajas competitivas en

términos de diferenciación, rapidez de respuesta o bajo coste?
o ¿Se han eliminado en el proceso los pasos que no añaden valor?
o ¿Maximiza el proceso el valor ofrecido al cliente desde el punto de vista
de éste?
o ¿Ayudará el proceso a la consecución de pedidos?
Distintas herramientas nos ayudan a comprender las complejidades del diseño

y rediseño de procesos. Son simplemente formas de dar sentido a lo que pasa o debe
pasar en un proceso. Vamos a ver cuatro de estas herramientas:
- Diagrama de flujo
- Mapas en función del tiempo
- Mapas del flujo de valor
- Gráficos de procesos

1.- Diagrama de flujo
Como se puede ver en este ejemplo que muestra los procesos de montaje de
Harley-Davidson, se trata de un esquema o dibujo del movimiento del movimiento
del material, el producto o las personas. Estos diagramas pueden ayudar a la
comprensión, análisis y comunicación de un proceso.
2.- Mapas en función del tiempo
Se trata también de un diagrama de flujo, pero con el tiempo añadido en el eje

horizontal. Estos gráficos se pueden denominar mapas en función del tiempo o mapas
de proceso.
Como vemos en el ejemplo anterior, en estos mapas, los vértices (nodos)

indican las actividades y las flechas, la dirección del flujo, con el tiempo en el eje
horizontal.

Este tipo de análisis permite identificar y eliminar todo lo superfluo, como

etapas innecesarias, duplicaciones y demoras.
EJEMPLO
Mapa inicial en función del tiempo
Mapa objetivo en función del tiempo

Estas dos figuras muestran el uso del mapa antes y después de la mejora del
proceso en American National Can Company. Hay que tener que las latas son un tipo
de producto que requiere operaciones de prensado y extrusión. Se puede ver con
esta herramienta cómo el tiempo de espera y el procesamiento de pedidos contribuían
considerablemente a los 46 días que pueden eliminarse en esta operación, conforme
se puede apreciar en el segundo mapa.
3.- Mapa de flujo de valor.
Es una variante del mapa en función del tiempo, si bien el mapa de flujo de
valor adopta una visión más amplia, examinando dónde se está añadiendo valor y
dónde no en el proceso total de producción, incluida la cadena de suministros.
La idea consiste en partir del cliente y comprender el proceso de producción,

pero el mapa del flujo de valor amplía el análisis hacia atrás, hasta llegar a los
proveedores.
Este tipo de mapa tiene en cuenta no sólo el proceso, sino también las
decisiones de gestión y los sistemas de información que respaldan el proceso.

EJEMPLO MOTOROLA
Motorola ha recibido I un pedido de 11.000 teléfonos móviles mensuales y

quiere entender cómo se procesará el pedido en fábrica.
Para entender completamente el proceso, desde el cliente al proveedor,

Motorola elabora un mapa de flujo de valor. Pasos necesarios:
o Comenzar añadiendo símbolos para el cliente, el proveedor y la

producción, con el fin de establecer el marco general.
o Introducir los requisitos del pedido del cliente.
o Calcular las necesidades diarias de producción
o Introducir las necesidades de transporte de salida, así como la
frecuencia de las entregas.
o Determinar el método de transporte de entrada, así como la frecuencia
de entrega.
o Añadir los pasos del proceso: mecanizado, montaje, etc. Todo ello en
su correspondiente secuencia, de izquierda a derecha.
o Añadir los métodos de comunicación y su frecuencia, mostrando con
flechas la correspondiente dirección.
o Añadir las cantidades de inventario (con el símbolo del triángulo con
una “I” en su interior) entre cada uno de los pasos que componen el
flujo completo.
o Determinar el tiempo total de trabajo (tiempo de valor añadido) y las
esperas (tiempo que no añade valor).

Observando este mapa, vemos cómo hay grandes inventarios para las
materias primas entrantes y entre los diferentes pasos del proceso, y que el tiempo de
valor añadido es bajo con respecto al proceso completo.

4.- Gráficos de proceso
Estos gráficos utilizan símbolos, tiempo y distancias para proporcionar una

forma objetiva y estructurada de analizar y registrar las actividades que constituye un
proceso. Nos permiten centrarnos en las actividades que añaden valor.
EJEMPLO: HAMBURGUESAS
Vemos en este ejemplo el método actual de preparación de hamburguesas en

un restaurante de comida rápida. Se incluye una línea de valor añadido para ayudar a
distinguir entre actividades que añaden valor y aquellas que suponen un desperdicio
de recursos. En este caso las actividades que añaden valor suponen un 85,7% del
total. En base a lo anterior, el Director de Operaciones deberá reducir ese desperdicio
y aumentar el porcentaje de valor añadido.

3.4.2. DISEÑO DE LA PLANTA DE FABRICACIÓN
Una vez definido el proceso de fabricación se está en condiciones de hacer la

distribución física de las instalaciones.
Esta distribución afecta a los equipos técnicos y maquinaria, así como a los
materiales necesarios para generar los productos. También hay que tener en cuenta el
espacio físico que necesitan los productos inacabados, los desechos y por supuesto el
lugar por el que las personas van a desplazarse para realizar sus tareas.
Factores que han de considerarse para un diseño de planta eficaz,

eficiente y sostenible:
 Vigencia de la maquinaria y de las materias primas

 Versatilidad para posibles expansiones
 Versatilidad para posibles adaptaciones a nuevos productos o modificaciones
 Minimizar el recorrido de producción de los materiales y las personas
 Delimitar las áreas de trabajo, las de materiales, las de productos (acabados e
intermedios), las de desechos o basuras
 Seguridad, comodidad, ambiente agradable para las personas que trabajan en
la planta
A la hora de establecer la distribución de una planta se pueden seguir cuatro

modelos básicos, aunque lo normal es que la distribución definitiva sea una
combinación en función de las necesidades de la empresa.
Los cuatro modelos son:
 Distribución por posición fija o por proyecto

 Distribución orientada al proceso
 Células de trabajo
 Distribución por producto o línea de producción

DISTRIBUCIÓN POR POSICIÓN FIJA O POR PROYECTO
En este tipo de distribución los materiales básicos permanecen fijos en una

zona, mientras que la mano de obra con sus herramientas y material adicional se
desplazan hasta ellos.
Este tipo de distribución es el más versátil en cuanto a modificaciones del

producto.
Además, la organización la distribución del trabajo es muy sencilla, ya que

materiales y personas se concentran en un punto determinado.
EJEMPLO: construcción de un túnel. En este caso el lugar de construcción

obviamente permanece fijo y son los materiales y las personas las que se desplazan
hasta el lugar de construcción.
EJEMPLO: otro ejemplo característico es el de los astilleros. Normalmente, en

ellos hay un espacio limitado al lado del layout de posición fija. Los astilleros asignan
esas áreas de trabajo durante diversos periodos de tiempo a los distintos contratistas.

Existen tres factores que complican este sistema:
 El espacio limitado en prácticamente todos los lugares donde se

haga el proyecto.
 En las diferentes etapas del proceso se necesitan materiales
distintos, por lo que diversos artículos se hacen críticos a
medida que se desarrolla el proyecto.
 El volumen de materiales requeridos es dinámico. Así, por
ejemplo, la cantidad de paneles de acero que se usan en la
construcción del casco de un barco va cambiando a medida que
el proyecto avanza.
El factor clave es el coste de los materiales así como el de su trasporte hasta

el lugar de trabajo. Por tanto, los materiales de coste más elevado se colocarán más
cerca y los de menor coste o utilización menos frecuente se colocarán más alejados.
Además, la colocación de los materiales habrá de hacerse en función del orden

en el que van a utilizarse para así optimizar el espacio que ocupan y los movimientos
de material innecesarios.
Para tener en cuenta todos estos aspectos en este tipo de distribución hay que
programar de forma exacta las actividades que se van a llevar a cabo y la duración
de cada una.
Dadas las dificultades existentes, se intenta que la mayor parte posible de los
materiales y piezas empleados se fabriquen y organicen fuera del layout del proyecto
propiamente dicho. Así, hoy en día se trata de realizar una fabricación orientada al
producto en todas aquellas partes que pueda hacerse, como cuando varias
secciones o módulos de un barco son similares o cuando una empresa tiene un
contrato para construir la misma sección de varios barcos similares.

DISTRIBUCIÓN ORIENTADA AL PROCESO
Una distribución orientada al proceso puede realizar simultáneamente una

amplia variedad de productos o servicios.
Es el sistema más eficiente cuando se fabrican productos con requisitos

diferentes, o cuando se trata con consumidores, clientes o pacientes con necesidades
distintas.
Se identifica perfectamente con la estrategia de bajo volumen y alta variedad.
Se agrupan las operaciones que realizan un mismo proceso. Por ejemplo el

proceso de pintar agrupa las operaciones que requieren esta fase de la fabricación.
Las principales ventajas de esta distribución son:
 Aprovechamiento de la maquinaria
 Adaptación a modificaciones del producto y de la demanda del
mismo
 Flexibilidad a la hora de alterar la secuencia de operaciones
 Facilidad de mantenimiento ante averías, falta de material o
bajas laborales
 Incentivos asignables a cada persona
Este tipo de distribución es el adecuado cuando los equipos son costosos y

difíciles de transportar y cuando la variedad de productos hace que los tiempos
de proceso sean muy distintos unos de otros.
Los parámetros que han de tenerse en cuenta en este tipo de distribución son
tres:
 Relación entre las actividades y funciones para establecer

puntos comunes
 Espacio físico dedicado a cada actividad
 Distribución de cada área dentro del plano de la planta

Para diseñar la distribución definitiva se puede empezar por lo más general e ir

definiendo los detalles en las siguientes fases.
La base del plan de distribución debe partir del movimiento de los materiales de
cara a que su transporte y manipulación sean los menos posibles. El diagrama de
proceso puede ser de gran ayuda en este momento.
Cuando se fabrican productos diferentes hay que tener en cuenta el proceso de

fabricación de cada uno de ellos para establecer la mejor distribución en función de
productos que:
 Comparten las mismas máquinas o las mismas operaciones (ej.

pintado )
 Tienen una secuencia de operaciones similar
 Están fabricados del mismo material
 Tienen unos tiempos de proceso parecidos
 Etc.
Otro factor a tener en cuenta es la ubicación de las áreas y departamentos

auxiliares. Mantenimiento, oficinas de calidad, vestuarios, etc. deberán estar ubicados
cerca del área de producción.
Por último, se han de conocer la relación de compatibilidad entre las

actividades de forma que, por ejemplo, una actividad que contamine o ensucie mucho
no esté cerca de otra que requiera orden y precisión.
Para ello se puede utilizar un diagrama de compatibilidad de actividades

con los motivos por los que una actividad debe estar a una determinada distancia de
otra. Los motivos pueden ser debidos a movimientos de personas o materiales,
comunicación personal, utilización del mismo equipo, requerimientos de la dirección,
controles, contaminación, etc.
Con toda esta información ya se podría establecer la primera versión de la

circulación en planta.

En el diseño del espacio físico se parte del que ocupan los equipos y la
maquinaria, después se van añadiendo las áreas que necesitan las personas que
trabajan en la planta, la zona de mantenimiento, ubicación de materiales, pasillos y
máquinas y material auxiliar. El diseño concluye con las áreas auxiliares que forman
parte de la fabricación.
La versión definitiva deberá ser aprobada por los departamentos implicados

para su puesta en marcha.
EJEMPLO
Un ejemplo muy típico de este tipo de layout es el de una sala de urgencias.
En el siguiente gráfico se ve el recorrido de dos pacientes:

DISTRIBUCIÓN POR CÉLULAS DE TRABAJO
Una célula de trabajo reorganiza a personas y máquinas que normalmente

estarían dispersas en diferentes departamentos, para formar un grupo que pueda
centrarse en la producción de un único producto o grupo de productos relacionados.
Mejoras mediante el cambio de células de trabajo
Caso A. Organización actual: trabajadores en

áreas pequeñas y cerradas. La producción no
aumentará sin un tercer trabajador.
Caso A. Organización mejorada: los trabajadores

multifuncionales pueden ayudarse unos a otros.
También es posible añadir un tercer trabajador si es
necesario.
Caso B. Organización actual:

las instalaciones en línea recta
hacen difícil equilibrar las
tareas, pues el trabajo no
puede dividirse de manera
uniforme.
Caso B. Organización mejorada: con la forma

de U los trabajadores tienen mejor acceso. Se
ha pasado de cuatro trabajadores
multifuncionales, a tres.

Las células de trabajo se utilizan cuando el volumen justifica una

organización especial de maquinaria y equipos. Y se reconfiguran según vaya
cambiando el diseño del producto o según varíe el volumen.
Ventajas:
 Reducción del inventario de productos semielaborados (trabajo

en curso)
 Se requiere menor espacio en planta, pues se necesita menos
distancia entre máquinas para dar cabida al también menor
inventario de trabajos en curso.
 Reducción de los inventarios de materias primas y de productos
acabados. El menor trabajo en curso permite un movimiento
más rápido de los materiales a través de la célula.
 Reducción del coste de mano de obra directa, debido a la mejor
comunicación entre los trabajadores, al menor flujo de
materiales y a la mejor programación.
 Mayor sentimiento de participación del trabajador en la empresa
y en el producto: los trabajadores asumen la responsabilidad
adicional de la calidad del producto.
 Mayor utilización de equipos y maquinaria, pues hay mejor
programación y el flujo de materiales es más rápido.
 Menor inversión en maquinaria y equipos, pues la buena
utilización reduce el número de máquinas necesario y la
cantidad de equipos y herramientas.
Requisitos de las células de trabajo:
 Identificación de las familias de productos.

 Alto nivel de formación y flexibilidad de los empleados.
Potenciación al delegarse responsabilidad.
 Células autónomas con sus propios equipos y recursos
 Control en cada estación de la célula.

EJEMPLO CANON
Canon decidió cambiar su tradicional cadena de montaje por el sistema de

células de trabajo, con lo que consiguió incrementar su productividad en un 30%:
 Reducción de espacio. Mucho espacio, --un bien escaso en

Japón--, fue liberado: 19 km de espacio para cintas
transportadoras en 54 fábricas. Además, el sistema ha permitido
a Canon cerrar 29 almacenes de componentes, consiguiendo un
ahorro de unos 280 millones de dólares en costes inmobiliarios.
A los trabajadores se les anima a trabajar en células cada vez
más pequeñas, con un régimen de premios a aquéllas que
liberen la mayor cantidad de espacio.
 Flexibilidad a la hora de variar rápidamente el mix de productos,

de tal modo que se puede satisfacer la demanda de productos
innovadores para el mercado. Gran ventaja en esta época en
que el ciclo de vida de los productos cada día es más corto.
 Mejor moral de los empleados, pues en lugar de realizar
repetitivamente la misma tarea, se les da formación para que
monten productos completos. Además, la célula se
responsabiliza del producto: hace el principal control de calidad.
DISTRIBUCIÓN POR PRODUCTO O LÍNEA DE PRODUCCIÓN
Los layouts orientados al producto se organizan alrededor de productos o

familias de productos similares con altos volúmenes y baja variedad. La
producción repetitiva y la producción continúa utilizan estos sistemas de distribución
de plantas orientados al producto.
Los materiales se mueven pasando de una operación a la siguiente. La

maquinaria y equipos están distribuidos según la secuencia de operaciones.
En este tipo de distribución no hay apenas manipulación del material, y su

tiempo de proceso tiende a ser mínimo. Las personas tienen una especialización
media-baja con lo que existe una alta disponibilidad. Las necesidades de
almacenamiento intermedio son muy bajas y los cuellos de botella casi inexistentes.

Este tipo de distribución es adecuada cuando la cantidad de producto es

elevada y no hay apenas variaciones. La demanda es estable y predecible y permite
anticipar las necesidades de materiales.
A este modelo responde una línea de montaje. Sus principales

inconvenientes tienen que ver con las personas. El trabajo es generalmente rutinario y
aburrido y por ello es necesario rotar a las personas por las diferentes funciones. El no
hacerlo puede provocar absentismo laboral.
Algunas características de este tipo de producción son:
- Mínimo recorrido por parte de las personas y los materiales

- Flujo de trabajo continuo y uniforme
- Las operaciones se llevan a cabo de forma simultánea
- La línea de producción funciona como si fuese una única unidad
productiva
- Cada persona está especializada en una operación concreta
- El tiempo y los materiales en proceso se reducen agilizando el flujo
de producción
- Es fundamental que tanto las piezas como las personas sean
fácilmente intercambiables
Para diseñar la distribución de la planta hay que conocer el volumen de

fabricación ya que este tipo de líneas basan su eficiencia en el flujo continuo.
Los componentes del producto han de ser identificados para que las
operaciones previas al montaje se hagan fuera de la línea. Después se establece el
número de operaciones que se van a realizar, capacidad del equipo y la secuencia de
operaciones.
En la secuencia de operaciones hay que tener en cuenta el tiempo de

procesado de cada máquina. La velocidad de la línea siempre va a ser menor que la
máquina más rápida así que los ajustes han de hacerse cuando el producto sea el
definitivo. De lo contrario, un cambio en el ritmo de una de las máquinas puede afectar
a la coordinación de toda la línea.

El movimiento de los materiales a lo largo de la línea es lo que une a las

operaciones. Por eso se ha de mantener un flujo constante y al mismo tiempo que esté
coordinado con operaciones de mantenimiento y con el almacenado intermedio.
Con estas premisas, a la hora de diseñar la distribución de la planta habrá

que:
- Reservar espacio y accesos para reparaciones, verificaciones y

mantenimiento de equipos
- Diseñar la manipulación en cada estación de trabajo
- Coordinar la llegada de material a la línea de montaje
- Reservar zonas de almacenamiento de productos inacabados
El diseño se comienza por el final y se avanza hacia los pasos previos

teniendo en cuenta las líneas secundarias que suministran el material.
Para resolver el balanceo de la línea hay que tener en cuenta que cada
persona tendrá un tiempo ocioso y por tanto la eficiencia del proceso no será del
100%.
¿Cuál es el tiempo de ciclo más corto teniendo en cuenta que partimos de

N estaciones de trabajo?
N: número de estaciones de trabajo de la línea. Coincide con el nº de

operaciones aunque no necesariamente coincide con el número de personas que
trabajan en la línea.
C: tiempo de ciclo. Es el tiempo máximo permitido para una estación de trabajo

entre la producción de dos productos consecutivos.ti: tiempo de operación de la
operación i sobre el producto.
Ei: suma de todos los tiempos de operación y que coincide con el tiempo total
de trabajo efectivo sobre el producto.

Si se trabajan 7 horas diarias, 420 min, el tiempo de ciclo será C= 420/tasa de

producción
El número mínimo de estaciones de trabajo requeridas por la línea suponiendo

un balanceo perfecto será.
Nmin=Ei/C
La eficiencia de la línea después de ajustar el balanceo es:
Eficiencia=Eti/NC
Donde NC es el tiempo real invertido en la fabricación del producto ya que

incluye el tiempo ocioso mientras que Eti es el tiempo realmente productivo.
EJEMPLO:
El Boeing 737 se fábrica en una línea de producción móvil que se desplaza a

un ritmo de 5 centímetros por minuto, a través del proceso de ensamblaje final.
La línea móvil, una de las innovaciones debidas a la producción ajustada o lean

manufacturing en inglés en las instalaciones de Renton, Washington, ha mejorado la
calidad, ha reducido el tiempo de flujo, ha recortado drásticamente los niveles de
inventario y ha reducido las necesidades de espacio.
El ensamblaje final sólo dura 11 días, lo que supone un ahorro del 50% en
tiempo, pero además el inventario se ha reducido en un 55% respecto de las cifras
anteriores.

4. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
El objetivo de la planificación de la producción es asegurar que la capacidad

de producción disponible se use de la forma más eficaz y eficiente posible
obteniéndose los objetivos propuestos.
Se trata de distribuir la capacidad y recursos disponibles entre las tareas a

realizar obteniendo como resultado un plan que indica qué hay que hacer, cuándo, por
quien, cómo y con qué.
El objetivo empresarial que se persigue es alta eficiencia, bajo nivel de

stocks y buen servicio al cliente. La eficiencia se obtiene maximizando la utilización
de los equipos y fuerza de trabajo. El bajo nivel de stocks se consigue con un correcto
aprovisionamiento de materiales y evitando retrasos en la producción. Estos dos
factores inciden directamente en el servicio que se presta a los clientes.

4.1. Planificación agregada
La planificación agregada tiene como objetivo equilibrar el nivel de producción

con la demanda de la producción en un periodo de tiempo de entre 6 y 18 meses . La
demanda es realmente una estimación pero ha de servir de base para tomar
decisiones y establecer las políticas relativas a horas extra, contrataciones, despidos,
subcontrataciones y nivel de inventario.
También debería poder influir en la demanda a través de la publicidad con

mecanismos de precios, ofertas, gama de productos, calidad superior, etc.
Las características de la planificación agregada son:
 Planificación a medio plazo con actualizaciones a corto

 Nivel de demanda del producto
 Posibilidad de cambiar las variables de oferta y demanda
 Objetivos: nivel mínimo de stocks, costes bajos, flexibilidad en las
operaciones,
buen servicio al cliente
La planificación agregada tiene en cuenta la planificación de las

instalaciones y la planificación de las actividades pues ambas muy relacionadas.
Es la base para el desarrollo de los presupuestos ya que éstos se basan en su
mayoría en suposiciones sobre la planificación agregada.
EJEMPLO: el presupuesto de gestión de personal tiene en cuenta la

planificación agregada a la hora de contratar o despedir personas. Lo mismo ocurre
con marketing a la hora de establecer el volumen de producción.
Las decisiones que afectan a la planificación agregada pueden ser del tipo de
las que afectan a la demanda o de las que afectan a la oferta.
La demanda puede modificarse a través del establecimiento de precios,

publicidad, pedidos con plazo, desarrollo de productos que compensen la demanda
estacional, etc.

Para modificar la oferta se puede regular el número de personas que trabajan,

el tiempo que dedican, el nivel de stocks, recurrir a la subcontratación, etc.
Estrategia y costes de la planificación agregada
Las estrategias que se siguen en la planificación agregada son básicamente de

dos tipos aunque lo normal es que sea una combinación de ambos.
Se puede también asegurar la cobertura de la demanda modificando la

planificación de la producción a través de la fuerza de trabajo.
Para saber qué estrategia elegir se pueden establecer un criterio de

costes de cada una de las decisiones y ver cuál es la más conveniente.
De cara a minimizar costes hay que tener en cuenta los siguientes:
 Costes de contratación y despido: incluyen costes de formación,

indemnización, etc.
 Costes de horas extra
 Costes de mantenimiento de stock: almacenaje, mantenimiento,
deterioro, etc.
 Coste de mano de obra a tiempo parcial
 Coste de intangibles: imagen de la empresa dañada por algún
producto deteriorado o entregado con retraso
Vamos a ver las diferentes opciones en la siguiente tabla:


5. PRODUCTIVIDAD. MEDICIÓN DEL TRABAJO Y

CURVA DE APRENDIZAJE
La productividad es la relación entre los recursos producidos y los

utilizados. Dentro de la empresa los recursos utilizados se refieren principalmente a la
mano de obra, las materias primas y el capital utilizado. El objetivo final es producir
con la menor utilización de recursos, es decir, maximizar la productividad.
Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia, es decir, realizar bien

el trabajo, con un mínimo de recursos y de desperdicio.
Esta mejora se puede conseguir de dos maneras:
 Reduciendo los factores productivos mientras la producción

permanece constante.
 Aumentando la producción mientras los factores productivos
permanecen iguales.
Sabemos que, desde una perspectiva económica, los factores productivos

modernos son trabajo, capital y dirección. Los tres se combinan en un sistema de
producción, de tal manera que la dirección crea un sistema que convierte los factores
productivos en productos o servicios.
Una producción elevada no significa necesariamente una alta productividad,

pues depende de los factores que se hayan invertido en ella.
La medición de la productividad puede hacerse de una manera bastante

sencilla: horas de trabajo por unidad de producto, pero hay otras formas, como
teniendo en cuenta el capital invertido, los materiales utilizados o la cantidad de
electricidad consumida.

Cabe la posibilidad de que queramos medir la productividad en función de un

único factor, como por ejemplo el tiempo de trabajo.
EJEMPLO:
Si se han producido 1000 unidades, empleándose en ello 250 horas es fácil ver
que la productividad por hora es de 4 unidades/hora.
1000 unidades/250 horas = 4 u/h
Pero normalmente existe una visión más clara de la productividad de los

recursos empleados calculando lo que se llama la productividad multifactorial, es
decir, la productividad total de los factores, que se calcula combinando todos los
factores empleados:
Productividad = Producto (output) / Trabajo + Energía + Material + Energía

+ Capital + Varios
Evidentemente, el cálculo se facilita sumando el valor de todos esos factores

en dinero y la visión que ofrece el resultado es mucho más certera y amplia que la
medida unifactorial.
EJEMPLO:
Productividad en función de un sólo factor
El director de operaciones de una empresa que fabrica cajas para fruta.

Actualmente produce con su equipo 240 cajas por cada 100 troncos. Compra 100
troncos al día y son necesarias 3 horas de trabajo para transformar cada tronco en
cajas.
Tiene la oportunidad de contratar a un jefe de compras que puede adquirir

troncos de mejor calidad al mismo precio. En este caso podría aumentar la producción
a 260 cajas por cada 100 troncos. Las horas de trabajo aumentarán en 8 horas diarias
(las del jefe de compras)

Se pregunta dicho director de operaciones cuál será el impacto en la

productividad (medido en cajas por hora trabajada) si se contrata al jefe de compras.
 Productividad del trabajo actual = 240 cajas ÷ (100 troncos x 3 horas/tronco) =

240/300 = 0,8 cajas por hora trabajada.
 Productividad del trabajo contratando al jefe de compras = Cajas ÷[(100 troncos

x 3 horas/tronco) + 8 horas] = 260/308 = 0,844 cajas por hora trabajada
El aumento será del 5,5% respecto de la productividad anterior.
Productividad plurifactorial.
Siguiendo el caso anterior, el mismo director de operaciones ha decidido

analizar la productividad desde una perspectiva multifactorial, tomando como base los
datos anteriores. Para ello, ha calculado su utilización de ano de obra, capital, energía
y materiales, y ha decidido utilizar como unidad común los dólares estadounidenses.
Horas totales de mano de obra = 300/día, que aumentarán a 308/ día (por el
jefe de compras)
Coste de capital = 350$/día
Coste de energía = 150$/día
Coste de los 100 troncos al día = 1000$/día
Coste mano de obra = 10$/hora x 308 horas/día = 3080$/día
Cálculo de la productividad:
CONCEPTOS SIN JEFE DE COMPRAS CON JEFE DE COMPRAS

Mano de obra
300 h x 10 = 3.000 $ 308 h x 10 = 3.080 $
Material 100 troncos/día = 1.000 $ 1000
Capital 350 $ 350 $
Energía 150$ 150 $
COSTE TOTAL 4.500 $ 4.580 $

Productividad multifactorial sistema sin actual (sin jefe de compras)
= 240 cajas/4.500$ = 0,0533 cajas/dólar
Productividad multifactorial sistema con nuevo jefe de compras
= 260 cajas/4.580$ = 0,0568 cajas/dólar
Tomando como base la productividad actual (sin el nuevo jefe de compras), el

incremento será de 0,066 o lo que es lo mismo, se producirá un incremente de la
productividad del 6,6%
Para aumentar la productividad se ha de examinar con detalle cómo se lleva

a cabo el trabajo por parte de las personas, porque es ahí donde se encuentran los
márgenes de la mejora. Se trata de evaluar si las tareas se están haciendo de la forma
más adecuada y también si se llevan a cabo en un tiempo adecuado.
Por otro lado también se debe tener en cuenta el efecto que tiene la curva de
aprendizaje a la hora de llevar a cabo la actividad productiva. En el caso de empresas
donde el trabajo sea realizado más por personas que por máquinas, el efecto de la
experiencia será muy importante de cara a la productividad.
5.1. Estudios de Métodos y medición del trabajo
Los Estudios de Métodos son útiles para cualquier empresa, ya sea ésta
industrial, comercial ó de servicios. El objetivo es el aprovechamiento óptimo de
los recursos disponibles y por adquirir, para lograr eficiencia y eficacia en el
desarrollo de sus funciones. Esto se lleva a cabo a través del análisis de los métodos y
procesos que se realizan a lo largo de la fabricación.

Se pueden utilizar multitud de metodologías dependiendo de la empresa en

la que se quiera llevar a cabo el estudio. Las pautas que se ven a continuación son
eminentemente prácticas y aplicables a cualquier tipo de empresa.
La metodología consta de cinco fases que de acuerdo a su secuencia ayudan a

la realización una evaluación del método de trabajo.
1. PLANIFICACIÓN DEL ESTUDIO:
Se trata de definir la naturaleza del problema y detectar las principales

obstáculos a resolver, para luego determinar con claridad el objetivo del estudio y
con ello evitar malos entendidos que obstaculicen o dispersen el trabajo.
Cuando se ha definido la naturaleza y el objetivo del estudio, debe llevarse a

cabo una investigación preliminar o reconocimiento para determinar la situación
actual y visualizar los estudios que se deben realizar, la complejidad de la
investigación, las técnicas más apropiadas para realizarlo y los posibles costes de las
propuestas de solución.

En términos generales los objetivos de la investigación preliminar son:
 Determinar las necesidades específicas que existen dentro del

campo de aplicación y la identificación del problema que
requiere atención prioritaria.
 Descripción detallada de la ubicación, naturaleza y extensión del
problema.
 Establecer el tipo de conocimientos técnicos o habilidades que
se requerirán para resolver el problema.
 Estimar el tiempo, recursos humanos y materiales que serán
necesarios para resolver el problema, así como las técnicas
administrativas.
Este documento debe contener una explicación clara y concisa de las áreas de
investigación que cubrirá (sistemas, procesos, funciones, puestos, etc.) y de los
hechos, datos e informes que sean necesarios para llegar a conclusiones y
recomendaciones sólidas y efectivas, a través de la descripción de los siguientes
contenidos:
 Antecedentes y justificación del estudio

 Propósito y objetivos del estudio y los resultados que se esperan
obtener
 Alcance y limitaciones del estudio
 Acciones o fases necesarias para lograr el objetivo.
 Los recursos humanos, materiales y financieros necesarios en cada
acción o fase del estudio.
 El cronograma de actividades que indique las fechas de inicio o
terminación de cada acción o fase del estudio.
 Las estrategias y tácticas administrativas que se adoptarán para
conducir la investigación.
 La delimitación de responsabilidades para cada una de las fases del
estudio.
 Los programas auxiliares de información y orientación acerca de la
naturaleza y propósitos del plan.


Este plan ha de ser consensuado con la dirección de operaciones y con las

áreas afectadas
2. RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN
Se trata de recopilar información general de tipo documental sobre: manuales,

leyes, decretos, acuerdos, reglamentos, informes, estadísticas, anuarios y estudios
anteriores sobre el área o problema a evaluar, así como información específica del
campo de trabajo sobre: organigramas, descripciones de puestos, expedientes del
personal, datos sobre volúmenes de trabajo, descripción de los principales procesos,
relación con otras dependencias, condiciones y características de la ubicación,
espacios físicos, mobiliario y equipo; en general toda aquella información específica
del área objeto de estudio.
Reunir y registrar aquellos hechos que permiten conocer y analizar lo que

realmente sucede en dicha área evitará la formulación de impresiones deformadas de
la realidad, incurrir en interpretaciones erróneas, falsas conclusiones y proponer
medidas de mejoramiento que al aplicarlas resulten inoperantes. Para ello habrá que
recoger información suficientemente importante y evitar que hechos anecdóticos nos
desvíen del objetivo.
El registro de los datos recopilados debe quedar por escrito al momento de la

observación de los hechos, para disponer de un historial completo del caso que
permita:
 Respaldar las acciones que se formulen y las propuestas de

cambio que se implementen.
 Comparar en cualquier fase de la investigación los resultados
parciales con los planes y programas respectivos.
 Facilitar la información al personal para que conozca los
objetivos del estudio, lo que se ha hecho y lo que falta por hacer,
teniendo la posibilidad de obtener sugerencias y/o
recomendaciones para mejorarlo.

 Archivar los informes o estudios sobre los trabajos realizados

constituye la mejor fuente de información para realizar trabajos
similares, evitando la duplicidad de esfuerzos y como un
elemento de apoyo para el caso de que se produzca un cambio
del personal que realiza el estudio.
Las técnicas generales que se utilizan para la recopilación de los datos son la
investigación documental, la entrevista, el cuestionario y la observación directa.
La elección de las diversas técnicas está en función de los objetivos de la

investigación, de la naturaleza del problema de estudio, de los datos que deban
obtenerse, pero sobretodo de la visión y criterio del Analista.
Independientemente a la(s) técnica(s) que se utilicen, la labor de investigación

debe afrontarse sin prejuicios por parte del Analista, sin opiniones preconcebidas,
adoptando una actitud amable y discreta a fin de ganarse la voluntad y confianza del
personal del área de estudio y estimular la participación activa en los trabajos que se
realicen y no propiciar la resistencia al cambio por parte de ellos. Además, es
importante que dentro de esta etapa no se haga ningún tipo de ofrecimiento o promesa
que no se tenga certeza y posibilidades de ser cumplidas para evitar actitudes y
criterios desfavorables posteriormente.
La investigación debe comprender la recopilación de los antecedentes y datos

relativos a la situación actual del área evaluada. Entre los antecedentes se
encuentran los aspectos jurídicos que se verán involucrados dentro del problema, los
problemas similares que con anterioridad se hayan presentado y las soluciones que se
hayan recomendado o adoptado en su momento en un intento de resolver el problema.

El conjunto de la documentación recopilada habrá de permitirnos lo

siguiente:
 Definir los objetivos del área afectada

 Conocer la estructura orgánica actual
 Revisar las políticas establecidas y las normas administrativas
relacionadas con el problema en estudio
 Determinar las funciones asignadas a cada área y/o puesto de
trabajo, que tengan relación con el problema
 Examinar las condiciones de trabajo, cultura organizacional,
relaciones internas y externas del personal, canales de
comunicación
3. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
Consiste en organizar los datos recopilados de acuerdo a los objetivos del

estudio, para someterlos a un proceso de análisis o examen crítico que permita
descubrir los problemas y establecer cuáles son las causas que impiden la operación
normal del sistema, procedimiento o método de trabajo, generando deficiencias,
errores, retrasos o duplicidades dentro de su desarrollo.
Esta fase sirve de base para el desarrollo de alternativas de solución a los

problemas detectados y/o que originalmente generaron la necesidad de realizar el
estudio y para la formulación de recomendaciones de mejoramiento administrativo en
general.
El análisis de una situación o evento administrativo consiste en dividir o separar

sus elementos componentes hasta llegar a conocer la naturaleza, las características y
las causas que originan los problemas detectados, sin perder de vista la relación de
interdependencia e interacción que debe existir dentro de ellos.
El propósito del análisis es establecer las bases para proponer opciones de

solución al problema que se estudia, con el fin de evaluarlas y establecer las acciones
o medidas correctivas que permitan la eliminación del problema y el mejoramiento
administrativo del área objeto de estudio.

El análisis de la información provee de una descripción ordenada de los datos,

para someterlos a un examen crítico que permita conocer todos sus aspectos y
detalles, y logre conducir los esfuerzos de racionalización a diagnosticar los
problemas.
Las actividades que conforman la fase del análisis de la información deben

desarrollarse en la siguiente secuencia:
 Conocer el hecho o la situación que se analiza. Es decir: tener en

mente el objetivo del estudio.
 Describir claramente el problema o los problemas principales
detectados.
 Descomponer cada uno de los problemas para conocer todos sus
detalles o particularidades.
 Examinarlo críticamente y comprender cada uno de sus elementos
componentes.
 Ordenar cada elemento de acuerdo al criterio de clasificación elegido,
realizando comparaciones y buscando analogías o discrepancias con
otros hechos similares.
 Definir las relaciones que operan entre cada elemento, considerándolos
individualmente y en conjunto, tomando en cuenta que los fenómenos
administrativos no se comportan en forma aislada y por sí solos, sino
que son también causa-efecto de las circunstancias del ambiente
interno y externo que los rodea.
 Formular un diagnóstico de la situación, identificando y explicando las
deficiencias y sus causas con el fin de resolverlos.
Para el análisis de la información debe adoptarse un enfoque amplio e

integral, relacionando el problema con toda la organización y cada una de sus
unidades componentes.

Un enfoque muy eficaz al momento de realizar el análisis consiste en adoptar

una actitud interrogativa y formular de manera sistemática una serie de preguntas
que resumen la justificación de las actividades administrativas. Es importante que las
preguntas se realicen con mucha objetividad y claridad para lograr obtener las
respuestas adecuadas y lograr que la persona que responde a las preguntas también
llegue a cuestionarlas.
Las preguntas que se deben utilizar dentro del interrogatorio deben adecuarse
al evento o situación que se esté evaluando, la aplicación queda a criterio del Analista
y realizar preguntas sencillas del tipo:
 ¿Qué se hace?
 ¿Para qué se hace?
 ¿Dónde se hace?
 ¿Cuándo se hace?
 ¿Quién lo hace?
 ¿Cómo se hace?
 ¿Cuánto cuesta hacerlo?
Después de obtener para cada una de las preguntas, respuestas claras y

precisas, éstas deberán someterse a un nuevo interrogatorio, planteando la pregunta
¿Por qué se hace? A partir de ese momento se iniciará el examen crítico de los datos
y las nuevas respuestas que se obtengan darán la pauta para la formulación de
acciones de mejoramiento. Esto será posible mediante la eliminación, combinación,
cambio o simplificación de alguno o todos los elementos objeto de análisis.
Este sencillo procedimiento para el análisis administrativo persigue la finalidad

de sugerir las bases para el examen crítico que debe aplicarse en un estudio de estas
características. Es evidente que el rigor con el que se analicen los datos estará en
relación directa con el tipo de estudio que el Analista sea capaz de emprender y del
grado de desarrollo en que se encuentre el área objeto de estudio.

4. ELABORACIÓN Y PRESENTACIÓN DEL INFORME FINAL
Es la elaboración del documento que describe los hallazgos y las

alternativas de cambio o solución a los problemas detectados, incluye las
conclusiones y recomendaciones que a criterio del investigador permitirán un mejor
desarrollo administrativo dentro del área evaluada.
Como resultado de las conclusiones a las que se llegue después del análisis de
los datos y de la formulación del diagnóstico de la situación que originó el estudio, pero
sobre todo utilizando los conocimientos técnicos, la imaginación y creatividad, el
Analista estará en posibilidad de formular por lo menos dos alternativas de solución
al problema evaluado, para presentarlas a manera de sugerencia o recomendación.
La redacción de recomendaciones no debe incluir todas las opciones posibles

que se hayan detectado cuando éstas sean muy numerosas, sino que conviene
seleccionar solamente las más viables y las que puedan ocasionar mayor impacto en
los interesados. Cada opción debe ser acompañada de la estimación de costes, los
requerimientos de recursos, así como la descripción de sus ventajas y limitaciones.
En el desarrollo de alternativas u opciones para el diseño de un nuevo sistema

de trabajo es necesario combinar los insumos (imputs) con los productos (ouputs),
procesamiento, requerimiento y flujo de información, así como también considerar la
estructura de la organización, los objetivos, las políticas, los planes de operación, las
funciones, los procesos, los recursos, la distribución del espacio y los controles que
cada una de las alternativas requieren para la implementación del cambio.

Antes de proceder al desarrollo de las recomendaciones, se deben tener

presentes las siguientes consideraciones y/o sugerencias:
 No perder de vista los objetivos iniciales que motivaron la

realización del estudio.
 La experiencia de trabajos realizados con anterioridad puede ser
valiosa, pero debe combatirse la tendencia a apegarse a
soluciones que sigan ciertos patrones establecidos dentro de la
organización.
 Es de suma importancia que quienes resulten directamente
afectados por los cambios y recomendaciones tengan la
oportunidad de participar en las evaluaciones antes de que se
tomen las decisiones finales.
 Dar preferencia a las recomendaciones prácticas o viables,
entendiéndose por ellas las que dentro de las condiciones que
prevalecen en el área objeto de estudio sean las más factibles
de aproximarse a la realidad.
 Considerar las limitaciones que puedan emanar de
disposiciones jurídicas y administrativas cuando presenten
dificultades para su modificación.
 Descartar soluciones que requieran complejos esquemas de
cooperación por parte de más de una unidad, cuando ésta sea
difícil de lograr.
 Aprovechar toda la ayuda disponible con el objeto de llegar a
mejores resultados, atendiendo las inquietudes, comentarios y
opiniones del personal que trabaja dentro del área de estudio y
de otras personas ajenas a ella, así como la asesoría de
especialistas en campos determinados.

La mejor solución será aquella que permita realizar un trabajo o tomar

una decisión dentro del tiempo mínimo requerido y con el aprovechamiento
adecuado de los recursos disponibles, para obtener resultados en un corto
plazo.
Todas las recomendaciones que se presenten dentro del informe final deben
incluir la formulación del programa para su implementación que determine las
actividades que deben desarrollarse y la secuencia de su realización, acompañado del
cronograma que indique las fechas en las cuales deberá iniciar y terminar cada una
de las actividades del programa, dejando establecido quién debe ser el responsable
del control total del proyecto y de cada una de sus actividades componentes.
Las recomendaciones que se sugieran deberán presentarse por escrito,

elaborando un informe que, además de exponer las razones que fundamentan los
cambios propuestos, faciliten la toma de decisiones al respecto.
El informe debe ser redactado de acuerdo a la naturaleza y características

de los lectores, lo cual hará variar la forma y el contenido del mismo dependiendo de
a quién vaya dirigido.
Así por ejemplo, los funcionarios de alto nivel requieren informes condensados
que les permitan tomar con cierta seguridad decisiones correctas y oportunas, los
cuales deben ser redactados en lenguaje sin tecnicismos ni excesivo detalle. Los
informes técnicos y detallados deberán reservarse para aquellas personas que se
verán involucradas en la implementación de los cambios sugeridos.
Puede ser de mucha utilidad incluir en el informe gráficas, diagramas, cuadros

y demás instrumentos de análisis administrativos que se consideren elementos
auxiliares para apoyar las propuestas y recomendaciones, pero que sobretodo faciliten
la interpretación y análisis de las alternativas de solución.
Una vez que la dirección decida sobre la alternativa a implementar, se estará

en condición de diseñar el nuevo sistema y la implementación del mismo.

5. IMPLEMENTACIÓN Y DESARROLLO
Es la puesta en práctica del nuevo sistema y comprende la integración de

los recursos humanos y materiales necesarios y la ejecución del programa
previsto bajo la supervisión y asesoría del Analista creador del sistema.
La implementación de las recomendaciones formuladas puede ser considerada

más importante que cualquiera de las otras fases desarrolladas con anterioridad, ya
que comprende el momento en el que la teoría del estudio se convierte en práctica y
debe ponerse en vigor para solucionar los problemas que lo motivaron.
Esta fase puede subdividirse en cuatro aspectos fundamentales, los cuales

son:
 Formulación de un programa para la implementación del nuevo sistema.

 Integración de los recursos humanos y materiales que sean necesarios.
 Descripción del nuevo diseño y capacitación sobre el programa de
implementación a los responsables de la ejecución del programa.
 Ejecución del programa.
En la formulación del programa de implementación del nuevo sistema debe

determinarse las actividades que deberán desarrollarse y la secuencia de su
realización, las cuales pueden representarse a través de un diagrama o cronograma
de actividades.
En lo que respecta a la integración de los recursos humanos y materiales

es importante considerar todos los requerimientos que serán necesarios para cumplir
adecuadamente con la implementación del nuevo diseño, tales como características
del personal, de las instalaciones, del mobiliario y equipo, formularios y papelería en
general, así como los documentos administrativos de soporte al cambio entre los que
se pueden mencionar, manuales administrativos, reglamentos e instructivos entre
otros.

Definitivamente no basta con formular un programa de implementación e

integrar los recursos humanos y materiales necesarios, sino que es preciso también
describir y capacitar sobre el nuevo diseño y el programa de implementación a los
responsables de la ejecución del mismo.
Con base a los requerimientos del nuevo sistema y al programa de

implementación que se decida utilizar se debe seleccionar y capacitar al personal que
vaya a estar involucrado con los nuevos procedimientos y métodos de trabajo.
Tomando como base los manuales e instructivos que se desarrollen para que pueda
ejecutar sus labores correctamente y adquiera el conocimiento mínimo necesario de
las actividades que le corresponderá desarrollar dentro del proceso total.
En este aspecto es importante resaltar que el logro de la implementación del

nuevo sistema no es responsabilidad del Analista que tuvo a su cargo la evaluación,
los Implementadores deben ser los integrantes del área de desarrollo, por lo que
la adecuada capacitación y convencimiento de cada uno de ellos es de suma
importancia para lograr establecer quién o quiénes serán los responsables directos de
la ejecución del programa total y de cada una de las etapas que lo integran.
Para prevenir los obstáculos y la resistencia al cambio de quienes se vean

afectados por los nuevos métodos de trabajo es necesario incluir programas de
información y orientación sobre la naturaleza, propósito y bondades del nuevo
sistema.
Después de cumplir con las actividades anteriores se procede a ejecutar el

programa, que no es más que proceder a poner en operación el nuevo sistema,
aplicando el método de implementación que previamente se haya seleccionado,
realizando las actividades programadas al efecto y siguiendo con los lineamientos
fijados en los manuales e instructivos respectivos.
La ejecución del programa debe responder adecuadamente a la sencillez o

complejidad de los nuevos sistemas, no existe una sola metodología para realizarla,
por lo que dependiendo de los cambios que se deseen implementar, el método
será distinto.

Generalmente, si el nuevo sistema es relativamente sencillo y no involucra un

gran volumen de operaciones o un número excesivo de unidades administrativas, el
método de implementación instantáneo es el más aconsejable y el más aceptado en
la práctica.
Es una forma fácil de implementar los nuevos sistemas a menos que los
cambios por sencillos que sean impliquen utilización de equipo diferente y
desconocido para el personal o exista alto grado de resistencia al cambio.
El método de implementación a través del proyecto piloto consiste en realizar

un ensayo del nuevo sistema en tan solo una parte del total de la organización, con la
finalidad de medir su eficacia. Debe entenderse por esto que sólo es posible cuando
existe una relativa semejanza en las condiciones que imperan dentro del área objeto
de estudio o de la organización como un todo.
Su principal utilidad radica en que permite introducir los cambios en una

escala reducida, realizando cuantas pruebas sean necesarias para determinar la
validez y efectividad del sistema propuesto antes de operarlo en forma global. Sin
embargo sus desventajas no pueden generalizarse ya que no es posible asegurar que
lo que es válido para una parte del todo, lo es también para las partes restantes.
Además, generalmente al proyecto piloto se destinan recursos fuera de lo normal y
atención especial que no puede ampliarse posteriormente a toda la organización.
Cuando se trata de la implementación de proyectos complejos y de riesgo para

la organización, es recomendable utilizar el método de implementación en paralelo,
el cual consiste en la operación simultánea por un período determinado de tiempo
tanto del sistema tradicional como del que se va a implementar. Esto permite realizar
modificaciones y ajustes sin crear graves problemas hasta que el nuevo sistema esté
funcionando normalmente antes de que se suspenda la operación del anterior.
Este método garantiza mayor seguridad en las operaciones que se realizan

durante el cambio, ya que cualquier contingencia puede afrontarse sin precipitaciones,
y también permite que el personal que se encargará del nuevo sistema pueda
familiarizarse con sus nuevas atribuciones sin la presión de trabajar con la posibilidad
de cometer errores.

Pero su mayor virtud está en que permite realizar comparaciones de los nuevos
métodos contra los métodos tradicionales y verdaderamente medir su impacto.
El método de implementación parcial o de aproximaciones sucesivas es el

más adecuado para implementar sistemas de gran magnitud y riesgo para la
organización, y puede afirmarse que para estos casos es el único que permite
realizarla con éxito.
Consiste en seleccionar parte del nuevo sistema o pequeñas porciones del

mismo e implementarlas procurando no causar graves alteraciones y avanzar al
siguiente paso solamente hasta que se haya consolidado suficientemente el anterior.
Se trata de un método más lento y cómodo que los anteriores, por lo que en
ocasiones requerirá más tiempo que el previsto inicialmente. Sin embargo, esta
aparente desventaja se compensa con creces, ya que asegura un cambio gradual
perfectamente controlado.
Estando implementado el nuevo sistema debe observarse su

funcionamiento con el propósito de determinar que los objetivos del sistema se
estén logrando, cerciorarse de que todos sus elementos componentes estén
operando adecuadamente, realizar las modificaciones y ajustes necesarios y
confirmar que todas las rutinas reemplazadas estén discontinuadas.
A partir de las observaciones que se realicen y del análisis de la información

que se pueda obtener, durante un lapso de tiempo indefinido se podrán analizar y
adoptar cambios para alguna de las etapas componentes o para el sistema en
general. Es conveniente conocer los resultados del nuevo sistema antes de intentar
introducir las medidas correctivas de manera precipitada en el momento y lugar en el
que se presenten, a menos de que las deficiencias detectadas sean muy evidentes y
las medidas correctivas lleguen a considerarse estrictamente necesarias.
Es recomendable tener en cuenta que la adopción de medidas correctivas es

un evento que surge constantemente ya que en muchos casos, la solución a un
problema particular resulta parcial si no se modifican las causas que lo generan, y
éstas pueden detectarse posteriormente a la fase de ejecución del estudio inicial

Los cambios implementados no deben permanecer estáticos, sino que por el

contrario deben ser adaptados constantemente de acuerdo con las necesidades
cambiantes de la empresa.
La experiencia ha demostrado la necesidad de poner especial atención a la

revisión periódica de los sistemas, lo cual permite evitar la obsolescencia de los
mismos que afectan en forma directa a la organización en general.
6. DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Los proyectos se pueden definir como una serie de tareas relacionadas cuya
realización se dirige a la obtención de un objetivo principal.
La dirección de proyectos comprende tres fases:
1. Planificación. Se fija el objetivo, se define el proyecto y se organiza el

tiempo.
2. Programación. Se asignan personas, dinero y suministros a
actividades específicas y se relacionan las diversas actividades entre sí.
3. Control. Se vigilan los recursos, los costes, la calidad y los
presupuestos. También se revisan o cambian los planes y se modifican
los recursos para cumplir los plazos y los presupuestos de costes.

6.1. Planificación y programación de proyectos
El principal objetivo de la planificación y programación de proyectos, es que

la dirección del proyecto identifique las actividades a realizar para alcanzar los
objetivos del proyecto, las fechas de inicio y finalización de cada una de las
actividades, así como los recursos que demandarán cada una de las actividades y
también definir el programa de desembolsos económicos necesarios para cumplir con
las metas definidas.
6.1.1. LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO.
Los miembros del equipo de proyecto se asignan temporalmente al mismo, e

informan a su director. Éste:
 Lidera el proyecto
 Coordina sus actividades con otros departamentos
 Informa directamente a la alta dirección

El director del proyecto es una figura muy importante y responsable directo

de conseguir:
 Que todas las actividades necesarias se terminen en la secuencia

adecuada y en los plazos fijados.
 Que el proyecto cumpla el presupuesto.
 Que el proyecto alcance las metas de calidad
 Que las personas asignadas al proyecto tengan la motivación, dirección
e información necesarias para que puedan realizar sus respectivas
tareas.
Por tanto, el director de proyecto ha de poseer cualidades de buen

comunicador, mentor y, por supuesto, de gran organizador.

6.1.2. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
Además de estar definidos antes de comenzar el proyecto, han de ser

conocidos por los componentes del equipo que llevará a cabo el proyecto. Además
en este momento el equipo puede hacer un ajuste de objetivos en base a sus
conocimientos. Para establecer y definir los objetivos, se han de desplegar en tres
contextos:
 Objetivo de desarrollo: se refiere específicamente a la razón de

ser del proyecto o al fin mismo.
 Objetivos de funcionamiento: especificación de cómo serán los
bienes o servicios.
 Objetivos de ejecución: son los objetivos inmediatos a
implementar para tener las infraestructuras, equipamiento,
personas, etc. De cara a llevar a cabo el proyecto
Además los objetivos que se determinen han de cumplir con estos

requisitos:
 Calidad: referido a qué se pretende lograr con la realización del proyecto

EJEMPLO: la escuela rural, la clínica, la carretera, la planta productiva, la
empresa ecológica, etc.
 Cantidad: se refiere a la cuantificación de los resultados que se pretende

alcanzar, es decir la magnitud del resultado a esperar:
EJEMPLO: una escuela rural de seis aulas cada una de 40 metros cuadrados,
una clínica con capacidad para atender a 100 personas simultáneamente, 100
km de carretera, etc.
 Tiempo: referido al plazo que se ha definido para alcanzar los objetivos.

EJEMPLO: construir una escuela rural de seis aulas cada una de 40 metros
cuadrados en un tiempo de cinco meses, construir y equipar una clínica con
capacidad para atender a 100 personas simultáneamente en un tiempo de
ocho meses, construir una carretera de 100 Km. en un plazo de quince meses.

 Coste: refiere al valor económico que debe de invertirse para alcanzar los
objetivos
EJEMPLO: construir una escuela rural de seis aulas cada una de 40 metros
cuadrados en un tiempo de cinco meses, a un coste de €50,000.00.
Sin estos cuatro requisitos, el cumplimiento de los objetivos se hace imposible

ya que no habrá metas concretas que seguir.
6.1.3. DESGLOSE DE OBJETIVOS
El propósito es identificar las diferentes actividades que se deben realizar

para alcanzar el objetivo. Debido a que lo que se va a planificar y programar es la
fase de ejecución, se debe desglosar a diferentes niveles el objetivo de ejecución del
proyecto. El objetivo de operación se desglosará cuando corresponda iniciar la fase de
funcionamiento.
Una de las primeras tareas del equipo de dirección del proyecto es la de

descomponer el proyecto en una serie de actividades manejables, es decir la de hacer
una estructura desagregada del trabajo que, en definitiva, define el proyecto
dividiéndolo en sus principales subcomponentes o tareas, que, a su vez, se subdividen
en componentes aún más detallados y, para terminar, en una serie de actividades, con
sus propios costes, tiempos y calidades.
Cuantas más subdivisiones en tareas haya, más difícil será la definición del
proyecto, pero mucho más fácil su ejecución y conclusión adecuada.
Una forma de expresar los objetivos es de forma descriptiva, del siguiente

modo:
Nivel
1 Proyecto
2 Tareas principales del proyecto
3 Subtareas de las tareas principales
4 Actividades (o “paquetes de trabajo”) que hay que realizar.

EJEMPLO:
El marco de trabajo jerarquizado queda ilustrado con el proyecto para el

desarrollo del sistema operativo de Microsoft Windows 8. Como se aprecia en el
esquema:
 El proyecto de creación de un sistema operativo se identifica

como 1.0
 El primer paso consiste en identificar las tareas principales del
proyecto (nivel 2)
 Tres ejemplos serían el diseño de software (1.1), el plan de
gestión de costes (1.2) y las pruebas del sistema (1.3)
 Dos subtareas principales de 1.1 serían el desarrollo de
interfaces gráficas de usuario o GUI (Graphical User Interfaces)
(1.1.1), y el hacerlo compatible con las versiones anteriores de
Windows (1.1.2)
 Las subtareas principales de 1.1.2 son actividades de nivel 4,
tales como crear un equipo que lo haga compatible con
Windows 7 (1.1.2.1), crear un equipo para Windows Vista
(1.1.2.2.) y crear un equipo para Windows XP (1.1.2.3).
 Normalmente hay muchas actividades de nivel 4.


6.1.4. ESPECIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
Una vez que se ha desglosado el último nivel de objetivos, ya se pueden definir

las actividades del proyecto. Se enumeraran todas las actividades y se explicará
cada una de éstas, en qué consisten, cuales son las metas desde el punto de
vista de características a cumplir.
La descripción de actividades tiene que estar basada en la información de los

diseños finales y en las especificaciones de los equipos para que todo mantenga la
coherencia.
Es importante señalar, que hay actividades que merecen unas cuantas frases
para describirlas o especificarlas, pero otras necesitarán un mayor grado de
elaboración. Por ejemplo una instalación eléctrica: en este caso puede que sea
necesario completar la descripción de las actividades con los planos eléctricos que
previamente se aprobaron.
6.1.5. DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA
La estrategia a la hora de llevar a cabo el proyecto sirve de orientación a las

personas que llevan a cabo las actividades. La definición de la estrategia muchas
veces está condicionada o determinada por
 Las políticas públicas

 Las facilidades y experiencia que posea la dirección del proyecto
 La exigencia de la parte financiera.
EJEMPLOS DE ESTRATEGIAS para realizar las actividades del proyecto:
Quién realizará los diseños y especificaciones finales del proyecto:

directamente o a través de consultores
 Si se requieren consultores para realizar los diseños y

especificaciones finales, cuál será el procedimiento para
seleccionarlos y contratarlos.

Quién toma las decisiones
 En cualquiera de los casos, quién o quiénes (individuos u

organizaciones) aprobarán los diseños y especificaciones finales
 Quién construirá y/o equipará el proyecto: directamente o a
través de contratistas
 ¿Se contratará pocos o muchos contratistas?, ¿Estos serán
locales, nacionales o extranjeros? ¿Habrá consorcios?
 ¿Habrá supervisión de la ejecución del proyecto?¿Quién
supervisará? ¿Directamente a través de consultores?
¿Supervisará el consultor que diseñó o se contratará otro
consultor?
 Los beneficiarios del proyecto ¿tendrán una participación activa
en la toma de decisiones de proyecto, participaran en la
supervisión y evaluación del proyecto?
 ¿Están cumplidas las condiciones previas para el primer
desembolso?
 ¿Quién administrará los fondos?
 ¿Cuáles son las calificaciones y calidades del personal gerencial
y técnico que participará en la ejecución del proyecto.
 ¿Cómo deben aprovecharse los servicios que brindan la entidad
matriz y otras instituciones públicas?
6.1.6. SECUENCIA DE EJECUCIÓN DE ACTIVIDADES
Definir secuencias para la ejecución de las actividades, consiste en determinar

el orden en el que se deben de realizar o ejecutar las actividades. Este orden se
puede establecer considerando cada una de las actividades como un subproceso que
requiere de ciertos insumos para obtener algunos productos que serán utilizados como
insumos en otros subprocesos.

Para determinar el orden en que se deben de realizar las actividades, el equipo

de trabajo se puede plantear la siguiente pregunta ¿Qué actividades deben de haber
terminado para que ésta se inicie? Las actividades pueden ejecutarse de manera
simultánea (en paralelo) o de manera continua (lineal).
La secuencia de las actividades muchas veces está condicionada por la

tecnología empleada, los recursos disponibles y la lógica del proceso. La secuencia
lógica de una actividad se acota al definirle las actividades predecesoras y sucesoras.
En este momento se considerar que se ha realizado la planificación del

proyecto y como producto de todo este proceso se obtendrá la información necesaria
para iniciar la programación del proyecto. Realmente la parte más rica y productiva
está concentrada en la planificación, porque de nada sirve querer programar un
proyecto si se desconocen las actividades, las estrategias para implementarlas y el
orden en que se deben de realizar.
6.2. Programación del proyecto
La programación del proyecto significa ordenar y asignar un tiempo a todas

las actividades que lo integran. Los directivos deciden cuánto durará cada actividad y
calculan los recursos que se necesitarán en cada fase de producción. También
pueden establecer programas diferenciados de necesidades de personal según el tipo
de cualificación requerida (dirección, ingeniería, albañilería...) o de necesidades de
materiales.
Para realizar la programación física se requiere que el equipo haya realizado el

proceso de planificación para conocer las diferentes actividades a realizar, la
secuencia lógica en que se deben de realizar y la duración de cada una de ellas.
Además, se requiere transformar la información utilizando alguna

metodología de programación, para obtener los resultados que realmente se
pretenden obtener con la programación y que básicamente consiste en: conocer las
fechas de inicio y finalización de las actividades la duración del proyecto y su fecha de
finalización.

Las metodologías de programación más utilizadas son:
 El diagrama de barras o de Gantt, desarrollado por

un ingeniero Industrial inglés de nombre Henry L.
Gantt, alrededor de 1920 en el surgimiento de la
administración científica.
 El método PERT (Program Evaluation and Review
Technique) que traducido al castellano significa
técnica de evaluación y revisión de programas.
Desarrollado en 1958 a solicitud de la Marina de los
Estados Unidos de América por una empresa
consultora que fue uno de sus principales contratistas
en el Proyecto Polaris.
 El método CPM (Critical Paht Method) que traducido
al castellano significa método de ruta crítica.
Desarrollado en 1956 a solicitud de la industria
Química Dupont por la empresa consultora
Remington Rand.
DIAGRAMA DE GANTT
El diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt es una popular

herramienta gráfica de bajo coste cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación
previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado.
A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes
entre actividades, la posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan
identificar dichas relaciones e interdependencias.
Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915, desarrolló y popularizó
este tipo de diagrama en Occidente.
En gestión de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de

las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de o las dependencias
entre unidades mínimas de trabajo.

Desde su introducción los diagramas de Gantt se han convertido en una

herramienta básica en la gestión de proyectos de todo tipo, con la finalidad de
representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de un
proyecto o para mostrar una línea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el
método más eficiente.
Básicamente el diagrama está compuesto por un eje vertical donde se

establecen las actividades que constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un
eje horizontal que muestra en un calendario la duración de cada una de ellas.
Se puede producir un diagrama de Gantt con una hoja de cálculo de una

manera muy sencilla, marcando determinadas celdas para formar la representación de
cada tarea.
Existen macros que automatizan esta elaboración en MS Excel y OpenOffice

Calc. Sin embargo, existen herramientas de gestión de proyectos dedicadas a la
planificación y seguimiento de tareas, que tienen el diagrama de Gantt como pantalla
principal. Se introducen las tareas, sus informáticas capaces de producir una
representación de tareas en el tiempo en un formato de gráfico de Gantt. También
existen herramientas de licencia libre capaces de llevar a cabo la tarea de representar
gráficos de progreso Gantt. Se deben valorar, por último, el uso de herramientas que
usan una página web y el navegador para hacer seguimiento de proyectos.
Otro aspecto importante es que debido a que el procedimiento manual de

programación, reprogramación y toma de decisiones con estas metodologías resulta
muchas veces tedioso lo que las hace poco atractivas, es que en el mercado muchas
empresas de desarrollo de software están ofreciendo diferentes sistemas que hacen
que este proceso sea ágil, actualizable y, con la ventaja añadida de que pueden ser
utilizados no solo para dirigir un proyecto sino también una gran cantidad de
subproyectos en un programa de inversión.
Con el software se puede realizar la programación física obteniéndose

resultados acerca de la duración del proyecto, las fechas de inicio y finalización más
tempranas y tardías de cada una de las actividades, la holgura total y libre de cada
actividad, se puede ver la red de programación donde se refleja las actividades críticas
y la ruta crítica del proyecto.

Además, el software permite guardar esta información como la programación

deseada que servirá como patrón de comparación entre lo programado y lo realmente
ejecutado.
Los diagramas de Gantt, en definitiva, ayudan a los directores a estar

seguros de:
1. De que todas las actividades están planificadas.

2. De que está documentado su orden de realización.
3. De que se han iniciado las estimaciones de duración de las actividades.
De que se ha calculado la duración global del proyecto.
Como se puede ver a continuación, estos diagramas son muy fáciles de

entender.
Se dibuja una barra horizontal para cada actividad del proyecto a lo largo de
una línea de tiempo.

EJEMPLO
En el ejemplo anterior vemos el diagrama de Gantt relativo a un servicio para

una escala rutinaria de un avión de la compañía aérea Delta. La escala dura 40
minutos. Ello nos revela que los diagramas de Gantt pueden utilizarse también para
programar operaciones repetitivas. En este caso, ayudan, además, a identificar
retrasos potenciales
El relato de la escala con estilo periodístico figuró en el Knight Ridder Tribune

Business News de 16 de julio de 2015:
Los motores del vuelo 574 aúllan a su llegada, cuando el jet avanza
pesadamente por la pista de aterrizaje de Richmond, con 140 pasajeros procedentes
de Atlanta. Dentro de 40 minutos, el avión debe estar volando de nuevo.
Sin embargo, antes de que el jet pueda salir, hay tareas de las que ocuparse:
pasajeros, equipaje y cargamento que hay que descargar y cargar; miles de litros de
combustible para el avión y un sinnúmero de bebidas que hay que reabastecer; hay
que limpiar la cabina y los baños; hay que vaciar los tanques de almacenamiento de
los lavabos; y hay que revisar los motores, las alas y el tren de terrizaje.
Los 10 componentes del personal de tierra saben que un error en cualquier

sitio (un transportador de carga roto, un equipaje perdido, o unos pasajeros mal
dirigidos) puede significar una salida con retraso y provocar una reacción en cadena
de quebraderos de cabeza, desde Richmond hasta Atlanta, y hasta cada destino de un
vuelo de enlace.

Carla Supera, directora de operaciones de Delta en el Aeropuerto Internacional de

Richmond, contempla la operación de desembarque y embarque de la misma forma en
que el director de los boxes espera a un coche de carreras. Equipos bien entrenados
esperan al vuelo 574 con carretillas tractores para equipajes, grúas hidráulicas de
carga, un camión para cargar comidas y bebidas, otro para llevar al personal de
limpieza, otro par echar combustible y un cuarto para vaciar el agua. Ese personal “de
boxes” normalmente trabaja con tanta armonía que la mayoría de los pasajeros no
sospecha las proporciones del esfuerzo.
Los diagramas de Gantt, como el que ilustra este apartado ayudan ésta y a
otras compañías en las tareas de asignación de personal y de programación
necesarias para realizar esta tarea.
PROGRAMACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO
Para realizar la programación financiera el equipo de trabajo primeramente

debe de identificar los recursos que demandará cada actividad (humanos y
materiales), seguidamente definir el coste de cada recurso (costes variables y fijos),
totalizar para conocer el coste de cada actividad y por último programar el momento
en el que se demandarán los recursos por actividad de acuerdo a los plazos
establecidos en la programación física. Con base en la información aquí obtenida se
puede establecer el flujo de fondos para el proyecto y el calendario de desembolsos.
La información de recursos y sus costes, estará plasmada en el documento de

inversión prevista específicamente en el estudio técnico donde se definieron las
diferentes partidas de inversión y sus costes. Otra alternativa es que el grupo
identifique los recursos y los costes que demandarán las actividades con base en los
criterios de: naturaleza de la actividad, tecnología a emplear y duración de las
actividades.
La programación financiera de un proyecto resulta fácil al utilizar software de

programación de proyectos. La información básica necesaria para que el software
pueda dar resultados son: el nombre del recurso, su coste unitario cuando sea un
recurso que debe de acumularse de forma variable o su coste fijo para el caso de que
la acumulación de los costes del recurso no dependen de la duración de la actividad
como por ejemplo el pago de un contrato donde se estipula el monto fijo que se pagara
a la empresa.

La información y reportes que se pueden obtener con el software son

básicamente:
 El coste total de la actividad.

 El coste total del proyecto.
 Reportes de demanda de recursos en función de un periodo
establecido que puede ser diario, semanal, mensual, semestral o
anual.
 El tiempo en que se empleara el recurso.
 Vistas en diagramas de barras o histogramas del flujo de fondos que
demandara el proyecto y
El usuario del software podrá también definir o personalizar la información

financiera que estime importante.
6.3. Control del proyecto
El control del proyecto implica el estrecho seguimiento de los recursos, los

costes, la calidad y los presupuestos.
Implica también utilizar un bucle de realimentación para revisar el plan del

proyecto y tener la capacidad de mover los recursos a donde sean más necesarios.
Es decir, es necesario tener la máxima información sobre el desarrollo y, al mismo
tiempo, la mayor flexibilidad.
Los informes y diagramas PERT/CPM son los utilizados en este punto. Tanto
el PERT ( Program Evaluation and Review Technique) como el CPM (Critical Path
Method) fueron desarrollados en los años cincuenta para ayudar a los directivos a
programar, monitorizar y controlar proyectos grandes y complicados. Como ya se dijo
anteriormente, el CPM se creó por la empresa DuPont como ayuda para la
construcción y mantenimiento de sus plantas químicas. Sin embargo, el PERT se
desarrolló por la Marina de Estados Unidos en 1958 como parte del proyecto Polaris
de misil balístico móvil lanzado desde submarino.

Ambos programas facilitan una gran variedad de informes, como los

siguientes:
 Desgloses detallados del coste de cada tarea.

 Curvas de mano de obra para el total del proyecto.
 Tablas de distribución de costes.
 Resúmenes de costes y horas por función.
 Previsiones de materias primas y gastos.
 Informes de varianza.
 Informes de análisis de tiempos.
 Informes de la situación del trabajo.
También ambos programas, constan de 6 pasos básicos:
1. Definir el proyecto y preparar una estructura de trabajo desagregada.

2. Definir las relaciones entre las actividades. Establecer el orden temporal
entre ellas.
3. Dibujar la red que conecta todas las actividades.
4. Asignar las estimaciones de duración y/o coste a cada actividad.
5. Calcular el camino de máxima duración a través de la red. Éste es el
que se denomina “camino crítico”.
6. Utilizar el grado (la red) como ayuda para planificar, programar, seguir y
controlar el proyecto.
PERT es básicamente un método para analizar las tareas involucradas en

completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e
identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total.
A pesar de que cada compañía tiene su propio modelo de proyectos, todos se

basan en PERT de algún modo. Sólo el método de la ruta crítica (CPM) de la
Corporación DuPont fue inventado en casi el mismo momento que PERT.
La parte más famosa de PERT son las Redes PERT, diagramas de líneas de
tiempo que se interconectan. PERT está diseñado para proyectos de gran escala,
que se ejecutan de una vez, complejos y no rutinarios.

REDES PERT
Una malla PERT permite planificar y controlar el desarrollo de un

proyecto. A diferencia de las redes CPM, las redes PERT trabajan con tiempos
probabilísticos.
Normalmente para desarrollar un proyecto específico lo primero que se hace es

determinar, en una reunión multidisciplinar:
 Cuáles son las actividades que se deberán ejecutar para llevar a

feliz término el proyecto.
 Cuál es la precedencia entre ellas.
 Y cuál será la duración esperada de cada una.
Para definir la precedencia entre actividades se requiere de una cierta cuota de

experiencia profesional en el área, en proyectos afines.
Estos tres principios que enumeramos a continuación deben respetarse

siempre a la hora de dibujar una malla PERT:
 Principio de designación sucesiva: se nombran los vértices

según los números naturales, de manera que no se les asigna número hasta
que han sido nombrados todos aquéllos de los que parten aristas que van a
parar a ellos.
 Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohíbe
la existencia de más de un vértice inicial o final. Sólo existe una situación de
inicio y otra de terminación del proyecto.
 Principio de designación unívoca: no pueden existir dos
aristas que tengan los mismos nodos de origen y de destino. Normalmente, se
nombran las actividades mediante el par de vértices que unen. Si no se
respetara este principio, puede que dos aristas recibieran la misma
denominación

En un dibujo de una malla PERT podemos distinguir nodos y arcos.
 Los nodos representan instantes en el tiempo.

Específicamente, representan el instante de inicio de una o
varias actividades y simultáneamente el instante de término de
otras varias actividades.
 Los arcos por su parte representan las actividades, tienen un

nodo inicial y otro de término donde llega en punta de flecha.
Asociada a cada arco está la duración esperada de la actividad.
Más información de un diagrama de actividades es representar
éstas con una valoración de complejidad para minimizar el
efecto de cuello de botella.
El Método CPM (Critical Path Method), que fue desarrollado en 1957 en los
Estados Unidos de América, buscando el control y la optimización de costes mediante
la planificación y programación adecuadas de las actividades componentes del
proyecto.
En administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es la secuencia de

los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos,
determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto. La
duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero. Cualquier retraso
en un elemento de la ruta crítica afecta a la fecha de término planeada del proyecto, y
se dice que no hay holgura en la ruta crítica.
Un proyecto puede tener varias rutas críticas paralelas. Una ruta paralela
adicional a través de la red con las duraciones totales menos cortas que la ruta crítica
es llamada una sub-ruta crítica.
Originalmente, el método de la ruta crítica consideró solamente dependencias

entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crítica, la cual
agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el
momento donde la ruta crítica se presente.

A diferencia de la técnica de revisión y evaluación de programas (PERT), el

método de la ruta crítica usa tiempos ciertos (reales o determinísticos).
Sin embargo, la elaboración de un proyecto basándose en redes CPM y

PERT son similares y consiste en:
 Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que

significa, determinar relaciones de precedencia y tiempos
técnicos para cada una de las actividades.
 Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos,
según el método más usado), que implican el proyecto.
 Analizar los cálculos específicos, identificando las rutas críticas y
las holguras de los proyectos.
En términos prácticos, la ruta crítica se interpreta como la dimensión máxima
que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crítica,
se denominan tiempos de holgura.
EJEMPLO DE RED PERT

7. GESTIÓN DE STOCKS
La gestión de stocks constituye una de las actividades más importantes dentro

de la gestión de la cadena de suministro ya que el nivel de stocks puede suponer una
gran parte de la inversión de la empresa, pudiendo llegar en algunas empresas más
del 50% del total de activo en el sector de la distribución.
Se necesita disponer de inventarios debido a la dificultad de coordinar y

gestionar las necesidades y requerimientos de los clientes con el sistema productivo y
las necesidades de producción con el suministro de los materiales en el plazo
acordado.
La principal ventaja de establecer inventarios de materiales es que aporta a la

empresa flexibilidad operativa. Permite producir a un ritmo distinto al de adquisición
y ofrece la posibilidad de emitir pedidos de mayor volumen.
La gestión de stocks responde a una doble función:
 Económica: reducción de los costes operacionales.

 De seguridad: sirve para proteger el proceso de producción de
cambios imprevistos en el consumo de materiales o en el retraso
en la entrega de los mismos
Los costes asociados a los stocks se clasifican en:
 Administrativos, personal y sistemas de gestión

 Almacenamiento: alquileres, amortizaciones, impuestos, seguros
y suministros
 Operativos: personal, equipos de manipulación y seguros sobre
las existencias
 Económicos: obsolescencia, deterioro y hurto de los materiales
 Financieros: intereses correspondientes al capital invertido.

Los principales objetivos de la gestión de stocks son:
 Reducir al mínimo posible los niveles de existencias

 Asegurar el suministro de producto (materia prima, producto en
curso o producto terminado) en el momento adecuado al área de
producción o al cliente
La importancia de la gestión de stocks está relacionada con los costes que
supone su tenencia y con el impacto directo que genera en los resultados de la
compañía.
Los stocks inmovilizados son una inversión que tiene la compañía y deben
ser valorados periódicamente a través de los métodos incluidos en las normas de
valoración contables (FIFO, LIFO, precio medio, etc). La empresa debe tener
conocimiento sobre el valor económico de cada tipología de stock: materia prima,
producto en curso y producto terminado y sobre éste calcular el coste financiero de la
inversión.
El nivel de existencias es uno de los principales factores a considerar

dentro del working capital. El Working Capital o Fondo de Maniobra son los recursos
necesarios que una empresa tiene atrapados en el proceso de transformación para
realizar su actividad comercial:

El Working Capital es un indicador de la salud de los procesos de negocio de

toda la organización ya que refleja:
 La eficiencia a la hora de utilizar los recursos

materiales
 Tiempos de respuesta (en base a los periodos de
maduración).
Además, el almacenamiento de existencias tiene un impacto directo y

perceptible en los resultados de la empresa debido a que una disminución del nivel de
existencias, supone una reducción del fondo de maniobra, con lo que disminuye
también su financiación.

Un incremento del inventario, supone el aumento del activo circulante y de los

gastos financieros, con lo que se incrementa el activo total y los costes totales. La
relación de estos dos factores con las ventas implica una disminución del beneficio
neto, con lo que se minora la rentabilidad de las ventas, y de la rotación del activo.
Al final, lo que nos indica el modelo es que un aumento de las existencias,

supone una disminución de la rentabilidad de la inversión.
Uno de los problemas asociados a la gestión de stocks se entiende a través del

“Juego de la Cerveza”, simulación desarrollada en los años 60 en la Escuela de
Administración Sloan del MIT (Massachussets Technological Institute). El Juego de la
Cerveza es una simplificación de la realidad a fin de poder aislar problemas o
disfunciones que se suelen presentar en situaciones reales.
Este juego recrea una cadena de suministro de cerveza donde se distinguen 4

posiciones: el minorista, el mayorista, el distribuidor y la fábrica. Cada una de las
posiciones tiene un inventario de cerveza, hace pedidos y despacha embarques de
cerveza al sector superior e inferior de la cadena respectivamente.
El problema evidenciado en el Juego de la Cerveza, queda reseñado por Peter

M. Senge cuando dice que en la simulación “existe inicialmente una creciente
demanda de cerveza que el minorista no puede satisfacer y emite, por tanto,
numerosos pedidos al mayorista que se acumulan en el sistema. Los inventarios del
minorista se agotan y los pedidos acumulados se retrasan. Luego la cerveza llega en
torrentes mientras los pedidos declinan. Al final del experimento, los jugadores se
quedan con grandes inventarios de los cuales no pueden deshacerse.”
Como se puede apreciar, se trata de una situación indeseada pero muy común
en el momento actual que una buena gestión de stocks debe evitar.
De manera más pormenorizada, los problemas con los que nos podemos
encontrar en la gestión de inventarios son los que a continuación se clasifican:

 Problemas relativos al nivel de incertidumbre:

o Error en las previsiones
o Variabilidad de los plazos de recepción de productos de proveedores,
fabricación, etc.
o Cambios en la demanda
 Estacionalidad y tendencia
 Pedidos especiales
o Cambios en las condiciones del mercado
 Problemas relativos a infrautilizaciones
o Excesos de producción
 Tamaño del lote de fabricación
 Stock de seguridad
 Colchón tiempo de espera
 Falta de estandarización
 Fallos de planificación
 Excedente de mano de obra
 Problemas relativos a ineficacia administrativa
o Falta de comunicación comercial - gestión de stocks
o Falta de comunicación producción – compras
o Tratamiento de pedidos
o Error en la definición del nivel de servicio
o Falta de selección de productos catálogo / especiales
o Errores de imputación de costes
 Problemas relativos a tiempos de espera entre procesos
o Fallos de programación
o Fallos en la calidad
 Problemas relativos a buffers de protección
o Procesos incontrolados
o Cuellos de botella
o Fallos de mantenimiento
o Mermas

 Problemas relativos a exceso de movimientos
o Disposición de planta
o Almacenes saturados
TIPOS DE STOCKS
Estos son dos de los distintos tipos de stock o de los distintos conceptos de
stock que es importante reseñar:
 Stock Operativo: el que resulta del reaprovisionamiento del inventario vendido

o utilizado en la producción
 Stock de Seguridad: el que se dispone para cubrir los incrementos no

regulares de la demanda y los retrasos en el suministro de los proveedores

También los stocks se pueden catalogar según sean
 De materias primas
 De productos en curso
 De productos terminados
 De productos en embalaje
 De productos de mantenimiento
 De productos en distribución.
Una de las claves de la gestión de stocks es el control que se debe de tener

en todo momento del stock de una compañía, no sólo de ubicación sino también
del estado del mismo.
EJEMPLO:
En sectores como el de fabricación y distribución de software y hardware el

disponer de un sistema de control de stocks es fundamental, ya que así se dispone de
la información necesaria para controlar la caducidad y la obsolescencia de sus
existencias.
7.1. Métodos de gestión de stocks
Existen numerosos métodos de gestión de stocks, que abarcan desde los más
simples como los métodos visuales o de la línea en cajas, hasta los más sofisticados
que implican la total automatización del sistema. Sin embargo, lo fundamental no es la
utilización de los métodos más sofisticados, sino la utilización de los más adecuados al
negocio y particularidades de cada empresa.
El método a utilizar varía en gran medida en función de la “memoria histórica”

documentada disponible, la variabilidad en el comportamiento del aprovisionamiento y
de la demanda, a los sistemas de producción y comerciales, etc.

Métodos más utilizados de gestión de stocks
 Método determinista: consiste en realizar el

reaprovisionamiento de existencias en el momento en que las
existencias llegan a un nivel mínimo. Están basados en planes
de aprovisionamientos y en previsión de la demanda.
 Método clásico: consiste en la realización del
aprovisionamiento de existencias en base al cálculo del punto de
pedido y del stock de seguridad, incluyendo otras variables
como la estacionalidad o variabilidad de la demanda, los lead
times, etc.
El punto de pedido se refiere al nivel de existencias que exige la formulación

de un nuevo pedido de cara a satisfacer las necesidades de consumo de un cliente.
Para determinarlo hay que consolidar las existencias físicamente disponibles con los
pedidos pendientes de recepción. Cuando el stock de algún artículo disminuya por
debajo de este punto debemos considerar la emisión de un nuevo pedido.
PP = Cp + Ss
PP = Punto de pedido
Cp = Consumo previsto durante el periodo de entrega
Ss = Stock de seguridad establecido

EJEMPLO
A continuación, incluimos un ejemplo de cálculo del punto de pedido, que

debería ser analizado para cada unidad mínima de stock:
Método del reaprovisionamiento continuo
El método del Reaprovisionamiento Continuo (CRP, Continuous

Replenishment) se incluye dentro de los métodos más sofisticados de gestión de
stocks y reaprovisionamiento y de reciente implantación, sobretodo, en el sector de
gran consumo.
Está englobado dentro de las soluciones del ECR (Efficient Consumer

Response o Respuesta Eficiente al consumidor) y consiste básicamente en la
realización del reaprovisionamiento en base a los datos de la demanda en los
puntos de venta.

7.2. Costes de stocks
La gestión de stocks implica también el control y conocimiento de los costes

asociados directamente a los stocks, que se relacionan a continuación:
Y también la gestión de stocks implica el análisis y seguimiento de aquellos

costes inherentes a la propia gestión de stocks, más relacionados con la toma de
decisiones y la gestión administrativa de los materiales:
Costes de la gestión de stocks
 Coste de tenencia
o Coste de oportunidad
o Coste de almacenamiento
o Deterioro y obsolescencia
o Seguros
o Sobre stocks
o Manipulación

 Coste de rotura de stocks
o Ventas perdidas
o Repedido
o Sustitución
 Coste de la política de gestión
o Mantenimiento de existencias
o Mantenimiento de costes
o Procedimientos de trabajo
 Coste de cambio de productos
o Mano de obra
o Mermas
o Tiempo de máquina
El seguimiento de los costes debería estar más extendido como práctica

habitual en las empresas de cara a minimizar su coste en la cuenta de resultados a la
gestión de stocks.
Disponer de información de gestión es la base para la mejora continua, por lo

que es recomendable la captura de información de los indicadores, su análisis y su
seguimiento, para después incluirlos en el Cuadro de Mando de la Empresa.

8. PRODUCCIÓN JUST IN TIME (JIT)
En este entorno en el que la Calidad Total se proyecta como un nuevo sistema

de gestión empresarial y factor de primer orden para la competitividad de las
empresas, de la mano con otras filosofías extraídas del medio oriente como el JIT.
El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del

producto, se identifica ahora como aplicable a toda la a la actividad empresarial y a
todo tipo de organización.
Muchas empresas, reconocen la importancia de la calidad pero no se

encuentran suficientemente preparadas para aceptar los nuevos retos que trae
consigo y para poner en práctica sus principios y técnicas. Tal vez uno de los
principales inconvenientes es el no disponer de una metodología práctica que les sirva
de soporte.
Las siglas JIT se corresponden a la expresión anglosajona "Just In Time", cuya

traducción se corresponde con “Justo A Tiempo". Y precisamente la denominación de
este novedoso método productivo nos indica su filosofía de trabajo: "las materias
primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el
servicio al cliente".
El método JIT
Explica gran parte de los actuales éxitos de las empresas japonesas, sus
grandes precursoras. Sus bases son la reducción de los "desperdicios", es decir,
de todo aquello que no se necesita en el preciso momento: colchones de capacidad,
grandes lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que
nos llama la atención es la cuantiosa reducción de los costos de inventario,
desembocando en una mejor producción, una mejor calidad, etc.
Sin embargo, no podemos estudiar el sistema JIT como un paquete de

software, sino que debemos estudiarlo como una filosofía, ya que no afecta
únicamente al proceso productivo, sino que también lo hace directamente sobre el
personal, la forma de trabajo, los proveedores, etc.

Esta filosofía se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus

objetivos: "el hábito de ir mejorando" y la "eliminación de prácticas desperdiciadoras":
el JIT busca hacer las cosas mejor de forma continua, hecho que raramente es
apreciado en las acomodadas empresas occidentales, algunas de las cuales realizan
una equívoca comparación entre sus medidas de minimizar costos con las eliminación
de prácticas que producen desperdicio, esto es, prácticas que no suponen ningún
beneficio para la empresa (aunque a primera vista sí lo parezca).
En este documento, pasaremos a exponer los conceptos, beneficios y

características del JIT, así como también los conceptos y alcances del TQM.
8.1. Origen de JIT
El método productivo JIT surge en las empresas japonesas, y lo hace como

una posible solución a uno de los mayores problemas subyacentes en la nación
nipona: el ahorro de espacio.
En una nación pequeña como Japón, el bien más preciado es sin lugar a duda
el espacio físico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofía fue precisamente el
ahorro de espacio, la eliminación de desperdicios y, en conclusión, la eliminación de la
carga que supone la existencia del inventario.
Además, la historia tiene su propia aportación a la innovación del JIT:
Si en la década de los 50 el avance tecnológico y el desarrollo industrial eran

propiedad casi exclusiva de los Estados Unidos de América, debido en gran parte a su
victoria en la II Guerra Mundial. Sin embargo, en la década de los 80, esta tendencia
se invirtió hacia el que fue su gran enemigo en la guerra: Japón.
El avance de la electrónica y otros grandes sectores industriales relacionados

con las más florecientes industrias se asentaron en aquel país debido en gran parte a
las favorables condiciones económicas y laborales en las empresas niponas. Pero el
nacimiento de un gran número de empresas, casi todas ellas relacionadas con los
mismos sectores tecnológicos provocó la aparición de una feroz competencia. La
lucha por la supremacía mundial se enfocó entonces hacia aspectos que nunca antes
habían tenido tanta importancia: la innovación.

El gran número de empresas provocó la aparición casi simultánea de productos

similares fabricados por diferentes empresas, reduciendo así la cuota de mercado y,
por lo tanto, los beneficios. Las empresas debían ser superiores a sus competidoras, y
lo debían ser en aquellos aspectos que a nadie antes se le había ocurrido. Las
empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e innovaciones en
esta dirección. Para ello, debían de ser las mejores en innovación de nuevos
productos, pero además debían ser las más rápidas, para evitar que la competencia
redujera su margen de beneficios. Pero el avance tecnológico impidió que aumentara
la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el nuevo producto hasta que los
competidores lo "reproducían". Por lo tanto, se debía buscar un nuevo método para
seguir innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y precisamente ésta será
la filosofía de la innovación que estamos tratando: el JIT.
Rápidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas,

consiguieron resolver dos problemas a la vez: la falta de espacio físico y la obtención
del máximo beneficio: "reducción de inventarios y eliminación de prácticas
desperdiciadoras". Las primeras empresas que implantaron este método productivo,
TOYOTA y KAWASAKI, se convirtieron rápidamente en líderes mundiales en su
sector. La eficacia del JIT las llevó rápidamente a mejorar y perfeccionar su filosofía, la
cual pasó a afectar a todos los ámbitos de la empresa, y no solo a la producción:
personal laboral, dirección.
8.2. Definición de JIT
Just in time" (JIT), quiere decir "Justo a tiempo". Es una filosofía que define la
forma en que debería optimizarse un sistema de producción. Se trata de entregar
materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen "justo a
tiempo" a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas

entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de
existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que
se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa

para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad
requerida.

Evitando los costes que no producen valor añadido también se obtendrán

precios competitivos. Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos
cuantos principios directamente relacionados con la calidad total.
El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus

implicaciones son muchas y de gran alcance.
Beneficios del justo a tiempo
 Disminución de las inversiones para mantener el inventario.

 Aumento de la rotación del inventario.
 Reducción de las pérdidas de material.
 Mejora de la productividad global.
 Disminución de los costos financieros.
 Ahorro de costos de producción.
 Disminución del espacio de almacenamiento.
 Evitación de problemas de calidad, de coordinación, de
proveedores no confiables.
 Racionalización en los costos de producción.
 Obtención de pocos desperdicios.
 Conocimiento eficaz de desviaciones.
 Toma de decisiones en el momento justo.
 Cada operación produce solo lo necesario para satisfacer la
demanda.
 No existen procesos aleatorios ni desordenados.
 Los componentes que intervienen en la producción llegan en el
momento de ser utilizados.

Características principales
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
 Poner en evidencia los problemas fundamentales.

 Eliminar despilfarros.
 Buscar la simplicidad.
 Diseñar sistemas para identificar problemas.
Los pilares de JIT se muestran en la siguiente figura:
Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular

la aplicación del sistema JIT

1.- Poner en evidencia los problemas fundamentales
Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la

analogía del "río de las existencias". El nivel del río representa las existencias y las
operaciones de la empresa se visualizan como un barco.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras, reducir el
nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas.

Hasta hace poco, cuando estos problemas surgían en algunas empresas, la

respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.
En las tablas anteriores se muestran algunos de los demás problemas y

soluciones JIT.
La diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT se representa en la

siguiente figura:

2.- Eliminar despilfarros
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden

valor al producto con lo que se reduce costos, mejora la calidad, reduce los plazos de
fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente.
En este caso el enfoque JIT consiste en:
 Hacerlo bien a la primera.

 El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el
operario trabaja en autocontrol.
 Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC).
 Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un
proceso.
 Reducir stocks al máximo.
3.- En busca de la simplicidad
El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el

hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión
más eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:
 Flujo de material
 Control de estas líneas de flujo
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas

y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar
los productos en familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita la
gestión en células de producción o "minifactorías".
La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo. Un

ejemplo es el sistema Kanban, que veremos en las sesiones a través de la web, en el
que se arrastra el trabajo.

4.- Establecer sistemas para identificar los problemas
Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz.
Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar
la fuente del problema.
Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera

beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:
 Establecer mecanismos para identificar los problemas

 Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto
plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.
8.3. Implantación de JIT
La implantación del JIT se puede dividir en cinco etapas:
1.- ¿Cómo poner el sistema en marcha?
Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. La

aplicación JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase será
determinante para conseguirlo.
Para ello será necesario dar los siguientes pasos:
 Comprensión básica.
 Análisis de costo/beneficio.
 Compromiso.
 Decisión si/no para poner en práctica el JIT.
 Selección del equipo de proyecto para el JIT.
 Identificación de la planta piloto.

2.- Mentalización, clave del éxito
Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del

éxito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante
podría tener muchas dificultades.
Un programa de educación debe conseguir dos objetivos:
 Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su

aplicación en la industria.
 El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados
empiecen a aplicar la filosofía JIT en su propio trabajo.
No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación. Educación

significa ofrecer una visión más amplia, describir cómo encajan los elementos entre sí.
La formación, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un
aspecto determinado.
3.- Mejorar los procesos
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una
puesta en práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos del
proceso de fabricación que mejorarán el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
 Reducir el tiempo de preparación de las máquinas.

 Mantenimiento preventivo.
 Cambiar a líneas de flujo.
El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina

para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan
herramientas como el SMED (cambio rápido de producción). Un tiempo de preparación
excesivo es perjudicial por dos razones principales.

En primer lugar, es un tiempo durante el cual la máquina no produce nada, de

modo que los tiempos de preparación largos disminuyen el rendimiento de la máquina.
En segundo lugar, cuanto más largo es, más grande tenderá a ser el tamaño
de lote, ya que, con un tiempo de preparación largo, no resulta económico producir
lotes pequeños.
Una de las técnicas más exitosas en la reducción de los tiempos perdidos por
preparación es la metodología SMED (Single Minute Exchange Die - Cambio de matriz
en un solo dígito de minuto). Esta metodología desarrollada por Shigeo Shingo es de
origen japonés, y fue implementada por primera vez para Toyota en la década de los
setenta. La hipótesis en que se fundamenta el SMED supone que una reducción de los
tiempos de preparación nos permite trabajar con lotes más reducidos, es decir,
tiempos de fabricación más cortos, lo cual redunda en una mejora sustancial de
tiempos de entrega y de niveles de producto en tránsito.
Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos
de fabricación y aumento de los niveles de existencias.
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicación JIT, las
máquinas poco fiables son cada vez más problemáticas. La reducción de los stocks de
seguridad significa que si una máquina sufre una avería, les faltará material a las
máquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicación JIT deberá incluir un
programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad
del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del
mantenimiento rutinario.
El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede mejorar

sustituyendo la disposición más tradicional por líneas de flujo (normalmente en forma
de U). De esta forma el trabajo puede fluir rápidamente de un proceso a otro, ya que
son adyacentes, reduciéndose así considerablemente los plazos de fabricación.

4.- Mejoras en el control
La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los

resultados globales de la aplicación del JIT. El principio de la búsqueda de la
simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de
fabricación:
 Sistema tipo arrastre.

 Control local en vez de centralizado.
 Control estadístico del proceso.
 Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).
5.- Relación cliente-proveedor
Constituye la fase final de la aplicación del JIT. Hasta ahora se han descrito
los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para poder
continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los
clientes externos. Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase
2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT
con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren
tiempo.
Es importante la selección de proveedores en base a criterios logísticos (entre

otros).
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más

bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como
para el cliente.
La figura que vemos más adelante, nos muestra un diagrama cómo lograr la
producción, se basa en el usado por la planta Hewlett-Packard, para lograr su
programa JIT.

8.4. Impacto económico de JIT
El impacto económico del modelo justo a tiempo se puede analizar desde dos
puntos de vista generales:
 El costo del producto. La ventaja que ofrece la aplicación del JIT es

tener especializada la producción por producto o por grupos de
productos, así es más fácil imputarle los costos al producto de que se
trate..
 Mantenimiento del inventario. Las formas en que el JIT plantea las
maneras de tener un mínimo inventario cumpliendo con las necesidades
que la empresa requiere son las siguientes:
o Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores
locales.
o Seleccionar proveedores que estén lo más cercano posible a la
planta de
producción.
o Comprar a empresas que garanticen la calidad de las materias
suministradas.
o Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los
vendedores.
o Buscar el mayor rendimiento en las transacciones
empresariales.
o Minimizar el costo de manutención de las materia primas.
o Evitar al máximo el desperdicio.

Cómo lograr la producción JIT
EJEMPLO DE APLICACIÓN
Desde el momento en que entra un material o componente al proceso de

fabricación, hasta que sale el producto final, se están incluyendo una serie de fases
como el transporte, los controles y la espera entre fases de fabricación sucesivas.
De todas estas fases mencionadas, la fabricación es la única que añade valor

al producto.
La reducción del tiempo de producción trae consigo numerosas ventajas. La

figura siguiente muestra un ciclo de fabricación clásico (sistema push), donde se
ejecutan cuatro fases de fabricación consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada
uno.
Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en

cada fase, se completará un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por
lo tanto, el tiempo de producción requiere alrededor de 8 horas.

Supongamos que reducimos el tiempo de producción al mínimo posible. Esto

se puede lograr trabajando con lotes de una sola unidad (figura siguiente), y limitando
el número de unidades a una por cada fase. No se debe permitir que se acumule el
material semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta
que la fase siguiente esté lista para recibir las unidades semi elaboradas. Es decir,
sistema "pull".

En este ejemplo, el tiempo de producción total es de alrededor de 30 segundos.

Las ventajas obtenidas a causa de esta reducción de tiempo son las siguientes:
• En cada momento, debemos contar como "trabajo en curso" solamente 4

unidades. Supongamos que se descubre en la fase 4 que el producto tiene un defecto
causado en la fase 1, o bien que ya era defectuoso el material al comienzo del ciclo de
fabricación.
Si tenemos que reparar el material o, lo que es peor todavía, rechazarlo, el

número de piezas afectadas será de 4 en vez de 4.000.
• El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sería

para lotes de 1.000 unidades.
• Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con

urgencia, en el caso de lotes de una unidad podemos completar la fabricación antes
de comenzar con el nuevo producto. En el caso de 4.000 unidades, habrá que
retirarlas del ciclo de fabricación y almacenarlas o aumentar nuestro tiempo de
respuesta.
• Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya

sea dentro del ciclo de fabricación o bien en almacén, existe siempre la posibilidad de
que se vuelvan obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes de una unidad.
• Si el cliente desea modificar el componente que se está fabricando, y estamos

utilizando lotes de una unidad, podemos dar respuesta a su petición treinta segundos
después de recibirla. Si los lotes fueran de 1.000 unidades, habría que completar el
procesamiento de 4.000 unidades (una jornada de trabajo).
• Cuando se almacenan componentes, especialmente en una línea de

fabricación, existe el riesgo de que se mezclen con otros componentes en apariencia
del mismo tipo, pero diferentes. Si la línea de fabricación no contiene ningún stock, es
físicamente imposible, que se produzca este problema.

8.5. Resumen de JIT
• El JIT, más que un nuevo sistema de producción, es en sí mismo una

filosofía, una filosofía de trabajo, de pensamiento, de vida...
• En la producción, JIT significa abandonar la distinción entre los operarios de

producción y el personal de apoyo especializado, como ajustadores y controladores de
calidad. El énfasis está en simplificar y estandarizar estas funciones especializadas
para que puedan ser efectuadas por el operario de producción.
• Para trabajar con JIT, las empresas occidentales deben cambiar bastante la
mentalidad acerca de la forma de concebir la línea de producción, ya que en vez de
enfatizar el resultado final de la producción, debemos más bien dirigir nuestros
esfuerzos en asegurar que estamos haciendo las cosas de la mejor forma
posible: los resultados seguirán tomando un curso natural en relación a la filosofía
JIT.
9. CALIDAD TOTAL
La Calidad Total es el proceso permanente de mejora del producto o de los

servicios de una empresa, a los efectos de satisfacer las exigencias de sus clientes,
buscando de esa manera un mejoramiento de la competitividad y rentabilidad de la
empresa.

Visiones del concepto de la Calidad
1. Análisis trascendental: la calidad como una característica,

constatación práctica.
2. Análisis focalizado en el producto: las variables están dadas por la
diversidad de atributos del producto.
3. Análisis focalizado en el valor: sus especificaciones atienden a un
costo aceptable.
4. Análisis focalizado en la fabricación: máximo esfuerzo a nivel de
fabricación.
5. Análisis focalizado en el usuario consumidor: el usuario es el
evaluador de la calidad del producto.
El análisis que más se adapta a las empresas actuales se puede enfocar a

través de estas 5 ideas:
 Un enfoque de sistemas
 Herramientas (Benchmarking: comparar los procesos y
productos propios con los mejores del mundo)
 Enfoque dirigido al cliente
 El papel de la dirección: "la calidad empieza en la sala del
consejo"
 La participación de los empleados (Enpowerment)
La Calidad Total representa un cambio en el todo del ámbito organizacional,

produciendo modificaciones en el estilo de conducción.

Principios de la Calidad
1. Primacía de la calidad: perseguir el inmediatismo lucrativo no

conduce a los resultados deseados. "El último que verifica la calidad de
un producto o servicio es el cliente"
2. Orientación al Cliente (Toyota): Cliente externo e interno
3. Proceso de mejora continua (Kaizen): ciclo de mejora continua,
PLANIFICAR - DESARROLLAR - CONTROLAR - ACTUAR
4. El respeto por los Recursos Humanos: no saber (capacitación,

objetivos, comunicación, estadísticas), no poder (confianza,
responsabilidad, participación, cooperación), no querer (motivación,
liderazgo, compromiso, clima organizacional)
5. Trabajar basado en datos estadísticos: Deming
Las 8 herramientas estadísticas de la Calidad Total
1. Histograma: (estadística) media, amplitud, tendencia central
2. Cartas de control: por variables estadísticas o por atributos.
3. Hoja de verificación de datos: check list
4. Gráfica de PARETO: enfoca los ítems de mayor importancia
5. Gráfica de correlación o de espina de pescado (ISHIKAWA: ejes

cartesianos/ espina de causa y efecto
6. Tormenta de ideas: explotación de la improvisación y creatividad
7. Gráfico de tendencias: pronóstico de eventuales acontecimientos
8. Diagrama de Flujo: estudia la secuencia de los procesos

La Gestión de la Calidad es el conjunto de actividades dentro de la función

general de gestión que define los objetivos de calidad, asigna responsabilidades y los
implanta por medio de planes de calidad, control de calidad, aseguramiento de la
calidad y mejoras de la calidad dentro del Sistema de Calidad.
Es esencial una política que defina los objetivos de la organización y el enfoque

hacia la calidad. Para conseguirlo, debe definirse el compromiso de la dirección hacia
la calidad y la asignación de responsabilidades a los directores para las actividades
relacionadas con la calidad.
La gestión de la calidad tiene como objetivo la mejora de los procesos,

productos y servicios de una organización, donde cada persona de la organización
debe contribuir de alguna forma.
9.1. Introducción
El término “Calidad” en el ámbito de las empresas ha evolucionado al mismo

tiempo que entraban en competencia dentro de sus sectores. El origen de la calidad
tuvo lugar en empresas de carácter industrial y su principal objetivo era reducir costes
de producción.
Actualmente la calidad se extiende a todas las empresas y es imprescindible

establecer una estrategia de calidad dentro del área de las Operaciones. Uno de los
conceptos más importantes dentro de la calidad es la “Orientación al cliente”.
Fundamentalmente la orientación al cliente consiste en que los productos y

servicios sean diseñados de acuerdo a las expectativas del cliente. Esto implica que
todas las actividades internas así como las personas deberán alinearse hacia el
cumplimento de este objetivo.
Llamamos Calidad total a la evolución más actual de este concepto y que

integra además la “mejora continua” como elemento que hace sostenible a la propia
empresa.

Cada empresa puede establecer su modelo de calidad particular. Aquí veremos

el modelo EFQM que surge con el objetivo de establecer pautas para convertir la
calidad en elemento estratégico para adquirir una determinada posición dentro del
competitivo mundo empresarial. Este modelo tiene un formato de autoevaluación, con
lo que cualquier empresa puede comprobar donde se encuentran sus fortalezas y
debilidades.
También veremos cómo establecer un sistema de calidad en una empresa y

qué controles e información se debe gestionar.
9.2. Origen de la Calidad
La Calidad Total es la evolución del concepto de Calidad a lo largo del tiempo.

Al principio en las empresas industriales se hablaba de Control de Calidad, que
básicamente se trataba de técnicas de inspección dentro del área de Producción.
A continuación aparece el Aseguramiento de la Calidad, que tiene como

objetivo garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio
proporcionado.
Finalmente se llega a la Calidad Total, que un sistema de gestión empresarial

cuyo concepto fundamental es la Mejora Continua y que incluye las dos fases
anteriores.
Principios de la Mejora continua
 Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y

expectativas del cliente (interno y externo).
 Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las
actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la
mejora continua tiene un principio pero no un fin).
 Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el
equipo directivo.
 Participación de todos los miembros de la organización y fomento
del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.

 Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la

empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la
Calidad en la empresa.
 Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización,
superando las barreras departamentales y estructurales que
esconden dichos procesos.
 Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos
sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la
información.
La Calidad Total es una filosofía que fomenta la Mejora Continua en la

organización y la involucración de todos sus miembros. Se centra en la satisfacción
tanto del cliente interno como del externo. Para que la empresa realmente llegue a
impregnarse de esta filosofía debemos tener una dirección totalmente comprometida.
Además se deben tener claros los requerimientos del cliente ya que serán el motor de
toda la organización.

Para comprender qué engloba la Calidad total, vamos a ver cuáles han sido las
etapas por las que ha ido pasando el concepto de calidad.
La Calidad Total es en definitiva parte de la estrategia de la empresa,

focalizada en los clientes y que orienta sus productos y servicios a cubrir sus
necesidades. Todo ello con el objetivo de mantener su competitividad dentro del
mercado.

9.3. Modelos de Calidad Total
Existen tres grandes modelos de Calidad Total que se van en enriqueciendo

con la
evolución de las empresas y la aportación de los distintos expertos:
El Modelo de Deming (Modelo Japonés)
El Dr. W.E. Deming fue uno de los primeros expertos del control de calidad en
losEstados Unidos, y exportó su modelo a Japón, a la Asociación de Científicos e
Ingenieros Japoneses (JUSE) en julio de 1950.
El Dr. Deming impartió unos cursos sobre el control de calidad a la asociación

médica de Japón en Tokio, y control de calidad para la gerencia superior en Hakone.
Con estos seminarios, el Dr. Deming enseñó los fundamentos del control de calidad
estadístico a los directivos de las industrias japonesas.
El Dr. Deming donó sus derechos a JUSE, y como agradecimiento a dicha

generosidad, el Director de JUSE (Sr. Kenichi Koyanagi) propuso el crear de una
forma estable unpremio de Calidad para las empresas Japonesas, que llevara el
nombre de Deming. De ahí el nacimiento del premio.
El Modelo de Malcolm Baldrige (Modelo Americano)
Malcolm Baldrige fue elegido Secretario de Comercio por el presidente Ronald

Reagan en diciembre de 1980, y durante su mandato, redujo el presupuesto más de
un 30% y el personal administrativo en el 25%.
A su muerte, se aprobó la “Ley nacional de la calidad de Malcolm Baldrige” que

a través de la fundación para la concesión nacional de la calidad de Malcolm Baldrige,
establecida en 1988, concede los premios nacionales de Calidad a las empresas
americanas.

Los principios del premio nacional de calidad Malcolm Baldrige son:
1. Mejorar la competitividad de las empresas americanas, que estaban

perdiendo cuota de mercado, a través de principios de calidad.
2. Mentalizar a las empresas americanas, que los costes de no calidad

pueden llegar a suponer el 20% de los beneficios de las empresas, y
que la calidad mejora la productividad, disminuye los costes y por lo
tanto aumenta los beneficios.
3. La excelencia como forma de gobierno de las empresas a fin de

contribuir de forma fundamental al bienestar de la Nación al poder
competir con eficacia en el mercado global.
4. La implicación de toda la Organización para alcanzar la eficacia y la

eficiencia.
5. La aplicación de todos estos principios, tanto a las pequeñas y

medianas empresas, como a las grandes empresas, ya sean del sector
público o privado.
6. El enfoque hacia el Cliente y sus necesidades.
Los tres modelos, establecen directrices y criterios que pueden ser utilizados
por las empresas, industrias, administraciones públicas y otras organizaciones para
evaluar sus propios esfuerzos en la mejora de la calidad.
La diferencia fundamental del modelo EFQM con respecto a los otros modelos,
estriba en que EFQM se enfoca fundamentalmente en los agentes, con la finalidad de
buscar el aseguramiento de los resultados a medio y largo plazo, mientras losotros
buscan aspectos que lleven a resultados más a corto plazo y respuestas más rápidas
del mercado.

9.4. E.F.Q.M. El modelo europeo de excelencia
9.4.1. DESCRIPCIÓN DEL MODELO
Durante la década de los 80, y ante el hecho de que la Calidad se convirtiese

en el aspecto más competitivo en muchos mercados, se constituye (1988) la
Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (E.F.Q.M. por sus siglas en
inglés), con el fin de reforzar la posición de las empresas europeas en el mercado
mundial impulsando en ellas la Calidad como factor estratégico clave para lograr una
ventaja competitiva global.
Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la política

desarrollada por la E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio Europeo a la Calidad para
empresas europeas. Para otorgar este premio, se utilizan los criterios del Modelo de
Excelencia Empresarial, o Modelo Europeo para la Gestión de Calidad Total,
divididos en dos grupos: los cinco primeros son los Criterios Agentes, que describen
cómo se consiguen los resultados (debe ser probada su evidencia); los cuatro últimos
son los Criterios de Resultados, que describen qué ha conseguido la organización
(deben ser medibles).
Los nueve criterios son los siguientes.

Fuente: http://www.tqm.es/TQM/ModEur/ModeloEuropeo.htm
Estos 9 criterios se distinguen en 5 agentes facilitadores y 4 resultados. El

fundamento que los une es el siguiente:
Los resultados excelentes con respecto al rendimiento de la Organización, a los

Clientes, las Personas y la Sociedad se logran mediante un Liderazgo que dirija e
impulse la Política y Estrategia, las Personas de la organización, los Colaboradores y
Recursos, y los Procesos

Según esta fundación, el modelo de Excelencia de EFQM es seguido por más

de 30.000 compañías en toda Europa. Las ventajas de seguir este modelo son
principalmente:
 Sitúa a la empresa, ayudando a entender cuáles son las claves

de sus fortalezas y cuáles son los gaps con el rendimiento
óptimo en cada uno de los 9 criterios.
 Proporciona un vocabulario común a las personas de la empresa
facilitando la comunicación efectiva de ideas.
 Integra los diferentes planes e iniciativas para evitar duplicidades
e identificar diferencias.
Este análisis proporciona la oportunidad de aprender y de mejorar,

conociendo los puntos fuertes y débiles de la empresa que le ayudaran a
conseguir la excelencia.
También proporciona información valiosa de cara a establecer la priorización

de proyectos a llevar a cabo. Los resultados de la evaluación indicarán qué proyectos
serán más efectivos según queramos incidir en los servicios al cliente, en la cultura de
la empresa, en la eficiencia operativa, etc.
9.4.2. AUTOEVALUACIÓN
Cuando una empresa decide mejorar el rendimiento de su gestión desde la

EFQM se recomienda la autoevaluación como herramienta ya que ayuda a trabajar de
un modo mucho más eficaz y efectivo.
La Autoevaluación consiste en un examen global y sistemático de las

actividades y resultados de una organización, utilizando como herramienta de
diagnóstico el Modelo EFQM de Excelencia.
El proceso de Autoevaluación permite a la empresa diferenciar sus puntos

fuertes y las áreas donde existen oportunidades de mejora. Tras este proceso de
evaluación, se ponen en marcha planes de mejora, que suponen un progreso hacia la
excelencia en la gestión.

Para empezar, se distribuyen 1000 puntos entre los nueve criterios de la

siguiente manera:
Se asignan 500 puntos para los criterios agentes y 500 puntos para los criterios
resultados, distribuyéndose entre los distintos criterios según el diagrama anterior. La
autoevaluación debe seguir una sistemática clara para la valoración de los distintos
criterios de modo que se eliminen imprecisiones y se facilite el consenso en el equipo
evaluador. El sistema de valoración establecido debe considerar los criterios del
modelo y las relaciones existentes entre ellos y se debe basar en Evidencias,
detectando los puntos fuertes y áreas de mejora por criterios.
Evaluación de los agentes facilitadores
Cada uno de los agentes facilitadores se valora en una escala de 0-100% la

combinación de estos dos factores:

Enfoque: cómo son los sistemas que desarrollan cada criterio. Para valorar el
enfoque se deben tener en cuenta:
 Si el mismo es coherente con los objetivos a lograr en los

distintos actores implicados.
 Si se desarrolla de acuerdo a "un" modo definido basado en la
prevención que garantice su buena implantación
 Si es efectivo, es decir se realiza un seguimiento de los
resultados logrados frente a los objetivos establecidos y del
grado de aprendizaje logrado. Se identifican y analizan las
desviaciones definiéndose los planes de mejora necesarios.
 Si está integrado, es decir, si los sistemas desarrollados están
integrados en el "día a día", en la cultura de la organización.
 Tras revisar los factores anteriores para cada aspecto de los
agentes facilitadores, el equipo asigna una valoración al
enfoque, existiendo tablas y matrices de valoración que sirven
de orientación para la puntuación.
La escala de valoración del nivel de excelencia del enfoque sería:
 100%
o Si se presenta clara evidencia de la solidez y el carácter sistemático de

los enfoques y sistemas basados en la prevención.
o Si se presenta clara evidencia de que la efectividad de la organización
se perfecciona y mejora mediante ciclos de revisión.
o Plenamente integrado en los esquemas normales de trabajo.
o Podría servir de modelo para otras organizaciones.

 75%
o Se presenta clara evidencia de la solidez y el carácter sistemático de los

enfoques y sistemas basados en la prevención.
o Se presenta clara evidencia de que la efectividad de la organización se
perfecciona y mejora mediante ciclos de revisión.
o Existe una buena integración en las operaciones normales y en la
planificación de la organización.
 50%
o Se presenta evidencia de la solidez y el carácter sistemático de los

enfoques y sistemas basados en la prevención.
o Se realizan revisiones periódicas para examinar la efectividad de la
organización.
o Existe integración en las operaciones normales y en la planificación de
la organización.
 25%
o Se presenta alguna evidencia de la solidez de los enfoques y sistemas

basados en la prevención.
o Se realizan revisiones esporádicas.
o Existe alguna integración en las operaciones normales de la
organización.
 0%
o Anecdótico o no añade valor alguno.
Implementación: cuál es la extensión de la aplicación de los sistemas

analizados (revisados en el enfoque) en el conjunto de la organización de cada
aspecto asociado a los distintos agentes facilitadores.
 100% Aplicado a todo el potencial.

 75% Aplicado a aproximadamente 3/4 del potencial.
 50% Aplicado a aproximadamente 1/2 del potencial.
 25% Aplicado a aproximadamente a 1/4 del potencial
0% Poco uso efectivo.

A partir de la valoración individual de los distintos aspectos asociados a cada

criterio obtendremos un valor promedio del enfoque y de la implementación del
criterio.
EJEMPLO:
Un nivel de excelencia del 100% para un criterio dado implica que tanto el
enfoque como la implementación de todos los aspectos asociados a ese criterio han
logrado el máximo nivel de excelencia.
Asimismo una valoración de 0% en el enfoque o implementación de alguno de

los apartados implica una valoración de 0% para el criterio analizado.
La valoración obtenida a partir de los distintos valores promedio proporciona un

valor orientativo, y el equipo evaluador debe revisar los valores obtenidos y los
puntos fuertes y áreas de mejora detectados al ir realizando la valoración individual,
corrigiendo la valoración global de modo que sea representativa del grado de
excelencia del criterio.
Evaluación de los resultados
La valoración de los criterios resultados se obtiene a partir de la combinación

de dos factores, valorados en una escala de 0 a 100%
1.- Resultado: qué consigue la empresa en los diferentes campos (satisfacción

de clientes, personas, sociedad, negocio); magnitud de los resultados logrados.
2.- Alcance: a cuántas actividades se extienden los resultados obtenidos; cuál

es su ámbito de aplicación.
La valoración de los resultados obtenidos considera los siguientes factores:
 Los resultados obtenidos están relacionados con el enfoque de

los criterios agentes
 Comparativa de los resultados con objetivos establecidos
 Comparativa con la competencia/ con el líder del sector
 Tendencia positiva del resultado

A continuación se muestra la escala de valoración en función del nivel de

excelencia de estos factores.
Resultado:
 100%
o Durante al menos cinco años, se muestran en todas las áreas

tendencias muy positivas y/o un excelente rendimiento sostenido.
o Comparaciones excelentes en la mayoría de las áreas respecto a
objetivos propios y organizaciones externas.
o La organización es considerada "la mejor de su sector" en muchas de
sus actividades.
o Los resultados son consecuencia clara del enfoque adoptado.
o Existen indicios claros de que la organización mantendrá su posición de
líder.
 75%
o Durante al menos tres años, la mayoría de los resultados muestran

tendencias muy positivas y/o un excelente rendimiento sostenido.
o Comparaciones favorables en la mayoría de las áreas respecto a
objetivos propios.
o Comparaciones favorables con organizaciones externas en muchas
áreas.
o Muchos resultados son consecuencia del enfoque adoptado.
 50%
o Durante al menos tres años, muchos resultados muestran tendencias

positivas y/o un buen rendimiento sostenido.
o Comparaciones favorables en numerosas áreas respecto a objetivos
propios.
o Algunas comparaciones con organizaciones externas.
o Algunos resultados son consecuencia del enfoque adoptado.

 0%
o Anecdóticos.
La valoración del alcance considera el grado de extensión de los resultados

(evaluados anteriormente) a los distintos ámbitos de la empresa y en qué medida los
resultados presentados son suficientes y relevantes para el criterio considerado.
 100%
o Los resultados se refieren a todas las áreas y facetas relevantes de la

organización.
 75%
o Los resultados se refieren a la mayoría de las áreas y actividades

relevantes
 50%
o Los resultados se refieren a muchas áreas y actividades relevantes.
 25%
o Los resultados se refieren a algunas áreas y actividades relevantes.
 0%
o Los resultados se refieren a pocas áreas y actividades relevantes.
Promediando las valoraciones de excelencia de los resultados y su alcance se

obtendrá la valoración global de cada criterio o subcriterio.
9.5. Normas de calidad ISO 9000
Las normas ISO 9000 son un conjunto de normas sobre calidad y gestión
continua de calidad, establecidas por la Organización Internacional de Normalización
(ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la
producción de bienes o servicios.

Las normas recogen tanto el contenido mínimo como las guías y herramientas
específicas de implantación, como los métodos de auditoría. El ISO 9000 especifica la
manera en que una organización opera, sus estándares de calidad, tiempos de
entrega y niveles de servicio.
Existen más de 20 elementos en los estándares de este ISO que se relacionan

con la manera en que los sistemas operan.
Esta familia de normas apareció en 1987, tomando como base la norma

británica BS 5750 de 1987. La principal norma de la familia es la ISO 9001:2008 -
Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos.
Otra norma vinculante a la anterior es la ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestión

de la Calidad - Directrices para la mejora del desempeño.
Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente dirigidas a

organizaciones que realizaban procesos productivos y, por tanto, su implantación en
las empresas de servicios planteaba muchos problemas. Esta situación fomentó la
idea de que son normas excesivamente burocráticas.
Con la revisión de 2000 se consiguió una norma menos pesada, adecuada

para organizaciones de todo tipo, aplicable sin problemas en empresas de servicios e
incluso en la Administración Pública, con el fin de implantarla y opcionalmente tener el
certificado de la norma ISO 9001.
La implantación de estas normas supone un esfuerzo en tiempo y recursos.

Las ventajas que compensan este esfuerzo son las siguientes:
 Establecer un estándar en las actividades del personal que trabaja

dentro de la organización por medio de la documentación
 Incrementar la satisfacción del cliente
 Medir y monitorizar el desempeño de los procesos
 Disminuir procesos redundantes
 Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organización en el logro de
sus objetivos

 Establecer la mejorar continua en los procesos, productos, eficacia, etc.

 Disminuir el número de incidencias de producción o prestación de
servicios
9.5.1. 9CERTIFICACIÓN DE LAS NORMAS ISO 9000
Para aquellas organizaciones que estén interesadas en certificarse en las

normas ISO, pueden recurrir a las entidades que auditan la implantación y
mantenimiento de las normas, emitiendo un certificado de conformidad. Estas
entidades están reguladas por organismos nacionales.
Antes de tomar la decisión de llevar a cabo la certificación, es imprescindible

que la dirección apoye está decisión. El esfuerzo y los recursos que se necesitan en
tiempo y personas lo hacen necesario.
También es importante elegir una empresa externa de apoyo que tenga los
conocimientos para aportar valor a la hora de llevar a cabo la certificación.
Proceso de Certificación
Para ser certificado conforme a la norma ISO 9001 (única norma certificable de
la serie), las organizaciones deben elegir el alcance que vaya a certificarse, los
procesos o áreas que desea involucrar en el proyecto, seleccionar un registro,
someterse a la auditoría y, después de completar con éxito, someterse a una
inspección anual para mantener la certificación.
Los requerimientos de la norma son genéricos, a raíz de que los mismos deben
ser aplicables a cualquier empresa, independientemente de factores tales como:
tamaño, actividad, clientes, planificación, tipo y estilo de liderazgo, etc. Por tanto, en
los requerimientos se establece el "que", pero no el "como". Un proyecto de
implementación involucra que la empresa desarrolle criterios específicos y que los
aplique, a través del SGC, a las actividades propias de la empresa. Al desarrollar estos
criterios coherentes con su actividad, la empresa construye su Sistema de Gestión de
la Calidad.

En el caso de que el auditor encuentre áreas de incumplimiento, la

organización tiene un plazo para adoptar medidas correctivas, sin perder la vigencia
de la certificación o la continuidad en el proceso de certificación (dependiendo de que
ya hubiera o no obtenido la certificación).
Un proyecto de implementación implica:
 Entender y conocer los requerimientos normativos y como los

mismos alcanzan a la actividad de la empresa.
 Analizar la situación de la organización, dónde está y a dónde
debe llegar.
 Construir desde cada acción puntual un Sistema de Gestión de
la Calidad.
 Documentar los procesos que sean requeridos por la norma, así
como aquellas que la actividad propia de la empresa requiera.
La norma solicita que se documenten procedimientos vinculados
a: gestión y control documental, registros de la calidad,
auditorías internas, producto no conforme, acciones correctivas
y acciones preventivas.
 Detectar las necesidades de capacitación propias de la
empresa. Durante la ejecución del proyecto será necesario
formar al personal en lo referido a la política de calidad,
aspectos relativos a la gestión de la calidad, herramientas de
auditoría interna para aquellas personas que se vayan a
desempeñar en esa posición.
 Realizar Auditorías Internas.
 Utilizar el Sistema de Calidad (SGC), registrar su uso y mejorarlo
durante varios meses.
 Solicitar la Auditoría de Certificación.

10. GESTIÓN DE PROCESOS
10.1. Introducción
Históricamente, las organizaciones se han gestionado de acuerdo a principios

Tayloristas de división y especialización del trabajo por departamentos o funciones
diferenciadas.
Los organigramas establecen la estructura organizativa y designan dichas

funciones.
Este tipo de diagrama permite definir claramente las relaciones jerárquicas

entre los distintos cargos de una organización (cadena de mando). Sin embargo, en un
organigrama no se ven reflejados el funcionamiento de la empresa, las
responsabilidades, las relaciones con los clientes, los aspectos estratégicos o clave ni
los flujos de información y comunicación interna.
Esta visión por departamentos de las organizaciones ha sido fuente de diversos

problemas y críticas debido a:
 El establecimiento de objetivos locales o individuales en

ocasiones incoherentes y contradictorios con lo que deberían ser
los objetivos globales de la organización.
 La proliferación de actividades departamentales que no aportan
valor al cliente ni a la propia organización, generando una
injustificada burocratización de la gestión.
 Fallos en el intercambio de información y materiales entre los
diferentes departamentos (especificaciones no definidas,
actividades no estandarizadas, actividades duplicadas,
indefinición de responsabilidades, …)
 Falta de implicación y motivación de las personas, por la
separación entre “los que piensan” y “los que trabajan” y por un
estilo de dirección autoritario en lugar de participativo.

En la última década, la Gestión por Procesos ha despertado un interés

creciente, siendo ampliamente utilizada por muchas organizaciones que utilizan
referenciales de Gestión de Calidad y/o Calidad Total.
El Enfoque Basado en Procesos consiste en la Identificación y Gestión

Sistemática de los procesos desarrollados en la organización y en particular las
interacciones entre teleprocesos (ISO 9000:2000). La Gestión por Procesos se basa
en la modelización de los sistemas como un conjunto de procesos interrelacionados
mediante vínculos causa-efecto.
El propósito final de la Gestión por Procesos es asegurar que todos los

procesos de una organización se desarrollan de forma coordinada, mejorando la
efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas (clientes, accionistas,
personal, proveedores, sociedad en general).
La Norma ISO 9001:2000, especifica en su apartado 4.1a) que se deben

“Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su
aplicación a través de la organización”. En el apartado 4.1b) se requiere “Determinar la
secuencia e interrelación de estos procesos” y en el apartado 7.1 se matiza: “La
organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización
del producto”

El Modelo Europeo de Excelencia (EFQM) se refiere asimismo a la Gestión por

Procesos en su enunciado: “La satisfacción del cliente, la satisfacción de los
empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en
política y estrategia, una acertada gestión de personal, el uso eficiente de los recursos
y una adecuada definición de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia
de los resultados empresariales”.
Uno de los 9 módulos del Modelo EFQM está dedicado a la Gestión de los
Procesos. Sus subcriterios son:
• Cómo se identifican los procesos críticos para el éxito de la Organización
• Cómo gestiona la Organización sistemáticamente sus procesos
• Cómo se revisan los procesos y se establecen objetivos de mejora
• Cómo se mejoran los procesos mediante la innovación y la creatividad
• Cómo se evalúan las mejoras
10.2. Clasificación de los Procesos
No todos los procesos de una organización tienen la misma influencia en la

satisfacción de los clientes, en los costes, en la estrategia, en la imagen corporativa,
en la satisfacción del personal… Es conveniente clasificar los procesos, teniendo en
consideración su impacto en estos ámbitos. Una matriz como la siguiente permite
valorar la importancia de los procesos teniendo en cuenta su influencia en los cuatro
criterios de resultados del Modelo EFQM.

Los procesos se suelen clasificar en tres tipos: Estratégicos, Clave, de Apoyo.
PROCESOS ESTRATÉGICOS:
Permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de la organización. Los

procesos que permiten definir la estrategia son genéricos y comunes a la mayor parte
de negocios (marketing estratégico y estudios de mercado, planificación y seguimiento
de objetivos, revisión del sistema, vigilancia tecnológica, evaluación de la satisfacción
de los clientes…).
Sin embargo, los procesos que permiten desplegar la estrategia son muy
diversos, dependiendo precisamente de la estrategia adoptada. Así, por ejemplo, en
una empresa de consultoría que pretenda ser reconocida en el mercado por la elevada
capacitación de sus consultores los procesos de formación y gestión del conocimiento
deberían ser considerados estratégicos. Por el contrario, en otra empresa de
consultoría centrada en la prestación de servicios soportados en aplicaciones
informáticas, el proceso de desarrollo de aplicaciones informáticas para la prestación
de servicios debería ser considerado estratégico. Los procesos estratégicos
intervienen en la visión de una organización.
PROCESOS CLAVE
Los procesos clave son aquellos que añaden valor al cliente o inciden
directamente en su satisfacción o insatisfacción. Componen la cadena del valor de la
organización.
También pueden considerarse procesos clave aquellos que, aunque no añadan

valor al cliente, consuman muchos recursos. Por ejemplo, en una empresa de
transporte de pasajeros por avión, el mantenimiento de las aeronaves e instalaciones
es clave por sus implicaciones en la seguridad, el confort para los pasajeros la
productividad y la rentabilidad para la empresa. El mismo proceso de mantenimiento

puede ser considerado como proceso de apoyo en otros sectores en los que no tiene
tanta relevancia, como por ejemplo una empresa de servicios de formación.
Del mismo modo, el proceso de compras puede ser considerado clave en

empresas dedicadas a la distribución comercial, por su influencia en los resultados
económicos y los plazos de servicio mientras que el proceso de compras puede ser
considerado proceso de apoyo en una empresa servicios.
Los procesos clave intervienen en la misión, pero no necesariamente en la

visión de la organización.
PROCESOS DE APOYO
En este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y la mejora

del sistema de gestión, que no puedan considerarse estratégicos ni clave.
Normalmente estos procesos están muy relacionados con requisitos de las normas
que establecen modelos de gestión.
Son procesos de apoyo, por ejemplo:
• Control de la Documentación
• Auditorías Internas
• No Conformidades, Correcciones y Acciones Correctivas
• Gestión de Productos No conformes
• Gestión de Equipos de Inspección, Medición y Ensayo
• Etc.
Estos procesos no intervienen en la visión ni en la misión de la organización.
10.3. Principios de la Gestión por Procesos

Un proceso es un conjunto de actividades que se desarrollan en una secuencia

determinada permitiendo obtener unos productos o salidas a partir de unas entradas o
materias primas.
Los procesos pueden ser industriales (en los que entran y salen materiales) o
de gestión (en los que entra y sale información).
Los procesos existen en cualquier organización aunque nunca se hayan

identificado ni definido: los procesos constituyen lo que hacemos y cómo lo hacemos.
En una organización, prácticamente cualquier actividad o tarea puede ser encuadrada
en algún proceso.
• No existen procesos sin un producto o servicio.
• No existe cliente sin un producto y/o servicio.
• No existe producto y/o servicio sin un proceso.
La Gestión por Procesos conlleva:
• Una estructura coherente de procesos que representa el

funcionamiento de la organización
Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los

procesos tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como
externo (indicadores de percepción).
• Una designación de responsables de proceso, que deben

supervisar y mejorar el cumplimiento de todos los requisitos y
objetivos del proceso asignado (costes, calidad, productividad,
medioambiente, seguridad y salud laboral, moral)

Cuando se define y analiza un proceso, es necesario investigar todas las

oportunidades de simplificación y mejora del mismo. Para ello, es conveniente tener
presentes los siguientes criterios:
• Se deben eliminar todas las actividades superfluas, que no

añaden valor.
• Los detalles de los procesos son importantes porque determinan
el consumo de recursos, el cumplimiento de especificaciones, en
definitiva: la eficiencia de los procesos. La calidad y
productividad requieren atención en los detalles.
• No se puede mejorar un proceso sin datos. En consecuencia:
son necesarios indicadores que permitan revisar la eficacia y
eficiencia de los procesos (al menos para los procesos clave y
estratégicos).
• Las causas de los problemas son atribuibles siempre a los
procesos, nunca a las personas.
• En la dinámica de mejora de procesos, se pueden distinguir dos
fases bien diferenciadas: la estabilización y la mejora del
proceso. La estabilización tiene por objeto normalizar el proceso
de forma que se llegue a un estado de control, en el que la
variabilidad es conocida y puede ser controlada. La mejora, tiene
por objeto reducir los márgenes de variabilidad del proceso y/o
mejorar sus niveles de eficacia y eficiencia.
El análisis y definición de los procesos permite:
• Establecer un esquema de evaluación de la organización en su conjunto

(definiendo indicadores de los procesos).
• Comprender las relaciones causa-efecto de los problemas de una

organización y por lo tanto atajar los problemas desde su raíz.

• Definir las responsabilidades de un modo sencillo y directo (asignando

responsables por proceso y por actividad).
• Fomentar la comunicación interna y la participación en la gestión.
• Evitar la “Departamentalización” de la empresa.
• Facilitar la Mejora Continua (Gestión del Cambio).
• Simplificar la documentación de los sistemas de gestión (puesto que por

convenio un proceso podemos describirlo en un único procedimiento)
• Evitar despilfarros de todo tipo:
 De excesos de capacidad de proceso

 De transporte y movimientos
 De tiempos muertos
 De stocks innecesarios
 De espacio
 De actividades que no aportan valor
 De fallos de calidad
 De conocimiento
• Facilitar la Integración de los diferentes sistemas de gestión
Los procesos de una organización pueden verse afectados por diversos

requisitos legales y/o normativos, del cliente, internos y externos, medioambientales,
de calidad, de seguridad, de medio ambiente, de productividad, … Pueden surgir
nuevos requisitos o verse modificados los actuales, pero la estructura de procesos no
tiene porqué sufrir modificaciones.

EJEMPLO:

10.4. Modelado de Procesos
Un modelo es una representación de un sistema. Los sistemas pueden estar

formados por distintos elementos interrelacionados tales como: personas, equipos,
productos, tareas, materiales, documentación, software, hardware, etc. Un modelo
describe qué hace el sistema, cómo funciona, cómo se controla, y qué produce. Los
modelos se elaboran con objeto de comprender, analizar, mejorar o sustituir un
sistema.
Un adecuado modelo debe permitir:
• Mejorar el diseño de sistemas

• Facilitar la integración de nuevos sistemas o la mejora de los
existentes.
• Servir de documentación de referencia para la comprensión de
los sistemas
• Facilitar la comunicación entre las personas que intervienen en
el diseño y funcionamiento de los sistemas
La elaboración de un modelo que ofrezca estas ventajas requiere un método de

representación específico, coherente, ágil, sencillo y flexible.
El lenguaje convencional (hablado o escrito) presenta ciertas limitaciones e

inconvenientes en la representación de sistemas. Sirva como ejemplo de ello los
tradicionales procedimientos de calidad “enciclopédicos” redactados mediante
narraciones literales.
Técnicas de modelado de procesos:
1.- DIAGRAMA IDEFO
Durante los años 70, la USAF (Fuerza Aérea de los Estados Unidos) abordó un
proyecto denominado ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) para
incrementar la productividad a través de la aplicación sistemática de medios
computerizados. Este proyecto requirió el establecimiento de un modelo de lenguaje
para el análisis e intercambio de información de los sistemas que se pretendía
desarrollar: IDEF0 (Integration DEFinition language 0).

El resultado de aplicar la metodología IDEF0 a un sistema es un conjunto de

diagramas jerarquizados con referencias cruzadas que constituyen un modelo
esquemático del mismo.
Empezando con el proceso principal se subdividen los procesos en

subprocesos y éstos en actividades hasta el grado de detalle necesario
(incrementando el nivel de detalle en los sucesivos diagramas). Cada diagrama
contiene cajas enumeradas con texto y flechas que las relacionan.
Los diagramas están dibujados en hojas estandarizadas. Las actividades

complejas se pueden desglosar y describir en diagramas “hijo” en sucesivas cascadas
hasta el nivel de detalle deseado. Las flechas representan la relación entre las cajas.
No dan informaciones del desarrollo temporal o secuencial, sino que describen las
entradas y las salidas de cada caja y las restricciones que rigen el funcionamiento del
sistema.
Cada “caja” en un diagrama es origen o salida de flechas que representan:
• Datos de entrada: Datos que necesita la actividad y se

transforman en datos de salida.
• Datos de salida: Datos o informaciones creados por la actividad.
• Datos de control: Datos para controlar la actividad. No se
transforman en datos de salida.
• Mecanismo: Recursos necesarios.
Cada “caja” se codifica con el código del diagrama en el que figura seguido de
un número correlativo.
Diagrama Top Level (Diagrama A-0 “A menos cero”)
Todo modelo debe incluir un diagrama inicial que representa la globalidad del
sistema, con una única caja que describe todas las entradas y salidas fuera de los
límites del sistema. En este diagrama se suele incluir una descripción del objeto y
alcance del sistema. El código de la caja única de este diagrama es A0. Esta caja se
desglosa en el diagrama hijo de nivel inferior a este, denominado A0.
Diagrama Top Level desplegado (Diagrama A0)
En este diagrama, se visualizan los macroprocesos del sistema. En la

terminología IDEF0 este diagrama es un “hijo” del anterior.

Diagramas Padre
Todo diagrama que incluya alguna “caja” que se describe en otro diagrama de
menor nivel se denomina diagrama padre. El diagrama de menor nivel que describe
esa actividad, es un “hijo” del anterior. Las “cajas” que se describen en un diagrama de
nivel inferior se identifican con un código denominado “ERD” (Expresión de Referencia
de Detalle).
Diagramas Hijo
Los diagramas hijo pueden tener de 3 a 6 cajas. El límite inferior de 3 cajas,

implica un mayor grado de definición de las actividades. El límite superior de 6 cajas
por diagrama fuerza la jerarquización del modelo.

Ventajas IDEF0:
• Es una herramienta muy sistemática que obliga a mantener una

jerarquía de relaciones entre las actividades/funciones descritas.
• Facilita un análisis en profundidad de las entradas y salidas, así
como los elementos de control y recursos de cada actividad.
• Es muy adecuado en el diseño de sistemas complejos y
dinámicos.
• Algunos paquetes informáticos de dibujo incorporan plantillas y
utilidades para dibujar este tipo de gráficos (p.ej. Igrafx Process
de Micrografx)
Inconvenientes de la Metodología IDEF0
• El cumplimiento riguroso de las reglas de modelado IDEF0

conlleva en ocasiones una excesiva jerarquización y complejidad
en la representación de los procesos.
• Resulta demasiado laborioso en sistemas de gestión
• No permite definir responsabilidades fácilmente
• No permite distinguir ni hacer referencia a los documentos del
sistema (planes de control, formatos de registro,
especificaciones técnicas, instrucciones, documentos externos,
etc.)
• Se requiere una aplicación informática específica para mantener
la codificación, estructura y coherencia del modelo que se está
diseñando ante cualquier eventual modificación.
• Requiere una amplia formación y experiencia, tanto de la
persona que lo elabora como del que lo interpreta
• Difícil de seguir, no recomendable como soporte documental
descriptivo de un sistema de gestión.
• Limitado en la simbología: el único símbolo utilizado es una caja
rectangular que representa una actividad o función.

2.- PRIVATE DIAGRAMA DE FLUJO
Un diagrama de flujo es una representación gráfica de la secuencia de

actividades que forman un proceso. Los diagramas de flujo resultan muy útiles en
diversas fases de desarrollo de un sistema (diseño, implantación, revisión).
A continuación se describe un método para identificar y definir los procesos de

un sistema de gestión mediante Diagramas de Flujo. En este método existen dos fases
bien diferenciadas:
A. Elaboración del Mapa de Procesos
Este diagrama ofrece una visión general del sistema de gestión. En él, se
representan los procesos que componen el Sistema así como sus relaciones
principales. Dichas relaciones se indican mediante flechas y registros que representan
los flujos de información.
El número de procesos de un sistema puede ser variable dependiendo del

enfoque de la persona que esté analizando o diseñando el sistema.
Para comprender el significado y la importancia de un Mapa de Procesos,

podemos valernos del símil de un puzzle. El Mapa de Procesos es como la imagen de
un puzzle: no se ve alterada por la forma o tamaño de las piezas que lo forman. Así, la
misma imagen puede construirse con un puzzle de 20 piezas o de 200 piezas.
Un mismo sistema de gestión puede representarse con procesos (piezas del

puzzle) de más o menos tamaño. El tamaño de los procesos (piezas) no afecta al
sistema. La única limitación es que los procesos (piezas) encajen perfectamente (sin
solapes ni huecos) y que los distintos procesos tengan un tamaño similar entre sí.
Con muy pocos procesos, el Mapa de Procesos será escueto y fácil de

comprender pero la descripción individual de cada proceso será más compleja. Por el
contrario, identificando muchos procesos, la descripción individual de cada proceso
será más sencilla, sin embargo, el Mapa de Procesos será más complejo. La solución
óptima la encontraremos en un punto intermedio entre ambos extremos.

A la hora de identificar los procesos es preciso tener en cuenta además que

cada proceso, por convenio, se describe en un único procedimiento, de modo que la
estructura de procesos establece al mismo tiempo la estructura de la documentación
del sistema.
Otro factor a considerar a la hora de establecer el número de procesos que

integran el sistema es la estructura organizativa existente. Los procesos pueden
ceñirse al alcance de un departamento o función (interdepartamentales) o pueden
exceder dicho ámbito (interdepartamentales). Cuando se define la estructura de
procesos, es recomendable elegir un tamaño de procesos que permita encontrar un
único responsable de cada proceso.
La experiencia nos indica que por ejemplo, en un sistema integrado de calidad,

medioambiente y prevención de una PYME, el número total de procesos (estratégicos,
clave y de apoyo) debe oscilar entre 20 y 30. Si el número de procesos supera 20, es
aconsejable agruparlos en macroprocesos.
Se recomienda incluir en el Mapa los registros que establecen las relaciones

entre los procesos ligados con flechas que describen su flujo. Los registros definen la
información de entrada y salida y ayudan a delimitar con mayor claridad el alcance de
cada proceso (es decir, su principio y final). También es recomendable incluir en el
Mapa documentos asociados tales como planes de control, especificaciones e
instrucciones.
Si el Mapa resulta muy complejo, es conveniente elaborar una versión

simplificada, en la que sólo figuran las interrelaciones entre los procesos mediante
flechas, pero no se indican los registros ni los documentos asociados.
Es aconsejable escribir en el símbolo de cada uno de los procesos del Mapa el

código (número correlativo), título y cargo del responsable de cada proceso. En el
caso de que se definan macroprocesos, el código del proceso se compone del código
del macroproceso seguido de un número correlativo.
Es muy útil colorear los procesos en el Mapa de Procesos para distinguirlos o

agruparlos atendiendo a distintos criterios. En sistemas integrados, por ejemplo, los
colores pueden servir para diferenciar el ámbito de aplicación de los procesos (calidad,
medioambiente, prevención de riesgos laborales, o una combinación de éstos).

En sistemas no integrados, los colores permiten diferenciar procesos en

función del macroproceso en el que se engloban. Los colores también permiten
distinguir el grado de desarrollo e implantación de cada uno de los procesos del
sistema de gestión.
La definición del Mapa de Procesos debería ser establecida por consenso de

todo el equipo directivo. Para ello, es aconsejable utilizar la técnica del Diagrama de
Afinidad.
Es conveniente volver a revisar y si procede actualizar el Mapa de Procesos

una vez se hayan descrito todos los procedimientos según se indica en el apartado
siguiente.
B. Descripción de cada Proceso
Por convenio, cada proceso se describe en un procedimiento único que incluye

el diagrama de flujo del proceso. Para comprender mejor los diagramas de flujo y
definir con mayor precisión y claridad los procesos, se recomienda que el
procedimiento incluya los siguientes apartados:
1. Cabecera del Procedimiento
La cabecera incluye la información general identificativa del documento

(logotipo de la organización, código del procedimiento, título, versión, fecha). La
codificación de los procedimientos se realiza mediante dos dígitos (los mismos que
designan el Proceso en el Mapa de Procesos).
Ej.: 01: Primer procedimiento del sistema de Calidad.
Las instrucciones se codifican con el mismo código del procedimiento que

desarrollan seguido de la letra "I" y un número correlativo de dos cifras.
Ej.: 02-I01: Primera instrucción del procedimiento número 2
Los planes de control se codifican con el código del procedimiento del que
derivan, seguido de la letra "P" y un número correlativos de dos cifras.
Las especificaciones, se codifican de igual modo que las instrucciones y planes

de control, pero con la letra "E".

Los formatos de registro se codifican según el código del procedimiento o

instrucción que los generan, seguido de un número correlativo de dos dígitos.
Ej.: 01-01: Formato 1 del procedimiento 01.Ej.: 02-I01-01: Formato 1 de la

instrucción 01 del procedimiento 2.
Los registros sin formato no requieren de un código.
2. Objeto
El objeto es la descripción de la razón de ser del proceso. El objeto nos indica

de forma resumida qué persigue el proceso, el motivo de su existencia. Se puede
denominar t también la “misión” del proceso.
3. Alcance:
El alcance es el ámbito funcional que abarca el proceso. Es recomendable

definir el alcance de cada proceso de forma doble:
a) Exponiendo el conjunto de productos o servicios a los que afecta el proceso

(“El proceso es de aplicación a los materiales y servicios que….”)
b) Indicando dónde empieza y dónde termina el proceso en relación a otros

procesos (“El presente proceso se inicia con la recepción de…. y finaliza con la
emisión de .”)
Es la secuencia de actividades que constituyen el proceso. Se representa

gráficamente mediante un diagrama de flujo en el que las flechas indican la secuencia
de actividades y el flujo de información. Símbolos específicos permiten distinguir en el
diagrama de flujo actividades, registros, decisiones u otros documentos asociados
(instrucciones, especificaciones, planes de control, etc.).

4. Responsable del Proceso:
El Responsable del Proceso es la persona que vela por el cumplimiento de

todos los requisitos del mismo. Realiza un seguimiento de los indicadores del proceso,
verificando su eficacia y eficiencia así como el logro de los objetivos definidos para
dicho proceso en cualquiera de los ámbitos de la gestión (productividad, costes,
calidad, seguridad, medioambiente, …). Tiene plena autoridad para realizar cualquier
cambio del proceso con los recursos asignados. Si dicho cambio puede influir en otros
procesos, debe consultar con los responsables de los procesos implicados.
5. Registros:
Los registros son documentos que presentan resultados obtenidos o

proporcionan evidencia de actividades desempeñadas (ISO 9000:2000, 3.7.6). Los
registros constituyen el soporte de la información que fluye en el sistema de gestión.
Los registros pueden ser internos (generados en la propia organización) o

externos (de clientes o proveedores). Los registros internos, suelen tener un formato
definido y controlado. Los registros externos (p.ej. un pedido de cliente) no tienen un
formato definido y por lo tanto no requieren de un código identificativo del formato.
Los registros pueden estar informatizados o en papel. Un registro puede

archivarse durante un tiempo determinado por un plazo preestablecido o hasta que
ese registro ya no tenga utilidad.
Es recomendable incluir en cada procedimiento un listado de todos los registros

de salida de ese procedimiento, ello facilita la comprensión del diagrama de flujo así
como el control de dichos registros. Los formatos de registros internos se controlan
como documentos individuales. No es recomendable adjuntarlos con los
procedimientos.

6. Firmas:
ISO 9000 y la práctica totalidad de normas de gestión de gestión de la calidad,

seguridad y medioambiente requieren la aprobación formal de los documentos del
sistema. Dicha aprobación puede evidenciarse mediante la firma de un original o la
firma en un registro complementario de aprobación de documentos. También se
admite la firma electrónica de los documentos.
Criterios para el dibujado de Diagramas de Flujo de Procesos
1. Actividades
 La primera actividad de cada proceso suele estar conectada a otro

proceso anterior a través de algún registro.
 Algunos procesos no vienen iniciados por un proceso anterior sino por
un “detonador” (un suceso que desencadena una actividad). P.ej. Un
detonador del proceso de atención de pedidos es la recepción de un
pedido. Un detonador del proceso de atención de quejas es la recepción
de una queja.
 La mayoría de los procesos finaliza con actividades conectadas a
procesos posteriores.
 Una actividad puede englobar distintas tareas. En la casilla de la
actividad se describirán brevemente las tareas incluidas. Si las tareas
de una actividad son numerosas y/o complejas, la casilla de actividad
resultaría demasiado grande, por lo que es recomienda describir esa
actividad en una instrucción.
 Cada casilla de actividad debe indicar un responsable de ejecución de
dicha actividad (indicar el cargo responsable en mayúsculas, al final de
la casilla de la actividad)
 Si las tareas de una actividad son desarrolladas por distintas personas:
considerar actividades distintas separando en una casilla por cada
responsable.
 Si de una actividad sale más de un registro, considerar la conveniencia
de dividir dicha actividad en varias actividades: una por cada registro.

 Las casillas deben dibujarse lo más alineadas posibles tanto vertical

como horizontalmente.
 Todas las casillas alineadas verticalmente deben ser de similar anchura.
2. Flechas
• Cada flecha representa el flujo de una información (dato o

registro) o material.
• Evitar cruces de flechas en la medida de lo posible
• Las flechas deben dibujarse de arriba abajo y de izquierda a
derecha (salvo en los bucles). Evitar dibujar flechas oblicuas.
• Las entradas a las actividades de otras actividades precedentes
del mismo proceso se indican de arriba abajo (de esta forma la
secuencia de actividades se ordena verticalmente de arriba
abajo).
• Las entradas a las actividades procedentes de otros procesos se
indican de izquierda a derecha.
3. Registros
• Si un registro sale de una actividad para entrar en otra

inmediata, se sitúa en medio de ambas actividades unido por
flechas.
• Entre dos procesos, normalmente figura al menos un registro, a
través del cual se transmite la información
4. Documentos Asociados
• Los planes de control, instrucciones, especificaciones u otros

documentos asociados se reflejarán como entradas a la
izquierda de las actividades en las que se utilizan como
referencia.

11. SISTEMAS DE INFORMACIÓN
11.1. Introducción
Las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) han cambiado

radicalmente la forma de trabajar y gestionar los recursos en la empresa. Estas se han
convertido en un elemento clave para mejorar la productividad de la empresa:
agilizando las comunicaciones, sustentante el trabajo en equipo, gestionando los
inventarios, realizando el seguimiento financiero de la organización y promocionando
nuestros productos en el mercado.
Bien usadas, las TIC impactan de manera directa en la productividad de la

empresa, permitiendo producir más rápido, con mayor calidad y a menor coste.
Es por eso que el directivo de la empresa debe tener un conocimiento genérico

de estas TIC independientemente de cuál sea su posición en la empresa. Las TIC no
son algo solo de los directores de tecnología, sino que deberían ser conocidas por los
distintos cargos de responsabilidad de la empresa.
Toda empresa puede apoyarse en las TIC para mejorar su productividad.

Desde una gran corporación hasta una pequeña empresa con uno o dos empleados.
Desde el correo electrónico hasta los grandes sistemas ERP1mejorar la manera de
trabajar en las epresas.
Las TIC optimizan procesos de negocio ya definidos en la empresa, pero no los

crean. Esto significa que una empresa que tenga mal definidos sus procesos de
negocio, por el mero hecho de instalar herramientas de gestión de la información,
estos no van a mejorar. Es necesario siempre hacer un análisis previo profundo,
entender bien los procesos de negocio de cada empresa, cuál es su criticidad,
etcétera, para posteriormente adaptar las TIC a estos, mejorando así su productividad.
Por otro lado, en muchas ocasiones, la implementación de una nueva

tecnología TIC puede ser una buena excusa para analizar y modificar, si es necesario,
un proceso de negocio de la organización. Esto hace que el impacto en la
productividad de la empresa normalmente sea rápido y muy notorio.

1 ERP, Enterprise Resource Planning o Planificación de los recursos de la

empresa. Se trata de sistemas de información de la compañía capaces de gestionar la
información de la compañía al máximo detalle. Más adelante en este texto se
profundizará en el concepto.
Sin embargo, en muchas ocasiones, la necesidad de hacer una inversión

extraordinaria a la hora de incorporar una TIC así como modificar la rutina ya
establecida en la organización retrae las inversiones, especialmente en las medianas y
pequeñas empresas.
El impacto de las TIC sobre los empleados ha sido radical en los últimos años.
Con la aparición de Internet y todos sus servicios: como la Web o el correo electrónico;
y la incorporación masiva de la ofimática al puesto de trabajo (ordenadores personales
con procesadores de texto y hojas de cálculo electrónicas) ha permitido un desarrollo
nunca visto antes de la productividad del empleado. Por ejemplo, muchos empleados
pueden ahora trabajar desde casa gracias a la mejora del ancho de banda de las
telecomunicaciones y el desarrollo de Internet como canal de acceso.
También la estructura organizacional se ve impactada por las TIC. De manera

creciente, este enfoque tiende a dar más importancia a los procesos del negocio, y a
considerar como menos importante la jerarquía de administradores y supervisores,
confluyendo hacia organizaciones cada vez más planas.

La penetración de Internet en los distintos países y continente constituye un

excelente indicativo de la adopción de las TIC por parte de las diferentes regiones del
planeta. A continuación se muestran datos relativos a 2010 (Fuente Miniwatts
Marketing Group).
11.2. Plataforma tecnológica en las organizaciones
11.2.1. 1INTRODUCCIÓN
La plataforma tecnológica de una organización es conjunto de sistemas

(ordenadores, equipos de electrónica de red, equipos de almacenamiento, y demás
elementos físicos) junto con la manera de gestionarlos (lo que incluye procesos y
herramientas de gestión de los equipos, de medición de su rendimiento, de seguridad
ante incidencias y catástrofes además de los sistemas operativos básicos).
Sobre esta plataforma se ejecutarán las aplicaciones y programas que

implementen los distintos procesos de negocio de la organización.

Por lo tanto, una plataforma está compuesta por elementos como son el
hardware, los sistemas operativos que funcionan sobre él, la arquitectura (es decir,
cómo están interconectados los distintos elementos) y las telecomunicaciones (cómo
los distintos elementos de la plataforma hablan entre sí y cómo lo hacen con otras
plataformas: de proveedores, del estado, de clientes, etc.).
A la hora de definir la plataforma que debe tener una organización será

necesario tener en cuenta:
 Identificar correctamente todos los procesos de negocio involucrados en

la organización así como cuál es su implementación informática más
adecuada (ver en el apartado 14.3 para información detallada).
 Fijación de las necesidades de hardware, software, e interconexión
entre ellos (arquitectura) para implementar los procesos de negocio.
 Estimación de la carga de trabajo completa del sistema (necesidades de
proceso y de almacenamiento de la información).
 Estimación de los puntos de introducción de datos y obtención de
resultados (interfaces de usuario).
 Estimación del personal necesario para su operación así como del
soporte técnico necesario por parte de empresas externas para su
mantenimiento).
 Evaluación del coste total de operación (compra, mantenimiento,
gestión y sustitución).
 Identificar rentabilidad de dicha plataforma para garantizarse un ROI
adecuado.
Respecto a la propiedad de la plataforma, existen diferentes alternativas
 Propiedad y gestión de toda la plataforma por parte de la empresa.

 Externalización de estos procesos (outsourcing) manteniendo la
propiedad de los sistemas.
 Externalización completa, sin propiedad alguna por parte de la empresa,
de manera que solo se pague por transacción o dato almacenado.

11.2.2. DISPONIBILIDAD Y CALIDAD DE LA PLATAFORMA
La disponibilidad y calidad son dos aspectos importantes a considerar en la

toma de decisiones relativas a la plataforma.
Así, por ejemplo, las empresas que decidieron comenzar a vender por Internet
o aquellas multinacionales con oficinas en distintos puntos del planeta con distintos
horarios, se dieron cuenta que necesitaban tener sus servicios activos 24 horas al día,
7 días a la semana.
Se define disponibilidad como el tanto por ciento de tiempo al año que una
plataforma está dando servicio. Así, una plataforma con disponibilidad del 98% es una
plataforma que no ha dado servicio 7,3 días en el último año. Y una con disponibilidad
del 99,99% solo lo ha estado 52 minutos (se dice en este caso de que tenemos una
disponibilidad de dos nueves).
Dependiendo del tipo de negocio se necesitará un nivel u otro de disponibilidad.

Así, no es lo mismo la disponibilidad de una central nuclear o de un avión que la que
tiene que dar un banco o una fábrica de automóviles.
No solo es importante la disponibilidad de la plataforma, también lo es la

calidad general del servicio, esto es aspectos tales como los tiempos de respuesta que
da la plataforma, o la flexibilidad de esta o la mayor o menor complicación que supone
hacer cambios y desarrollos sobre ella.
Para definir de una manera sistemática la calidad se definen de los acuerdos

de nivel de servicio (SLA de sus siglas en ingles, Service Level Aggrement), que son
acuerdos que una empresa establece con sus proveedores de plataforma sobre la
calidad del servicio que estos deben entregarle.

11.3. Informatización de los procesos de negocio
11.3.1. INTRODUCCIÓN
Como hemos indicado en el punto anterior, la informatización de los diferentes

procesos de negocio identificados en las organizaciones ha constituido uno de los
principales elementos de mejora de la productividad en las empresas de los últimos
años. Este punto analizaremos los principales procesos de negocio existentes en las
organizaciones y cómo las TIC les ha afectado.
11.3.2. 1PROCESOS DE NEGOCIO TRANSACCIONALES Y ESTRATÉGICOS
Un proceso de negocio puede verse como un flujo de información entre los

distintos departamentos de una organización. Información que es transformada en
cada uno de estos departamentos de acuerdo a unas reglas establecidas.
La información es algo que puede digitalizarse, y por lo tanto ser operada a

través de ordenadores y redes de datos. Definiendo sobre estos las reglas que
implementa el proceso de negocio, seremos capaces de llevar a las TIC todo el
proceso de negocio, con la consecuente mejora en la productividad.
Desde un cierto punto de vista podemos clasificar estos procesos de negocio

en dos tipos: procesos transaccionales y procesos estratégicos.
Los procesos transaccionales se encargan de soportar y procesar la

información de la empresa al máximo detalle, esto es, controlar los diferentes procesos
de la empresa: operaciones, finanzas, gestión de nóminas, logística, captura de datos
en planta, etc.

Normalmente generan y soportan información de tipo repetitiva y muy detallada

orientada al personal operativo de la empresa. A este conjunto de aplicaciones que
soporta un elevado conjunto de procesos es a lo que se denomina ERP (Enterprise
Resource Planning o Planificaciones de los recursos empresariales).
Los procesos estratégicos, en cambio, se encargan de analizar, agregar y

sintetizar toda esta información para permitir mostrar el estado de la empresa desde
un punto de vista más global. Proveyendo de información del estado general de la
empresa a la alta dirección y a los accionistas de la misma. Normalmente este tipo de
sistemas son los encargados de ayudar a la toma de decisiones estratégicas.
11.3.2.1 PROCESOS DE NEGOCIO TRANSACCIONALES
Los principales procesos de negocio transaccionales de una organización son:
ERP
Sin duda es el más importante, el ERP (Enterprise Resource Planning) que se

encarga de soportar al máximo nivel de detalle toda la información correspondiente a
las operaciones de una empresa.
Por ejemplo, para el caso de una entidad financiera, el ERP se encargará

fundamentalmente de llevar la contabilidad y el balance de cada cuenta de cada
cliente al máximo detalle: ingresos, cobros, comisiones y demás movimientos en las
distintas cuentas corrientes. Garantizando la coherencia de las mismas (si un euro
sale de una cuenta entrará en otra, manteniéndose en neto determinado).
Existen diferentes paquetes de software informático capaces de implementar

un ERP en una organización. Una característica de estos programas informáticos es
que cuentan con una base de datos única y centralizada. De manera que una
información concreta de una empresa, como es el estado de un registro contable, solo
existirá una vez en un punto determinado. Evitándose así la repetición de la misma
información en diferentes sitios (lo que puede dar lugar a inconsistencias de datos).

Implantar un paquete ERP en una empresa puede ser una tarea muy compleja,
en especial si el proceso subyacente de negocio está mal definido (ambiguamente).
Estos proyectos de implantación suelen ser caros y largos en el tiempo, por lo

queden ser planificados muy cuidadosamente.
Algunos programas comerciales conocidos que implementan el proceso de

negocio ERP son: SAP (fabricado y vendido por la compañía alemana SAP AG),
Peoplesoft(vendido por la compañía norteamericana Oracle) y Baan (distribuido por
Infor Global Solutions).
CRM
CRM, Customer Relationship Management o gestión de las relaciones con el

cliente se define como el conjunto de procedimientos, software, metodologías y
modelos de datos que sirven a una Organización a gestionar las relaciones con sus
clientes de una manera organizada.

Hasta hace bien poco tiempo la gestión de las relaciones con los clientes se
realizaba de una manera ad hoc por cada vendedor que gestionaba a una
determinada cartera de clientes.
Cuando la cartera era muy grande (por ejemplo productos de gran consumo,
proveedoras de utilities o telecomunicaciones) sencillamente o no se hacía gestión
alguna o se hacía de una manera idéntica para grandes grupos de clientes
(segmentos).
Sin embargo, a medida que la competencia entre empresas ha seguido

incrementándose y los consumidores vuelto mucho más exigentes, ha empezado a ser
necesario construir relaciones con los clientes más personalizadas (incluso en el gran
consumo o utilities) y además de una manera más organizada, es decir, orientada
hacia aspectos cuantificables de la relación (facturación o rentabilidad de cada cliente)
en vez de buscar una simple satisfacción mal medida de estos clientes).
Los CRM buscan identificar cuál es el máximo potencial de compra de los

clientes y conseguir de ellos todo ese negocio.
Un ejemplo simple pero muy ilustrativo es el de la gestión de los centros de

contacto telefónico de atención al cliente por parte de las operadoras de
telecomunicaciones.
Los tiempos de espera cuando un cliente llama a uno de estos centros puede
ser de hasta varios minutos, generando insatisfacción. Una simple gestión de la colas
de llamadas asignando distintas prioridades en base a la facturación del cliente,
permitiría disminuir los tiempos de espera a los clientes con facturas telefónicas más
altas. Optimizando su relación con ellos y penalizando a aquellos clientes que
consumen muy poco y por lo tanto son menos valiosos para estas compañías.

Sin duda, toda empresa que considere que su estrategia está centrada en el
cliente, necesita como elemento fundamental el desarrollo de un CRM. Piénsese por
ejemplo que la facturación de un cliente no tiene porqué ser proporción al a su
beneficio: por ejemplo, un cliente que, aunque tenga una facturación algo mayor a
otro, haga mucho más uso de los servicios de postventa o utilice canales de relación
más caros (oficinas físicas en vez de Internet), puede terminar siendo menos rentable
que el segundo). Es misión del CRM identificar este beneficio por cliente (algo así
como crear una contabilidad por cliente).
El CRM también busca correlaciones entre los procesos de compra, es decir,
busca cuál es la siguiente compra más probable de un cliente en base a su historial
del pasado, así como cuál es su reacción ante las distintas ofertas que se le envían.
De todo esto se identifica su potencial de compra, y, lo que es también muy
importante, se consigue general una relación con el cliente más o menos
personalizada.
Existen muchos paquetes comerciales de software en el mercado que
implementan soluciones CRM. Entre ellos podemos destacar: SAP, Entellium,
Microsoft, SalesForce, SAP y Siebel.
Como alternativa también existen paquetes gratuitos basados en software
abierto como SugarCRM.
Por ejemplo, la compañía Amazon tiene un potente sistema CRM que permite
predecir, en base a las compras hechas en el pasado por un cliente cuáles pueden ser
los productos y ofertas en los que este esté más interesado.

SCM
SCM, Supply Chain Management, o gestión de la red de suministro se define

como el conjunto de funciones, procesos e información que gestionan las relaciones
de una empresa con sus proveedores, distribuidores y clientes con el objeto de
incrementar al máximo la productividad de la organización.

El proceso SCM involucra los aspectos de:
 Configuración de una red de distribución (localización de proveedores,

instalaciones de producción, centros de almacenamiento, distribución y
localización de los clientes donde hay que llevar el producto vendido).
 Estrategia de distribución (centralizada o descentralizada, pull, push,
etc.). Una estrategia clave es la conocida por “just in time” o justo a
tiempo, que busca adaptar al máximo la demanda del cliente con la
fabricación y distribución del producto demandado.
 Sistema de información, necesario para el seguimiento de todo el
proceso.
 Gestión de almacenes, incluyendo materias primas, productos semi-
acabados o acabados.
11.3.2.2 PROCESOS DE NEGOCIO ESTRATÉGICOS
Los principales procesos de negocio estratégicos que podemos identificar en

una organización son:
EIS
Executive Information Systems, o sistemas de información para directivos, es

un sistema de gestión de información orientado a facilitar la toma de decisiones por los
directivos de una empresa en base a presentar ésta adecuadamente sumarizada y
resumida, y no al máximo detalle.
Así, por ejemplo, a un directivo de ventas le interesará saber los macronúmeros

de venta por regiones, sus incrementos porcentuales, tendencias, etc.; mejor que las
ventas detalladas mensuales cliente a cliente.
Los EIS actuales hacen mucho hincapié en su capacidad para mostrar la

información de manera gráfica, fácilmente asimilable y con interfaces de manejo
sencillas. Los EIS pueden ser una especialización de los DSS (decision support
systems, o sistemas de apoyo a la toma de decisiones).

DSS
Decision support systems, o sistemas de apoyo a la toma de decisiones, son

sistemas de toma de decisiones asistidos por ordenador. Normalmente son
encargados de procesar grandes cantidades de datos (data warehouses) y bases de
datos de conocimiento (reglas, correlaciones y relaciones identificadas entre los datos)
para mostrar tendencias, resolver problemas e identificar opciones.
Cuadro de mando integral
También conocido por balanced scorecard (BSC) es una herramienta

estratégica de medición de un determinado negocio o actividad dentro de una
empresa.
Normalmente un BSC presenta una mezcla de datos financieros y no

financieros en comparación contra unos valores objetivo (target) que han sido
determinados previamente.
Por ejemplo, a un director de ventas, más que conocer las ventas específicas
de un periodo en una región y para un producto, le interese más conocer cómo estas
ventas se han desviado sobre un plan comercial previo. Esto permitirá al director solo
centrarse en aquellas cuya desviación es grande hacia abajo (para identificar qué va
mal) o aquellas cuya desviación es grande hacia arriba (para identificar factores de
éxito que se puedan extrapolar al resto de la organización).

Los BSC suelen estar planteado según una de las siguientes perspectivas:
 Perspectiva financiera (buscando ingresos, facturación, beneficio,

niveles de apalancamiento financiero, etc.).
 Perspectiva de cliente (calidad de cliente, contabilidad, ingresos y
beneficio por cliente, potencial por cliente, etc.).
 Perspectiva de los procesos internos (orientados a la mejora de los
procesos de producción, costes, etc.).
 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento (orientada a la identificación
de medidas que nos ayuden a identificar cuáles son los factores clave
que nos permiten seguir creciendo).
Existen muchos paquetes de software que dan apoyo a la construcción de

BSC.

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EUROPEAN OPEN BUSINESS SCHOOL

1. RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................ 4

European Open Business School 2

9.2. Origen de la Calidad .................................................................................................. 130

European Open Business School 3

En las últimas décadas se ha visto cómo el área de Operaciones de la empresa

Es una disciplina que se utiliza lo mismo en un restaurante que en una fábrica,

Se puede decir que la producción es la creación de bienes y servicios, y la

Es decir, el área de Operaciones abarca todos aquellos procesos y actividades

La competitividad de la empresa va a depender en gran medida de cómo se

European Open Business School 4

2.1. Función de producción

La función de producción es algo más que la manufactura de los bienes que

Hoy en día la mayoría de las empresas son de servicios. En este curso se

European Open Business School 5

La función de producción es obvia en cuanto a la creación de bienes, pero

 Transferencia de fondos de una cuenta corriente a una de

Los directores de operaciones tienen la responsabilidad de producir bienes y

Las cinco áreas fundamentales en la dirección de operaciones son:

Un sistema productivo es un proceso por el cual los insumos se convierten en

European Open Business School 6

OPERACIÓN INSUMOS PRODUCTOS

En las operaciones es fundamental conocer la tecnología más adecuada de

Las áreas de decisión en el ámbito de las operaciones se agrupan en:

Diseño de Procesos. Cómo se produce un bien o servicio. Compromete a la

Planificación de la Capacidad. El objetivo irá encaminado a que la empresa

Dirección de inventario. El stock (inventario) es uno de los activos más

European Open Business School 7

Recursos humanos y diseño de los puestos de trabajo. Las personas son

Gestión de la Calidad. La dirección de operaciones determina las expectativas

ÁREAS DE DECISIÓN EN DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Objetivos en la toma de decisiones

A la hora de tomar decisiones en el ámbito de las operaciones se tiene que en

Calidad: se trata de definir cómo se va a revisar la calidad del proceso y del

Fiabilidad: se refiere al número de fallos en el stock, al cumplimiento de los

European Open Business School 8

Flexibilidad: se trata de la capacidad para adaptarse a un cambio en el diseño

Por supuesto, las decisiones pueden afectar a más de un factor, pero lo

2.2. Pasos para abordar casos en la Dirección de Operaciones

En general los casos de la Dirección de Operaciones se dan: o bien para

Independientemente del alcance que puedan llegar a tener estos casos, es

European Open Business School 9

1.- Conocer las fortalezas de la unidad operativa.

2.- Conocer qué se hace mal

Algunos indicadores que hablan por sí solos de la existencia de problemas son,

3.- Qué causas provocan los síntomas

Es imprescindible conocer los procesos de la empresa, gestión de la

4.- Qué herramientas existen para resolver el problema

Normalmente los problemas se resuelven con más capital o más fuerza de

5.- Analizar el impacto de las medidas a tomar

Antes de implantar una posible solución merecerá la pena hacer un pequeño

European Open Business School 10

6.- Sostenibilidad en el tiempo de las medidas

Comprobar cuáles son los efectos a medio-largo plazo de las medidas. Si lo

2.3. Conceptos básicos

Aunque en cada empresa y en cada sector puede haber variaciones en la

Tiempo de ciclo: es el tiempo promedio que transcurre entre la producción de

Cuello de botella: es el factor que limita el ciclo de producción. En un proceso

Capacidad de proceso: es lo que un proceso puede producir en un

European Open Business School 11

Tiempos muertos: es el tiempo que no se está utilizando para producir pero

Mano de obra directa: es la cantidad de trabajo que contiene un producto.

Utilización de la mano de obra directa: es el ratio entre el contenido de mano