TUGAS KELOMPOK 9

STRATEGI BERSAING

Disusun Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Tugas Kelompok

Mata Kuliah Manajemen Strategi

Oleh :
HENDRA FAUJI JUNIOR 181015200071
SRI SUGIHARTI 181015200080

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS PASCASARJANA
UNIVERSITAS PAMULANG
PAMULANG
2019
 KATA PENGANTAR

Puji dan Syukur kami panjatkan ke Hadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena
berkat limpahan Rahmat dan Karunia-nya sehingga kami dapat menyusun
makalah ini dengan baik dan tepat pada waktunya. Dalam makalah ini kami
membahas mengenai STRATEGI BERSAING.

Makalah ini dibuat dengan berbagai observasi dan beberapa bantuan dari
berbagai pihak untuk membantu menyelesaikan tantangan dan hambatan selama
mengerjakan makalah ini. Oleh karena itu, kami mengucapkan terima kasih yang
sebesar-besarnya kepada semua pihak yang telah membantu dalam penyusunan
makalah ini.

Kami menyadari bahwa masih banyak kekurangan yang mendasar pada

makalah ini. Oleh karena itu kami mengundang pembaca untuk memberikan saran
serta kritik yang dapat membangun kami. Kritik konstruktif dari pembaca sangat
kami harapkan untuk penyempurnaan makalah selanjutnya.

Akhir kata semoga makalah ini dapat memberikan manfaat bagi kita
sekalian.

Tangerang , 16 Maret 2019

i
 DAFTAR ISI

Halaman
KATA PENGANTAR ........................................................................................ i
DAFTAR ISI ....................................................................................................... ii
BAB I PENDAHULUAN ............................................................................ 1
1.1 Latar Belakang ................................................................................ 1
1.2 Rumusan Masalah .......................................................................... 2
1.3 Manfaat dan Tujuan ........................................................................ 2
BAB II PEMBAHASAN ...................................................................................... 3
2.1 Analisis Struktural Industri ............................................................ 3
2.2 Strategi Bersaing Generik ............................................................... 4
2.3 Strategi Terhadap Pembeli dan Pemasok ........................................ 5
2.4 Strategi Bersaing Dalam Industri Terfragmentasi ........................... 9
2.5 Strategi Bersaing Dalam Industri yang Baru Muncul .................... 11
2.6 Strategi Bersaing Dalam Industri yang Sedang Turun .................... 13
2.7 Persaingan Dalam Industry Dunia .................................................. 15
BAB III PENUTUP ................................................................................................. 21
3.1 Kesimpulan ..................................................................................... 21
3.2 Saran................................................................................................ 21
DAFTAR PUSTAKA

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Munculnya persaingan dalam berwirausaha merupakan hal yang tidak dapat
dihindari. Dengan adanya persaingan, maka wirausahawan dihadapkan pada
berbagai peluang dan ancaman baik yang berasal dari luar maupun dari dalam
perusahaan yang akan memberikan pengaruh yang cukup besar terhadap
kelangsungan hidup usaha. Untuk itu setiap wirausaha dituntut untuk selalu
mengerti dan memahami apa yang terjadi dipasar dan apa yang menjadi keinginan
konsumen, serta berbagai perubahan yang ada di lingkungan bisnis sehingga
mampu bersaing dengan dunia bisnis lainnya dan berupaya untuk meminimalisasi
kelemahan-kelemahan dan memaksimalkan kekuatan yang dimiliki. Dengan
demikian para wirausaha dituntut untuk memilih dan menetapkan strategi yang
dapat digunakan untuk menghadapi persaingan. Dengan adanya tekanan
persaingan begitu ketat, baik secara langsung atau tidak langsung sangat
mempengaruhi kinerja organisasi bisnis baik dalam hal teknologi, kebutuhan
pelanggan dan siklus produk. Pada saat kondisi seperti itulah sangat diperlukan
strategi yang tepat dalam mengambil keputusan maupun langkah-langkah tertentu
untuk mempertahankan usahanya tersebut. Strategi bersaing juga diperlukan
teknik atau cara-cara yang akan dilakukan untuk pengembangan usaha.

Didalam berwirausaha juga ada beberapa aspek yang menentukan berhasil

tidaknya suatu usaha yang dijalankan. Diantaranya aspek modal, pengelolan
maupun pemasaran. Modal bisa di dapat dari berbagai cara misalnya dengan
modal yang kita punya sendiri ataupun dengan pinjaman. Oleh karena itu
dibutuhkan juga suatu kemitraan atau hubungan sosial yang baik dalam
berwirausaha. Karena terkadang dalam berwirausaha kita tidak dapat memulainya
sendiri baik karena kekurangan uang, sumber daya, maupun kreatifitas.

1
 2

1.2 Rumusan Masalah

1. Menjelaskan Analisis Struktural Industri
2. Menjelaskan Strategi bersaing generic
3. Menjelaskan Strategi terhadap pembeli dan pemasok
4. Menjelaskan Strategi bersaing dalam industry terfragmentasi
5. Menjelaskan Strategi bersaing dalam industry yang baru muncul
6. Menjelaskan Strategi bersaing dalam industry yang sedang menurun
7. Menjelaskan Persaingan dalam industry dunia.

1.3 Manfaat dan Tujuan

1. Untuk Mengetahui Analisis Struktural Industri
2. Untuk Mengetahui Strategi bersaing generic
3. Untuk Mengetahui Strategi terhadap pembeli dan pemasok
4. Untuk Mengetahui Strategi bersaing dalam industry terfragmentasi
5. Untuk Mengetahui Strategi bersaing dalam industry yang baru muncul
6. Untuk Mengetahui Strategi bersaing dalam industry yang sedang menurun
7. Untuk Mengetahui Persaingan dalam industry dunia.
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Analisis Struktural Industri

Esensi dalam menyusun strategi kompetitif adalah menghubungkan
perusahaan dengan lingkungannya. Kompetisi dalam suatu industri berakar
pada struktur ekonomi dan perilaku pesaing. Penentu dari intensitas kompetisi
dan tingkat keuntungan pada suatu industri ada pada 5 kekuatan kompetitif
sesuai yang dijelaskan oleh 5 Forces Model dari Porter, yaitu:
a. Ancaman dari masuknya perusahaan baru
Pendatang baru membawa kapasitas baru, keinginan mendapatkan pasar,
dan juga mendapatkan sumberdaya yang penting. Ancaman ini juga
bergantung pada hambatan untuk memasuki industri (barriers to entry).
b. Intensitas persaingan antara pesaing yang telah ada
Persaingan muncul karena satu atau lebih pesaing merasakan tekanan
atau melihat kesempatan untuk meningkatkan posisinya. Persaingan yang
intens merupakan hasil dari faktor-faktor struktural yang saling
berinteraksi.
c. Tekanan produk subtitusi
Produk subtitusi adalah produk yang memiliki fungsi yang sama dalam
suatu industri. Produk subtitusi yang perlu diperhatikan adalah produk
yang terus meningkatkan performa mereka dan yang diproduksi oleh
industri yang menghasilkan keuntungan tinggi.
d. Posisi tawar pembeli
e. Posisi tawar pemasok
Selain itu, pemerintah juga berpengaruh pada kompetisi industri, baik
langsung ataupun tidak. Pada banyak industri, pemerintah adalah pembeli
atau pemasok dan dapat mempengaruhi kompetisi industri melalui
kebijakan yang diterapkannya.

3
 4

Analisis struktural dan strategi kompetitif

Setelah mendiagnosis faktor yang mempengaruhi kompetisi dalam
industri, perusahaan harus mengidentifikasi kekuatan dan kelemahannya
sendiri terhadap industri dimana ia berada. Strategi kompetitif yang efektif
dapat melakukan aksi perlawanan maupun pertahanan untuk menciptakan
posisi yang tidak terkalahkan. Kerangka untuk analisis persaingan industri
dapat digunakan untuk menyusun strategi diversifikasi dan membantu
mengidentifikasi tipe-tipe diversifikasi yang berguna bagi perusahaan.

Analisis struktural dan definisi industry

Definisi dari industri tidak sama dengan definisi di mana perusahaan
berkompetisi. Hanya karena industri ini didefinisikan secara luas, tidak berarti
bahwa perusahaan dapat atau harus bersaing secara luas. Pemisahan definisi
ini dapat membantu dalam menentukan batasan bisnis perusahaan. Analisa
struktural dalam hal ini dapat membantu mengidentifikasi struktural industri
yang krusial menentukan kompetisi yang berlaku dalam satu industri.

2.2 Strategi bersaing generic

Strategi bersaing merupakan pendekatan dimana perusahaan secara
intensif memenangkan setiap bisnisnya, yang mencakup :
a. Strategi maksimasi pangsa pasar.
b. Strategi pertumbuhan yang menjamin pertumbuhan perusahaan masa
mendatang.
c. Strategi diferensiasi pasar / celah pasar dengan menciptakan citra
perusahaan / produk pada konsumen potensial.
d. Strategi diferensiasi produk / celah produk dengan pengembangan
perbedaan performansi produk dari produk pesaing.
Strategi bersaing generik menyebutkan bahwa perusahaan selalu
menempatkan diri pada salah satu aspek utama, yaitu : Strategi keunggulan
biaya menyeluruh atau strategi diferensiasi. Dan jika target yang dituju
relative sempit maka strategi akan berkembang menjadi strategi focus.
 5

Strategi Bersaing Generik (Porter, Competitive Advantage)

Strategi generic ini dibedakan sesuai dengan keunggulan bersaing yang
dimiliki dan target pasar yang dituju, yaitu :
a. Strategi Keunggulan Biaya Menyeluruh (Cost Leadership)
Strategi ini, perusahaan berusaha untuk mencapai kemampuan biaya
produksi dan distribusi yang paling rendah, sehingga dapat memberikan
harga produk yang lebih rendah dari pesaing dan memenangkan
persaingan dalam pangsa pasar yang besar.
b. Strategi Diferensiasi (Differentiation)
Strategi ini, perusahaan lebih memusatkan pada usahanya dalam
menciptakan ciri produk yang khas serta dalam program pemasaran ,
sehingga datat memenangkan persaingan dengan membuat citra yang
khas pada konsumen.
c. Startegi fokus (focus)
Strategi ini, perusahaan memusatkan usahanya untuk melayani sebagian
kecil segmen pasar dan tidak melayani pasar secara luas. Usaha ini
dilakukan dengan mengenali secara detail pasar yang dituju dan
menerapkan keunggulan biaya menyeluruh atau diferensiasi pada
segmen kecil tersebut.

2.3 Strategi terhadap pembeli dan pemasok

Sebelum menerapkan strategi terhadap pembeli, Anda perlu melakukan
analisis keseluruhan kondisi perusahaan dengan menggunakan analisis
SWOT. Analisis SWOT akan menilai kekuatan (Strengths), kelemahan
(Weaknesses), peluang (Opportunities), dan Ancaman (Threats) untuk
perusahaan secara keseluruhan.
a. Kekuatan (strengths), meliputi kemampuan internal, sumber daya, dan
faktor situasional positif yang dapat membantu perusahaan mencapai
tujuannya dan melayani pelanggan.
b. Kelemahan (weaknesses), meliputi keterbatasan internal dan faktor
situasional negatif yang dapat menghalangi performa perusahaan.
 6

c. Peluang (opportunities), merupakan faktor atau tren yang menguntungkan

dari lingkungan eksternal yang dapat digunakan perusahaan untuk
memperoleh keuntungan.
d. Ancaman (Threats), merupakan faktor dari lingkungan eksternal yang
dapat menguntungkan dan menghadirkan tantangan bagi performa
perusahaan.

Langkah-langkah penerapan strategi terhadap pembeli :

a. Segmentasi Pasar
Segmentasi pasar merupakan tindakan membagi pasar menjadi
kelompok pembeli-pembeli berdasarkan perbedaan; seperti kebutuhan,
karakteristik atau perilaku yang berbeda mungkin memerlukan produk
atau bauran pemasaran yang terpisah.
b. Penetapan Target Pasar
Merupakan proses evaluasi daya tarik dari masing-masing segmen pasar.
Pertama, Anda memilih satu atau lebih segmen yang akan dilayani.
Kemudian penetapan sasaran pasar yang terdiri dari merancang strategi
untuk membangun hubungan yang benar dengan pelanggan yang tepat.
Sebuah perusahaan besar mungkin memutuskan untuk menawarkan
ragam produk yang lengkap dalam melayani seluruh segmen pasarnya.
Namun, juga terdapat beberapa perusahaan yang memasuki pasar baru
dengan melayani segmen tunggal, dan jika terbukti berhasil mereka baru
menambah segmen.
c. Diferensiasi dan Posisi Pasar
Perusahaan harus memutuskan bagaimana mendiferensiasikan penawaran
pasarnya untuk setiap segmen sasaran dan posisi apa yang ingin
ditempatinya dalam segmen tersebut. Posisi produk adalah tempat yang
diduduki produk relatif terhadap pesaingnya dalam pikiran konsumen.
Oleh karena itu, Anda harus mengembangkan posisi pasar yang unik
untuk produk. Jika sebuah produk dianggap sama persis dengan produk
lainnya di pasar, maka konsumen tidak mempunyai alasan untuk
membeli nya.
 7

Perusahaan harus memutuskan suatu strategi rantai pasokan dalam

rangka memperoleh barang dan jasa dari luar. Salah satu strategi adalah
pendekatan bernegosiasi dengan banyak pemasok dan mengadu satu pemasok
dengan pemasok lain. Strategi kedua adalah mengembangkan hubungan
“kemitraan” jangka panjang dengan sedikit pemasok untuk memuaskan
pelanggan. Strategi ketiga adalah integrasi vertikal, di mana perusahaan dapat
memutuskan untuk menggunakan integrasi balik secara vertikal dengan
benar-benar membeli pasokan tersebut. Variasi keempat adalah kombinasi
sedikit pemasok dengan integrasi vertikal yang dikenal sebagai keiretsu
(pemasok menjadi bagian dari kesatua perusahaan). Strategi kelima atau
terakhir adalah mengembangkan perusahaan maya yang menggunakan para
pemasok sesuai dengan kebutuhan.
 Banyak Pemasok
Dengan strategi banyak pemasok, pemasok menanggapi permintaan
dan spesifikasi “permintaan penawaran” dengan pesanan yang umumnya
akan jatuh ke pihak yang memberikan penawaran rendah. Ini merupakan
sebuah strategi umum untuk produk komoditas. Strategi menandingkan
satu pemasok dengan pemasok lain dan membebani pemasok untuk dapat
memenuhi permintaan pembeli. Para pemasok bersaing secara agresif.
 Sedikit Pemasok
Sebuah strategi yang memiliki sedikit pemasok mengimplikasikan
bahwa alih-alih mencari atribut jangka pendek, seperti biaya rendah,
pembeli lebih ingin menjalin hubungan jangka panjang dengan beberapa
pemasok yang setia. Para pemasok jangka panjang mulai lebih dapat
memahami tujuan umum dari perusahaan pembeli dan pelanggan. Sedikit
pemasok, yang masing-masing memiliki komitmen terhadap pembeli
lebih ingin berpartisipasi dalam sistem JIT serta menyediakan inovasi
desain dan keahlian teknologi. Secara agresif, banyak perusahaan mulai
menyertakan pemasok ke dalam sistem persediaan mereka.
 8

 Integrasi Vertikal
Integrasi vertikal berarti mengembangkan kemampuan untuk
memproduksi barang atau jasa yang sebelumnya dibeli atau membeli
perusahaan pemasok atau distributor. Integrasi mundur menyarankan
perusahaan untuk membeli pemasoknya. Pada sisi lain, integrasi maju
menyarankan produsen komponen untuk membuat produk jadi. Bagi
perusahaan yang memiliki modal, bakat manajerial, dan permintaan yang
diperlukan, integrasi vertikal mungkin dapat memberikan peluang yang
memberikan peluang yang berarti untuk mengurangi biaya, kualitas yang
terpercaya, dan pengiriman tepat waktu. Keuntungan lain, berupa
pengurangan persediaan dan penjadwalan, dapat diperoleh perusahaan
yang secara efektif mengelola integrasi vertikal atau hubungan yang
dekat dan saling menguntungkan dengan para pemasok.
 Jaringan Keiretsu
Banyak perusahaan manufaktur besar Jepang telah menemukan titik
tengah antara pembelian dari pemasok yang berjumlah sedikit dengan
integrasi vertikal. Anggota keiretsu dipastikan memiliki hubungan jangka
panjang sehingga diharapkan dapat berperan sebagai mitra yang
memberikan keahlian teknis dan kestabilan mutu produksi untuk
manufaktur tersebut. Anggota keiretsu dapat memiliki pemasok di
bawahnya, serta menjadikan pemasok tingkat kedua atau bahkan ketiga
sebagai bagian dari koalisi.

 Perusahaan Maya
Seperti yang kita ketahui sebelumnya, keterbatasan dari integral
vertikal sangatlah banyak. Masyarakat teknologi terus menuntut
spesialisasi lebih lanjut yang nantinya dapat membuat integrasi vertikal
menjadi semakin rumit. Lebih dari itu, sebuah perusahaan yang memiliki
semua divisi atau departemen mungkin menjadi terlalu birokratis untuk
 9

menjadi perusahaan kelas dunia. Maka dari itu diperlukan pemasok yang
fleksibel. Perusahaan maya mengandalkan berbagai jenis hubungan
pemasok untuk menyediakan jasa atau permintaan yang diinginkan.
Perusahaan maya memiliki batasan organisasi yang selalu berubah dan
bergerak, seta menjadikan mereka dapat menciptakan sebuah perusahaan
unik untuk memenuhi permintaan pasar yang berubah-ubah.

2.4 Strategi bersaing dalam industry terfragmentasi

2.4.1 Alasan Fragmentasi dari Segi Suplier
1. produk atau jasa yang diberikan pada lokasi-lokasi lingkungan
sehingga mudah di akses
2. Keberagaman pilihan utama pembeli dan banyaknya perusahaan
dapat dengan mudah berakomodasi untuk memenuhi selera
pembeli. Hal ini terdapat di pasar pakaian yang terdiri dari
ribuan perusahaan manufaktur membuat garment yang
menyediakan pakaian dengan berbagai gaya dan tingkat harga.
3. Ketiadaan ijin/ ketentuan skala ekonomi di perusahaan kecil
menjadikan mereka mampu bersaing dengan perusahaan besar
dalam hal biaya. Sebab, adanya permintaan pembeli dengan
kuantitas kecil menyebabkan biaya produksi, distribusi dan
pemasaran yang dilakukan perusahaan besar tidak kompetitif
lagi.
4. Jangkauan geografis pasar pada produk dan jasa yang dihasilkan
industry dapat bertransisi dari nasional ke global. Perluasan
scope/ jangkauan geografis menempatkan perusahaan di banyak
negara dengan arena pasar kompetitif yang sama.
5. Perwujudan perkembangan teknologi pada rantai nilai
perusahaan ke dalam area-area baru, bercabang(beraneka ragam)
dan terus berspesialisasi.
6. Industri masih muda dan selalu berhadapan dengan aspirasi.
Pada banyak industry muda, tidak ada perusahaan yang
dikembangkan dengan dasar kemampuan bersaing dan
 10

pengakuan pasar untuk market share yang berpengaruh. Seperti

halnya di bisnis online atau e-tailing.
2.4.2 Kondisi Bersaing di Industri Terfragmen
Persaingan kompetitif di industri terfragmen dapat bervariasi
dari moderat, kuat ke sengit. Perusahaan kecil di fragmen industry
relatif menempatkan diri di posisi lemah dengan persetujuan
penyedia yang kuat dan pembeli. Walaupun seringkali menjadi
anggota bentuk kooperatif dengan tujuan menggunakan pengaruh
mereka untuk bernegosiasi demi penjualan yang lebih baik.
Perusahaan terbaik dapat mengharapkan loyalitas pada pelanggan
untuk mempercepat pertumbuhan industrinya di atas rata-rata.
2.4.3 Pilihan Strategi untuk Bersaing di Industri Terfragmen
Beberapa pilihan strategi yang cocok antara lain :
a. Mengkonstruksi dan mengoperasi fasilitas ‘formula’.
Pendekatan strategi ini sering digunakan oleh bisnis restaurant
dan ritel pada lokasi yang beragam.
b. Menjadi operator berbiaya rendah. Ketika harga berkompetisi
semakin kuat dan profit margin tetap dibawah tekanan,
kesuksesan terletak pada produsen berbiaya rendah yang dapat
memainkan harga diskon dan tetap memperoleh laba diatas rata-
rata industri.
c. Spesialisasi pada tipe produk. Ketika industry terfragmen
terbagi dalam tingkatan, model, maupun pelayanannya, strategi
fokus pada satu produk atau jasa menjadi lebih efektif.
d. Spesialisasi pada tipe pelanggan. Misalnya dengan target
pelanggan berbiaya rendah, atribut produk yang lebih unik,
pelayanan yang ramah, dan beberapa kelebihan lain.
e. Fokus pada batasan area geografis. Perusahaan pada industry
terfragmen tidak dapat memenangkan share yang besar pada
penjualan di seluruh industri. Perusahaan tersebut hanya dapat
menguasai area local atau regional saja. Hal tersebut dapat
mewujudkan produksi yang lebih besar dengan operasional yang
 11

lebih efisien, pengiriman yang cepat, pelayanan pelanggan yang

cepat, promosi yang kuat dan sebagainya.

2.5 Strategi bersaing dalam industry yang baru muncul

Pilihan strategy untuk industry baru, Selain memilih strategi kompetitif,
perusahaan-perusahaan dalam industri yang sedang berkembang biasanya
memiliki strategi yang mengandung satu atau lebih hal berikut:
a. meng-upgrade teknologi mereka, meningkatkan kualitas produk dan
pengembangan karakteristik kinerja tambahan yang menarik
b. Pertimbangkan merger dengan atau mengakuisisi perusahaan lain untuk
mendapatkan pengalaman tambah dan kekuatan renang sumber daya.
c. Sebagai ketidakpastian teknologi membersihkan dan teknologi dominan
muncul, mencoba untuk menangkap keuntungan penggerak pertama yang
mengadopsi cepat.
d. Memperoleh atau membentuk aliansi dengan perusahaan yang memiliki
keahlian teknologi yang berhubungan atau pelengkap sebagai sarana
untuk membantu saingan outcompete atas dasar keunggulan teknologi.
e. Pengejaran kelompok pelanggan baru, aplikasi pengguna baru, dan
masuk ke wilayah geografis baru (mungkin dengan menggunakan
kemitraan strategis atau usaha patungan jika sumber keuangan yang
terbatas)
f. Memfasilitasi cara murah untuk pertama – pembeli waktu untuk mencoba
pertama di industri – produk generasi)
g. Sebagai produk menjadi dikenal luas ke pasar kebanyakan, pergeseran
dalam penekanan dari iklan untuk menciptakan kesadaran produk untuk
meningkatkan frekuensi penggunaan dan membangun loyalitas merek.
h. Gunakan diskon untuk menarik lapisan berikutnya harga – pembeli
sensitif terhadap pasar.
i. Formulir aliansi strategis dengan pemasok utama setiap kali pengelolaan
rantai pasokan yang efektif menyediakan akses penting untuk keahlian
khusus, kemampuan teknologi, dan bahan kritis atau komponen.
 12

Perusahaan muda dalam mengembangkan industri menghadapi empat

rintangan strategis:

a. Naikkan modal untuk membiayai operasi awal sampai penjualan dan

pendapatan take off, keuntungan muncul, dan putar
b. arus kas positif. Mengembangkan strategi untuk naik gelombang
pertumbuhan industri (apa yang pasar segmen dan keunggulan kompetitif
untuk mengejar?)
c. Mengelola ekspansi yang cepat dan fasilitas penjualan dengan cara yang
posisi mereka untuk berjuang untuk kepemimpinan industri
d. Mempertahankan terhadap pesaing mencoba untuk tanduk di atas
keberhasilan mereka.

Strategi untuk Bersaing di Pasar Cepat Tumbuh, Untuk dapat tumbuh

pada kecepatan melebihi rata-rata pasar, perusahaan pada umumnya harus
memiliki strategi yang menggabungkan satu atau lebih dari unsur-unsur
berikut:
• Mengendalikan penurunan biaya per unit sehingga memungkinkan
penurunan harga yang menarik perhatian para pelanggan baru.
• Mengejar inovasi produk yang cepat, baik untuk mengatur menawarkan
perusahaan terpisah dari saingan dan untuk menggabungkan atribut
yang menarik bagi pertumbuhan jumlah pelanggan. strategi
Diferensiasi, ketika kunci untuk atribut produk yang menarik dalam
jumlah besar pelanggan baru, membantu meningkatkan reputasi
perusahaan untuk keunggulan produk dan meletakkan dasar untuk
keuntungan penjualan di atas bunga keseluruhan pertumbuhan pasar.
• Mendapatkan akses ke saluran distribusi tambahan dan gerai penjualan.
Mengejar akses distribusi yang lebih luas sehingga dapat menjangkau
lebih banyak pembeli potensial adalah pendekatan strategis sangat baik
untuk mewujudkan di atas rata-rata keuntungan penjualan. Tapi
biasanya ini mengharuskan perusahaan menjadi yang pertama-mover
 13

menempatkan diri di saluran distribusi baru dan saingan memaksa

dalam bermain menangkap – up.
• Memperluas cakupan geografis perusahaan.
• Memperluas lini produk untuk menambah model / gaya yang menarik
bagi yang lebih luas pembeli.

2.6 Strategi bersaing dalam industry yang sedang turun

Dalam menjalani bisnis, pasti ada kalanya naik dan ada kalanya turun.
Banyak sekali faktor yang menentukan naik turunnya sebuah bisnis, seperti
lokasi, cuaca, kondisi ekonomi masyarakat, dan sebagainya. Banyak pula hal
yang tidak bisa diperhitungkan secara akurat, sehingga menurunnya omset
atau keuntungan dalam sebuah bisnis menjadi hal yang wajar. Namun jika
kondisi ini terjadi, tentu sebagai pengusaha kita harus mengatur strategi untuk
menghadapinya. Hal-hal berikut bisa Anda coba lakukan jika bisnis sedang
mengalami penurunan pendapatan.
a. Mari Memaksimalkan Kinerja
Omset menurun, pastinya Anda harus berpikir lebih keras bagaimana
caranya agar bangkit lagi. Salah satu hal yang dilakukan tentunya adalah
memaksimalkan kinerja Anda. Ya, ketika Anda sedang berada di zona
nyaman, mungkin Anda lebih suka mengandalkan kinerja karyawan atau
pegawai dalam menjalankannya.
Kini Anda harus sering-sering turun langsung ke lapangan untuk
memantau langsung atau berkomunikasi dengan konsumen. Mungkin
dengan hal tersebut Anda akan mengetahui apa permasalahan utama yang
ada dalam bisnis Anda.

b. Jual Jual dan Jual!

Pengertian aset adalah sumber ekonomi yang diharapkan dapat
memberikan manfaat bagi usaha. Aset bisa berupa benda berguna, tanah,
gedung, kendaraan, benda seni dan lain-lain. Memang ketika sudah
mengalami penurunan dalam bisnis utama, salah satu cara untuk
 14

memulihkannya adalah dengan menjual aset yang bukan utama sebagai

sumber ekonomi.
Anda bisa menjual aset yang kesehariannya tidak digunakan dan dapat
memberikan nilai tinggi bagi Anda saat ini jual. Itulah mengapa ketika
bisnis Anda sedang berada diatas, Anda harus memperbanyak aset
ketimbang hal-hal lain.

c. Membangun Sebuah Bisnis Sampingan

Saat bisnis utama mengalami penurunan omset atau bahkan macet,
mungkin memang Anda harus menjalani bisnis sampingan lain. Tujuannya
tentu adalah untuk mendapatkan keuntungan dan bisa memulihkan bisnis
utama. Atau mungkin bisa-bisa, bisnis yang merupakan sampingan dapat
menjadi bisnis utama dan Anda bisa berkonsentrasi lebih untuk itu.
Sebenarnya bisnis sampingan seperti hal yang sangat penting, bukan untuk
seorang pebisnis yang sedang mengalami masalah saja. Namun juga
penting bagi Anda yang memiliki bisnis masih maju atau Anda seorang
pekerja.
d. Cari mitra atau Networking Yang Dapat Membantu
Salah satu trik dan cara untuk membangkitkan bisnis Anda yang sudah
menurun adalah mencari mitra maupun networking. Jangan gegabah untuk
mencari orang jauh, karena mungkin relasi dekat Anda berminat untuk
membantu. Seorang mitra bisa merupakan saudara maupun teman-teman
pebisnis lain.
Dalam hal ini Anda bisa lakukan kerjasama dengan mereka dengan
perjanjian tertentu yang tidak saling merugikan. Jika memang masih
dianggap kurang membantu, mungkin Anda harus mengajukan kredit
sebagai solusinya. Namun juga perlu perhitungan dalam menutup kredit
setiap bulannya.
e. Cari Tahu Apa Penyebab Bisnis Anda Menurun
Ini adalah salah satu trik paling jitu untuk kembali memulihkan bisnis
Anda. Karena penurunan omset berarti adalah hal atau masalah yang harus
diselesaikan. Anda harus benar-benar tahu mengapa bisa demikian.
 15

Apakah produk Anda yang sudah bermasalah, sudah kuno, kurang inovasi
maupun mengalami penurunan kualitas? Atau apakah memang ada
kompetitor lain yang mulai menggeser produk Anda? Pikirkan juga apakah
ada masalah dalam manajemen keuangan?
f. Refreshment!
Segarkan kembali tampilan atau packaging bisnismu, mungkin saja orang
sudah mulai jenuh dengan tampilan luarnya. Berikan sentuhan pada posisi
toko, atau warna pada label, atau tampilan pada laman media onlinemu,
atau lakukan renovasi kecil pada lokasi bisnismu.
g. Strategi marketing baru
Zaman terus berkembang, perubahan terus terjadi, maka jangan pernah
berhenti mengenali cara marketing terbaru. Ubah strategi promosi kuno,
gunakan banyak media dan sarana seperti media sosial atau aplikasi online
terkini lainnya. Jangkau lebih banyak sasaran konsumen bisnis Anda.
h. Have faith and pray!
Satu hal yang tidak boleh kamu lepaskan adalah sebuah keyakinan bahwa
rezeki ada yang mengatur dan tidak pernah tertukar! Maka kalau sekarang
bisnismu sedang mengalami kendala, Insya Allah akan ada masanya lagi ia
kembali stabil. Terus berupaya untuk mengatur strategi bisnismu dan
berdoa. Ketuk pintu langit untuk kembali untuk mendekatkan rezekimu.
Memulai sebuah bisnis hingga berkembang mungkin bisa dipelajari
dengan tidak begitu sulit, namun dalam menjaga stabilitas bisnis untuk
jangka panjang, dibutuhkan ketekunan dan fokus yang cukup tinggi.

2.7 Persaingan dalam industry dunia

Untuk menghadapi persaingan saat ini, dunia industri diharapkan dapat
menciptakan strategi transformasi industri. Jika tidak, dunia industri bisa
terjebak pada persoalan industrial shock dan manpower shock.
Kalau kita lambat mengantisipasi maka kita akan ditinggal oleh negara-
negara lain. Transformasi diperlukan juga karena model bisnis di dunia
industri telah berubah, Akibatnya, karakter pekerjaan dan keterampilan yang
dibutuhkan juga berubah.
 16

Oleh karena itu, dunia industri juga harus melakukan investasi SDM agar
tetap bisa bersaing dengan negara lain. Industri harus memimpin dalam
investasi sumber daya manusia itu.
 17

Dalam mempersiapkan investasi SDM, ada 4 hal yang harus di

perhatikan:
a. kualitas SDM harus demand driven, kualitas SDM tidak hanya
menonjolkan keterampilan saja. Melainkan juga, kualitas SDM harus
mencakup hard skill dan juga soft skill, serta karakter yang kuat.
b. Investasi SDM juga harus memperhatikan sisi jumlah sehingga perlu
ada upaya menciptakan SDM kompeten secara massif.
c. Lokasi Indonesia memiliki banyak sumber daya manusia yang
kompeten. Namun, persebaran sumber daya tersebut kurang
merata.Sehingga ketika investasi ke daerah-daerah hal ini menjadi
lamban. Untuk itu investor yang ingin investasi ke daerah hendaknya
juga melakukan investasi SDM sehingga kebutuhan akan SDM
kompeten di daerah dapat terpenuhi.
d. investasi SDM harus didukung sikap responsif terhadap perubahan.
Salah satunya dengan melakukan inovasi."Kalau dulu merdeka atau
mati maka sekarang inovasi atau mati,"

2.8 Contoh Kasus strategi bersaing generic

Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau
disebut juga Porter’s Five Forces) suatu perusahaan, Michael A. Porter
mengintrodusir 3 jenis strategi generik, yaitu: Keunggulan Biaya (Cost
Leadership), Pembedaan Produk (Differentiation), dan Focus.
1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership)
Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya
memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per
unit yang sangat rendah. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya
ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran
harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu
keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai
dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-
involvement,ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan
merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat
 18

sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang

signifikan.
Strategi ini membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan
harga bahkan menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan
harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-
rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan
biaya.
Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus
mampu memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya
(resources) dan organisasi. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika
dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan, yaitu:
kuat akan modal, trampil pada rekayasa proses (process engineering),
pengawasan yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan
promosi rendah. Sedangkan dari bidang organisasi, perusahaan harus
memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat, informasi
pengendalian yang baik, insentif berdasarkan target (alokasi insentif
berbasis hasil). (Umar, 1999).)
Contoh perusahaan yang menerapkan : Toyota, dilihat dari
implementasi JIT (Just in Time) sehingga proses produksi bisa
dipotong, efisiensi dapat tercapai.
2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)
Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan
untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi
sasarannya. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini
memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya
dari konsumen potensialnya.
Berbagai kemudahan pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas,
kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan
sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada
para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam
pengambilan keputusannya (price insensitive). Contoh penggunaan strategi
 19

ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama
(durable) dan sulit ditiru oleh pesaing.

Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan

perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive
advantage) terhadap para pesaingnya pada semua pasar. (Lihat David, 1998;
Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan
1985). Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi untuk
memutuskan memanfaatkan strategi ini ; bidang sumber daya (resources)
dan bidang organisasi. Dari sisi sumber daya perusahaan, maka untuk
menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam
hal: pemasaran produk, kreativitas dan bakat, perekayasaan produk (product
engineering), riset pasar, reputasi perusahaan, distribusi, dan ketrampilan
kerja. Sedangkan dari sisi bidang organisasi, perusahaan harus kuat dan
mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait,
merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi, dan mengukur insentif yang
subyektif di samping yang obyektif. (Umar, 1999)
Contoh Perusahaan menggunakan strategi Differensial : Starbuck
dengan kopinya yang dengan coffe shop lain, sehingga pengunjung
betah berlama-lama dan rela mengeluarkan harga yang cukup mahal
dari yang lain.
3. Strategi Fokus (focus)
Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam
suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk
melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam
pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh
harga. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah
dan besar –, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi
generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik
produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok “niche market” (segmen
khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar)
untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus.
 20

Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang
cukup (market size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak
terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya
(pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini akan
menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu
yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang
bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar
tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu, atau produk — barang
atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen
secara baik, excellent delivery. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton,
1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).
Contoh Perusahaan : Apple, yang berfokus kepada produknya selama
bertahun tahun tanpa terpengaruh pasar.
2.9 Contoh kasus strategi bersaing dalam industry terfragmentasi
Contoh kasus strategi bersaing dalam industry dunia
KASUS CORONA BEER
Grupo Modelo adalah produsen bir nomor satu di Meksiko dan produsen
dari Corona, salah satu merek bir impor terkemuka yang dijual di Amerika
Serikat.Sejak pembentukannya pada tahun 1922, perusahaan telah
dioperasikan keluarga dan berfokus menjadi pemimpin dalam produksi bir
Meksiko dan pasar distribusi. Baru-baru ini, mereka telah berevolusi strategi
untuk mencakup pasar ekspor seperti Amerika Serikat dan Kanada.
Produk: Grupo Modelo memiliki garis luas produk termasuk Corona
Light Extra, Corona, Modelo Especial, Pacifico Clara, dan Negra Modelo bir.
Pada tahun 2005, tiga merek Grupo Modelo berada di daftar delapan merek
top di Amerika Serikat.Perusahaan juga memiliki tim olahraga, yang
merupakan bisnis non-inti.
Struktur: Grupo Modelo terstruktur seperti sebuah perusahaan induk
terutama terdiri dari 77% saham mayoritas di sebuah perusahaan sub-holding
yang disebut Diblo, SA de CV Diblo memiliki saham mayoritas di beberapa
perusahaan yang sebagian besar berkonsentrasi pada produksi, penjualan,
 21

ekspor, dan impor bir. Modelo juga merupakan salah satu produsen bir dalam
kelompok ini (Grupo Modelo 2007).
Kepemimpinan: Grupo Modelo telah dioperasikan keluarga sejak
pembentukannya pada tahun 1922. Ada presiden dan CEO, Carlos Fernandez
saat ini, subordinasi oleh wakil presiden keuangan dan masalah perpajakan,
sumber daya manusia, operasi, perencanaan perusahaan, masalah hukum,
urusan internasional, persediaan, hubungan perusahaan dan komunikasi, dan
administrasi dan keuangan. Ada juga seorang direktur umum penjualan
domestik dan seorang direktur pemasaran (Grupo Modelo 2007). Ini daftar
pejabat perusahaan menunjukkan bahwa Grupo Modelo ditetapkan sebagai
struktur fungsional.
Strategi bersejarah: Grupo Modelo dibentuk pada tanggal 8 Maret 1922
dan resmi dibuka pembuatan bir pertama tiga tahun kemudian. Pada tahun
1936, keluarga Fernandez menjadi pemilik tunggal dan telah
mempertahankan kepemilikan Grupo Modelo sejak itu. Grupo Modelo
pertama kali memperkenalkan Corona di tahun 1979 dan tahun 1988 ia telah
menjadi bir impor kedua yang paling populer di Amerika Serikat. Antonino
Fernandez, mantan CEO Grupo Modelo, Corona terdaftar pada Bursa Efek
Meksiko pada tahun 1994. Setelah masuk ke pasar, Anheuser-Busch membeli
50,2 persen saham di Grupo Modelo. Meskipun telah lebih dari setengah dari
saham yang beredar. Pada tahun 1997, Corona mencapai tujuan dan
melampaui sebagai bir Heineken Amerika atas impor. Pada tahun yang sama,
Carlos Fernandez diangkat sebagai CEO Grupo Modelo. Sejak tahun 1997,
Corona telah menjadi yang terbaik-menjual bir impor di Amerika Serikat dan
pada tahun 2004.
Isu strategis: Sepanjang sisa analisis kasus ini, kita akan menganalisis
strategi saat Grupo Modelo dan posisinya dalam industri bir kompetitif.
Pertanyaan kunci ini tujuan analisis kasus adalah apakah Grupo Modelo akan
mampu mempertahankan statusnya sebagai salah satu pemimpin pasar dalam
produksi bir dan distribusi bahkan sebagai persaingan di industri meningkat.
Meskipun kasus sebagian besar berkonsentrasi pada strategi ekspor ke AS,
kami juga memasukkan informasi yang berkaitan dengan pasar domestik
 22

Meksiko dalam rangka untuk memahami peluang khusus dan ancaman yang
berasal dari pasar rumah. Kami akan menyimpulkan dengan menawarkan
rekomendasi untuk sukses berlanjut di pasar bir global.
 BAB III
PENUTUP

3.1. Kesimpulan

Strategi adalah pola sasaran, maksud atau tujuan dan kebijakan serta
rencana-rencana penting untuk mencapai tujuan itu, yang dinyatakan dengan
cara seperti menetapkan bisnis yang di anut atau yang akan di anut oleh
perusahaan, dan jenis atau akan menjadi apa perusahaan ini

Ada banyak strategi dalam bersaing diantaranya: strategi bagi

pemimpin pasar, bagi yang bukan pemimpin pasar dan strategi lainnya.
Menyangkut pengembangan keterampilan untuk menanggapi peluang yang
diciptakan oleh perusahaan yang berada di pasar pertama, perubahan
karakteristik produk, pasar, atau industri yang berbasis pada inovasi.

Menerapkan strategi secara tepat akan berdampak pada kemampuan

mereka (wirausaha) untuk bersaing dengan usaha lain serta dapat
meningkatkan kemampuan dalam menghadapi persaingan dengan cara
mengembangkan inovasi produknya. Dengan terus menjaga dan
mengembangkan sumber keunggulan bersaingnya maka kelangsungan
usaha tersebut akan tetap terjaga.

3.2.Saran

Tingginya tingkat persaingan yang ada harus dapat menjadi peluang

bagi usaha kecil dan kewirausahaan oleh karena itu para wirausaha tidak
hanya berfokus pada strategi inovasi dan menjalin kemitraan seperti yang
telah dibahas sebelumnya, tetapi strategi yang sangat penting juga yaitu
memperhatikan perkembangan kinerjanya dan berupaya untuk
meningkatkan kinerja.

23
 DAFTAR PUSTAKA

https://rangkaianhidup.wordpress.com/2017/04/28/analisis-struktural-industri/
https://manajemenstrategis.wordpress.com/2011/06/25/strategi-bersaing-generik-
dari-porter/
https://marieffauzi.wordpress.com/2013/10/03/5-manajemen-rantai-pasokan-
supply-chain-management/
https://www.jurnal.id/id/blog/2018-3-langkah-mudah-membuat-strategi-
pemasaran-untuk-bisnis-anda/
https://blog.djarumbeasiswaplus.org/fajartungguljati/2010/10/24/strategi-untuk-
bersaing-dalam-industri-baru/
https://www.smartbisnis.co.id/content/read/belajar-bisnis/implementasi-bisnis/8-
strategi-hadapi-bisnis-yang-mulai-menurun
https://finance.detik.com/industri/d-3909158/agar-bisa-bersaing-ini-saran-
pemerintah-untuk-dunia-industri
https://leadtheant.wordpress.com/2012/12/12/strategi-generik/

https://tugaskuliahlagi.blogspot.com/2018/03/strategi-untuk-bersaing-di-
pasar.html

24