UNIVERSIDAD CATÓLICA DE TRUJILLO “BENEDICTO XVI”

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONOMICAS

ADMINISTRACION II

Lic. Adm. (Mg) Carlos Chacaltana Buenafuente

CONTROL DE LECTURA No 1

Gerencia y Liderazgo
INTRODUCCIÓN
A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organización,
millones de hombres y mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en
distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafíos al luchar por cumplir con sus
tareas diarias.
Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus metas,
para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la
"administración", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a
las organizaciones.
La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
organizaciones le sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener la
organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales
depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la organización.
Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa nos indica,
por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el
requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman
"gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones
para alcanzar sus metas.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste
tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad que tiene de reducir al
mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas
bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera
tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organización, la eficacia es la
clave del éxito de las organizaciones. Pero el ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser
gerente también implica ser un buen líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas
actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente
para poder lograr sus objetivos debe saber cómo usar las diferentes formas del poder para
influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se
quiere lograr y hacia donde va.
Entonces gerenciar y liderar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin
común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que permitan a la persona tener
su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperación con
eficacia y eficiencia para obtener el léxico común.

CAPITULO I
GERENCIA.
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus
múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los
recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de
lograr objetivos establecidos.
Sisk, H. y Sverdlik, M. (1979) expresa que:
... El término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas
diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o
supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores;
gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...
De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona
que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador,
supervisor, etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese término.
TIPOS DE GERENCIA
En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:
La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación
de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la
jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.
La Gerencia Política
La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus
posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializadas modernas, ella
existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves
están asignados sobre la base. De la afiliación y de las lealtades políticas.
La Gerencia por Objetivos
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia
dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un
propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el
establecimiento de la razón de su existencia.
LA NECESIDAD DE LA GERENCIA
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace
necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y cuándo la
gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La
gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La afirmación de que la
gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos
una gerencia, pero no nos indica cuándo ella es requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de más
de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar
unidos a fin de lograr dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para
alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección
y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo.
De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es requerida
siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA
Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria considerarla
como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y
descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta
precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y
estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el
proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas
ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que
pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida
separadamente. En la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia)
ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las
siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera
función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados,
los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes
de una organización determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito
probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que
requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios
para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos
en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una
compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el
rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos
representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y
cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.
Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han
sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar
el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se
hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena
medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos
de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia
directa sobre las características y la estructura de la organización. Una empresa cuyos
objetivos es proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización
completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por
medio de un gasoducto.
Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato,
guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una
connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que
ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de
cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir
la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es
una función fundamental del proceso gerencial.
Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito,
inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los
patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario
tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con
lar normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y aunque
relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada
con la función de planeamiento.
La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los
planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas
funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.
OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
1. Posición en el mercado
2. Innovación
3. Productividad
4. Recursos físicos y financieros
5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
6. Actuación y desarrollo gerencial
7. Actuación y actitud del trabajador
8. Responsabilidad social

LA GERENCIA POR OBJETIVOS

La fijación de los objetivos, la utilización de éstos en el proceso gerencial y la medición de
la ejecución, tanto individual como de la organización en su conjunto, comparada con estos
objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO). La GPO implica además que los
objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el
desempeño de los subordinados se aprecia o mide en término del grado de cumplimiento o
logro de tales objetivos.
Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su
importancia en forma precisa y concisa.
Definición: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin
sentido como navegar un navío sin destino. Para la gerencia no hay dirección para sus
esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria
dirección y efectiva coordinación hasta que no se cuente con una meta o propósito
establecido. Así, un objetivo puede ser definido como el punto final (o meta) hacia el cual
la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la
determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se
convierte en el establecimiento de la razón de su existencia. Para lograr el máximo de
efectividad de su fijación de objetivos, una organización debe determinarlos antes de iniciar
el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede
requerir intensa investigación, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La
función de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el
propósito de cumplir objetivos predeterminados.
TIPOS DE OBJETIVOS
No hay un único o particular objetivo para una organización empresarial. Algunos objetivos
son primordialmente de interés para las personas y organizaciones, y no una parte de la
organización misma. Otros objetivos son de especial interés para la organización y les
concierne sólo a aquellos que son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo
cuestión de determinar cuáles objetivos son más importantes ---- los externos o los internos
a la empresa ---- pero sí, más bien, cómo lograr cada conjunto de objetivos al máximo
grado.
Objetivos Externos: La compañía Ómnibus Nacional, declara que su objetivo es tener lucro
y, a juzgar por la acción tomada, la implicación es lucro a toda costa. Sin embargo, un
grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o
permiso por el cual la Ómnibus Nacional operaba la Compañía de Transporte de El Paso.
La solicitud es hecha no porque el grupo objete a que la Ómnibus Nacional obtenga lucro,
sino porque ésta ha ignorado su función primordial, que es proveer servicio adecuado a los
usuarios. Por lo tanto, parecería que en esta ocasión el servicio a los usuarios es el objetivo
principal, y la obtención de lucro es un objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse,
por cierto, que una empresa de transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se
trata de un servicio público.
Se plantea entonces la cuestión de si, de tratarse de una firma cuya actividad no es prestar
un servicio público sino producir artículos para consumo del público, se aplica al mismo
criterio; es decir, que el servicio (en este caso el producto que se pone a su disposición)
prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestación, estimamos, es la misma que en el
caso de un servicio público, aunque la problemática pueda no estar tan realmente definida.
Ninguna organización comercial o industrial puede existir a menos que una parte del
público adquiera sus servicios o productos. El antiguo fabricante de matamoscas sirve
como ejemplo: ¿De qué vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo?
El lector podrá, tal vez, objetar qué este es un ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin
embargo, que el mismo concepto es aplicable a la distribución de productos y servicios
corrientemente consumidos, y, por ende demandados por el público. Siendo un producto o
servicio no resulta ser comparable, en termino de precio, calidad y utilidad, a productos y
servicios competitivos, no será comprobado en cantidades suficientes como para generar un
beneficio suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse en el mercado.
El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motivan a todos los
empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una organización
debe ser bien a sus clientes. De ahí, que el objetivo primario de todo organización es un
objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del cliente.
Otra implicación que podemos extraer del caso de la Compañía de Transporte de El Paso es
que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en que existen y se
desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupe, ello es perfectamente claro, ya que la
ciudad otorgó la concesión a la Compañía, y por la misma vía la ciudad puede revocar tal
permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos
de negocios que están vedados por la ley; por ejemplo, la mayoría de los países o
subdivisiones políticas prohíben el juego bancado o de apuestas, así como legislan para
restringir la práctica de negocios que atentan contra el interés público, tales como: Los
consorcios y monopolios. En consecuencia, otro objetivo de los negocios es prestar un
servicio controlado y sancionado por la sociedad.
Los objetivos de una organización deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad, de
lo contrario a esa organización no se le permite continuar operando.
Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad, con
objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una
organización necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su particular interés. Estos son
objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posición de la empresa en relación con
sus competidores; una compañía puede desear ser la más importante, la más lucrativa, la de
mayor crecimiento a la que produzca el mayor número de nuevos productos.
En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. Así como
ésta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores
cualificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos
gerenciales, puede buscar personal con cualificaciones mínimas. A su vez, grupos de
empleados pueden obtener sub objetivos propios, como el deseo de ciertos niveles
de salarios y beneficios marginales.
Un tercer grupo de objetivos está dirigido hacia la satisfacción de los accionistas, y se les
consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y no
necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos objetivos
usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan recibir
dividendo de sus inversiones en la compañía. El lucro es también necesario para proveer los
fondos financieros que permitan el logro de los primeros de los objetivos internos, la
deseada posición relativa de la empresa respecto a sus competidores.
En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los
primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrán de
mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y
sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posición de una firma
respecto de sus competidores y señala metas específicas para distintos empleados,
individual o colectivamente en grupo. Existen también objetivos internos dirigidos a
satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una
organización comercial actúa como objetivo y como motivación, pero no es alcanzable o
realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas
adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad.
 CAPITULO II
EL LIDERAZGO.
La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan,
deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y
supervisan las tareas.
La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en crear una imagen tal,
que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más, orientador, escucha de su
gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador
persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.
El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo
que compra ayuda y orientación para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado
previamente.
El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus
inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el
desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de
pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.
Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómo invirtiendo la pirámide
como dice Blachard, K. (1991):
"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, ¿es suficiente
para un mando leer estas líneas o un libro sobre liderazgo para, automáticamente ser un
líder de equipo?."
Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero sí
indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con
un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20
horas sus mandos se convertirán en líderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con
método, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en práctica
con eficacia los principios del liderazgo.
El segundo es actitudinal, un poco más complicado pero no de imposible solución. Muchos
seminarios deberían contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a
las personas conocerse, analizar el origen de su carácter, temperamento y relaciones, para
poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia más armoniosa,
satisfactoria para así, sana en lo personal y en las relaciones.
Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que lo representen, que orienten y
apoyen; también es posible aprender hacerlo. ¿Le gustaría a Ud. Ser reconocido como un
líder de su equipo? Si su respuesta es sí le felicito. Póngase en marcha que el tiempo
apremia y la supervivencia de la organización y de su cargo está en juego.
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
Stogdill, M. en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi
tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto.
Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades
laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro
implicaciones importantes.
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder,
ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si
no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.
En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y
los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma,
y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por
regla general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho
algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido
en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El
poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que pasa
por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o
algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los
seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el
momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir
con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del
proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos"
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo
no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de
exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobre
administradas y sub lideradas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador
y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar.
Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la
devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que
desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las
organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene
habilidades de líderes.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de
organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas
técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinámico.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas.
Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un
periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a
cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la
gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organización.
Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a
buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad
de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovación.
A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos
y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del
momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar
los problemas de la creciente celeridad de la obsolescencia.
5.- Edad del liderazgo de la información.
Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década
del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que
entiendan o sepan cómo se maneja la información. El líder moderno de la información es
aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la
utiliza en la forma más moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante
todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades
especiales van a necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas
probables. Los líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van a
necesitar saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que
están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en
el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán
que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están
dirigiendo. Tendrán que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente
desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo
plazo, para conservar un margen de competencia.

Hacia nuevas formas de liderazgo:

El presente artículo tiene como propósito fundamental contrastar de manera crítica las
diferentes corrientes y enfoques que sobre liderazgo se han desarrollado, incluyendo las últimas
propuestas de carácter conductista representadas por el llamado supe liderazgo.

Se reconoce la importancia del liderazgo como una tarea y una capacidad gerencial de gran
relevancia en las labores de dirección a cualquier nivel dentro de una organización; las que al
estar enmarcadas en un contexto de constante incertidumbre y nuevos retos pueden
considerarse como ventajas competitivas reales en la medida que posibilitan la consecución de
los objetivos planteados por las empresas.

Particularmente se hace énfasis en el enfoque del supe liderazgo que plantea la necesidad de
pasar del papel protagónico del líder a una conducta de autodirección por parte de cada
individuo al interior de las organizaciones.

La necesidad del liderazgo

En la actualidad, en diversos ámbitos de la vida social, ha resurgido la inquietud de encontrar

nuevas formas de enfrentar los retos que el movimiento mundial impone a los individuos, las
organizaciones y los estados. Ya desde los 80, se percibía el cambio del entorno en el que los
Gerencia de Sistemas Educativos basados en tecnología administradores realizaban la toma de
decisiones; se trataba de dos condiciones básicamente: la intensidad competitiva y la
complejidad de las empresas. (Kotter, J.P., 1988).

Entre los múltiples tópicos que se consideran como alternativas viables para lograr la
excelencia y la supremacía, particularmente en los negocios, el liderazgo vuelve a plantearse
como la estrategia que permitirá a los ejecutivos y sus organizaciones llegar a ellas.

Hablar del liderazgo como alternativa, nos lleva a retomar lo que en torno a ello se ha
avanzado; obviamente aquellos intentos de perfilar a los líderes como individuos con
características de personalidad, cualidades superiores y dotados de un gran "carisma" o,
incluso, con medidas físicas especiales, han quedado superados en la medida en que no es
posible determinar un conjunto de atributos que puedan caracterizar en diferentes momentos,
grupos y tareas al líder.

A partir de ello, el esfuerzo se centra en destacar el comportamiento de las personas y las

diversas situaciones en que se constituyen como líderes. El avance que se logra con esta
perspectiva es que el liderazgo no es una cualidad innata sino que es sujeto de aprendizaje dado
que se trata del desarrollo de ciertas habilidades y conductas.

Bajo esta óptica encontramos definiciones de liderazgo como las siguientes:

"Es el proceso de motivar y ayudar a los demás a trabajar con entusiasmo para alcanzar
objetivos." (Davis y Newstrom, 1991)

"... el proceso de llevar a un grupo (o grupos) en una determinada dirección, fundamentalmente

por medios no coercitivos. Un liderazgo eficiente lo definimos como aquel que produce un
movimiento hacia el logro de lo que es mejor, a largo plazo, para el grupo(s)" (Kotter j.p.,
1988).

Se puede apreciar en estas definiciones que el liderazgo queda en manos de un individuo cuya
función se centra en la conducción del trabajo colectivo hacia metas establecidas de antemano
por él mismo. A su vez es posible identificar que el líder se constituye como el detonante de la
labor del grupo; sin embargo, al destacar al sujeto se pierde de vista la interacción con los
subordinados y su nivel de aceptación de los objetivos planteados desde fuera o de manera
independiente por dicho líder.

La conducción del trabajo de otros puede aprenderse. Kotter por ejemplo, pone de relieve que
el líder debe adquirir algunas habilidades que lo conducirán a la eficiencia tales como el
conocimiento del sector industrial y de la organización, relaciones dentro de la empresa y el
sector industrial, una Gerencia de Sistemas Educativos basados en tecnología excelente
reputación e historial, potencial y habilidad intelectual, valores personales y motivación. (
kotter,j.p.,1988)
Al parecer un individuo que logre apropiarse de estas características estará en condiciones de
ejercer el liderazgo en cualquier organización; sin embargo cabe cuestionar si esta persona
podrá interactuar de manera adecuada con cualquier tipo de subordinado, ya que la conducción
del trabajo se da en todos los niveles e incluye las tareas más modestas y a personas con
diferentes potencialidades que no necesariamente pueden identificar en este sujeto a su líder.

El liderazgo se aprende

Al entender el liderazgo como un proceso de conducción que puede aprenderse, se han

desarrollado modelos donde se describe paso a paso lo que el líder debe hacer para lograr que
los individuos realicen el trabajo o la actividad encomendada. En esta parte se abordan los más
representativos.

Modelo de trayectoria-meta de Robert House.

En este modelo se asigna al líder la tarea de crear un ambiente de trabajo apropiado para que
los subordinados logren alcanzar las metas organizacionales apoyando el camino (trayectoria)
de estos a través de la utilización de los recursos y la estructura empresariales de manera
adecuada. (House J. R., 1981)

El líder debe centrar sus esfuerzos en identificar las características personales de los
trabajadores, la diversidad en la naturaleza de las tareas para con ello poder establecer metas
realistas; a su vez, en proporcionar el apoyo material y técnico para el desempeño del trabajo,
así como el apoyo psicológico manifiesto en el trato humano, el reconocimiento y la valoración
de cada empleado.

Particularmente destacan dos tareas definitorias del modelo: por un lado la vinculación de las
recompensas con las metas planteadas por el líder y por otro, la "ayuda" que este ofrece a los
subordinados durante la ejecución de las tareas, de tal suerte que si están a la vista los
beneficios que los empleados recibirán si logran las metas y el líder proporciona los elementos
necesarios para la labor, se producirá la aceptación del líder y un desempeño eficiente.

Sin embargo es posible que las recompensas asignadas no cubran las Gerencia de Sistemas
Educativos basados en tecnología expectativas de los subordinados y que los recursos
asignados no sean del todo adecuados y suficientes para la meta, esto se puede afirmar dada la
tendencia cada vez más fuerte de lograr niveles de productividad mayores con recursos escasos.

Aunque este modelo indica de manera lógica una forma de desempeñar el liderazgo no resulta
del todo efectiva para todas las organizaciones ni para todos los tipos de personas que están
involucradas en la realización del trabajo.

Es por ello que se han realizado esfuerzos de encontrar clasificaciones válidas para los estilos
de liderazgo, entendiendo al estilo como el conjunto de comportamientos que exhiben los
líderes y la forma particular en que son percibidos por sus subordinados; de hecho se trata del
liderazgo en la práctica.

Así tenemos que a partir de la forma en que los líderes motivan a sus seguidores, el liderazgo
puede ser positivo si está asociado a recompensas o negativo si la motivación se basa en
castigos, esta clasificación del todo simplista responde al carácter conductista que se asume al
entender la motivación como un estímulo que condiciona la conducta.

Tomando como base la forma en que el líder ejerce el poder se puede hacer la clasificación tan
popular de líderes autocráticos, participativos o de rienda suelta.

Si se toma como referencia la orientación o propensión de dar prioridad, el líder puede estar
orientado al empleado o a la tarea.

El esfuerzo teórico de atribuir clasificaciones a los estilos de liderazgo constituye un recurso

para que el que dirige elija o modifique su forma particular de ejercer su influencia en los otros,
lo que conduce a comportamientos diferentes, sin embargo, el análisis ha dado cuenta de que
los líderes no mantienen de manera permanente y unilineal su estilo, de hecho este cambia de
acuerdo con las circunstancias; esta apreciación, dio origen a los enfoques más recientes sobre
el liderazgo llamados enfoques de contingencias.

Modelo de contingencias de Fiedler.

Este modelo destaca que la eficiencia del líder reside en su habilidad para moverse entre dos
extremos: la orientación hacia el empleado y hacia la tarea, en un dinamismo derivado de la
circunstancia particular que se viva al interior de la organización y del grupo de trabajo.
(Fiedler,F., 1974). Gerencia de Sistemas Educativos basados en tecnología

Esta situación particular que determina el estilo del liderazgo gerencial está determinada por
tres factores:

a) La relación del líder con sus subordinados: entendido como el grado de aceptación del líder
por parte de los integrantes del grupo.

b) La estructura del trabajo: el grado de especificidad con que la tarea debe realizarse.

c) La posición de poder del líder: identificada como las atribuciones, la influencia y el estatus
derivado del propio cargo.

La valoración de estos factores se realiza a partir del líder, es decir, de que tan favorables le
resultan estas condiciones para llegar al cumplimiento de las metas. Más que modificar el
entorno para optar por una posición constante en cuanto a un estilo particular de liderazgo, este
modelo pretende adaptar la conducta del líder con el fin de propiciar un buen rendimiento de
los subordinados.
Aunque este modelo ha permitido enlazar la situación del personal, de la tarea y la organización
con el comportamiento del líder, sugiriendo el manejo flexible de diversas habilidades dentro
de un estilo general de liderazgo, deja de lado la capacidad real que tienen los individuos que
pretenden ejercerlo, de adaptarse continuamente a situaciones de gran dinamismo y
complejidad, ya que en el desempeño de la labor cotidiana puede generarse la miopía gerencial
y la resistencia al cambio.

Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard .

Este modelo que también es de contingencia ya que implica cambios de conducta del líder a
partir de factores externos, propone que la variable determinante para el logro de los objetivos
gerenciales es el nivel de desarrollo de los subordinados, entendido este como la combinación
de capacidad para realizar una tarea y el grado de motivación o voluntad que se tenga a nivel
individual para lograrla.

A partir de la evaluación que el líder hace de ellos, se proponen cuatro estilos de dirección , de
tal suerte que de acuerdo con el tipo de trabajador de que se trate, la conducta del jefe tendrá
que modificarse.

Es evidente que este enfoque, que de alguna manera está orientado hacia el trabajador, deja de
lado el conflicto que puede derivarse de un trato diferenciado al interior de un grupo de trabajo,
además de que difícilmente la labor gerencial y el dinamismo al interior de las organizaciones
permitirá una Gerencia de Sistemas Educativos basados en tecnología atención personalizada
de cada empleado que por cierto se encuentra en desventaja en la medida que puede de entrada
ser encuadrado en una categoría diferente a la que realmente ocupa por la propia subjetividad y
simpleza de esta valoración inicial.

Todas estas propuestas, tienen algo en común y es la forma en que destaca el líder como el
actor principal e incluso único, a partir del cual pueden surgir las conductas necesarias y
deseables para que las empresas logren sus objetivos. El líder realiza acciones para que otros
los sigan, para llevar a los otros a conductas que permitan el adecuado cumplimiento de estos.
De ahí que a cualquiera de estos enfoques sobre liderazgo pueda llamársele liderazgo
transformacional: el líder y su conducta transforman el potencial de los empleados, la empresa
y el entorno en realidades concretas que se materializan bajo su dirección.

Sin embargo, es la preponderancia del individuo lo que da fragilidad a las organizaciones que
manejan cualquiera de las propuestas arriba señaladas.

El crecimiento que han mostrado las empresas comandadas por líderes carismáticos, está
sustentado precisamente en las habilidades y capacidades de una sola persona que imprime un
gran dinamismo y motivación a la organización; sin embargo, al desaparecer esta figura
poderosa es evidente que esta fuerza definitoria y articuladora se desvanece con el tiempo,
dejando un gran vacío de dirección y mermando los resultados antes obtenidos.
Existen nuevos enfoques del liderazgo que sugieren la necesidad de sustituir el liderazgo
unipersonal con instrumentos derivados del propio trabajo, la organización y la formación de
los empleados y que pueda eliminar la tendencia a depender de un individuo como antes se
señaló.

En estos nuevos enfoques encontramos al Súper liderazgo, como una propuesta novedosa que
contrasta totalmente con lo antes expuesto.

El súper liderazgo.

El enfoque denominado súper liderazgo surge como una respuesta alternativa a los problemas
empresariales norteamericanos y a su dinámica social, que se ha visto modificada por el gran
avance en el ámbito científico y tecnológico y el acceso de su población a mejores y mayores
niveles educativos, lo cual ha derivado en la formación de una mano de obra técnica y
profesional altamente calificada, cuyas expectativas en el ámbito del trabajo han rebasado los
modelos tradicionales de dirección e incluso el modelo convencional de liderazgo. Gerencia de
Sistemas Educativos basados en tecnología

Los individuos esperan de las empresas mucho más que una remuneración material, además de
que en gran medida rechazan los mecanismos de autoridad y control rigurosos que han
imperado en la mayor parte de las empresas, en ese país.

En el planteamiento de este enfoque, se reconoce además que en la dinámica de

tecnologización y automatización, donde se da mayor importancia a la máquina y el trabajo
humano se incorpora como un apéndice de estas, en las empresas se ha perdido de vista la
importancia de las personas para la consecución de los objetivos organizacionales, es decir,
parte de la afirmación de que la mano de obra ha sido subutilizada durante muchos años.

Esta subutilización ha estado asociada además a la sumisión, dependencia e insatisfacción de

los trabajadores que desempeñan su labor bajo esquemas de dirección coercitivos y por ende
sistemas de control rigurosos.

La preocupación que surge de este escenario es precisamente cómo elevar los niveles de
excelencia empresarial que lleven a las empresas norteamericanas a recuperar la supremacía en
el mercado mundial.

La alternativa que plantea este enfoque es simple: aprovechar las capacidades, la creatividad y
el entusiasmo que cada persona posee a través de un súper liderazgo.

En el súper liderazgo, la concepción del líder es sustancialmente diferente a la noción del líder
carismático o transformacional que posee una automotivación a toda prueba y una visión
excepcional del trabajo de la organización, y cuya influencia en los otros es única y
determinante.
El superlíder, contrariamente a lo que en un primer momento pudiera pensarse por el término,
es un individuo capaz de guiar a los otros a influirse a sí mismos, es decir, el propósito del
superlíder es propiciar las condiciones para que cada empleado de la organización desencadene
sus propias motivaciones y potencialidades, logrando en lo personal un desarrollo auto dirigido
que al sumarse al de los demás genere niveles de productividad y eficiencia mayores.

El superlíder entonces no se impone sobre la voluntad de los demás por poder jerárquico,
personalidad cautivadora o capacidades extraordinarias, su papel es más sutil y profundo, sus
acciones se centran en lograr la autodisciplina y el autocontrol de manera paulatina, logrando
con ello que las personas participen de manera voluntaria y entusiasta en las tareas de la
empresa. Concretamente el súper líder propicia el auto liderazgo de los empleados. Gerencia de
Sistemas Educativos basados en tecnología

Los supuestos que dan cuerpo a este enfoque son los siguientes:

1. Todos los individuos se auto dirigen en algún grado, pero no todos son auto líderes eficaces.

2. El auto liderazgo eficaz se aprende.

3. El auto liderazgo es conveniente para todas las personas de una organización.

4. Las personas y el mundo que las rodean influyen entre sí de manera recíproca.

5. El líder es parte del mundo que rodea a los empleados y viceversa por lo que existe una
influencia en ambas direcciones.

6. Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a sí misma. (Manz y Sims, 1993)

Bajo esta perspectiva, la idea de que los líderes necesariamente poseen virtudes innatas queda
descartada. El ser auto líder y superlíder es una cuestión de aprendizaje, de modificación de
percepciones y conductas hacia el trabajo propio y de los demás.

Queda de manifiesto en estos planteamientos que el liderazgo sigue siendo un instrumento para
lograr mejores niveles de productividad y competitividad empresarial y que quienes deben
ejercerlo son los directivos ya que poseen la autoridad formal para hacerlo, pero
fundamentalmente, a través de una gestión participativa.

El superlíder propicia la formación de autos líderes: personas capaces de controlar y mejorar

sus conductas y pensamientos de manera autónoma.

En la medida en que cada empleado es capaz de ser independiente en la realización de su

trabajo puede vincularse al grupo en condiciones de equidad, apertura y seguridad que redunda
en grupos auto dirigidos más productivos. El contraste es importante, no se trata de dirigir hacia
un fin determinado desde una perspectiva individual, se trata de orientar, desarrollar, estimular,
mejorar, reforzar y coordinar la autodirección, tanto de las personas como de los grupos.
La transformación que propicia el superlíder es trascendente; los individuos que se auto dirigen
no sólo lo harán en la empresa, su autocontrol estará presente en todos los ámbitos en los que se
desempeñe: la familia, los grupos políticos, sociales, etc., redundando en un cambio social
paulatino. Gerencia de Sistemas Educativos basados en tecnología

Como se verá más adelante el súper liderazgo implica cambios sistemáticos en la conducta y
los pensamientos de las personas; es decir, se basa en la formación de nuevos hábitos que, por
su carácter general de aplicación, no sólo propician mejoras en el desempeño laboral sino en la
vida cotidiana de los trabajadores.

En la propuesta del auto liderazgo se plantean estrategias para adquirirlo, estas son de dos tipos:
De conducta y cognoscitivas.

Un primer grupo de acciones que cada individuo debe desarrollar bajo la guía del líder están
orientadas al cambio de conductas tanto de trabajo como de la vida cotidiana. Se trata de
identificar en un primer momento conductas que obstaculizan el logro y desarrollar el esquema
que a continuación se detalla.

1. Fijación personal de objetivos. Se debe propiciar que el individuo en forma deliberada y

dentro de los límites que establecen los objetivos organizacionales establezca metas concretas
tanto para trabajos de realización inmediata como para logros de largo plazo, de tal suerte que
él mismo establezca las prioridades y defina el rumbo de su labor.

2. Empleo de indicaciones. Se trata de la utilización de señalamientos, enunciados o claves

gráficas o escritas que recuerden y estimulen la conducta que desea establecer el empleado;
deben estar asociadas a los objetivos autoimpuestos.

3. Ensayos. Los empleados desarrollarán el hábito de reflexionar acerca de labores importantes

y practicarlas antes de su real ejecución y con ello prever los posibles problemas y sus
soluciones alternativas.

4. Auto observación: El trabajador observa y establece cuáles son las condiciones que le
conducen a presentar conductas no deseables, en el sentido de que merman su desempeño,
derivando de ello posibles soluciones o alternativas de acción. Adicionalmente se generan
elementos para realizar autoevaluaciones.

5. Recompensas autos administrados: Cada individuo establece para sí recompensas físicas o

mentales por el buen rendimiento mostrado; esto refuerza positivamente la motivación.

6. Castigos autos administrados: Aunque no son del todo recomendables, es posible que el
empleado decida autoimponerse sanciones que le conduzcan a mejorar su actuación. Gerencia
de Sistemas Educativos basados en tecnología
El superlíder será la primera persona que domine y aplique para sí estas estrategias, ya que sólo
en esa medida será capaz de trasladarlas e inducirlas en el resto del grupo de trabajo.

Estas acciones así como las cognitivas que a continuación se describen deben realizarse de
manera cotidiana para que a la larga sean un proceso natural de hacer las cosas.

El cambio en los pensamientos puede resultar un tanto más ambicioso, pero no por ello
irrealizable. La forma en que cada persona piensa de sí misma y de su trabajo constituye una
influencia de suma importancia sobre las conductas que se llevan a cabo realmente.

Las estrategias para desarrollar pensamientos positivos son:

1. Establecer recompensas naturales en los trabajos. Una recompensa natural está

estrechamente ligada a una actividad por lo que no requiere de estímulos internos o externos
para motivar dicha conducta, ya que en sí misma es gratificante. El trabajo naturalmente
gratificante ofrece a quien lo desempeña sensaciones de competencia, autocontrol y propósito.

I. Sensación de competencia: Sentir que se es capaz, y tal vez el mejor, en algo es una fuerza
motivadora importante aunque no se reciba gratificación externa.

II. Sensación de autocontrol: está asociada a la libertad o independencia que siente el individuo
al realizar una labor de la manera que le parece mejor, es decir al auto diseñar el trabajo.

III. Sensación de propósito: El trabajo debe tener un sentido superior para quien lo hace. Es la
noción de que se realiza algo importante para sí mismo y para los demás.

El papel del superlíder será ayudar a los empleados a identificar y establecer de manera precisa
estas sensaciones para cada actividad.

2. Centrar la reflexión del trabajo en las recompensas gratificantes:

Básicamente se trata de un cambio de enfoque respecto al trabajo, se pretende con ello que el
trabajador al realizar una actividad ponga en el centro de su atención las sensaciones de
competencia, autocontrol y propósito.

3. Crear modelos de pensamiento constructivo. Se reconoce que existen hábitos de

pensamiento normalmente disfuncionales, las Gerencia de Sistemas Educativos basados en
tecnología personas desarrollan una autocrítica demasiado agresiva y sus imágenes mentales
son poco optimistas en cuanto su desempeño en situaciones no conocidas, de ahí que se deban
modificar tales hábitos para mejorar el rendimiento.

Específicamente se trata de analizar, cuestionar y controlar las creencias, las experiencias

imaginadas y la forma en que se habla con uno mismo:
I. Modificación de creencias. La disposición mental hacia uno mismo tiene una clara influencia
en la conducta. Las creencias que una persona tiene sobre sí misma se auto realizan, de ahí que
se debe propiciar el cambio de creencias respecto a las capacidades y el desempeño.

II. Experiencia imaginada. Ante cambios importantes o situaciones imprevistas los trabajadores
deberán desarrollar esquemas mentales de cómo enfrentar nuevos problemas y las soluciones
pertinentes.

III. Hablar con uno mismo. El diálogo interno deberá generar una autocrítica constructiva y una
mecánica positiva para no incurrir de nueva cuenta en los errores cometidos, el empleado
deberá desarrollar la capacidad de un diálogo positivo consigo mismo.

Las conductas y pensamientos señalados como estrategias para el auto liderazgo, serán
adquiridos por los empleados gradualmente, a través de la acción del superlíder que de manera
cotidiana tendrá que estimular y reforzar las conductas de autodirección que se presenten.
Básicamente el supe liderazgo se centra en un modelo de influencias de carácter conductista,
denominado A-B-C.

A ANTECEDENTES B CONDUCTA C CONSECUENCIAS

Instrucciones Trabajo Recompensa

Objetivos Auto liderazgo Castigo
Modelos

A través de instrucciones, objetivos claros y modelos de desempeño, se provoca la conducta del

empleado que estará conformada por el trabajo en sí y las acciones de auto liderazgo que lleve
a cabo para realizarlo, la consecuencia obtenida será contingente al desempeño como
recompensa o Gerencia de Sistemas Educativos basados en tecnología castigo, según el caso.
El propósito central del modelo es el reconocimiento de conductas indeseables para trasladarlas
a conductas deseables, es decir, la conducta-objetivo que se espera realice el trabajador. El
refuerzo positivo negativo, estará en función del grado de auto liderazgo que se manifieste en la
conducta, más que del resultado del trabajo en sí, esto implica necesariamente cierto grado de
tolerancia al fracaso o errores de los subordinados.

Ahora bien, para lograr el aprendizaje del auto liderazgo el líder cuenta con algunos
instrumentos o herramientas:

Imitación de Modelos.

Este enfoque reconoce la importancia del aprendizaje por imitación para que los empleados
adquieran nuevas conductas que les conduzcan al autocontrol.

El modelo a imitar será la conducta manifiesta y clara que el líder ejecute de manera habitual,
de ahí que deba ser un auto líder auténtico, que brinde a los trabajadores un ejemplo a seguir.
Normalmente los empleados toman como referencia para el desempeño de su trabajo la
conducta del jefe inmediato, más que lo que él efectivamente expresa de manera verbal, de ahí
la importancia de que el líder tenga una actuación honesta y congruente con las propuestas de
autodirección que se han señalado.

Establecimiento de Objetivos y Modelos de Pensamiento Productivo.

El auto liderazgo presenta como una tarea fundamental el establecimiento de objetivos

personales en el marco de los objetivos de la organización, sin embargo, muchos trabajadores
no saben cómo hacerlo, de ahí la necesidad de que el líder posibilite el aprendizaje en ese
sentido.

Entonces, el aprendizaje será gradual, y se deberá poner énfasis en la especificidad del objetivo,
su nivel de dificultad y el nivel de participación de cada persona. A través de la repetición, se
deberá conseguir que en la relación líder-subordinados, se transite de los objetivos asignados
por el jefe sin intervención alguna del empleado, al establecimiento de objetivos autoimpuestos,
donde se invierta esa relación, es decir, se presente en la definición de metas una baja
participación del jefe con una intervención mayoritaria del trabajador. Gerencia de Sistemas
Educativos basados en tecnología

En cuanto a la creación de modelos de pensamiento positivo, se trata básicamente de la

conducta verbal del líder al interactuar con los otros; la tarea es expresar confianza, estimular la
iniciativa y dar orientación respecto a la forma de hacer el trabajo.

En el proceso de comunicación deberá destacarse la inducción, a través del planteamiento de

preguntas que lleven al trabajador a descubrir por sí mismo la forma de mejorar su labor. Las
opiniones y observaciones se transformarán, de enunciados imperativos a simples
cuestionamientos. El resultado será el desarrollo de pensamientos positivos sobre la capacidad
e iniciativa del subordinado y la seguridad y tranquilidad que da una relación laboral sin
imposiciones.

Administración de Recompensas y Reprimendas.

Para propiciar la repetición de las conductas-objetivo que se pretende impulsar con el supe
liderazgo, las recompensas son un refuerzo eficaz, en la medida que se administren
adecuadamente.

Cambio en la Cultura Organizacional.

Dado que la labor del líder, se encuentra inmersa en la cultura de la organización, este debe
hacer un esfuerzo deliberado para que los valores, el estilo y en general la filosofía de la
empresa favorezcan la autonomía de los empleados, reconociendo las cualidades y
potencialidades de cada persona.
Esta modificación cultural debe partir de la definición clara de las necesidades de los
empleados, sus expectativas respecto a los satisfactores ambientales en que desarrollan su
trabajo, para posteriormente diseñar una serie de mecanismos que articulen el esfuerzo
colectivo hacia el auto liderazgo.

Diseño socio-técnico y equipos de autogestión.

Dado que el auto liderazgo implica que el trabajador maneje algún grado de autonomía en la
realización de su labor, la empresa debe generar las condiciones materiales y tecnológicas que
respeten y propicien este grado independencia. Gerencia de Sistemas Educativos basados en
tecnología

El diseño socio-técnico para el auto liderazgo implica, por un lado, que los empleados estén
calificados para el trabajo en sí y que manifiesten conductas de autocontrol; y por otro, que las
áreas físicas, la maquinaria y los procesos sean congruentes con la autodirección.

Por otra parte, el diseño socio-técnico conduce a la generación de equipos de autogestión. Se

trata aquí de reforzar el autocontrol del grupo en la medida en que cada integrante del mismo
sea auto líder. Estos grupos asumen responsabilidades colectivas y de manera consensual
establecen la programación y distribución del trabajo, los premios y castigos para sus
integrantes de acuerdo a su colaboración con el equipo, la evaluación del desempeño grupal,
mejoras a la calidad de los productos, etc.

En este caso, el papel de líder es orientar y reforzar la autodirección del grupo y servir de
vínculo o enlace con los otros grupos y otros niveles jerárquicos, para que los procesos de
comunicación sean efectivos, entre otras tareas.

Como se puede apreciar, el superlíder en cualquiera de los mecanismos aquí señalados ejerce
su influencia y el poder que le da el nivel jerárquico que ocupa para propiciar el autocontrol, ya
sea en los individuos o en los grupos y no se centra de manera alguna de marcar objetivos,
tiempos y formas de hacer el trabajo.

Esta es precisamente la aportación del súper liderazgo. Las relaciones de poder al interior de las
organizaciones se modifican de manera sustantiva al trasladar la toma de decisiones a quien
efectivamente realiza el trabajo.

Hasta aquí lo que tiene que ver con la propuesta planteada por Manz y Sims.

Límites y alcances del superliderazgo

El planteamiento del superliderazgo es una forma novedosa de articular el trabajo de la

organización, destacando la capacidad del elemento humano de la misma y propiciando su
desarrollo.

Sin embargo, existen algunas limitaciones en su implementación:

Por un lado encontramos que a pesar de existir evidencias contundentes sobre los resultados
positivos que esta forma nueva de liderazgo ha logrado, persiste la resistencia de muchas
organizaciones al cambio, sobre todo por la falta de confianza en el personal y por la creencia
de que los controles coercitivos ha funcionado adecuadamente durante muchos años. Gerencia
de Sistemas Educativos basados en tecnología

Por otra parte, existen antecedentes individuales tales como la cultura, la historia familiar, el
nivel de escolaridad y la experiencia profesional que derivan en la conformación de grupos de
trabajo heterogéneos en cuanto al grado en que cada persona puede aprender el auto liderazgo.
Esto se traduce en una inversión de tiempo y recursos en la gente a largo plazo, que muchas
empresas no están dispuestas a realizar.

Adicionalmente encontramos que para llevar a cabo este enfoque se requiere adecuar la
operación, las áreas de trabajo y la tecnología para que estas ofrezcan condiciones adecuadas
para el auto diseño del trabajo, esto obviamente implica invertir recurso que tal vez no estén
disponibles. Incluso, aun teniendo la voluntad y el financiamiento para hacerlo, encontramos
que la oferta tecnológica se ha centrado en facilitar y eficiente la realización de las tareas
(automatización de procesos) y con ello se restringe la iniciativa y la creatividad de los
trabajadores.

Las condiciones macroeconómicas imperantes en el entorno de las organizaciones también

pueden constituirse como limitantes ya que estas marcan de manera importante el crecimiento,
estancamiento e incluso la desaparición de las mismas, por lo que la implantación de este
enfoque no es siempre pertinente en cuanto a las prioridades derivadas de la problemática
económica.

A pesar de lo anterior, es preciso destacar que la aplicación del superliderazgo aporta

beneficios importantes, tanto a las empresas como a los trabajadores.

En contraste, el superliderazgo, aunque requiere de la participación decidida de individuos para

generar el cambio de conductas hacia el autocontrol, una vez que esto se logra en los
empleados, la función del líder se centra en la orientación, coordinación y refuerzo de la
autonomía de los trabajadores.

La figura del líder, ante la mirada de los autos líderes es totalmente distinta; ya no hay
dependencia sino reciprocidad. Aún en el caso de que el líder promotor del cambio se supla o
desaparezca, las conductas de autogestión permanecen. De ahí que el beneficio puede seguirse
capitalizando ya que se integra bajo este enfoque una fuerza de trabajo autónoma, auto
motivado y creativo.

En cuanto al beneficio individual, las personas que se auto dirigen logran mejorar
sustancialmente su rendimiento y con ello tienen acceso a todo tipo de beneficios de manera
inmediata; en el largo plazo tienen la posibilidad de desempeñar otras funciones al acceder a
niveles jerárquicos superiores.

El auto liderazgo además, trasciende la esfera laboral y se proyecta en otros Gerencia de

Sistemas Educativos basados en tecnología ámbitos; las personas que se auto dirigen poseen las
herramientas necesarias para generar cambios al interior de la familia, los grupos políticos y
sociales, etc. y con ello enriquecer la dinámica social.

TIPOS DE LIDERAZGO
A continuación se describen algunos casos en los cuales se presentan situaciones con un
estilo particular de liderazgo:
CASO 1
En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confección de ropa íntima para
damas, existen varios grupos de amistad.
Marta, Sofía, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que han trabajado
juntas desde su ingreso, hace cinco años, en la empresa. Todas se llevan muy bien pero la
líder del grupo es Paula una muchacha fuerte de carácter, inteligente y experta en su
trabajo.
En una ocasión, una de las otras empleadas renunció y la empresa contrató otra muchacha,
la cual se llama Melisa. El supervisor del área de confecciones de traje de baño confió a
Sofía el entrenamiento de la nueva trabajadora y ambas pasaron varias semanas juntas hasta
culminar el entrenamiento.
En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigas mencionadas
anteriormente están planeando su viaje de fin de semana. Posteriormente en el transcurso
del día, Melisa llama a Sofía y le dice: en la hora del almuerzo escuche sin querer que
ustedes están planeando un viaje y quisiera saber si yo podría acompañarla. Y es que me
siento un poco sola ya que mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco.
Sofía le responde que ella cree que no hay ningún problema, pero que les consultará a sus
amigas.
Sofía reúne a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes Paula
respondió: ¡esa niña no va con nosotras, está claro!. Todas se quedaron mirando unas a
otras, y Sofía señaló: pero yo le dije que podría ir.

Además no me parece que exista algún problema. Paula contesto: ¡he dicho que no va y
punto!. Sofía se quedó callada y con mucha pena le informó a Melisa que no podía ir con
ellas.
Tipo de Liderazgo: Autócrata
CASO 2
En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rápida se presenta la siguiente
situación:
El Sr. González es el encargado del local mencionado y está tomando una decisión en
cuanto de unos de sus empleados.
En el área de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajador Martínez es
muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasiona inconvenientes su lentitud.
A primera hora del viernes, González Llama a Martínez en fu oficina:
¡Martínez, buenos días!
Te he llamado para informarte que a partir del día lunes no trabajaras en el área de
despacho.
Martínez pregunta Por qué.
Esta decisión la he tomado porque últimamente he observado que estas un poco lento en las
horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja de los mismos. Yo sé que eres
una persona trabajadora, puntual, responsable por eso trabajas en áreas internas para que
tomes un poco más de experiencia y luego volveremos a hablar del asunto. ¿Quiero saber
qué opinas al respecto?
Sr. González realmente me parece buena idea, así atenderemos mejor a nuestros clientes y
después que adquiera más experiencia volveremos a conversar cuando esté preparado.
¡Gracias Sr.: González¡
Tipo de Liderazgo: Demócrata

CAPITULO III
GERENTE
Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo
del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar,
planificar, las personas que bajo su mando están.
TIPOS DE GERENTES
Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro
actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de
captar la complejidad de la administración es entender que los gerentes pueden trabajar en
diferentes niveles de una organización y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas.
Después de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, se verá también que
diferentes tipos de administración refuerzan diferentes capacidades y roles.

NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN
Gerentes de Primera Línea
Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una
organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera
línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos
ejemplos de gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una
planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de
una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre de
"supervisores". El director de una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual
que un manager de un equipo de béisbol de ligas mayores.
Gerentes Medios
El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes de
niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, las
de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las
actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar
las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un
mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de producción, y
a su vez, ella depende de Vladimir.
La Alta gerencia
La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y
es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de
ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la
organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son "director
general ejecutivo", "director" y "subdirector".
A modo de conclusión:
De acuerdo con todos los aspectos aquí estudiado, un hecho importante que subraya la
gerencia de las organizaciones, es que la extensión de su compromiso con sus metas y
propósitos es, en gran medida, el resultado de la claridad y manera en que los objetivos son
establecidos. Sin objetivos no hay necesidad de una organización; y cuando es posible crear
una organización sin un propósito establecido, ésta se deteriora rápidamente terminando por
disolverse.
Igualmente, una organización, existente que deje de tener una meta a la cual dirigirse, debe
remodelar sus objetivos si habrá de sobrevivir. Es axiomático que sin una organización no
hay necesidad de gerentes o proceso gerencial. De ahí que los objetivos son considerados
fundamentales para el proceso gerencial.
Se debe admitir que hay diferencia de opinión en relación con la fijación de objetivos debe
ser considerado como parte del planeamiento, puntualizar que algunas veces son necesarias
actividades de planeamiento para definir claramente un objetivo, y objetos establecidos son
a menudo modificados, como resultado de emprender el desarrollo de planes para el logro
de metas previamente establecidas. Lo que ven la fijación de objetivos como una actividad
separada y precedente a la función de planeamiento, lo hacen para recalcar la importancia
de la fijación de objetivos y acentuar la necesidad de una meta definida, clara y precisa
antes emprender cualquier actividad; además, los objetivos dicen, pueden resultar de deseos
individuales o necesidades que no se relacionan ni dependen del planeamiento.
Independientemente de la inclusión o no de la fijación de objetivos como parte del
planeamiento, hay acuerdo unánime en cuanto a que los mismos son básicos e importantes
en el proceso gerencial.
Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de sistemas es utilizado como una
manera de describir el proceso gerencial, es importante mencionar dos aspectos de
la teoría de sistemas que son de particular valor para los gerentes. Primero, el
reconocimiento de que no hay un sistema único y sí una amplia gama de variantes en la
complejidad de los sistemas, que resultó en que éstos son considerados como parte de una
jerarquía.
El segundo aspecto de ésta teoría para los gerentes es una compresión de las características
de los sistemas abiertos, ya que los gerentes tratan primordialmente con la administración
de sistemas sociales, una forma de sistema abierto.

Análisis de la toma de decisiones gerenciales en la empresa

Decisiones gerenciales

Las necesidades de información requeridas dentro de la organización varían de acuerdo al

nivel dentro de la estructura organizacional. Las decisiones de los ejecutivos o directores
son menos estructuradas donde no existen situaciones repetitivas y por ende no pueden
aplicarse recetas únicas de solución; por el contrario deben establecerse criterios de
evaluación y puntos de vistas para cada situación donde muchos de los datos deben
provenir de fuentes externas y subjetivas en entornos con riesgos e incertidumbre. Debido a
que es imposible determinar y controlar todas las variables o factores que inciden en una
situación es que se busca a través de modelos representar la realidad para su análisis en él
se espera que las decisiones tomadas sean decisiones satisfactorias y no óptimas dentro del
contexto de racionalidad de quiénes deben tomar decisiones. Las decisiones que los
ejecutivos efectúen se desplegarán en todos los niveles de la organización traducidas en
objetivos y acciones más específicas y concretas en cada nivel hacia abajo. La información
requerida en estas decisiones representan el punto de partida para llevar a cabo acciones
que finalmente afectarán el desempeño de la organización.

Información -> Decisiones -> Acciones -> Desempeño Organizacional

El objetivo general del desempeño de toda organización es el de Crear Valor

Económico, y es por lo tanto el objetivo último global que debe lograr toda decisión
gerencial. Las malas decisiones destruyen valor y es más notorio es organizaciones
pequeñas que cuentan con menos capacidades acumuladas para soportar un perdida en el
valor económico. Los buenos negocios que crean valor son el resultado de buenas
decisiones y el uso eficiente y efectivo de los recursos y capacidades.

Buenos Negocios = Buenas Decisiones + Recursos y Capacidades

Debido al vertiginoso entorno globalizado con clientes más exigentes y mayores

competencias, las buenas decisiones no pueden asegurar buenos resultados a futuro, pero
son una protección posible contra los malos resultados.

Como objetivos intermedios para crear valor se encuentran lograr competencias sostenibles
en el tiempo y en el aspecto funcional fomentar competencias esenciales en las actividades
internas.

Con esto se desecha la idea tradicional de evaluar el desempeño en términos netamente

financieros que es de mayor interés para los dueños, la rentabilidad es un resultado
retrospectivo que comunica lo que se ha hecho en el pasado. Las nuevas decisiones deben
ser el resultado de un proceso que debe considerar una perspectiva hacia el futuro y el
entorno atendiendo no sólo los intereses de los dueños sino que además considerar los
intereses presentes de los clientes, el aprendizaje dentro de la organización y los procesos
internos orientados al cliente (Norton & Klapan). De esta forma se estará atendiendo los
factores que inciden en el resultado financiero.

Las decisiones que un ejecutivo lleva a cabo en las distintas unidades de una organización
se denominarán Decisiones Gerenciales.

Las Decisiones Gerenciales pueden ser clasificadas, desde el punto de vista de la gestión,
en dos tipos:

 Decisiones de Planificación
 Decisiones de Control de Gestión
Esto se debe a que un director o ejecutivo desempeña mayoritariamente decisiones en
cuanto a la planificación (¿Qué se va hacer?) y un poco menos en el control dentro del
proceso administrativo (¿Se está haciendo lo previsto?). Las funciones de planificación y
control están estrechamente ligadas en la actualidad debido al carácter cíclico del proceso,
dinámico del entorno y adaptativo de la organización. Las Decisiones de Control de
Gestión están en un punto intermedio entre las Decisiones de Planificación y las del Control
de Operaciones, ya que éste último debe asegurar la eficiencia y eficacia de las tareas
individuales de acuerdo a la implantación de la estrategia. De aquí en adelante las
decisiones de control de gestión se denominarán Decisiones de Control como forma de
simplificar su nombre, ya que las decisiones de control de operaciones están orientadas a
las transacciones que requieren muy poca participación de los directores debido a que son
mayoritariamente sistemáticas, con datos exactos y específicos donde es posible
automatizar y utilizar herramientas científicas (Ejemplo: el control numérico para
optimización).

Debido a la importancia de la estrategia y los compromisos emanados de ésta en toda la

organización, las decisiones de planificación están circunscritas principalmente en el
proceso que se denomina Planificación Estratégica que es un proceso sistemático donde
se definen los objetivos y se formulan las estrategias para conseguirlo (¿Qué hacer?); se
especifican los programas de acción a largo plazo con la correspondiente asignación de
recursos (¿Cómo implementarlas?). Las decisiones de planificación se
denominarán Decisiones Estratégicas cuando se determinan en el proceso de Formulación
de Estrategia donde se definen los objetivos para la organización y de las estrategias para
lograrlas, éstas tienen la propiedad de ser mayoritariamente decisiones proactivas,
tendientes a delinear el futuro o establecer una situación deseada; en cambio las Decisiones
de Control son más bien de carácter reactivo y tendientes anticipar un problema futuro
señalado por un indicador de referencia o en el peor caso tomar acciones correctivas ante
un problema ya ocurrido. En las decisiones de control existe un detector (Medida) que
estimula a un evaluador (Ejecutivo) a llevar a cabo una acción. Las Decisiones de Control
también se denominarán de Control Estratégico en la medida que exista una estrategia
ligada a él.

Sin embargo, las Decisiones Estratégicas también pueden tener un carácter reactivo, en
especial cuando surgen de cambios imprevistos en el entorno. Cuando esto ocurre y se
efectúa una planificación para enfrentar los cambios se le denomina Planificación
Oportunista. El caso normal cuando es programado y se efectúa con cierta periodicidad se
le denomina Planificación Formal. Ambas son necesarias para mantener la viabilidad de la
organización ya que la planificación oportunista aparece cuando los problemas no han sido
anticipados por la planificación formal.
Las decisiones tomadas en ambos ámbitos derivan distintos resultados y acciones. Las
decisiones estratégicas no son sistemáticas, más a largo plazo, con datos más inexactos del
futuro, están representadas en un Plan Estratégico que describe el cómo se va implantar la
estrategia, estos están expresados además en forma cuantitativa a través de un presupuesto.

La formulación de estrategias requiere para el ejecutivo un carácter creativo e innovador

(Hay que competir menos, se debe ganar antes la batalla), no es sistemática deriva de la
conclusión del análisis de las amenazas y oportunidades del entorno, por lo tanto puede
provenir de cualquier fuente y en cualquier momento.

Las decisiones de control de gestión están representadas en un plan de acción que tiene
menor alcance, ya que es más específico donde debe solucionar un problema puntual con
un tiempo de respuesta más breve. Un plan de acción correctivo como respuesta a un
problema requiere de la especificación para cada objetivo de indicadores y metas donde es
necesario medir, analizar y diagnosticar la causa del problema y posteriormente seleccionar
dentro de alternativas una acción correctiva adecuada.

Tabla 1. Diferencias entre las Decisiones Estratégicas y de Control de Gestión

Perspectiva Decisiones Estratégicas Decisiones de Control

Proceso relacionado Planificación Estratégica Control de Gestión

Objetivo Especificar objetivos y estrategias Implantar los objetivos y

estrategias

Propósito Anticipar (Proactivas) Corregir (Reactivas)

Horizonte Largo Plazo Corto Plazo

Alcance Toda la organización Unidades de la organización

Representación Plan Estratégico Plan de Acción

Fuentes de datos No estructuradas (Situaciones Más estructuradas
Distintas)

Cuantitativas y Cualitativas Cuantitativas (Medidas-Metas)

Más Inexactos Más Exactos

Criterios de Subjetivos Objetivos

evaluación

Herramientas administrativas para las decisiones gerenciales

Las herramientas Administrativas para apoyar ambos tipos de decisiones están relacionadas
con un Sistema de Control de Gestión (SCG) para apoyar a los ejecutivos en las
Decisiones de Control y con la Planificación Estratégica para apoyarlos en las Decisiones
Estratégicas.

El conjunto de decisiones resultantes de la planificación estratégica y de un sistema de

control gestión es lo que se enmarca en el proceso de Dirección Estratégica.

La Dirección Estratégica es un proceso global de toma de decisiones que debe asegurar la

viabilidad de la organización a través de la correcta formulación de la estrategia, su
implementación y control; para esto utiliza no sólo el Sistema de Control de Gestión como
forma de implantación y control sino que además considera los cambios a la estructura de
la organización, la administración de recursos humanos y los factores propios de la cultura
de la organización.

La estructura es donde se especifican las responsabilidades y relaciones de dependencias;

La administración de recursos humanos centrados en las personas como el principal activo
(difíciles de sustituir con un Know-How propio donde el saber supera al tener); y por
último, la cultura que está relacionada con los valores y creencias comunes que incide y
que está afecta a la forma de dirección y en el comportamiento de los dirigidos
considerando además los aspectos no formales. Todo lo anterior es lo que se
denomina Arquitectura de la Organización y engloba los medios integrales de
implantación de la estrategia y sustenta al sistema de control de gestión.

Ilustración 1. Ámbito de las Decisiones Gerenciales

Un Sistema de Control de Gestión tiene como objetivo asegurar que las personas dentro
de la organización implementen las estrategias formuladas por los directivos alineando los
objetivos específicos de cada individuo con los objetivos globales para que contribuyan a
los objetivos organizacionales. Esto involucra que la planificación sea en cascada para cada
nivel; con objetivos, indicadores, metas y personas responsables; alineamiento vertical de
los objetivos para atender los intereses de los dueños en cuanto a la rentabilidad y
alineamiento horizontal para satisfacer los requerimientos de los Clientes. La negociación
de los compromisos de cada persona con su superior es a través de metas para cada
indicador (Las metas no están predeterminadas). La premisa es que todos prefieren ser
controlados en la medida que SCG sea adecuado y sirva como retroalimentación para cada
individuo y su superior, así como base para establecer un sistema de incentivos y
recompensas más objetivo, transparente y justo. El sistema no es automático requiere de un
evaluador que haga uso de sus sentidos para evaluar, requiere de coordinación de
individuos donde existen decisiones tomadas en base a la percepción personal del evaluador
y además de un auto-control derivado de sus propias opiniones.

Características de los Sistemas de Control Gestión Modernos

 Integración de las funciones de planificación y control

 Administra el cambio
 Orientado al futuro, gestión prospectiva
 Utiliza indicadores financieros y no financieros
 Se administra el valor y no sólo los costos
  Las mejoras del desempeño son con respecto al cliente y competencia
 Considera los cambios en el comportamiento de las personas
 Orientado a los procesos
 El saber debe estar distribuido en todos en la organización
 Descentralizada y con énfasis en la dirección estratégica.

Las principales Herramientas administrativas para un Sistema de Control de

Gestión de apoyo las decisiones de control son:

 Cuadro de Mando Integral (CMI)

 Presupuestos
 Estados Financieros
 Reingeniería de Procesos y Precios de Transferencias
 Six Sigma
 Sistemas ABM (Activity Based Management)- Costeo ABC (Activity Based
Costing)
 Calidad Total (TQM Total Quality Management)

La Planificación Estratégica es el proceso mediante el cual la organización hace frente a

las oportunidades y amenazas del entorno aprovechando sus capacidades y recursos para
crear ventajas competitivas sostenibles. Los componentes principales del proceso son:

 Visión
 Misión
 Filosofía
 Estrategias
 Objetivos
 Metas
 Políticas
 Programas
 Procedimientos
 Reglas
 Presupuestos
 Unidades de negocios
 Integración de las unidades de negocios (horizontal y vertical para lograr sinergia)
 Gestión de cartera (Recursos para cada Negocios)

Herramientas Administrativas para la planificación estratégicas de apoyo a las

decisiones estratégicas:

 Análisis de la industria (5 fuerzas de Porter).

  Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
 Cadena del valor.
 Matriz BCG, FODA, Atractividad.
 Presupuestación
 Estudios de Mercado
 Árboles de decisión
 Simuladores
 Análisis Estadístico

Tipos de Decisiones Gerenciales

Hay dos tipos de decisiones que debe tomar un directivo: Operativas y Estratégicas.

Gestión Operativa

Esta se refiere al día a día, se trata de hacer que la empresa sobreviva, siga existiendo al día
siguiente. por ejemplo, si nos dejan de pagar una cantidad importante de dinero, eso crea
una gran tensión en nuestra tesorería, o varias personas claves de la empresa se enferman y
esta no puede realizar sus objetivos, o una maquina se vería seriamente y no podemos
producir algunas unidades o prestar un servicio determinado. En todos estos casos, tenemos
que resolver algo que nos afecta en ese momento, en el corto plazo.

Las decisiones operativas tienen determinadas características:

 Cuantitativa: Si retomamos los ejemplos arriba citados veremos que debemos saber
exactamente el dinero que nos falta, el número de personas enfermas, o el número
exacto de unidades que dejaremos de fabricar por avería de la máquina.
 Visión particular: Afectan a un área particular de la empresa, es introvertida, mira
hacia adentro.
 Reactiva: Se trata de reaccionar a los problemas que van surgiendo.
 Auto regenerativa: Podemos repetir la misma solución a un problema parecido. Por
ejemplo, ante la grave falta de liquidez, encontramos un banco dispuesto a
ayudarnos; ante la avería de la maquina subcontratar una parte de la producción con
garantías. Siempre que se presenten dificultades parecidas, buscaremos arreglos
similares.

Por tanto, si quisiéramos definir la gestión operativa con una palabra,

elegiríamos "INERCIA".

Gestión Estratégica
Esta se relaciona con el mediano y largo plazo; aquí se trata de asegurar que la empresa
siga existiendo en un futuro más lejano. En este caso, nos podríamos plantear aspectos
como: podremos seguir siendo tan innovadores o debemos buscar otras formas de
diferenciarnos de nuestros competidores? Nos introducimos en el mercado X? Hacemos un
negocio conjunto o una alianza estratégica con la empresa Y? Dejamos de fabricar en el
país?

Tiene, también determinadas características:

 Enfoque de largo plazo: Este tipo de decisiones son completamente diferentes a las
operativas, no nos afectan hoy, sino que tratan de mejorar, o al menos mantener,
nuestra posición en el futuro.
 Proactividad: Se trata de anticiparnos a la aparición de los primeros síntomas de
que tenemos problemas estratégicas, puesto que entonces cuando los síntomas ya
son evidentes, ya puede ser tarde.
 Visión general de la empresa: Solo se puede decidir estratégicamente, mirando la
empresa globalmente.
 Cualitativa: Es muy difícil cuantificar aspectos tales como el sostenimiento de la
ventaja competitiva, la introducción en nuevos mercados, las alianzas o
la relocalización. En el largo plazo, existen incertidumbres con las que tenemos que
trabajar.
 Mirada hacia el entorno: El pensamiento estratégico implica considerar como el
entorno afectara la actividad de nuestra empresa. Si el objetivo que perseguimos es
que la empresa mejore en el futuro, está claro que se debe adaptar a ese futuro, y en
este caso, pensamos en ajustar a la empresa a las variables económicas, sociales,
tecnológicas, políticas, sectoriales, etc., en definitiva a aspectos del entorno.
 Relatividad: Mi estrategia será buena si es mejor que la de mis competidores, si se
adapta mejor a nuestro entorno.
 Duración corta: Nunca podremos predecir con certeza como evolucionara el
entorno. Que inflación tendrá el país y el de nuestros competidores dentro de tres
años? Estaremos en crecimiento o en recesión? Que tecnologías aparecerán? Que
hábitos de consumo cambiaran radicalmente? Quienes serán nuestros competidores
principales? Que estrategias seguirán? Todas estas preguntas son vitales para la
gestión estratégica de una empresa. Todas ellas se refieren al entorno. Todas ellas
son impredecibles. Si la gestión estratégica depende del entorno y este cambia
rápidamente, cada vez que pensamos estratégicamente nos enfrentamos a un
entorno diferente al anterior en que nos hicimos esta reflexión. De modo que si
anteriormente tomamos una decisión estratégica exitosa, esto no quiere decir que la
misma decisión sea hoy valida ni mucho menos. Por lo tanto, su duración es corta.
Si buscamos una palabra adecuada esta seria "CAMBIO".