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1
SEGURIDAD BASADA
EN EL COMPORTAMIENTO
EN MINERIA
MODULO
DESARROLLO DE METODOS DE SOLUCION DE
PROBLEMAS ASOCIADOS A SEGURIDAD BASADA
EN EL COMPORTAMIENTO APLICADOS AL
SECTOR MINERO
Lic. Carmen Espinoza
Consultora - INTERCADE
1) Identificación del problema.

2) Identificación de las causas
fundamentales.
3) Generar posibilidades de solución.
4) Análisis de casos y taller aplicado
al sector minero.
Lic. Carmen Espinoza - cespinoza@expo.intercade.org - Consultor Intercade
INTERCADE www.intercade.org
CONSULTANCY & TRAINING
2
3
IDENTIFICACION DEL
PROBLEMA
IDENTIFICACION PROBLEMAS
 Diseño de un programa.
 Metodología de Identificación de Problemas:
3
5
IDENTIFICACION DE PROBLEMAS
Análisis de Análisis de
problemas objetivos
Análisis de
alternativas
1. DISEÑO DE UN PROGRAMA: VISION GENERAL
IDENTIFICACION
COSTOS BENEFICIOS
((Directos FORMULACION (Directos
Indirectos) Indirectos)
VALORIZACION
cuantificación: entre formulación y evaluación

1 2 3
I C B
4
7
PREPARACION DE UN PROGRAMA: MODULOS

Módulo I: Identificación de Programas
Identificar el problema central que el PSBP intenta resolver,
sus causas y efectos de los mismos y las alternativas de
solución Ello permitirá obtener el objetivo y el Marco Lógico
solución.
del PROGRAMA
Módulo II: Formulación de Proyectos

Recoger y organizar toda la información de cada una de
las alternativas identificadas, a partir de la cual se elaboran los
estudios de mercado, población objetivo, estudio técnico-
económico, cronogramas y presupuestos, costos, estrategia
de intervención, organización de la Unidad Ejecutora, etc.
Módulo III: Evaluación del programa
Seleccionar la mejor alternativa, para lo cual se utilizan
dos técnicas de evaluación económica : costo-beneficio y
costo-efectividad. Asimismo, se realiza el análisis de
sensibilidad y sostenibilidad del proyecto
Módulo II: Formulación de Proyectos

y
Recoger y organizar toda la información de cada una

de las alternativas identificadas, a partir de la cual se
elaboran los estudios de mercado, población objetivo,
estudio técnico-económico, cronogramas y
presupuestos, costos, estrategia de intervención,
organización de la Unidad Ejecutora,
Ejecutora etc.
etc
5
9
Módulo III: Evaluación del programa
Seleccionar la mejor alternativa, para lo cual se

utilizan dos técnicas de evaluación económica : costo-
beneficio y costo-efectividad. Asimismo, se realiza el
análisis de sensibilidad y sostenibilidad del proyecto
DISEÑO DE UN PROGRAMA: FASES E

INSTRUMENTOS
Identificación  Identificación de Problemas
 Análisis del Problema
 Análisis de Objetivos
 Análisis de Alternativas
 Marco Lógico
 Análisis de Demanda
Formulación
 Análisis de Oferta
 Determinación de Demanda Potencial
 Aspectos Técnicos
 y
Costo del Proyecto
 Flujo de Caja
Evaluación  Indicadores de Rentabilidad Privada
 Indicadores de Rentabilidad Social
 Análisis de Costo – Efectividad
 Análisis de sensibilidad y sostenibilidad
6
11
INSTRUMENTOS
 Análisis de Demanda
Formulación
 Análisis de Oferta
 Determinación de Demanda Potencial
 Aspectos Técnicos
 Costo del Proyecto
 Flujo de Caja
12
INSTRUMENTOS
 Flujo de Caja
7
13
RUTA DEL MODULO: ASPECTOS

GENERALES
1. Nombre 3. Participación
de
del Involucrados y
Proyecto Beneficiarios
2. Unidad
4. Marco
Formuladora
de
y
Referencia
Ejecutora
14
2. IDENTIFICACION DE SOLUCION DE
PROBLEMA: PASOS
PASOS INSTRUMENTOS RESULTADOS
Identificación de Selección del problema

LLUVIA DE IDEAS
problemas central
Análisis de ARBOL DE PROBLEMAS Análisis de causas

problemas y efectos
Análisis de ARBOL DE Análisis de medios

objetivos OBJETIVOS y fines
Análisis de ARBOL DE Selección de la mejor

alternativas ALTERNATIVAS alternativa.
Identificación MARCO LOGICO Base del perfil.

del proyecto
8
15
PASO 1:
IDENTIFICACION DE
PROBLEMAS
16
¿QUE ES UN PROBLEMA?
• Es una situación insatisfactoria.
• Se refiere a:
a. Una necesidad insatisfecha.
b. Un oportunidad no aprovechada.
• Refleja la situación actual .

Requisitos de un problema
Para que un problema pueda ser abordado mediante un Proyecto de
Inversión Pública, debe reunir tres requisitos
1. Ser competencia de la emporesa y no del sector comunitario.
2. Ser lo suficientemente específico, para poder ser atendido por un solo
area de trabajo .
3. Ser lo suficientemente general, para admitir diversas alternativas de
solución.
9
17
DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL
Es el estudio que recoge la información necesaria para realizar

una correcta identificación del problema central en la mineria.
¿Qué buscamos con un diagnóstico?
18
 Entender las condiciones actuales en las que se

encuentra
t una determinada
d t i d área
á d trabajo,
de t b j respecto
t all
tema escogido para desarrollar el proyecto.
10
19
 Identificar el Area de Influencia: Area Objeto del

diagnóstico, Area afectada por el problema y Area a ser
Atendida por el proyecto.
20
 Explicar los motivos que generan y sustentan la

elaboración del proyecto.
proyecto
11
21
 Explicar los problemas encontrados y la gravedad de

l
los mismos
i (D d cuando,
(Desde d relevancia
l i y grado
d de
d
avance).
22
A nivel de perfil se utiliza información secundaria (Doc.

Estadísticas).
Es una “fotografía” del área problema al momento del
diseño del proyecto.
proyecto
12
23
IDENTIFICACION DE PROBLEMAS:
PROCEDIMIENTO
1 Plantear los problemas considerados fundamentales,

1. f ndamentales en el contexto
conte to
de la situación analizada.
2. A partir de esta primera lluvia de ideas, establecer el problema
central.
3. Determinar si el problema encontrado guarda relación con los
lineamientos.
24
IDENTIFICACION DE PROBLEMAS:
PROCEDIMIENTO
4. Determinar el área o zona afectada por el problema y determinar
la población afectada o beneficiaria, indicando sus indicadores
seguridad.
5. Requisito fundamental: los proyectos deben reflejar las
necesidades de los interesados claves o de los involucrados con el
proyecto (stakeholders), y no solo de las necesidades internas de
las instituciones ejecutoras
ejecutoras.
6. Asimismo, cada problema debe incorporar la magnitud en la
población afectada, el riesgo de los mismos y la importancia por los
beneficiarios.
13
25
SELECCION DEL PROBLEMA CENTRAL:

RECOMENDACIONES MINERIA
1
1. El problema
bl central
t l es una proposición
i ió sentido
tid
negativo: describe situación insatisfactoria.
26

2. El problema central es un hecho o situación; no es un

documento. Debe ser especifico para ser atendido
por solo proyecto de inversión pública y no
multisectorial.
14
27

3. El problema central es importante: afecta a gran parte

de la zona de trabajo. Antes se determina la zona afectada
o de influencia (incluir mapa).
28

4
4. El problema central no es la ausencia de una
solución (“falta de o la carencia de”). Debe
identificarse los efectos visibles de la carencia
15
29

5. El problema central es verdadero: existe evidencia

empírica y puede ser sustentado estadísticamente.
30
EL PROBLEMA CENTRAL
El problema central es aquella situación negativa que afecta a
un sector de la empresa en las personas.
¿Qué características debe cumplir un problema central
adecuadamente
d d t identificado?
id tifi d ?
Debe justificarse que el problema

Requiere intervención
deba ser afrontado por el
empresarial consultorias no por el sector privado
Debe ser específico para poder ser

Suficientemente atendido por UN SÓLO
Ó proyecto de
específico inversión pública
Debe ser suficientemente general,
Suficientemente de modo que admita varias
alternativas de solución,
general delineadas a partir del análisis de
causas
16
31
DEFINICION DEL PROBLEMA CENTRAL
El problema no debe ser expresado como la negación de una

solución, sino que debe dejar abierta la posibilidad de
encontrar múltiples alternativas para resolverlo. Si se diera el
caso de que hay una solución predominante, o que parece ser
única, un procedimiento que facilitaría la correcta identificación
del problema central es preguntarse ¿por qué es necesaria
esta solución?
Ejemplos:
32
DEFINICION DEL PROBLEMA CENTRAL
I
Incorrectamente
t t fformulado
l d C
Correctamente
t t formulado
f l d
No existe una forma de reducir los Limitada capacidad de gestionar y prevenir

accidentes accidentes
Necesidad de un programa que Baja participación de las personas como
trabaje los comportamientos y los generadores del cambio de su propio
desarrolle comportamiento
Ausencia de programas de Bajo rendimiento y escaso nivel de satisfacción
motivación personal
17
33
MATRIZ DE GRUPO DE INVOLUCRADOS
Característi Objetivos/ deseos/pr Debilidade Potencialida Implicancias
Grupo de cas del expectativas oblemas s del des del o
grupo / de grupo, grupo, consecuenci
participantes (¿qué, intereses satisfacci desde el desde el as para la
quienes y del grupo, ón del punto de punto de planificación
como son?) desde sus grupo, tal vista del vista del del proyecto
puntos de como lo proyecto proyecto
vista ven ellos
Beneficiarios
Directos
Organizaciones
de Productores
Entidades
.
Públicas
.Instituciones
Privadas
. Otros
34
METODO PARTICIPATIVO
Los proyectos de mejora (preventivos)en su formulación

implica la participación de personas especializadas y
organizaciones de consultorías que permitan mejorar el
estándar de prevencion :
18
35
q En especial
p de el área vulnerable al p
problema
q Las áreas que se encargan de la implementación de los
proyectos.
q Aquellos que financian o supervisan los proyectos y están
a cargo de las responsabilidades globales o sectoriales.
36
Por ende, los proyectos son influenciados por muchos

actores. Sus diferentes intereses, potencialidades,
deficiencias, y otras características juegan un rol
importante en el proceso de diseño y ejecución de los
proyectos. La participación de involucrados, por otra parte,
mejora considerablemente la calidad de la empresa.
19
37
PASO 2:
ANALISIS DE PROBLEMAS
38
ANALISIS DE PROBLEMAS:
PROCEDIMIENTO
1. Colocar el problema principal en el centro del árbol.
20
39
PROCEDIMIENTO
2. Identificar las causas inmediatas (directas).
40
PROCEDIMIENTO
3. Analizar las causas mediatas (indirectas).
21
41
PROCEDIMIENTO
4. Análisis de efectos inmediatos (directos)
42
PROCEDIMIENTO
Análisis de efectos mediatos (indirectos).
22
43
PROCEDIMIENTO
5. Identificar aquellas que no son causas
44
ARBOL DE PROBLEMAS
23
45
ARBOL DE PROBLEMAS:
RECOMENDACIONES
1. Focalizar el análisis de causas y efectos

sólo en el problema central.
46
ARBOL DE PROBLEMAS:
RECOMENDACIONES
2. Las causas esenciales y directas del PC son

colocadas en forma paralela, debajo del PC.
24
47
ARBOL DE PROBLEMAS:
RECOMENDACIONES
3. Los efectos esenciales y directos son colocados

en forma paralela, encima del PC.
48
ARBOL DE PROBLEMAS:
RECOMENDACIONES
4. Las causas y los efectos son presentados

siguiendo el mismo principio, de modo que se
forman varios niveles causales y ramificaciones.
25
49
ARBOL DE PROBLEMAS:
RECOMENDACIONES
5. El árbol queda concluido cuando existe la

convicción de que se ha utilizado la información
esencial.
50
CONTENIDO EN LA DEFINICION
Y ANALISIS DEL PROBLEMA
a. Características del problema.
b. Área de trabajo y zona afectada.

c. Características socioeconómicas y culturales
de la población afectada.
d. Intento de soluciones anteriores.

e. Posibilidades y limitaciones para implementar la
solución al problema.
26
51
PASO 3:
ANALISIS DE OBJETIVOS
52
CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS
Los objetivos deben...
1. Especificar la naturaleza del cambio.

2. Ser realistas; numero limitado.
3. Ser específicos: el progreso hacia su logro puede ser atribuido
al proyecto
proyecto.
4. Ser mensurables, a costo y esfuerzos razonables.
5. Ser redactados usando verbos fuertes, en modo infinitivo.
27
53
ANALISIS DE OBJETIVOS: PROCEDIMIENTO
1. Conversión del problema central en objetivo principal o

propósito del proyecto.
2 Conversión de las causas en medios
2. medios.
3. Conversión de los efectos en fines.
Causas Medios de Efectos Fines

Directas Primer Nivel Directos Directos
Causas Medios Efectos Fines
Indirectas Fundamental IIndirectos
di t IIndirectos
di t
Cambiar los estados negativos en

situaciones positivas.
54
ARBOL DE OBJETIVOS
28
55
ARBOL DE OBJETIVOS:
RECOMENDACIONES
1. “TRUCO”: cambiar todos los estados

negativos en situaciones positivas.
56
ARBOL DE OBJETIVOS:
RECOMENDACIONES
2. Las dificultades en la formulación indican

deficiencias en el análisis de problemas.
29
57
ARBOL DE OBJETIVOS:
RECOMENDACIONES
3. Evitar expresiones que no tiene sentido o que

puedan ser cuestionadas por la ética.
58
ARBOL DE OBJETIVOS:
RECOMENDACIONES
4. Añadir nuevos encadenamientos MEDIO -

FINES si es necesario.
30
59
ARBOL DE OBJETIVOS:
RECOMENDACIONES
5. Eliminar fines IRREALES o NO DESEADOS,

si es necesario.
60
ARBOL DE OBJETIVOS:
RECOMENDACIONES
5. .
6. No redactar los objetivos como productos o

metas, minimizando la importancia de los
procesos.
31
61
TRANSFORMACION DE PROBLEMAS EN
OBJETIVOS
OBJETIVOS
PROBLEMAS
• Mejoramiento de la legislación
• Legislación confusa e inadecuada
sobre seguridad social.
social
sobre seguridad industrial.
• El sistema educativo superior no • Reforma del sistema de
forma profesionales con el perfil educativo superior a fin de que
requerido en el mercado de responda a los requerimientos
trabajo. del mercado de trabajo.
• No existe un sistema de • Creación de un sistema de
capacitación en trabajo capacitación en trabajo
comportamental a nivel superior. comportamental y preventivo a

nivel superior.
62
PASO 4:
ANALISIS DE ALTERNATIVAS
32
63
ANALISIS DE ALTERNATIVAS:
PROCEDIMIENTO
1. Se identifican los medios que podrían transformarse en

p
alternativas o componentes de una alternativa.
64
PROCEDIMIENTO
2. Se excluyen, en principio, aquellos medios que no son

deseables en razón de que no encajan en los criterios de
deseables,
priorización adoptados:
• Grupo meta.
• Monto máximo.
• Sector o tipo de proyecto, etc.
33
65
PROCEDIMIENTO
3. Se seleccionan los medios que sean técnicamente

factibles y se analizan las relaciones entre alternativas
resultantes, identificando posibles situaciones:
a) Medios mutuamente excluyentes.
b) Medios independientes.
c)) Medios mutuamente complementarios.
p
d) Medios sustitutorios.
66
PROCEDIMIENTO
4 S
4. Se selecciona
l i lla alternativa
lt ti d de mínimo
í i costo,
t en b
base a
un análisis costo-efectividad.
34
67
PROCEDIMIENTO
5. Si persistiesen las dudas, serian necesario realizar

estudios de pre-factibilidad y factibilidad, en los que se
realicen análisis más profundos del proyecto, en los
siguientes aspectos: institucional, financiero, económico,
social-cultural, técnico y ambiental.
68
CARACTERISTICAS DEL BUEN PROYECTO

Los buenos cambios comportan la selección
de una:
1. Una alternativa pertinente.
2. Una alternativa optima, desde el punto de vista

técnico.
3 La alternativa de mínimo costo

3. costo.
35
69
PASO 5:
EJEMPLOS DE ARBOL DE
PROBLEMAS Y OBJETIVOS
70
Ejemplo1 :El problema principal fue identificado como “Bajo

Rendimiento y cambio de actitud en el personal de
mina”¿Cuáles son las causas directas e indirectas?
36
71
Lluvia de Ideas
• Inadecuadas técnicas de capacitación.
• Bajo nivel educativo.
• Baja nivel de inversión en prevención.
• Sequías o Heladas.
Heladas
• Problemas familiares.
• Rotación inadecuada de cultivos.
• Mala calidad de trabajo.
• Intensificación en el uso de materiales tóxicos.
• Insuficiente o inadecuada utilización de EPP.
• Inadecuadas vías de comunicación que
dificultan la llegada de los supervisores a los
operarios
operarios.
• Insuficiente disponibilidad de recurso humano,
horas de trabajo, fatiga, cansancio.
• Deterioro de la infraestructura dentro de mina.
• Inadecuadas prácticas culturales.
72
Se depura la lista
Causas directas o de primer nivel:
etc
Causas Indirectas o de segundo nivel:
Causas de insuficiente recurso hídrico:
• etc
Causas del bajo nivel tecnológico:
• etc
Causas de la baja fertilidad del suelo
• Inadecuadas prácticas culturales
37
73
Aspectos que no se encuentren directamente relacionados con el problema.

Mineria y costo externos(relacionados con problemas de precios de venta).
Inadecuadas vías de comunicación con la comunidad.
Aspectos sobre las cuales no sea posible ejercer control directo.
Sequías y heladas – clima.
74
SE ELABORA EL ARBOL DE CAUSAS
Problema Central {
Causas directas
{
Causas
indirectas {
38
75
ANALISIS DE LOS EFECTOS DEL PROBLEMA
 Se debe identificar los efectos directos, efectos indirectos

y el efecto final.
final
 Se recomienda utilizar la misma técnica utilizada para

identificar las causas del problema central.
76
En el ejemplo, los efectos identificados fueron:

• Baja capacitacion,etc.
• No adecuado uso de EPP.
• ALIMENTACION, FATIGA, CANSANCIO.
39
77
• Retraso socio – económico de las comunidades del área afectada.

• Malas PRACTICAS DE GESTION MINERA.
• Alta Nivel de Problemas comportamentales.
• Conflictos en la zona.
78
EJEMPLO 2: PROYECTO REDUCCION

DE ACCIDENTES DE TRANSITO
• La ciudad de MANGO tiene varias compañías de

autobuses.
• Durante los últimos años la frecuencia de accidentes de los
mismos ha aumentado de manera significativa.
• Esto ha causado muchos retrasos e inconveniencias para
los pasajeros.
• También ha habido varios accidentes serios, dando como
resultado varios pasajeros muertos.
40
79
EJEMPLO 2: PROYECTO REDUCCION

DE ACCIDENTES DE TRANSITO
• Los periódicos han tomado interés en el problema y algunas de las

compañías han sido objeto de mala publicidad y han registrado una
reducción en el número de pasajeros.
• Gran parte del problema es técnico: los autobuses son viejos y están
en malas condiciones debido a una falta persistente de repuestos.
• Pero el factor humano también es importante, muchos accidentes
han sido causados por el exceso de velocidad en malos caminos.
• Una de las compañías esta organizando un taller EML a fin de decidir

lo que se va a hacer con este problema.
80
ARBOL DE PROBLEMAS
Baja calidad del
servicio de transporte.
Perdida de confianza en la Perdidas económicas

compañías de autobuses. para pasajeros.
Daños físicos de Retrazo en los

pasajeros. horarios.
Alto índice de accidentes de

transito en autobuses.
Mala conducción de Vehículos en malas Carreteras en malas

vehículos condiciones. condiciones.
Conductores poco Antigüedad de Mantenimiento Mantenimiento

capacitados. las unidades insuficiente. insuficiente.
41
81
ARBOL DE OBJETIVOS
Alta calidad del servicio
de transporte.
Incremento de confianza en la Reducción de perdidas

compañías de autobuses. económicas para pasajeros.
Reducción del índice de Puntualidad en

daños físicos de pasajeros. horarios.
Reducción del índice de accidentes

de transito en autobuses.
Mejora en la conducción Vehículos en buenas Carreteras en buenas

de vehículos condiciones. condiciones.
Capacitación de Renovación de Mantenimiento Mantenimiento

conductores. las unidades de unidades de carreteras.
82
ARBOL DE ALTERNATIVAS
El taller decide que el mantenimiento de las carreteras está fuera de
su alcance por lo cual no se considera como alternativa.
Alta calidad del servicio
de transporte.
Incremento de confianza en la Reducción de perdidas

compañías de autobuses. económicas para pasajeros.
Reducción del índice de Puntualidad en

daños físicos de pasajeros. horarios.
Reducción del índice de accidentes

de transito en autobuses
autobuses.
Mejora en la conducción Vehículos en buenas Carreteras en buenas

de vehículos condiciones. condiciones.
Capacitación de Renovación de Mantenimiento Mantenimiento

conductores. las unidades de unidades de carreteras.
42
83
EJEMPLO 3: PROYECTO “NIÑOS SALUDABLES”

Identificación de problemas
1. Alta tasa de morbi mortalidad.

2. Niños discapacitados.
3. Mortalidad infantil por enfermedades inmuno prevenibles.
4. Alta incidencia de enfermedades inmuno prevenibles.
5. Cobertura de servicios de salud inadecuada.
6. Cobertura inmunización inadecuada.
7
7. Falta de conocimiento de la comunidad.
comunidad
8. Cadena de frío no operacional.
9. Personal de salud no adiestrado.
10. Falta de vacunas.
84
ARBOL DE PROBLEMAS
Alta mortalidad infantil
Niños Mortalidad infantil por

discapacitados
p enfermedades inmuno p previsibles
Alta incidencia de enfermedades

inmuno prevenibles
Cobertura de servicios de Cobertura de inmunización

salud inadecuada. inadecuada.
Falta de conocimiento Cadena de frió no Personal de salud no Falta de

en la comunidad operacional. adiestrado. vacunas
43
85
ARBOL DE OBJETIVOS
Niños saludables
Reducción de niños Reducción en

discapacitados
p mortalidad infantil
baja incidencia de enfermedades

inmuno prevenibles
Adecuada cobertura de Adecuada cobertura de

servicios de salud inmunización.
Incremento de Cadena de frió Personal de salud Vacunas

conocimiento en la operacional. adiestrado. disponibles.
comunidad
86
ARBOL DE ALTERNATIVAS
Niños saludables
Reducción de niños Reducción en

discapacitados
p mortalidad infantil
Baja incidencia de enfermedades

inmuno prevenibles
Adecuada cobertura de Adecuada cobertura de

servicios de salud inmunización.
Incremento de Cadena de frió Personal de salud Vacunas

conocimiento en la operacional. adiestrado. disponibles.
comunidad
44
87
EJEMPLO 5:
CALIFICACION DE JOVENES CREADORES
Elementos
e e tos esenciales
ese c a es de
del Perfil
e Jó Jóvenes
e es
Emprendedores MINEROS
• No acceden, en su mayor parte, a servicios de desarrollo
empresarial o financieros.
• Los problemas que explican la mortalidad de las empresas se
encuentran p
por el bajo
j nivel de desarrollo de las competencias
p
empresariales o poca capacidad de relacionarse con el
mercado y gestionar un nuevo negocio.
88
RESULTADO DE LA LLUVIA DE IDEAS
Entre los problemas identificados en forma participativa, destacan los siguientes:
1. Limitada capacidad en la formación de emprendedores y creadores.
2
2. Altas tasas de desempleo
desempleo.
3. Limitado poder adquisitivo.
4. Ineficiencia en las capacidades de relación y de gestión con el mercado.
5. Bajo desarrollo de una cultura favorable hacia la creación de empresas emprendedoras.
6. Bajo nivel de desarrollo de las competencia empresariales.
7. Mortalidad prematura de las empresas en el mercado.

8
8. Bajos niveles de ingresos.
ingresos
9. Altas tasas de informalidad.
10. Desinterés de las instituciones locales en concertar acciones favorables a favor de los jóvenes.
11. Recelo de las instituciones financieras en orientar el crédito a nuevas empresas.
12. Recursos humanos poco calificados.
45
89
Identificación y Justificación del problema central
Problema central
Débil acceso de los creadores de negocio a la formalidad y a servicios

de calidad financieras y de desarrollo empresarial
El perfil promedio de los jóvenes creadores de negocios presenta

las siguientes características :
• El monto de inversión promedio es de $ 813 los cuales provienen de

ahorros personales y/o prestamos familiares.
• Los rubros en el que mas invierten son los servicios y los comercios,
con ventas mensuales de $ 440 y $ 100 de ingresos netos mensuales.
• Inician el negocio a los 19 años, realizando a la par labores de estudio.
• No tienen asesoría, ni capacitación y menos aun realizaron estudios de
mercado o planes de negocio.
90
Causas del problema
Resultado de la lluvia de ideas , se han clasificado como causas del

problema central los siguientes:
1. Limitada capacidad en la formación de emprendedores y creadores.

2. Ineficiencia en las capacidades de relación y de gestión con el mercado.
3. Bajo desarrollo de una cultura favorable hacia la creación de empresas
emprendedoras.
Efectos del problema

Resultado de la lluvia de ideas , se han clasificado como efectos del
problema central los siguientes:
1
1. Bajo nivel de desarrollo de las competencia empresariales
empresariales.
2. Mortalidad prematura de las empresas en el mercado.
3. Altas tasas de desempleo.
4. Bajos niveles de ingresos.
5. Limitado poder adquisitivo.
46
91
ARBOL DE PROBLEMAS SECTOR

MINERIA
Baja Calidad de Vida
Limitado poder adquisitivo
Mortalidad prematura
premat ra de las
Bajos niveles de ingresos
empresas en el mercado
Bajo nivel de desarrollo de las Baja capacidad para la generación

competencia empresariales de puestos de trabajo
Débil acceso
Aumento dedelos los creadores
ingresos de los de
negocio a la formalidad
productores y a servicios
agropecuarios del
altiplano de puno
de calidad financieras y de desarrollo
empresarial i l
Limitada capacidad en la Ineficiencia en las Bajo desarrollo de una cultura

formacion de emprendedores capacidades de relación y de favorable hacia la creación de
y creadores gestión con el mercado empresas emprendedoras
92
PROBLEMA CENTRAL Y OBJETIVO CENTRAL
Problema central Objetivo

j central
Promover el acceso de
Débil acceso de los los creadores de
creadores de negocio a la negocio a la formalidad
formalidad y a los servicios y a los servicios de
de calidad financieras y de calidad financieras y de
p
desarrollo empresarial desarrollo empresarial
47
93
ARBOL DE OBJETIVOS
Reducción de los índices de
pobreza extrema en el sector Rural
del Departamento de Puno
Aumento de la capacidad
adquisitiva
Permanencia prolongada de las

Aumento de los ingresos
empresas en el mercado
Alto nivel de desarrollo de las

Generacion de empleo permanente
competencia empresariales
Promover el acceso
Aumento de los creadores
de los ingresos de los de
negocioproductores agropecuarios
a la formalidad y a losdelservicios
altiplano de puno
de calidad financieras y de desarrollo
empresarial
Formación de Asesoria y asistencia técnica

Desarrollo de una cultura
emprendedores y creadores en gestión, orientación
emprendedora
financiera y mercadeo
94
La investigación es un proceso continuo en 5 etapas:
1- Identificación y diagnóstico del problema.
2- Selección de la estrategia.
3- Experimentación y evaluación de la estrategia.
4- Difusión de la información.
5- Utilización de la información.
48
95
1. Observación.
2. Hipótesis.
3. Verificación.
96
EL PROCESO DE INVESTIGACION
¿Qué se investigará? Pregunta/problema investigación
¿Cuál es la base teórica Marco teórico/Hipótesis

del problema?
¿Cómo se investigará Métodos

el problema?
¿Cual es el resultado de Informe final

la investigación?
49
97
INVESTIGACION R
E
PROCESO DE INVESTIGACION CIENTIFICA V
(Etapas y pasos) I
S
• Planteamiento del problema I
• Formulación de objetivos O
N
• Diseño metodológico
PLANIFICACION
• Cronograma D
• Recursos y costo E
L
• Recolección de datos A
EJECUCION • Proceamiento y análisis
L
• Tabulación de resultados
I
T
E
• Discusion de resultados R
ANALISIS DE RESULTADOS • Conclusiones y A
Y PUBLICACION T
recomendaciona U
• Informe final R
• Publicacion A
49
97
INVESTIGACION R
E
PROCESO DE INVESTIGACION CIENTIFICA V
(Etapas y pasos) I
S
• Planteamiento del problema I
• Formulación de objetivos O
N
• Diseño metodológico
PLANIFICACION
• Cronograma D
• Recursos y costo E
L
• Recolección de datos A
EJECUCION • Proceamiento y análisis
L
• Tabulación de resultados
I
T
E
• Discusion de resultados R
ANALISIS DE RESULTADOS • Conclusiones y A
Y PUBLICACION T
recomendaciona U
• Informe final R
• Publicacion A
98
PASOS DE UNA INVESTIGACION SBC
1. Planificación.
2
2. Diseño
Diseño.
3. Recolección de datos.
4. Organización y presentación.
5. Análisis de datos.
6. Interpretación.
7. Publicación.
50
99
PASOS DE UNA INVESTIGACION SBC

(Rebagliato et al)
1. Identificación del problema.

2
2. P ó it o justificación.
Propósito j tifi ió
3. Definición o formulación del problema.
4. Selección de la teoría o modelo teórico.
5. Selección de la metodología.
6. Selección de los métodos.
7. Realización del estudio.
8. Interpretación de resultados.
9. Comunicación.
100
EL PROTOCOLO DE INVESTIGACION SBC

• Título.
• Autores e instituciones.
• Indice de contenido.
• Planteamiento del problema e hipótesis de investigación.
• Formulación de los objetivos.
• Metodología de la investigación.
• Control semántico.
• Cronograma.
• Recursos necesarios y costos.
• R
Resumen.
• Referencias bibliográficas.
• Anexos.
51
101
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE

INVESTIGACIÓN
Es la síntesis e interpretación
p que se hace de un fenómeno
q
específico, a la luz del conocimiento acumulado, la cual se
intenta probar; por eso tiene carácter de interrogante, aunque no
siempre se exprese como tal, y cuya respuesta no está
contenida en toda la suma de conocimientos actuales. De esta
manera el problema científico constituye un eslabón entre el
conocimiento adquirido y el que se busca.
102
HIPOTESIS DE INVESTIGACION
Es una suposición
p científicamente fundamentada acerca
de una situación hasta ese momento desconocida, es
una especie de sospecha sobre la interrogante principal
del problema a estudiar.
La hipótesis intenta adelantar una explicación teórica del
problema y con ello facilitar su solución práctica.
práctica
52
103
OBJETIVOS DE INVESTIGACION
 Estar dirigidos a los elementos básicos del problema -

comportamiento.
 Ser mensurables, alcanzables y observables.
 Ser claros y precisos.
 Seguir u
Segu un o
orden
de metodológico
etodo óg co o lógico
óg co
 Expresarse con verbos en infinitivos.
104
METODOLOGIA
 Tipo de estudio.
 Area de estudio.
 Definición de variables.
 Universo y muestra.
 Procedimientos de recolección de datos
datos.
 Plan de procesamiento de los datos.
53
105
VARIABLES DE INVESTIGACION
Es una característica o parámetro de una persona, objeto o

fenómeno que puede adoptar diversos valores. Es necesario
conceptualizar y operacionalizar las variables, para que cada
persona, en este caso investigador, puede utilizar un criterio
preciso y uniforme sobre las mismas, pudiendo obtener
d t confiables
datos fi bl y válidos.
álid
106
TIPOS DE VARIABLES
(según la relación entre ellas)
Dependiente: Es la variable de interes principal o el

decenlace en un estudio. Es la resultante de uno o varios
factores estudiados. Generalmente es una.
Independiente: Es la variable que que determina la

caracteristica o condición que se esta estudiando.
estudiando Puede
ser una o varias.
54
107
TIPOS DE VARIABLES -SBC

(según la escala de medición)
Cuantitativa
Continua Discreta
actitudes Número de hijos
Numero de ataques de asma por semana
Categórica
O di l ((categorías
Ordinal t í ordenadas)
d d ) N i l ((categorías
Nominal t í sin
i orden)
d )
Sexo (Masculino / femenino)

Reactividad, proactivo Grupo Sanguíneo
Vivo o muerto
108
ESCALAS DE MEDICION
• De razón y de intervalo: Estan constituidas por un intervalo

constante o uniforme entre mediciones consecutivas. Se
aplica
li para datos
d t continuos
ti y algunos
l di
discretos.
t
• Ordinal: permiten dar un orden o posicion específica a los

datos. Se aplica para datos discretos y en ocasiones para
datos continuos.
• Nominal: Se utiliza cuando no se puede aplicar ningún tipo

de ordenamiento a los datos. Es usada para datos
discretos.
55
109
RECOLECCION DE DATOS
1. Determinar los datos a recolectar.

2. Definir la fuente a utilizar.
3. Decidir el universo o muestra de la que se obtendran
los datos.
4. Seleccionar el instrumento más indicado.
5. Elaborar las preguntas o ítems.
6. Determinar la estructura del instrumento.
7. Diseñar el instrumento.
8. Probar y validar el instrumento.
9. Revisar y reproducir el instrumento.
110
DESARROLLO DEL INSTRUMENTO SBCP
 Determinar los datos a recolectar

 Definir la fuente a utilizar.
utilizar
 Decidir la población o muestra a aplicar el instrumento.
 Seleccionar el instrumento más indicado.
 Elaborar las preguntas o ítems.
 Determinar la estructura del instrumento.
 Diseñar el instrumento.
 Probar el instrumento.
 Revisar y reproducir el instrumento.
56
111
IDENTIFICACION DE LAS
CAUSAS FUNDAMENTALES
112
QUE ES
 Es una herramienta que facilita el proceso de

conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de
planes y programas.
 Está centrada en la orientación por objetivos.
 Puede utilizarse en todas las etapas de la organización.
57
113
METODOLOGIA
METODOLOGIA
• Contempla el análisis del problema, análisis de los involucrados,
j
jerarquía
í d
de objetivos
bj i y selección
l ió d
de una estrategia
i d
de
implementación.
• 2 Etapas:
 Identificación del problema y alternativas de solución.
 Planificación.
MATRIZ
Es el producto de la metodología y resume el proyecto que se pretende
hacer
• Corresponde a la segunda etapa de la metodología, donde el
proyecto se convierte en un plan operativo práctico para la ejecución.
114
IDENTIFICACION DEL PROBLEMA Y

ALTERNATIVAS DE SOLUCION
El proceso de planificación comienza con la percepción de
una situación problemática y la necesidad de solucionarla.
ELEMENTOS QUE INCORPORAMOS
• Análisis de involucrados personal que tiene comportamientos

sub estándares.
• Análisis del problema: mina, planta, geología, general,
• Análisis de objetivos:
j reducir accidentes.
• Identificación de alternativas de solución al problema:
trabajando comportamientos.
• Selección de la alternativa óptima: Persona.
• Estructura analítica del proyecto: Total.
58
115
INVOLUCRADOS
 Identificar personas o grupos que pudieran tener interés o se
pudieran beneficiar del mejoras.
PROBLEMAS
Id tifi
Identificar l
los problemas
bl principales
i i l d la
de l situación
it ió sobre
b lal que
queremos intervenir.
ARBOL DE PROBLEMAS
Deficiencias en Deficiencias
trabajar seguro en la liderar
Alto ffracaso
Alt
seguridad
Deficiencias en Falta de atención

actuar en la escucha
preventivamente
116
OBJETIVOS
• Describimos la situación futura a la que queremos llegar.
• Convertimos los estados negativos del árbol de problemas en
soluciones, expresadas en forma de estados positivos.
ARBOL DE OBJETIVOS
Mejor
analisis de Desarrollo de
riesgos liderazgo
Fracaso
preventivo
reducido
Mejora en
Atención a la
actuar
escucha
proactivame
aumentada
nte
59
117
ESTRUCTURA ANALITICA DEL PROYECTO

• Es la esquematización del proyecto.
• Es un esquema de la alternativa de solución más viable
expresada en sus rasgos más generales a manera de un
árbol
á bo de objet
objetivos
os y act
actividades,
dades, que resume
esu e la
a intervención
te e c ó
en cuatro niveles jerárquicos.
FIN
Propósito (Objetivo central)
Producto o Producto o
Componente 1 Componente 2
Activida Actividad 2.1.

d 1.1.
Actividad 2.2.
118
EJEMPLOS DE MEJORAS
60
119
CONCIENCIA DEL RIESGO

Los comportamientos arriesgados se realizan de forma
consciente o inconsciente ??
120
CONO DEL APRENDIZAJE
61
121
 Si se comenten actos inseguros de manera

 inconsciente significa que la apreciación de los riesgos
 que tiene el trabajador, no coincide con la de la empresa.
 Se trata de un problema de actitudes, centrado
 básicamente en sus aspectos cognitivos.
122
MINERAS QUE DESARROLLAN

SEGURIDAD BASADO EN EL
COMPORTAMIENTO
62
123
 En caso de comportamientos arriesgados conscientes,

 el trabajador no rechaza la seguridad, rechaza
 determinadas medidas preventivas.
 ¿...Por
P qué...???
é ???
• Rechazo porque tiene mala relación con quien los ha
realizado.
• Rechazo debido a que se han impuesto categóricamente.
• Rechazo porque la empresa no cumple sus compromisos.
• Rechazo porque se percibe que la dirección no cree en la
• prevención.
• Rechazo por estética, incomodidad.
124
ELEMENTOS CLAVE PARA LA

APLICACION
DEL PROGRAMA DE
SEGURIDAD BASADO
EN EL COMPORTAMIENTO
63
125
 Ambito de trabajo seguro.

 Maquinarias y equipos seguros.
seguros
 Sistema de Gestión de Salud y Seguridad.
 Se debe contar con estos tres elementos antes de poder
implementar con éxito un Programa de.
 Seguridad Basada en el Comportamiento.
126
PROGRAMA DE SEGURIDAD
BASADO EN EL
COMPORTAMIENTO
64
127
 A. Identificar el comportamiento crítico que

deseamos incrementar o reducir para eliminar o
disminuir situaciones de riesgo y mejorar la seguridad.
 B. Identificar factores laborales, ambientales, sociales y
 de otra índole que afecten el comportamiento.
 C. Analizar comportamientos y generar nuevos niveles
de gestión que reduzcan situaciones de riesgo.
 D. Planificar intervenciones que modifiquen
comportamientos.
128
SEGURIDAD BASADO EN
COMPORTAMIENTO
 Detener un acto inseguro.
 Reemplazar un comportamiento inseguro por otro
 seguro.
 Identificar las fallas que deben ser mejoradas en
el sistema gerencial global de la salud y seguridad.
 Ayudar a los empleados a aprender a tomar
 mejores decisiones sobre trabajar seguro.
 Reforzar el mensaje a todos los empleados de que
trabajar seguro es una prioridad.
65
129
FIN
Desarrollar las habilidades de liderazgo,
prevencion, pro acción, mediante el
aumento de reforzadores
comportamentales
130
PROPÓSITO 1 Potenciar la relación grupal, la comunicación y la creatividad social
COMPONENTES Reuniones dialógicas
ACTIVIDADES Proposición de diálogos concretos alrededor de los temas tratados en la mina
Acuerdos comunes adoptados referidos a algunos temas de la obra leída
Realización de actividades grupales relacionadas con el libro leído
Mejorar el pensamiento abstracto, crítico y reflexivo y la autonomía personal, mejora

PROPÓSITO 2
los pensamientos preventivos
COMPONENTES Reflexiones individuales realizadas, reflexiones preventivas
ACTIVIDADES Opiniones elaboradas por cada trabajador del grupo alrededor de los diferentes temas
de prevención de riesgos en minas
Asociaciones realizadas por los trabajadores sobre aspectos de comportamientos y
aspectos de su vida cotidiana
PROPÓSITO 3 Mejorar la comprensión y el entendimiento de la prevención en su vida diaria
COMPONENTES análisis, reflexiones, lecturas, talleres ralizada por cada trabajador de las obras de
trabajo
ACTIVIDADES Realización de ejercicios vivenciales relacionados a cambios comportamentales,
actitudinales
66
131
PROPÓSITO 4 Mejorar los comportamientos hacia la prevención
COMPONENTES Amplio repertorio de temas relacionados a seguridad, minas, prevención
ACTIVIDADES Explicación por parte de los trabajadores a todo el grupo sobre la prevencion
Definición de términos
PROPÓSITO 5 Mejorar el número de comportamientos por cada ejemplar de la biblioteca
COMPONENTES Fondo de ficción para niños y jóvenes de 6 a 14 años adaptado a sus necesidades
ACTIVIDADES Expurgo de ejemplares no idóneos

Selección y compra de títulos apropiados
PROPÓSITO 6 Mejorar la difusión de la prevencion a todo nivel
COMPONENTES Actividades difundidas
ACTIVIDADES Elaboración de carteleria y folletos
Elaboración de base de datos público objetivo

Envío medios de comunicación
Comunicación superiores institucionales
Areas de mejora comportamental

132
PENSAMIENTO SEGURO,
COMPORTAMIENTO SEGURO
67
133
FIN
Desarrollar las habilidades de
comprensión, reflexión, entendimiento
de los conceptos humanos aplicados
a la prevención de accidentes
134
PROPÓSITO 1 Mejorar la comprensión del lenguaje hablado y la atención en la escucha
COMPONENTES Lecturas de obras de ficción infantiles en voz alta y sin dramatizaciones realizadas por
personas distintas a los niños
ACTIVIDADES Selección de personas idóneas para llevar a cabo las lecturas
Selección de títulos a leer
Realización de las lecturas
PROPÓSITO 2 Mejorar el número de préstamos por cada ejemplar de la biblioteca
COMPONENTES Fondo de ficción para niños de 6 a 8 años adaptado a sus necesidades
ACTIVIDADES Elaboración de informes sobre la adecuación del fondo indicando los títulos adecuados y
no adecuados
Expurgo de ejemplares no idóneos
Selección y compra de títulos apropiados
PROPÓSITO 3 Mejorar la difusión del papel de la biblioteca y sus actividades
COMPONENTES Actividades difundidas

ACTIVIDADES Elaboración de carteleria y folletos
Elaboración de un directorio del público objeto
Envio información medios de comunicación
Comunicación superiores institucionales
Difusión portal web de la Red Municipal de Bibliotecas de Córdoba
HORA DEL CUENTO

68
135
PRINCIPIOS DEL ENFOQUE DE MEJORAMIENTO

CONTINUO DE LA CALIDAD
 Utilización de herramientas básicas.

básicas
 Equipos de trabajo como base.
 Liderazgo Democrático orientado hacia la Calidad, por
parte de los niveles directivos de la organización.
 Satisfacción del CLIENTE.
136
• DISEÑO
– Paso 1: Planificación.
NTIA DE
– Paso 2: Fijación de normas.

– Paso 3: Comunicación de normas.
• CONTROL
DE LA GARAN
– Paso
aso 4: Vigilancia.
g a ca
CALIDAD
• MEJORAMIENTO
– Paso 5: Identificación del problema.
– Paso 6: Definición del problema.
– Paso 7: Identificación del equipo.
CICLO D
– Paso 8: Análisis del problema

problema.
– Paso 9: Elección de la solución.
– Paso 10: Implementación de la solución.
69
137
PASO 5
IDENTIFICACION DEL PROBLEMA
138
FUENTES DE INFORMACION
DE LOS PROBLEMAS DE CALIDAD
 Los clientes, a través de sus quejas, devoluciones, reclamos de
garantía, la información que brinden en estudios de satisfacción.
 Los trabajadores de línea, a través de sus actitudes, sus quejas, los

resultados de su trabajo y del análisis de los procesos y de los
productos intermedios o finales.
 Los supervisores, a partir de los resultados observados y del análisis

de los p
procesos y de los p
productos.
 Los directivos, mediante el análisis del desempeño productivo,

financiero y de los estudios de mercado.
70
139
 Opiniones del personal del establecimiento

 Opiniones / quejas de los usuarios:
• Espontánea.
• Buzón de quejas
• Encuestas de opinión.
• Entrevistas de salida.
• Técnicas de grupos focales, etc.
 Incidente crítico.
 Lluvia de ideas.
 Técnicas de grupo nominal.
 Monitoreo.
140
LLUVIA DE IDEAS
La lluvia de ideas es usada para ayudar a un grupo a crear tantas ideas
como sea posible en el menor tiempo posible.
Estructurada: Cada persona del grupo debe dar alguna

idea conforme le toca el turno de participar,
participar en el caso de
no aportar alguna, deberá esperar su turno de participar
en la siguiente vuelta. Este sistema fuerza a participar a
personas tímidas, pero a su vez crea una cierta presión a
contribuir.
Sin estructurar: Los miembros del grupo aportan ideas
tan pronto como les vienen a la mente; crea un ambiente
más relajado, pero se corre el riesgo de que únicamente
participen los más extrovertidos.
71
141
LLUVIA DE IDEAS
“reglas del juego”
 Escriba CADA IDEA en un rotafolio o pizarrón. Teniendo las palabras

visibles a todos al mismo tiempo,
p , esto evita malos entendidos y crea
nuevas ideas.
 Todos deben estar de acuerdo con la pregunta o asunto que está
siendo tratado.
 No analice las ideas durante la lluvia de ideas.
 Nunca critique las ideas.
 Se aceptan todas las ideas: no sea convencional.
 Aproveche las ideas de otros como base.
 La cantidad de ideas es importante.
 Anotar las palabras del que aporta la idea; no la interpretación a la
manera del coordinador.
142
LLUVIA DE IDEAS
pasos
 Escribir todas las ideas generadas (30 a 45 min)

 Analizar cada idea para aclararlas.
 Combinar las ideas afines de la lista.
 Priorizar las distintas opciones.
72
143
ANALISIS DE AFINIDAD
 Describir la cuestión a tratar y asegurarse de que todos

entiendan.
entiendan
 Generar ideas y anotarlas en papelitos autoadhesivos
• El facilitador anota: para estimular la creatividad.
• Cada uno anota: para captar el aporte individual.
 Colocar las hojas para que todos las vean.
 Clasificar la ideas en grupos afines.
 Para cada grupo elaborar un nombre o categoría
categoría.
 Pasar la lista de categorías a los participantes.
 Priorizar las distintas opciones.
144
HERRAMIENTAS DE PRIORIZACION
 VOTACION
• Votación directa: cada uno vota sólo p por una opción.
p
• Votación múltiple: cada uno puede votar por varios opciones.
• Votación ponderada: cada uno puede votar por diferentes opciones
dando diferentes valores.
 MATRICES DE CRITERIOS
• 1. Hacer una lista de las opciones a evaluar.
• 2. Elegir los criterios para tomar la decisión.
• 3. Dibujar la matriz indicando las opciones y los criterios.
• 4.
4 Definir la escala para calificar las opciones en relación a cada
criterio.
• 5. Calificar cada opción.
• 6. Sumar el valor de cada opción.
• 7. Evalúe los resultados y priorice.
73
145
ERRORES COMUNES EN
 Nadie está realmente interesado en el problema.

 Una solución deseada, en lugar de un problema.
 El proceso está en transición.
 Se selecciona un sistema completo en lugar de un
proceso específico.
146
CRITERIOS PARA LA SELECCION DEL

PROBLEMA
 El p
problema es importante
p según
g los clientes y los
funcionarios.
 Existe posibilidad de hacer cambios; el equipo tiene
la autoridad y control para influenciar el problema.
 El problema es claro y está bien definido.
 Hay
H probabilidad
b bilid d de
d éxito
é i en la
l resolución
l ió del
d l
problema.
74
147
PASO 6
DEFINICION DEL PROBLEMA
148
 Expresa la diferencia entre el resultado esperado y la

situación
it ió actual.
t l
 Está directa o indirectamente relacionado con la
percepción del cliente sobre los servicios.
 Se expresa en términos de procesos, efectos e
impactos.
p
75
149
DEFINICION DEL PROBLEMA EN

TERMINOS OPERACIONALES
SITUACION DESEADA
SITUACION ACTUAL
DIFERENCIA
“ Diferencia entre lo que existe y lo que debe existir”
150
JUSTIFICACION DEL PROBLEMA
Debe explicar:
 ¿Cuál
C ál es ell problema?
bl ?
 ¿Cómo se sabe que existe?
 ¿Qué tan frecuente es y desde cuándo existe?
 ¿Cómo se sabrá cuándo se ha resuelto?
 ¿Dónde comienza y dónde termina?
76
151
Nunca debe:
 Sugerir una solución.
 Culpar a alguien.
 Ser amplio y abarcar todo un sistema.
152
¿PROBLEMAS?
 Se requiere equipo de laboratorio de mayor capacidad. X

 Falta
F lt de
d iinspectores.
t X
 Se debe aumentar el salario de los empleados. X
PROBLEMAS:
• Diariamente se dejan de resolver situaciones de
problemas humanos.
• 25%
2 %dde llos clientes
li no pueden
d ser visitados.
i i d
• La rotación del personal en los últimos 3 años ha rondado
el 40%.
77
153
PASO 7
IDENTIFICACION DEL EQUIPO
77
153
PASO 7
154
 En función del problema a resolver

 Tamaño posible: de 5 a 12
 combinación apropiada de capacidades:
• Experiencia.
• Conocimientos técnicos.
• Capacidad para la resolución de problemas y para la
toma de decisiones.
• Capacidades de interrelación personal: comunicación
eficaz y cierto grado de conflicto constructivo.
• Capacidad de asumir riesgos.
78
155
PASO 8
ANALISIS DEL PROBLEMA
156
DIAGRAMA DE FLUJO
Representación gráfica de todos lo pasos

que se requieren para realizar determinado
trámite o proceso
79
157
VENTAJAS DE CONTAR CON UN

FLUJO DE PRODUCCION
1. Permite analizar la metodología de trabajo.

2. Se logra determinar la distribución de tareas.
3. Se identifica la responsabilidad de cada uno de lo
interventores.
4. Opera como un mapa panorámico del trámite o
proceso.
158
VENTAJAS DEL USO DE FLUJOGRAMAS
 Describe el proceso real.

 Hace participar a la gente que tiene información.
 Permite un entendimiento general del proceso.
 Revela problemas posibles y cuellos de botella.
 Ayuda a orientar las discusiones sobre las
identificación de problemas
problemas.
80
159
IMPORTANCIA DE LOS FLUJOS DE

PRODUCCION
P
Permite
it identificar:
id tifi
• La cantidad de pasos que un trámite o proceso requiere.
• Número de personas o instancias administrativas que
intervienen.
• Traslados, demoras y almacenamientos.
• Los tiempos que se utilizan entre las diferentes
instancias.
160
DIAGRAMAS DE FLUJO
pasos para su construcción
• Definir límites del proceso.

• Usar símbolos sencillos.
• Cada paso debe tener una salida.
• Si un bloque tiene más de una salida podría
requerirse el uso de un bloque de decisión.
81
161
RECOMENDACIONES A SEGUIR
AL ELABORAR FLUJOGRAMAS
 Elegir
g trámites normales,, q
que representan
p situaciones típicas.
p
 Hacer anotaciones sobre: actores y acontecimientos más
importantes.
 Diseñar un borrador y discutirlo con los involucrados.
 Elaborar el flujograma en limpio.
 Determinar puntos de control para las mediciones (tiempos
entre diferentes instancias y tareas que requieren de mayores
tiempos).
162
COMPONENTES DEL FLUJO DE PRODUCCION

a. Actores, personas que e. Demoras
participan en el trámite
o proceso
f
f. Al
Almacenamiento
i t
b. Inicio o fin de flujo
c. Pasos o actividades g. Decisiones
d
d. Traslados
82
163
COMO CONSTRUIR UN FLUJOGRAMA

GUIA DE TRABAJO
 Utilice una hoja grande, anote verticalmente en el margen izquierdo

todos los actores que intervienen, en orden cronológico. Empiece
por el cliente o solicitante del trámite o proceso
 Anote para cada actor las actividades que realiza en el orden en
que suceden
 Después de anotar una actividad, pregúntese: ¿qué sucede
después con el trámite?
 Anote al pie, en la columna correspondiente a cada paso o
actividad, el tiempo que requirió.
164
Los traslados, con un tiempo importante

de duración, deben denotarse con un
conector más grueso, que se diferencie
de los demás y deben ocupar un paso en
forma individual
83
165
ANALISIS DE UN FLUJOGRAMA
1. ¿Cuántas personas y cuántas funciones están

involucradas?
2. ¿Cuántas veces el trámite “cambia de manos” ?
3. ¿Es posible anticipar algunas tareas que se
encuentren en los pasos siguientes del trámite?
4. ¿Qué tareas del flujo podrían realizarse en paralelo?
166
ANALISIS DE UN FLUJOGRAMA
5. ¿En qué parte del flujo ocurren o se detectan errores o

carencias, que determinan un retroceso del trámite?
6. ¿Se necesita dar este paso?
7. ¿Dónde existen las demoras?
8. ¿Es apropiada la secuencia de los pasos?
9
9. ¿Falta
F lt algún
l ú paso?
?
84
167
ANALISIS DEL PROBLEMA
Identificar la “raíz” que cause el problema. Para esto se emplea:

EL DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
(Espina de pescado)
(Diagrama de Ishikawa)
Es una representación gráfica de un problema o efecto y las
causas que estarían determinándolo
Se utiliza
S tili cuando
d se necesita
it explorar
l o mostrar
t ttodas
d llas
CAUSAS posibles que originan el problema.
168
ELABORACION DEL DIAGRAMA

DE CAUSA Y EFECTO
 Anote en el cuadro de la derecha el problema a

analizar. Con una frase corta que lo identifique y
precise.
 Trazar una flecha de izquierda a derecha.
 Identificar las causas más importantes que estarían
determinando el problema.
Problema
85
169
ELABORACION DE DIAGRAMA DE
CAUSA EFECTO
• Mano de obra • Recurso Humano
• Maquinaria • Equipo y Mobiliario
• Materiales
• Suministros/Insumos
• Métodos
• Procedimientos
170
DIAGRAMA CAUSA - EFECTO

Para explorar y mostrar todas las causas posibles de
un problema o una condición específica.
• No ir más allá del área de control del grupo para

minimizar frustraciones.
• Si las ideas tardan en llegar, utilice las principales
categorías de causas como catalizadores.
• Sea conciso, use pocas palabras.
• Todos deben estar de acuerdo con la frase
descriptiva del problema.
86
171
ELABORACION DE DIAGRAMA DE
CAUSA EFECTO
• Deduzca como causas menores las respuestas que se

obtengan de preguntar porqué cada causa o categoría de
causas influye en que se origine el problema.
• Anote y grafique como flechas menores estas
respuestas, obteniendo así, cada vez ramas más
pequeñas.
• En esta forma armará la red o espina de pescado.
• Por último verifique que todos los factores posibles estén
incluidos.
172
INTERPRETACION DEL DIAGRAMA CAUSA

EFECTO
1. Para encontrar las causas fundamentales del problema:

p
• Observe las causas que aparecen repetidas en
varias categorías.
• Llegue a consenso con su equipo o grupo de trabajo.
2. Establezca la diferencia entre las causas que no se
pueden cambiar y las que se pueden cambiar, sobre
las cuales es posible influir o introducir cambios de
acuerdo con su realidad.
87
173
DIAGRAMA DE PARETO 100

Para mostrar la importancia relativa de los
problemas o condiciones a fin de seleccionar 50
el punto de inicio para su solución, o para
identificar la causa fundamental de un 0
A B C D
problema
problema.
• Los eventos más frecuentes o más costosos no

son siempre los más importantes, v.g., dos
accidentes fatales requieren más atención que 100
cortaduras de los dedos.
• Marque el diagrama claramente para mostrar el
patrón de medición (¢, %, #, $).
174
GRAFICO DE DESARROLLO
Para mostrar las tendencias de puntos
observados dentro de un período
específicado.
• Los puntos deben conectarse para facilitar

su uso e interpretación.
• Marcar claramente el período cubierto y la
unidad de medición.
• Mantener el orden de los datos al momento
de ser recolectados ya que la secuencia de
graficado es crítica.
88
175
y DIAGRAMA DE DISPERSION
Para mostrar lo que le sucede a una variable
cuando otra cambia, con la finalidad de probar
la teoría de que las dos variables se
X relacionan.
• Una relación negativa es tan importante como una positiva.

• Solamente puede afirmarse que “x” e “y” están relacionadas
y no que una causa la otra.
• Existen pruebas estadísticas para probar el grado exacto de
relación.
176
HISTOGRAMA 90
80
70
Para descubrir y mostrar la distribución 60

50
de datos graficando con barras el 40

30
20
número de unidades en cada categoría. 10
0
20 a 30 31 a 40 41 a 50 51 a 60
• El número de clases determina la imagen en la

distribución. No toda distribución es normal.
• Analice el tipo de distribución obtenida y su ubicación
con respecto a los límites de especificación.
• Si la distribución es bimodal, podría significar que la
información proviene de dos o más fuentes diferentes.
89
177
PASO 9
ELECCION DE LA SOLUCION
178
MEDIDAS DE SOLUCION
OBJETIVOS
 Identificar,
Identificar seleccionar,
seleccionar priorizar medidas de solución
para cada causa identificada.
 Aplicar un análisis de efectos y consecuencias para cada
una de las medidas y sistematizarlas para su mejor
comprensión.
90
179
PROBLEMAS A ENFRENTAR AL
PLANTEAR SOLUCIONES
• Demasiado involucramiento con una solución hace perder de

vista
i t la
l globalidad.
l b lid d
• Permitir que soluciones aplicadas anteriormente influyan y
condicionen el análisis.
• Pensar que la automatización es la única solución.
• No involucrar a la jefatura.
• Que las decisiones no las tome el grupo de trabajo sino
alguna otra persona.
persona
• Dejar de lado alguna causa por considerarse poco importante
o demasiado sencilla.
• No tomar en cuenta alguna idea por parecer descabellada.
180
PASOS PARA LA ELECCION DE

MEDIDAS
• Problemas / causa • Efecto sobre el problema

• Cuál es el estado • Facilidad de ejecución
deseado
• Costo de implementación
• Cuáles cualidades (colones)
tiene la solución
• En cuánto tiempo se podrá
• Valoración de los observar el efecto sobre el
efectos y problema
consecuencias
• Qué obstáculos existen para
la ejecución de las medidas
91
181
FORMA TRADICIONAL DE SOLUCIONAR

PROBLEMAS
Problemas solución tradicional SOLUCION

a problemas
Es afectado por:
• Las formas rutinarias de pensar que actúan como “chaleco de
fuerza”
fuerza
• Experiencias anteriores de soluciones logradas y malogradas.
• Preconceptos acerca de lo que es posible realizar.
• El hábito de solucionar problemas de forma lógica.
182
CONTROLEMOS
LA RESISTENCIA AL CAMBIO
 La competencia establecida se ve amenazada:

Desarrollar la competencia sana del mejoramiento.
 El status se ve amenazado o desafiado:
Información clara y concreta a los que sienten temor.
 Falta de confianza en el cambio:
Participar a todos los involucrados en el proyecto.
 Temor a lo nuevo:
Información clara sobre el estado que se desea y las ventajas que
conllevaría.
92
183
CONTROLEMOS LA
RESISTENCIA AL CAMBIO
 Información errónea y malos rumores:

Identifique fuente y resuelva malos entendidos.
 Memoria de errores anteriores:
Sea abierto y aprenda de los errores.
 Apego a las costumbres y tradiciones:
Definición de nuevos valores (logro de excelencia).
 Temor al fracaso:
fracaso
Analice los posibles obstáculos y defina estrategias para
superarlos.
184
PASO 10
IMPLEMENTACION DE LA
SOLUCION
93
185
PUNTOS IMPORTANTES PARA ASEGURAR

LA IMPLEMENTACION DE LA SOLUCION
 ¿Cómo manejamos los obstáculos internos y externos?

 ¿Tenemos una idea clara de qué es lo que puede fracasar?
 Hacer una calendarización planificada.
 Verificar si el cronograma es realista.
 Definir un responsable
p total de su ejecución
j y lo q
que se
espera de dicho responsable.
186
COMPONENTES DEL PLAN DE ACCION
 Actividades: ¿
¿Qué vamos hacer?
 Objetivos: ¿Qué esperamos lograr?
 Recursos: ¿Qué necesitamos?
 Plazo: ¿Cuándo se hará?
 Responsable: ¿Quién lo hará?
94
187
CAUSAS DE FRACASO
DE UN PLAN DE ACCION
 Bajo nivel de aceptación de las medidas propuestas por no

participación del personal en su selección.
 Falta de recursos para la implementación.
 Descripción poco clara de las medidas.
 Planificación insuficiente de la implementación.
 Incapacidad o preparación insuficiente para asumir las
consecuenciasi de
d las
l medidas
did más á problemáticas.
bl á i
 Los problemas rutinarios se priorizan antes de la implementación.
 Se pospone la implementación y se pierde el entusiasmo.
188
LISTA DE CHEQUEO PARA LA

ELABORACION DE UN PLAN DE ACCION
 Hacer una lista realista de tiempos, actividades y

responsabilidades.
 Planificar las reacciones ante lo peor que pueda ocurrir.
 Definir como se manejarán los obstáculos internos y
externos.
95
189
LISTA DE CHEQUEO PARA LA ELABORACION

DE UN PLAN DE ACCION
Incluir dentro del plan, actividades de seguimiento que
contemple:
 ¿Cómo se va a realizar?
 ¿Qué métodos de medición son adecuados?
 ¿Qué vamos a controlar?
 ¿Quién va a realizar el seguimiento?
 ¿Cómo vamos a analizar el resultado y cómo lo vamos a
presentar?
 ¿Cómo descubriremos los buenos resultados y cómo premiamos a
los responsables?
 ¿Cómo involucramos al personal clave en la ejecución?
190
LA EJECUCION IMPLICA
 Atreverse a cambiar una situación.

 Aprender lo nuevo.
 Aceptar el desaprendizaje.
 Atreverse a considerar las experiencias negativas.
 Permite la reformulación de objetivos.
 Atreverse a corregir.
96
191
GENERAR POSIBILIDADES
DE SOLUCION
192
 Los Sistemas de Gestión en Seguridad y Salud Ocupacional,

tal como OHSAS 18001, son básicamente sistemas
documentales cuya eficacia se basa en documentar todo lo
que se hace y en hacer todo lo que se escribe.
97
193
 La obtención de la acreditación de un sistema de

gestión, no asegura que los documentos reflejen la
realidad de lo que sucede en el lugar de trabajo.
194
 En primer lugar, el hecho de contar con una política,

procedimientos y reglas para la gestión de la seguridad.
98
195
 son condiciones deseables y necesarias pero no suficientes

para garantizar o asegurar que el personal haga el trabajo
como realmente debería hacerlo, es decir manteniendo un
comportamiento seguro en forma permanente.
196
• La efectividad de los sistemas de gestión depende de

dos factores: De la efectividad del sistema propiamente
dicho (“hardware”) y de la efectividad de la gente que lo
aplica (“software”).
99
197
 Para mejorar la gestión, las empresas, tradicionalmente,

se han concentrado únicamente en el factor más visible,
“h d
“hardware”,
” modificando
difi d l
los procedimientos,
di i
aumentando los controles y/o agregando nuevos
formularios. Estas soluciones parciales, sólo resuelven
la parte más fácil y menos importante del problema,
porque
p q no tienen en cuenta al factor humano,, q
que es el
esencial para mejorar la efectividad de la gestión.
99
197
 Para mejorar la gestión, las empresas, tradicionalmente,

se han concentrado únicamente en el factor más visible,
“h d
“hardware”,
” modificando
difi d l
los procedimientos,
di i
aumentando los controles y/o agregando nuevos
formularios. Estas soluciones parciales, sólo resuelven
la parte más fácil y menos importante del problema,
porque
p q no tienen en cuenta al factor humano,, q
que es el
esencial para mejorar la efectividad de la gestión.
198
 La implementación integrada del PSbC a OHSAS 18001

genera una relación simbiótica entre ambas, originada
en la interdependencia de los comportamientos del
personal. Se produce un mutualismo en el que el PSbC
y OHSAS 18001 obtienen un beneficio mutuo. El
resultado es una mayor efectividad en la gestión de la
seguridad, demostrada por la menor siniestralidad de las
áreas donde se implementó el PSbC respecto a las que
aún no lo han hecho.
100
199
1. ENFOQUE PROACTIVO
 El enfoque
q proactivo de la SbC, consiste en abordar la
p
“pirámide de accidentes” de “abajo hacia arriba”,
reduciendo los comportamientos riesgosos y como
resultado reducir la cantidad de incidentes, accidentes
leves, accidentes graves y finalmente muertes.
200
 El concentrarse en los comportamientos riesgosos

también proporciona un mejor indicador del nivel de
seguridad que el obtenido por los índices de
accidentes por dos razones: primero, los accidentes
son el resultado final de una secuencia de causas que
normalmente son disparadas por un comportamiento
riesgoso; y segundo,
segundo los comportamientos se pueden
medir objetivamente en forma diaria.
101
201
2.SIGNIFICATIVA PARTICIPACION DE LOS

TRABAJADORES
 Una de las razones del éxito de la seguridad del

comportamiento es que involucra completamente a los
trabajadores en el manejo de la seguridad, tal vez, por
primera vez en su vida laboral. Tradicionalmente, el
manejo de la seguridad ha sido un proceso “de arriba
hacia abajo “
202
 con una tendencia a ser administrado por el primer nivel

gerencial.
i l Esto
E t significa
i ifi que los
l trabajadores,
t b j d que tienen
ti
la mayor probabilidad de accidentarse, están
tradicionalmente divorciados del proceso de
mejoramiento de su propia seguridad.
102
203
 La seguridad basada en el comportamiento, supera esta

problemática al adoptar deliberadamente una
metodología de implementación con gran participación
del nivel operativo, de manera tal que aquellos que
están expuestos a los riesgos del trabajo participan
activamente en el diseño del proceso y en la eliminación
de sus comportamientos riesgosos.
204
3. DIRIGIDO A COMPORTAMIENTOS
RIESGOSOS ESPECIFICOS
 Otra razón del éxito del proceso de mejoramiento del

comportamiento es que se concentra en la pequeña
proporción de comportamientos riesgosos que son la causa
de la gran mayoría de los accidentes (Ley de Pareto).
103
205
4. BASADO EN LA RECOLECCION DE
DATOS OBSERVABLES
 Sobre la base de “lo que se puede medir se puede

hacer”, observadores entrenados monitorean los
comportamientos de seguridad de sus compañeros en
forma regular.
206
 Obviamente, que cuanto mayor es el número de las

observaciones, los datos serán más confiables y mayor
será la probabilidad de lograr el comportamiento seguro.
104
207
 Esto está de acuerdo con el Principio de Incertidumbre

de Heisenberg, que establece que por el hecho de
observar y medir el comportamiento en seguridad de la
gente, se modifica el comportamiento de aquellos que
son observados.
208
5. PROCESO DECISORIO BASADO EN

INFORMACION OBJETIVA
 Una razón adicional para el éxito de la seguridad del

comportamiento es su énfasis en la focalización en un
proceso decisorio basado en información objetiva,
resultado de la observación de los comportamientos
reales de los trabajadores.
105
209
 El resultado de las observaciones se transforma en una

métrica: Comúnmente el porcentaje de
comportamientos seguros. Mediante el análisis de la
tendencia de estos datos, se puede deducir dónde están
las barreras para el mejoramiento del comportamiento.
210
6. PROCESO SISTEMATICO DE
MEJORAMIENTO CONTINUO
 Una característica única del proceso de mejoramiento del

comportamiento es la introducción de eventos programados que se
combinan para crear un mejoramiento integral de la seguridad.
106
211
 Una vez identificados los comportamientos críticos se

realiza un conjunto de observaciones para establecer “el
valor estadístico base”, o nivel de seguridad inicial de la
empresa.
212
 Se definen objetivos de mejoramiento y se comienza con

ell proceso de
d análisis
áli i de
d los
l resultados
lt d y acciones
i para
modificar los comportamientos riesgosos. A continuación
se definen un nuevo conjunto de comportamientos con
los cuales el equipo de mejoras seguirá trabajando y así
sucesivamente
sucesivamente.
107
213
7. RETROALIMENTACION CONTINUA DEL

DESEMPEÑO
 La retroalimentación de la información es el ingrediente

clave de cualquier iniciativa de mejoramiento.
214
 En este esquema se puede implementar en tres

formas: verbal al trabajador en el momento de la
observación; mediante gráficos colocados en lugares
estratégicos; y reuniones breves periódicas donde se
analiza el resultado de las observaciones. La
combinación de las tres brinda el mejor resultado.
108
215
8. APOYO VISIBLE DE LA GERENCIA Y LA

SUPERVISION
 El compromiso visible y demostrable de la gerencia y la

supervisión al proceso es vital. Ellos normalmente
demuestran su compromiso permitiendo a los
observadores realizar sus tareas de observación.
216
 reconociendo y premiando a aquellos que trabajan

en f
forma segura; proveyendo los recursos
necesarios para realizar las acciones de corrección;
ayudando a realizar las sesiones de seguimiento.
109
217
 Y en general promoviendo la iniciativa en todo momento y

lugar. La mayor parte de los fracasos de estos procesos es
la falta de compromiso y apoyo de la gerencia.
218
 El Proceso de Seguridad basada en el

Comportamiento (PSbC) en cuatro pasos
110
219
 El ciclo de mejoramiento continuo del Proceso de

Seguridad basada en el Comportamiento (PSBC) consta
de cuatro etapas o pasos, a saber:
220
1. IDENTIFICAR LOS COMPORTAMIENTOS

CRITICOS
Los Comportamientos
p Críticos son aquellos
q pocos
p
comportamientos que pueden llegar a producir la mayor
cantidad de accidentes (Ley de Pareto). La identificación
de estos pocos comportamientos críticos, entre los miles
de comportamientos que se producen a diario en un
ambiente
bi l b l es necesaria
laboral, i a fin
fi de
d diseñar
di ñ ell
checklist para hacer las observaciones.
111
221
2. MEDIR EL NIVEL DE SEGURIDAD
 El verdadero nivel de seguridad

g de un determinado lugar
g
de trabajo se mide en función de la proporción de los
Comportamientos Seguros respecto al total de
comportamientos del personal que trabaja en ese lugar.
222
 Dado que el comportamiento se puede observar, también

se puede medir. La técnica utilizada es la de muestreo del
trabajo, similar a la utilizada por la ingeniería industrial
para obtener tiempos estándar de tareas operativas,
utilizando el checklist de Comportamientos Críticos como
soporte de la medición.
112
223
 El porcentaje de Comportamientos seguros obtenido es

el indicador necesario para el proceso de mejoramiento
continuo. En esta etapa se pueden identificar los
comportamientos riesgosos directos e indirectos.
224
3. REALIZAR LA RETROALIMENTACION
VERBAL
 Este tercer paso del proceso es el que permite

transformar los comportamientos riesgosos en seguros
y, además, identificar las barreras a los
comportamientos seguros (como hemos visto resultado
de comportamientos riesgosos indirectos).
113
225
 La retroalimentación (feedback) del Observador a

los observados tiene la finalidad de consensuar la
forma de mejorar la seguridad, o sea, de disminuir
los riesgos, de la actividad observada.
226
4. ELIMINAR LAS BARRERAS A LOS

COMPORTAMIENTOS SEGUROS
 Como es sabido, algunos comportamientos riesgosos de

los trabajadores pueden estar causados por elementos,
tangibles o intangibles,
114
227
 del resto de la organización, que le imposibiliten realizar

sus trabajos en forma segura. Estos elementos que no
dependen del trabajador, denominados barreras, pueden
ser Condiciones Inseguras de las instalaciones fijas, de
las máquinas o de las herramientas.
228
 También las barreras pueden ser aspectos intangibles

de la organización, tales como problemas de
comunicación o falta de capacitación del personal.
115
229
 La reiteración de estas actividades durante un lapso

producirá el mejoramiento de la seguridad, a mayor
frecuencia menor lapso, que se verá reflejado en el
Porcentaje de Comportamientos Seguros (% CS).
230
 Cuando un determinado comportamiento mantiene un %

CS en valores entre 95 a 100, durante un tiempo
razonable, significa que el mismo se ha transformado en
un hábito seguro.
116
231
 El proceso de mejoramiento continuo se efectiviza al

reemplazar un hábito seguro por el siguiente
comportamiento riesgoso del inventario de
comportamientos críticos (Figura 1).
232
1. Identificar
comportamientos
críticos
4. Identificar y 2. Medir el
Eliminar las Nivel de
Barreras Seguridad
3 R
3. Realizar
li
Retroalimentación
Verbal
Figura: Los 4 Pasos del Psbc
117
233
GESTION DEL PSBC
El objetivo de la Gestión del PSBC es asegurar su integridad,

manteniendo al proceso de mejoramiento continuo de la
seguridad dentro de los parámetros deseados.
234
 Considerando que el PSBC es una herramienta y no un

sistema de gestión propiamente dicho, es necesario
complementarlo con un sistema que sea el encargado
de gestionar los aspectos administrativos que
cumplimenten los otros objetivos de la organización
(Figura 2: Esquema de Gestión.
118
235
 Dado que el PSBC no es un método “enlatado”,

tiene la flexibilidad necesaria para insertarse en
cualquier sistema de gestión tal como el de las
normas ISO 9001, ISO 14001, la especificación
OHSAS 18001 o un sistema integrado por ellas.
236
Política de S & SO
Sistema de Gestión PSbC
Comportamientos y Barreras
Mejoramiento de la Seguridad
Figura 2: Esquema de Gestión
119
237
 El PSBC, como todo proceso de mejoramiento

continuo,
ti requiere
i i di d
indicadores que permitan
it evaluar
l l
la
marcha del proceso. Los datos necesarios para
generar la información relacionada con la metodología,
se obtienen mediante las funciones de Recopilación de
Datos y de Cálculo de Indicadores Proactivos.
238
¿Qué estamos haciendo acerca

del comportamiento del
personal momento a momento?
120
239
 El Proceso de Seguridad basada en el Comportamiento

(PSBC), ayuda al personal de todos los niveles a
comprender y a adoptar los comportamientos necesarios
para alcanzar los objetivos definidos.
240
 La finalidad de esta metodología no es reinventar un

sistema de gestión, sino construir sobre los logros
alcanzados en el campo de los sistemas de gestión. El
enfoque desde la visión del
121
241
 comportamiento incorpora un mecanismo efectivo para

mejorar la seguridad, la calidad y la productividad
comprometiendo al personal en un nuevo y poderoso
proceso de mejoramiento continuo.
242
 Los sistemas son la base estructural utilizada para

viabilizar los planes de negocios de las organizaciones.
122
243
 Las empresas los diseñan para sistematizar las

actividades comerciales, operativas y administrativas. La
efectividad de los sistemas de gestión depende de dos
factores: De la efectividad de los sistemas propiamente
dichos (“hardware”) y de la efectividad de la gente que
los aplica ((“software”).
software ).
244
 Estas soluciones parciales, sólo resuelven la parte más

fácil y menos importante del problema, porque no tienen
en cuenta al factor humano, que es el esencial para
mejorar la efectividad de la gestión.
123
245
 Los sistemas de gestión pueden satisfacer las

especificaciones técnicas teóricas, pero aún así, su
utilización práctica y real puede no conducir a alcanzar
los objetivos del plan de negocios, porque no promueven
los comportamientos correctos.
1
1
TALLER
DESARROLLO DE METODOS DE
SOLUCION DE PROBLEMAS
ASOCIADOS A SEGURIDAD BASADA EN
EL COMPARTAMIENTO APLICADOS AL
SECTOR MINERO
Lic. Carmen Espinoza

Consultora - INTERCADE
 El proceso de mejoramiento continuo se efectiviza al

reemplazar un hábito seguro por el siguiente
comportamiento riesgoso del inventario de
comportamientos críticos (Figura 1).
2
3
1. Identificar
comportamientos
críticos
4. Identificar y 2. Medir el
Eliminar las Nivel de
Barreras Seguridad
3 R
3. Realizar
li
Retroalimentación
Verbal
Figura: Los 4 Pasos del Psbc
Política de S & SO
Sistema de Gestión PSbC
Comportamientos y Barreras
Mejoramiento de la Seguridad
Figura 2: Esquema de Gestión
3
5
 Considerando que el PSBC es una herramienta y no un

sistema de gestión propiamente dicho, es necesario
complementarlo con un sistema que sea el encargado
de gestionar los aspectos administrativos que
cumplimenten los otros objetivos de la organización
(Figura 2: Esquema de Gestión
 El PSBC, como todo proceso de mejoramiento continuo,

requiere indicadores que permitan evaluar la marcha del
proceso. Los datos necesarios para generar la
información relacionada con la metodología, se obtienen
mediante las funciones de Recopilación de Datos y de
Cálculo de Indicadores Proactivos.
4
7
DINAMICA DEL ENTORNO MINERO
Globalización Posicionamiento
Sector Minero
 Diversidad y Idiomas  Bajo interés vocacional por la minería.

 Alta Competitividad  Reducida oferta académica de
 Escenarios Cambiantes formación de profesionales
profesionales.
Tecnología y los Cambios

Negocios Generacionales
 Minería Continua y Biomineria.

 Automatización y Robotización.  Transición generacional en las
 Comunicaciones e Información. compañía que impacto en la forma
 Nuevos Modelos de Negocio Sustentables. de relacionarse, liderar,
CODELCO % 2005 2020

Tradicionalista (1917- 1939) 0.34% 0%
Baby Boomer (1940– 1961) 52% 7%
Generación X (1962 – 1980) 45% 41%
Milenaria (1981-2000) 2% 52%
Generacion Net (2000-2020) 0% 0%
Fuente: Elaboración Propia

 Dado que el PSBC no es un método “enlatado”, tiene la

flexibilidad necesaria p
para insertarse en cualquier
q
sistema de gestión tal como el de las normas ISO 9001,
ISO 14001, la especificación OHSAS 18001 o un
sistema integrado por ellas.
5
9
DEMANDA CAPITAL HUMANO
2009 2020
Estimación Demanda Nacional de Puestos

45.000 65.000
de Trabajo en Minería Cobre
Producción Nacional Cobre MTmf 5.570 7.900
Pero el sector minero representa el 1,5 %

de la ocupación de empleo a nivel nacional
(Año 2008)
Profesionales Técnicos
• Técnicos Industriales
• Geología,
• Técnico Mecánico
• Ingeniería Civil/Ejec. en Minas
• Técnico Eléctrico/Electrónico
• Ingeniería Civil/Ejec. en Metalurgia
• Técnicos Instrumentista
• g
Ingeniería Civil/Ejec.
j Química
• Té i Metalurgia
Técnico M l i
• Ingeniería Civil en Biotecnología
• Técnico Operación Equipos
• Ingeniería Civil Ambiental
• Técnico en Redes y
• Ingeniería Civil/Ejec. Mecánica Computación
• Ingeniería Civil/Ejec. Electrónica • Técnico Obras Civiles
• Ingeniería Civil Informática • Técnico Control de Procesos
• Ingeniería Civil Industrial
• Ingeniería Comercial, Auditoria
• Derecho, Administración Publica
• Psicología
10
PROYECTOS MINEROS DE COBRE CHILE 2009 - 2015
Fuente: COCHILCO
6
11
PERFIL DEL TRABAJADOR FUTURO
A  Tolerancia y Empatia  Liderazgo H

C  Proactividad  Trabajo Equipo A
T B
 Adaptación al Cambio  Receptividad I
I
T  Transparencia y  Comunicación L
U Probidad Efectiva. I
D  Coherencia y  Gestor del Knowhow D
E Consecuencia  Visión Integrada A
S D
E
S
C
O I
 Minería N
N  Automatización y  Marco Ético
O T
Robótica  Cuidado por la Vida
C E
 Control Procesos  Condición Física G
I
Mina-Plantas  Capacidad
C id d Mental
M t l R
M
I  Sustentabilidad  Inteligencia I
E  Gestión de Negocios Emocional D
N A
Mineros
T D
 Legislación
O
S
Fuente: Elaboración Propia

12
ATRACTIVOS DE TRABAJO EN EL SECTOR MINERO
 Cargos y funciones desafiantes
 Equilibrio entre vida laboral y personal
 Estructura de compensaciones atractiva
 Oportunidades continuas de perfeccionamiento
 Oportunidades de movilidad profesional
 Posibilidad de trabajar con tecnología de punta
 Participar en la evolución Sustentable de la Minería

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1) Identificación del problema.

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 Metodología de Identificación de Problemas:

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1. DISEÑO DE UN PROGRAMA: VISION GENERAL

cuantificación: entre formulación y evaluación

PREPARACION DE UN PROGRAMA: MODULOS

Módulo II: Formulación de Proyectos

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PREPARACION DE UN PROGRAMA: MODULOS

Módulo II: Formulación de Proyectos

Recoger y organizar toda la información de cada una

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PREPARACION DE UN PROGRAMA: MODULOS

Módulo III: Evaluación del programa

Seleccionar la mejor alternativa, para lo cual se

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DISEÑO DE UN PROGRAMA: FASES E

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RUTA DEL MODULO: ASPECTOS

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Identificación de Selección del problema

Análisis de ARBOL DE PROBLEMAS Análisis de causas

Análisis de ARBOL DE Análisis de medios

Análisis de ARBOL DE Selección de la mejor

Identificación MARCO LOGICO Base del perfil.

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• Refleja la situación actual .

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DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL

Es el estudio que recoge la información necesaria para realizar

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 Entender las condiciones actuales en las que se

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 Identificar el Area de Influencia: Area Objeto del

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 Explicar los motivos que generan y sustentan la

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 Explicar los problemas encontrados y la gravedad de

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A nivel de perfil se utiliza información secundaria (Doc.

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1 Plantear los problemas considerados fundamentales,

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SELECCION DEL PROBLEMA CENTRAL:

Lic. Carmen Espinoza - cespinoza@expo.intercade.org - Consultor Intercade

SELECCION DEL PROBLEMA CENTRAL:

2. El problema central es un hecho o situación; no es un

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SELECCION DEL PROBLEMA CENTRAL:

3. El problema central es importante: afecta a gran parte

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SELECCION DEL PROBLEMA CENTRAL:

Lic. Carmen Espinoza - cespinoza@expo.intercade.org - Consultor Intercade

SELECCION DEL PROBLEMA CENTRAL:

5. El problema central es verdadero: existe evidencia

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