RESUMEN

EL control estratégico, las empresas influyen en los trabajadores por cultura, premios, así como los
límites. Dicho control estratégico se implanta a partir de la formulación (control informático) hacia
la implementación (control de comportamiento) así como su replanteo en caso que no funcione. Este
método contemporáneo implementa sistema de premios y evaluación eficaces, con objetivos claros,
premios al desempeño, estructuras adoptantes a las circunstancias. El gobierno corporativo la relación
entre varios participantes para determinar la dirección y desempeño de las corporaciones, separa
entre dueños y administradores(alineamiento de los interés), por ello La LEY de SARBANES-
OXLEY intereses personales de los accionistas y la importancia del control(código de buen
gobierno, normativas de buen gobierno ,mecanismo externo de control, conflictos entre
accionistas).EL gobierno corporativo es la relación entre varios participantes para determinar la
dirección y el desempeño de las corporaciones ,por el cual tiene funciones .LA TEORIA DE LA
AGENDA que se encarga de resolver los problemas que se presentan en las relaciones de agencias
mecanismo de gobierno corporativo.

INTRODUCCION

Las empresas u organizaciones, así como sus elementos y las personas que trabajen para ella,
establecen políticas, estrategias, controles para realizar funciones y actividades que se orientan a
optimizar el objetivo final. Estas organizaciones obtienen y utilizan recursos de su entorno con la
finalidad de que las actividades se realicen de la manera más óptima y los ingresos sean superiores,
para ello es necesario la implantación de estrategias de control y gobierno corporativo que faciliten
las actividades internas orientadas a las exigencias del mercado actual.

Los conceptos de control corporativos y gobierno son conceptos que han sido aplicados para
determinar el control y los efectos en la administración moderna , ya que por la naturaleza de las
empresas se concebía como un lugar donde ingresaba una cantidad de insumos y se obtenía el
producto , sin tomar en cuenta todo el proceso físico , administrativo , control estratégico , sus
políticas, su entorno.
CONTROL ESTRATÉGICO

Control

Una primera definición de control es aquella que consiste en verificar si todo ocurre de conformidad
con el plan adoptado, las instrucciones impartidas y los principios establecidos. Tiene por objeto
señalar las debilidades y los errores para rectificarlos y evitar que vuelvan a ocurrir. Opera en todo,
cosas, gente, acciones.

Control estratégico

El control estratégico supone la adaptación del sistema de control a los requerimientos de la

Dirección Estratégica.

Siendo una definición la que señalan Roush y Ball considerándolo como el “sistema que permite
asegurar la implementación efectiva de la estrategia y alcanzar los objetivos y resultados que
constituyen la base de su concepción”. El control estratégico se centra en dos puntos: si la estrategia
se está implementando como se planificó, y si los resultados producidos por la estrategia son los
esperados.
Los criterios básicos para responder a estas cuestiones se derivan entonces de la estrategia y los
planes de acción desarrollados para implementar la estrategia. Si existen desviaciones, entonces se
produce un proceso de feedback que origina el reciclaje del proceso de management.

Requisitos de control

 El control debe reflejar la naturaleza y las necesidades de la actividad.

 El control debe reportar prontamente las desviaciones.
 El control debe mirar hacia adelante.
 El control debe señalar las excepciones a los puntos críticos.
 El control debe ser objetivo.
 El control debe ser flexible.
 El control debe reflejar el patrón de la organización
 El control debe ser económico
 El control debe ser comprensible.
 El control debe conducir a la acción correctiva

SISTEMAS DE CONTROL

Son un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante

su interacción, conocer la situación de un aspecto o función de la organización en un momento
determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella.

Los sistemas de control (Menguzzato y Renau. 1986, p. 245.) deben cumplir con una serie de
requisitos para su funcionamiento eficiente:

 Ser entendibles.
 Seguir la forma de organización.
 Rápidos.
 Flexibles.
 Económicos.
Factores que intervienen en el sistema de control:

 El proceso de control debe contar con una definición clara de cada centro de información.
 Debe tener bien definido qué información es la necesaria y cómo se recogerá, procesará y
llevará a la dirección para la toma de decisiones.
Un sistema de control para que tenga efectividad, debe cumplir:

a) Integrado a la Planificación: es en esta etapa del proceso administrativo donde se determinan

los objetivos, metas y estrategias. En un segundo paso se determinan los indicadores que son
variables con los que se medirá el desempeño de las personas.
Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las características del entorno y
a las necesidades objetivas y subjetivas de la organización. El seguimiento de la evolución del
 entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que se lograrán esas metas
planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente. Para lograrlo es necesario que el Sistema
de Control funcione de tal forma que permita obtener la información necesaria y en el momento
preciso. Debe permitir conocer qué está sucediendo alrededor y tomando como base las vías
escogidas para llegar al futuro (Estrategias), conocer la reacción a esos cambios externos.

b) Flexible: El cambio es una variable que está presente cada vez con mayor intensidad, afectando
a las organizaciones, debiendo éstas adaptarse a los cambios del entorno externo e interno, tales
como cambios tecnológico, económicos, políticos, culturales, los que inciden en los proceso
productivos y administrativos. De esta forma también los sistemas de control deben ser lo
suficientemente flexibles para adaptarse a los cambios.

c) Preciso: La precisión del control va a depender la información que se utilice, si ésta no es

fidedigna y precisa podría conducir a tomar decisiones equivocadas que podrían llevar a grandes
fracasos y perjudicar a la organización.

d) Oportuno: La oportunidad del control deberá adecuarse al tipo de tarea, actividad o función que
se someterá a control. La oportunidad del control va a depender: si la situación se caracteriza por
una mayor incertidumbre, entonces se requerirán mediciones más frecuentes, por el contrario si
es más predecible, serán más esporádicas.
Ambos consideran los sistemas de control en dos grandes categorías:

 Sistemas de información y medición: Sistemas financieros, indicadores, etc.

 Sistemas que regulan el comportamiento de las personas.

CONTROL DE LA INFORMACIÓN

Aborda tanto el ambiente interno y externo. Los objetivos y estrategias de la organización sigue
"encajando" en el contexto del entorno estratégico actual. Dos asuntos claves:

 Escanear & monitorear el ambiente externo

 Monitorear continuamente el ambiente interno

Existen dos posibilidades a la hora de establecer los circuitos de información para el control:

Alimentar el control con los datos obtenidos tras la ejecución de la tarea

Esto implica que la captura de datos se efectúa tras la realización de la tarea. Se realiza a posteriori,
es decir, una vez que se comprueba si el resultado es el adecuado o no. A esta modalidad se le
denomina feed back, control reactivo, ex post o por error, y responde a la idea clásica de control

Antes de ejecutar la tarea

Es la del control por prevención, esto es, a priori, antes de que el hecho ocurra. Esta se denomina feed
forward, control ex ante, control proactivo o control por anticipación. Esta idea se orienta a evitar que
el error se produzca. Para ello se alimenta de la información que existe en los propios inputs, así como
en el análisis y simulación de posibles situaciones o escenarios antes de que éstos ocurran a fin de
analizar su coherencia y consistencia de acuerdo con los objetivos que se persiguen.

Feed back control

Inicialmente se definen los estándares que delimitan de la mejor forma posible la situación deseada.
A continuación se estudia la situación actual y se miden los resultados. Posteriormente, los resultados
obtenidos se comparan con los estándares. De dicha comparación se identifica una serie de
desviaciones. El siguiente paso consiste en analizar las causas de dicha desviación. Conociendo las
causas de la desviación es posible establecer un programa de acción correctora. Más adelante se
implantan las correcciones que deben llevar a la situación deseada. El proceso continúa mientras se
esté desarrollando la actividad. El lapso de control puede ser instantáneo, a tiempo, por lote, etc.

Feed forward control

Este sistema actúa antes de que el error se produzca. Para ello se parte de la situación actual y se
define una posible situación futura a través de una simulación. Se ajusta la simulación con la situación
deseada. A continuación se aplican las acciones correctoras sobre la situación actual. Este sistema es
bueno para el análisis de impactos antes de que éstos se roduzcan. Las modernas tecnologías de la
información y comunicación han colaborado notablemente a posibilitar la realización de este sistema,
normalmente mucho más complejo que el sistema anterior.

Las diferencias entre el feed back y el feed forward son:

En primer lugar el feed back sigue el esquema clásico (control tras el proceso), mientras que el feed
forward más moderno (control antes del proceso) exige disponer de instrumentos de simulación y
aporta una mayor complejidad a la realización.

En segundo lugar, el feed back control obtiene los datos de las salidas, es decir, de los resultados del
proceso. Compara los resultados con los objetivos, calcula las desviaciones, analiza las causas de
éstas y actúa sobre las entradas y el proceso en el que se realiza la actividad. En cambio, el feed
forward obtiene los datos de las entradas. Como es capaz de simular el proceso, fija los parámetros
para actuar sobre las entradas y sobre el propio proceso antes de que éste se realice directamente, por
tanto, el feed forward realiza el proceso y detecta las posibles dificultades del mismo, analizando sus
resultados, y por ello ya conoce a priori qué puede pasar y fija las posibles líneas de actuación antes
de comenzar. Ambos tipos de sistemas son útiles y necesarios, aunque el feed forward es más
complejo y necesita una mayor especialización.
CONTROL DEL COMPORTAMIENTO

El control del comportamiento se centra en la implementación, haciendo las cosas bien. La

implementación efectiva de la estrategia requiere la manipulación de tres “palancas” de control clave:
cultura, recompensas y límites. Hay dos razones de peso para un mayor énfasis en la cultura y las
recompensas en un sistema de controles de comportamiento.

En primer lugar, el entorno competitivo es cada vez más complejo e impredecible, exigiendo la
flexibilidad y la rápida respuesta a sus desafíos. El sistema basado principalmente en estrategias
rígidas, reglas y regulaciones es disfuncional. El uso de recompensas y cultura para alinear los
objetivos individuales y organizacionales se convierte cada vez más importante.

En segundo lugar, el contrato implícito a largo plazo entre la organización y sus empleados clave se
ha erosionado. Los gerentes más jóvenes de hoy han estado condicionados para verse a sí mismos
como "agentes libres" y ver una carrera como una serie de desafíos oportunistas.

Cultura

Límites Recompensas

Cultura

La cultura organizacional es un sistema de valores compartidos (lo que es importante) y creencias

(cómo funcionan las cosas) que dan forma a las personas, las estructuras organizativas y los sistemas
de control de una empresa para producir normas de comportamiento (la forma en que hacemos las
cosas por aquí).

Una cultura fuerte puede llevar a un mayor compromiso de los empleados y proporcionar un propósito
e identidad comunes. Las empresas generalmente han confiado en incentivos económicos para los
trabajadores, utilizando una combinación de recompensas, reglas y amenazas para que los empleados.
Pero estos sistemas se basan en la suposición de que los individuos son fundamentalmente interesados
en sí mismos y egoístas. Por lo tanto, los sistemas culturales que fomentan el compromiso, la
comunicación y un sentido de propósito e identidad comunes permitirían a las empresas aprovechar
estos trabajadores colaborativos.

Recompensas e incentivos

Los sistemas de recompensas e incentivos representan un medio poderoso para influir en la cultura
de una organización, concentrando los esfuerzos en las tareas de alta prioridad, y motivar el
desempeño de tareas individuales y colectivas. Al igual que la cultura se ocupa de influir en las
creencias, los comportamientos y las actitudes de las personas dentro de una organización, el sistema
de recompensas, al especificar quién es recompensado y por qué, es un mecanismo eficaz de
motivación y control..

La racionalidad individual no es garantía de racionalidad organizacional. Los sistemas de premios y

evaluaciones eficaces deberían tener las siguientes características:

 Los objetivos son claros, se comprenden bien y son aceptados ampliamente

 Los premios se relacionan claramente con el desempeño y los comportamientos deseados
 Las medidas de desempeño son claras y manifiestas
 La realimentación se proporciona de manera rápida, clara y sin ambigüedad
 Se percibe que el sistema de remuneraciones es justo y equitativo
 La estructura es flexible, se puede adaptar a las circunstancias cambiantes

Límites y Restricciones

En un mundo ideal, una cultura sólida y una recompensa efectiva deberían ser suficientes para
garantizar que todos los individuos y subunidades trabajen hacia los objetivos y metas comunes de
toda la organización. Sin embargo, este no suele ser el caso. El comportamiento contra productivo
puede surgir debido a un interés propio motivado, a la falta de una comprensión clara de las metas y
objetivos, o al mal comportamiento.

 Concentrar los esfuerzos individuales sobre las prioridades estratégicas

 Proporcionar objetivos a corto plazo y planes de acción para canalizar esfuerzos
o Específicos, incluyendo un horizonte temporal específico para obtener logro
o Alcanzables, pero lo suficientemente desafiante para motivar
o Gerentes individuales responsables de implementación
 Mejora de la eficiencia y eficacia. Controles basados en reglas son más apropiados cuando:
o Entornos estables y predecibles
o Mayoría de empleados no calificados e intercambiables
o Es crucial la consistencia entre producto y servicio
o Riesgo de mala conducta es alta
 Minimizar conductas impropias y no éticas.
o Relaciones apropiadas con asociados, clientes y proveedores
ESTRATEGIAS DE CONTROL

En las grandes empresas, a la hora de diseñar un sistema de control de gestión existe la tendencia a
orientar la organización hacia la creación de centros de responsabilidad. Este diseño de organización
se apoya en la posibilidad de realizar un análisis de coste (centros de coste), un análisis de beneficios
(centro de beneficio) o un análisis de la rentabilidad (centros de inversión) para cada centro
aprovechando la mayor rapidez y calidad en la toma de decisiones, así como una mayor motivación
de los mandos provocada por la delegación de autoridad que requiere este tipo de organización. Todo
ello debe traer consigo una mayor eficiencia en la utilización de los recursos y en la gestión de la
información.

Este sistema, centrado en lo que se realiza (actividades) y no en lo que se consume (recursos) permitirá
el análisis y control de forma global de la organización, manteniendo al mismo tiempo una estructura
por centros de responsabilidad, que a través de costes diferenciados por cada centro permita
determinar la buena de la mala gestión de los recursos asignados.

Control por centros de responsabilidad

Los centros de responsabilidad constituyen la médula del sistema de control, puesto que, la fase de
evaluación de la actividad dentro del proceso de control es particularmente importante; y ésta se
realiza en base a los objetivos asignados a cada unidad organizacional. Todos los centros de
responsabilidad son a la vez iguales y diferentes.

Los centros de coste pueden subdividirse en centros de costes operativos y costes discrecionales:

 Los centros de costes operativos se producen cuando un centro de responsabilidad no tiene que
ver con los ingresos, sino que en él se producen ciertas actividades que tienen un coste y existe
una relación conocida entre el input y el output, es decir, entre el resultado de la actividad y los
costes, por lo que la expresión clave en un centro de costes operativos es la relación conocida
entre inputs y outputs, es decir, en un centro de costes operativos se debe saber cuál es el coste a
incurrir idealmente para obtener un cierto resultado como ocurre con un departamento de
producción, puesto que en él se debe conocer el coste de la materia prima y el coste de la mano
de obra por cada unidad de producto fabricado. El objetivo de un centro de costes operativos será,
por tanto, el que el coste real sea lo más parecido posible a esta cantidad ideal (estándar), o que,
si hay desviaciones, sean de signo favorable sin detrimento de la calidad del producto.

 Los centros de costes discrecionales son aquellos cuya relación con el output no es conocida
más que de una manera imperfecta y, por tanto, son aquellos cuya cuantía se determina mediante
un juicio de la dirección y no de una manera automática dependiendo del volumen de producción
como ocurría con los costes operativos. Ocurre esto con los gastos de investigación y desarrollo
de nuevos productos, en que si hoy no se gasta ningún dinero en esta actividad, al cabo de los
años la empresa se quedará sin productos, también ocurre con los costes relacionados con la
comercialización de los productos, cuyos efectos sobre la creación de demanda son sumamente
inciertos, así como con los gastos de administración en el sentido que éstos no contribuyen a
aumentar la rentabilidad de la empresa, por lo que tanto unos como otros son costes
discrecionales.
Los centros de ingresos. En estos centros deberá de tenerse en cuenta la organización comercial en
su conjunto, puesto que la actividad comercial produce una venta en la cual también deberá tenerse
en cuenta el coste en que se incurrió para obtenerla, pero, como hemos dicho anteriormente estos
costes derivados de la actividad comercial son discrecionales porque no tienen una relación conocida
con el output (las ventas) y, por tanto, son difíciles de determinar, la evaluación de centros de ingresos
deberá realizarse comparando los ingresos obtenidos y los costes incurridos con los ingresos y costes
presupuestados, más que por la cifra absoluta de ingresos o costes incurridos de por sí.

Los centros de beneficios son unidades organizacionales que se evalúan con respecto a los beneficios
que consiguen, cuando las actividades de esas unidades incluyen tanto ingresos como gastos y se
estudian por separado puesto que los ingresos y los costes no miden la rentabilidad de una parte de la
empresa, sino que a través de ellos se evalúa la actuación de las personas responsables de los mismos..

Los centros de inversión se producen cuando los directores de los centros de beneficios también
tienen atribuciones para decidir sobre inversiones. Estos centros proporcionan las medidas más
comprensivas de la totalidad del negocio, pero estas medidas tienen muchas imperfecciones que hay
que vigilar con sumo cuidado para evitar consecuencias disfuncionales. El objetivo de estos centros
es la de controlar las operaciones de la unidad (control de la rentabilidad y evaluación de la gestión
del responsable de la división).

Control por actividades

El primer paso para la instauración de sistemas de gestión por actividades consiste en identificar las
actividades. Esta etapa es de primordial importancia, porque su resultado servirá para estructurar la
información de gestión y el análisis del negocio durante un periodo probablemente bastante largo.
Para ello vamos a establecer la siguiente tipología de las actividades según su naturaleza:

 Las actividades de diseño. Tienen a menudo una parte no repetitiva que responde mal a los
enfoques clásicos de gestión operativa a corto plazo y requieren más bien los métodos de gestión
orientados hacia la optimización global de encadenamiento de actividades en el tiempo, gestión
de proyecto, “cost design”, análisis del valor, despliegue de la función de calidad, etc.
 Las actividades de realización. Se trata de realizar una misión operativa de naturaleza
recurrente, desde las diversas etapas de una fabricación industrial hasta la emisión de facturas a
los clientes, pasando por las visitas a los clientes y las prospecciones. Estas actividades tienen
una naturaleza relativamente repetitiva y una salida que puede medirse más fácilmente que las
salidas del diseño, lo que las hace adecuadas para las técnicas de gestión operativa.
 Las actividades de mantenimiento. Se trata del mantenimiento de los recursos permanentes de
la empresa: equipamientos, informática, formación del personal, investigación tecnológica, etc.
Utilizan, en parte, procedimientos relativamente repetitivos y, en parte, planteamientos no
repetitivos más próximos a las actividades de diseño, estas actividades son intermediarias entre
las actividades de diseño y las actividades de realización.
 Las actividades discrecionales. Son las que no son repetitivas, son relativamente puntuales y se
deciden de pronto como el lanzamiento de una campaña publicitaria o la adquisición de una
patente.
GOBIERNO CORPORATIVO

Es el sistema por medio del cual las empresas son dirigidas y controladas involucrando relaciones
más transparentes, con accionistas, propietarios, inversionistas, juntas directivas y grupos de interés
con el propósito de contribuir a un mejor desempeño.

¿Quiénes son nuestros grupos de interés?

Son aquellos grupos que se vinculan directa o indirectamente con nosotros, de manera tal que pueden
ser afectados por nuestras actuaciones.

Accionistas:

Son los dueños de la empresa y por ello cada uno recibe un trato equitativo sin importar el número de
acciones que representan atendiendo sus solicitudes en igualdad de condiciones. Los accionistas
tienen como deber el actuar con lealtad hacia la empresa, abstenerse participar en actos contrarios a
la política o normas establecidas que puedan poner en riesgo implicando la divulgación de
información confidencial.

 Atención de solicitud de información

 Atención de solicitud de inclusión de puntos de agenda
 Casilla electrónica implementada
El directorio

Es el órgano encargado de administrar a la sociedad y actúa en interés de los derechos de los

accionistas y del crecimiento de la sociedad, donde sus miembros obran en diligencia de un buen
hombre de negocios a favor de la sociedad cuidando de:

 Evitar situaciones que configuren conflictos de interés

 Manejar con prudencia la información confidencial
 Promover el mejor trato y atención a los accionistas y demás grupos de interés
Nuestros clientes

Usuarios con quien se maneja una relación directa o indirecta derivada de los servicios que presta la
compañía. Quienes constantemente requieren información, realizan consultas y/o reclamos; para
estos casos las compañías deben tener implementadas las siguientes medidas de un buen gobierno:

 Procedimientos de atención de consultas y reclamos

 Políticas de administración de riesgos
 Políticas de cumplimiento referidas a la salvaguarda de la información confidencial
La sociedad
La compañía entiende que es importante su aporte a la sostenibilidad de la sociedad de manera
responsable verificando que las relaciones que desarrollen con distintos grupos de interés y sus
criterios de gestión permitan la construcción de beneficios para la comunidad. Para ello tenemos
medidas de responsabilidad social, inversiones y cumplimiento
Nuestros colaboradores
Son todos los trabajadores de la compañía que mantienen una relación de dependencia frente a la
organización a quienes se les aplica las siguientes políticas a nivel nacional:
 Manual de organización y funciones
 Políticas de reclutamiento y selección
 Procedimiento de evaluación de colaboradores
 Programas de inducción y capacitación
 Código de conducta
¿Cuáles son los principios de responsabilidad
que deben seguir las empresas para lograr un
buen gobierno corporativo?
Las empresas en el país se rigen por los “26
principios de bue gobierno de las sociedades
peruanas” los cuales son utilizados como base
para que cada empresa pueda realizar su
autoevaluación y presentarla ante la
superintendencia del mercado de valores.
Estos principios también son tomados en cuenta
por la bolsa de valores de lima para el
otorgamiento del índice del buen gobierno
corporativo, que distingue a las empresas con los
mejores niveles de cumplimiento de prácticas de
buen gobierno corporativo en el país.
Fueron 16 las empresas ganadoras del premio al
Buen Gobierno Corporativo (BGC),
reconocimiento organizado por EY y la Bolsa de
Valores de Lima (BVL).
Las 10 empresas reconocidas por tener el mejor
gobierno corporativo en el Perú fueron:
 AFP Integra
 AFP Hábitat
 Cavali SA
 Prima AFP
 Pro futuro AFP
 Red de Energía del Perú
 Refinería La Pampilla (Repsol)
 Rímac Seguros y Reaseguros
 Scotiabank Perú
 Telefónica del Perú
¿Qué empresas adoptan el gobierno
corporativo?
Este tipo de gobierno está dirigido
especialmente a empresas familiares,
empresas cotizadas en bolsas de valores,
empresas públicas, organismos
gubernamentales, en general cualquier
empresa que haya llegado a una etapa en
la que mejorar la transparencia,
profesionalizar las prácticas
administrativas y reforzar los derechos de
los accionistas sea esencial para su
crecimiento y competitividad en el largo
plazo.
¿Cuáles son las ventajas que se obtienen
al ser reconocida como una empresa
que cumple con los principios de buen
gobierno corporativo?
El incentivo que tienen las empresas para
adoptar estas normas de gestión aceptadas
internacionalmente es que ellas las
ayudaran a lograr sus metas, atraer
inversiones y ser más sólidas y
competitivas. Cuando una empresa tiene
un alto nivel de gobierno corporativo
puede ser percibida por su comunidad
como una empresa más confiable y como
tal accede a mejores condiciones en los
mercados en los que se desenvuelve
Mejorará el funcionamiento interno por
adquirir mayor transparencia y
responsabilidad
Como colaborador ¿Cómo pueden impactarme el cumplimiento de buen gobierno corporativo
por parte de la compañía?

Los principales criterios de un buen gobierno que son adoptados por la empresa se replican en cada
una de sus áreas y por ello también son adquiridos por todos los colaboradores al momento de ejercer
sus labores, además el reconocimiento público de la compañía como una de las empresas que cumplen
con el buen gobierno corporativo otorga un valor agregado para cada colaborador ya que también
adquiere el prestigio de formar de una de las mejores empresas al nivel nacional que son reconocidas
por él. Por último, por ser una empresa confiable y más eficiente dentro del mercado local mejora sus
resultados con lo cual también participan de los beneficios adicionales que recibe la empresa.

Por todo ello es muy importante que nuestra compañía y cada uno de nosotros manejemos buenas
prácticas de buen gobierno corporativo y conozcamos el código de buen gobierno corporativo, ello
nos convertirá en un ejemplo a seguir por el resto de empresas en el mercado nacional e internacional.

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Las estructuras organizacionales son uno de los elementos que se deben tener en cuenta a la hora de
gestionar un proyecto, ya que es un factor que puede afectar de forma muy significativa a la
disponibilidad de recursos e influir de forma determinante en el modo de dirigir los proyectos.

LA ESTRUCTURA FUNCIONAL CLASICA

La estructura funcional es una estructura jerárquica clásica donde cada empleado tiene un superior
definido. En el nivel superior la empresa se organiza por las funciones desempeñadas (contabilidad,
ingeniería o producción, por ejemplo). Los miembros de la plantilla responden únicamente al superior
de su departamento, por lo que busca una línea directa de comunicación entre los niveles inferiores y
superiores. Cada área se puede subdividir a su vez en unidades funcionales más específicas. Cada
departamento realiza el trabajo y las actividades del proyecto de manera independiente, enmarcando
los proyectos dentro de las áreas funcionales de la organización. En este tipo de estructura los
proyectos que requieren de varios departamentos suele tener más dificultades para desarrollarse, ya
que son transversales a la estructura organizativa.
Ventajas: Desventajas

 Enfoque de  Responsabilidad diluida

Especialización/Conocimiento  Coordinación compleja, demora en
 Control de Costos y Presupuesto, decisiones
objetivos propios.  Mayor poder organizacional, mayor
 Mejora de productividad poder de decisión
 Establece la reportabilidad, canales  Se priorizan los objetivos
de comunicación. funcionales.
 Falta una autoridad integradora,
enfoque transversal.

ORGANIZACIÓN POR PRODUCTOS

Ventajas: Desventajas:

 Mayor autoridad y control sobre el  Se dedica personal propio y otros

objetivo recursos a atender el proyecto
 Enfoque hacia el proyecto  Equipo de trabajo del proyecto se queda
 Fuertes líneas de responsabilidad y  Pérdida del conocimiento en la
comunicación ejecución del proyecto
 Equipo de staff (expertos) enfocados al
proyecto

LA ESTRUCTURA ORIENTADA A PROYECTOS

En el caso de la estructura orientada a proyectos, la organización cuenta con un equipo dedicado a

tiempo completo y un director de proyecto que se sitúa al máximo nivel dentro de la organización.
Habitualmente se estructuran también en unidades departamentales; sin embargo todos ellos deben
reportar directamente al director de proyecto. Como se puede ver, se trata de una estructura
organizativa muy sencilla y con ciertas limitaciones, como la dificultad de transferir conocimientos a
través de proyectos.
Cuando se adopta, es fundamental contar con algoritmos funcionales que permitan dinamizar las
negociaciones entre los proyectos, toda vez que estos competirán habitualmente por determinados
recursos financieros y de personal no asignado de forma permanente al proyecto. Un algoritmo
funcional de este tipo son las tácticas de priorización de proyectos por escenarios.

LA ESTUCTURA MATRICIAL

La estructura matricial es muy habitual en algunas empresas de servicios y en organizaciones que

crecen con rapidez. Mezcla características de organizaciones funcionales y orientadas a proyectos. Se
pueden distinguir tres tipos:
Ventajas: Desventajas

 Director de Proyecto maximiza  Sobre carga de trabajo, de reportes y

control. líneas de reporte.
 Se comprometen los recursos para el  Objetivos funcionales son diferentes
proyecto. de objetivos del proyecto.
 Rapidez en las decisiones y respuestas.  Incremento de personal y recursos por
 La organización funcional el proyecto. Duplicación.
comprometida en el proyecto.  Sesgos a los objetivos funcionales.
 Posibilidad de línea de carrera, Conflictos de poder.
personal compartido.  Conflictos en colaboradores por las
 Se comparte y fortalece experiencia y líneas de reporte.
conocimiento.
 Autoridad y Responsabilidad son
compartidas.

CASO DE APLICACIÓN
La parte gerencial de Alicorp invierte su tiempo recaudando las ideas de todos los empleados,
apoyando la participación por parte de sus subordinados, fomenta confianza, respeto, permite además
que todo el grupo laboral se compromete con lo que está haciendo la empresa y con lo que quiere
lograr la empresa y este tipo de liderazgo es el que hace que todos los empleados puedan tener la
opción de participar en decisiones importantes , incluso se reúnen mensualmente para participar de
una retroalimentación con los gerentes de la empresa , esto lo hacen para que todos los empleados
tengan la opción de opinar , plantear algún objetivo, formular alguna estrategia o ver desde un punto
de vista diferente que es lo que busca como empresa Alicorp . Además presenta una notable
flexibilidad y un compromiso como mencionamos de parte de todos los empleados y así mismo todos
los cambios, las modificaciones que se hacen, todo se les notifica a los empleados para que exista una
total transparencia en los procesos.

STAKEHOLDERS

STAKEHOLDERS: Se refiere a todas aquellas personas u organizaciones afectadas por las

actividades y las decisiones de una empresa.

-En primer lugar son los accionistas, los accionistas se ven tanto identificados positiva como
negativamente ante cualquier situación que atraviese la empresa, por ejemplo si es que la empresa
saca una nueva línea de productos y tiene una muy buena acogida en los consumidores eso se va ver
reflejada en unas posibles ganancias y por ende va generar valor para los accionistas.

-En segundo lugar está el medio ambiente, Alicorp cuenta con altos estándares en sus operaciones ya
que rigen bajo parámetros internacionales y miden sus buenas prácticas con el medio ambiente.

-Luego siguen los proveedores, Alicorp cuenta con 2500 proveedores de trigo en Ancash, Arequipa
y Cajamarca, beneficia a 1930 familias, es por eso que si Alicorp no contara con estos proveedores
se verían afectadas muchas de estas familias en provincias.
- En cuarto lugar tenemos al gobierno, Alicorp debe regirse bajo las reglas y normas que da el
estado tanto el Perú o los países donde quiera operar.

-Finalmente los clientes, que son aliados estratégicos y se dividen en distribuidores, mayoristas y
minoristas.

o Es muy difícil que una empresa compita con Alicorp como empresa multimarca de productos
de consumo masivo debido al tamaño de la operación y de sus eficientes canales de
distribución.

EL PROCESO DE COACHING: Consiste en la realización de conversaciones entre gerentes

y colaboradores directos sobre el desarrollo de las competencias y cómo éstas se relacionan con el
logro de objetivos

PILARES ESTRATÉGICO
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

Alicorp no solo se preocupa por satisfacer las necesidades de sus clientes sino también se preocupa
por el bienestar de sus trabajadores y de las comunidades que operan es por ello que Alicorp desarrolla
la responsabilidad social empresarial en 2 ámbitos, tanto interna como externa.

La parte interna se encuentran los colaboradores, para Alicorp es muy importante el desarrollo
intelectual de sus trabajadores, es por ello que les brinda capacitación constante, además de distintos
cursos con instituciones educativas privadas.

Luego están las familias, Alicorp les entrega una suma de dinero a los hijos de trabajadores que sean
los primeros puestos en sus colegios, universidades, institutos, con una forma de motivar su
aprendizaje y su rendimiento académico. Además ofrecen distintos programas como las vacaciones
útiles que tienen una duración de 2 semanas que son gratuitas y están dirigidas a los menores del
hogar .Y después están los clientes que lo que hace Alicorp es brindar talleres teórico prácticos
gratuitos para enseñar a sus clientes a manejar su negocio.

Respecto a la parte externa también se enfoca en tres aspectos. Esta el medio ambiente y seguridad,
para Alicorp es importante lo que causan sus operaciones en el medio ambiente, por ello desarrolla
programas como la reducción de envases de materiales que su meta al 2021 es reducir en 15% el uso
de materiales sobre todo el plástico .Luego está Salud y nutrición, Alicorp cuenta con un comité
especial de Salud y Nutrición que está integrado por distintas áreas de la empresa, lo que hacen es
desarrollar programas que fomenten una vida saludable , entre ellos se encuentra La Radio Saludable
que lo que hace es potenciar las habilidades de los radio comunicadores de zonas con alto índice de
desnutrición infantil , que mediante sus programas de radio puedan luchar contra esa desnutrición , y
luego está El Vivir Saludable que es un programa especialmente dirigido a alumnos para así fomentar
un desarrollo de vida saludable centrándose esencialmente en una alimentación adecuada.
CONCLUSIONES

 Las empresas influyen en los trabajadores a través de su monitoreo hacia metas estratégicas,
mediante sistemas de control informáticos, control de comportamientos (premios, cultura
limites).
 El método tradicional de control estratégico y método contemporáneo difieren en la
implementación de control de comportamiento y control informático, dando un proceso de
análisis que llevara al descarte o replantear la estrategia.
 Los estándares de control de la actuación estratégica están fundamentados en factores
externos
 sistema de control puede no sólo orientar al comportamiento personal esperado sino también
actuar como fuerza motivadora hacia éste.
 Los mecanismos mediantes los cuales los dueños y ejecutivos organizan la dirección de la
empresa, ejercen influencia en ellas y reciben su remuneración es el gobierno corporativo.

BIBLIOGRAFIA