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PMO
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INTRODUCCIÓN
Esta guía ofrece una referencia en los La PMO como puente transversal
procesos de diseño e implementación, La PMO no funciona de forma autóno-
tanto técnica como organizativa de la ma, debe integrar unidades funciona-
PMO y su integración de forma natural les y equipos de proyecto.
en la organización.
Mejores prácticas
Está dirigida a directivos, responsa- Repasamos aquello que define una
bles de PMO y jefes de proyecto, dis- buena PMO.
pongan o no de ITM Platform como Ofrece por encima de todo claridad,
herramienta. dirección e impulsa la gestión del por-
tfolio en la organización.
Pasos prácticos
Elementos que la PMO debe definir,
cuándo debe hacerlo y cómo debe in-
tegrarlos en la organización.
Los proyectos
son la correa
de transmisión
de la estrategia
corporativa.
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ÍNDICE
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1 Diseñar una PMO
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DISEÑAR UNA PMO
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DISEÑAR UNA PMO
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DISEÑAR UNA PMO
Si la PMO tiene el
poder de “matar”
proyectos, entonces
será de naturaleza
estratégica
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DISEÑAR UNA PMO
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DISEÑAR UNA PMO
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DISEÑAR UNA PMO
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ITM Platform
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Antes de montar la PMO
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ANTES DE MONTAR LA PMO
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ANTES DE MONTAR LA PMO
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Implantar una PMO
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Un consejo: no sustituya la
definición de un procedimiento
organizativo y la disciplina,
con un workflow: los flujos de
trabajo deben ser una correa
pecíficamente orientadas a ordenar la de transmisión, no sólo un
gestión de operaciones. mecanismo de control.
El segundo componente de un
flujo de estados son las condi-
ciones bajo las cuales un esta-
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Si su organización ha apostado
por metodologías ágiles y al
mismo tiempo le están pidiendo
fechas de entrega a medio y
largo plazo, es muy posible que
no hayan basado su elección en
criterios sólidos.
Plantillas de proyectos
Capitalizar el conocimiento es uno
de los grandes preceptos de una PMO,
que deberá habilitar mecanismos que
permitan recuperar lecciones apren-
didas para que no mueran al cerrarse
el proyecto. Este es uno de los moti-
vos para crear módulos de proyecto
de contenidos para proyectos futuros.
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sonal interno para cada perfil, en Es una buena práctica asociar este
diferentes franjas temporales. flujo de estados a un procedimiento
acordado con las direcciones financie-
Tarifas de proveedor: de manera si- ra y de compras.
milar, los costes de los proveedores
pueden alimentar el sistema, pu- Asimismo, las partidas presupuestarias
diendo además comprar tarifas por que agrupan gastos (facturas), deben
proveedor y perfil. ser reconocibles por las demás áreas y
ser utilizadas de forma homogénea.
Compras y adquisiciones
Comúnmente, la gestión de compras se Ingresos
incorpora en fases de madurez anterio- Análogamente a las compras, la cla-
res a controlar las horas de trabajo. No sificación y gestión temporal de los
obstante, es importante que las com- ingresos del proyecto han de sincroni-
pras de proyectos estén integradas con zarse con la de gastos y con el sistema
la gestión económica de la organiza- financiero, de forma que el sistema
ción, de forma que ambas se reconoz- pueda arrojar cifras fiables de márge-
can e integren. nes y rentabilidades de clientes.
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Los usuarios son quienes dan vida a de realizar una gestión completa de
un sistema de gestión de proyectos, seguimiento.
ya sean empleados o consultores ex-
ternos. Resulta imprescindible que Organización
la PMO administre y ofrezca apoyo a La definición de la estructura organi-
este colectivo de personas. zativa en el sistema resulta de utili-
dad, no sólo a la hora de clasificar los
diferentes elementos, en el aspecto
Empleados o proveedores, son analítico de la información.
todos fuentes de talento.
La representación de la estructura
organizativa utiliza un sistema jerár-
Responsabilidades quico tradicional, a cuyas unidades
Una buena PMO, debe ofrecer un mar- podremos posteriormente vincular
co lógico de designación de responsa- proyectos, personas o actividades.
bilidades que ayude al gestor de pro-
yecto por dos motivos: Capacidad: planificación y segui-
miento
Los proyectos frecuentemente em- La gestión de la capacidad es una de
plean recursos de áreas funcionales. las funciones que exigen más eficien-
cia. Se trata de un reto para la PMO,
El escenario opuesto es la asigna- pues esta gestión debe encontrar el
ción espontánea de responsabi- equilibrio entre:
lidad, lo que crea vacíos y solapa-
mientos. Una gestión transversal eficiente
que impida la sobrecarga de recur-
ITM Platform ofrece varias opciones sos ni permita capacidad ociosa.
para facilitar la definición de roles,
desde la configuración de accesos y La competencia por los recursos
permisos (sección “roles”) hasta la de- entre unidades funcionales y pro-
finición de la función de cada persona yectos transversales.
por proyecto y tarea.
La gestión de la capacidad debe ir vin-
El rol de “responsable de la tarea”, culada a la gestión de la demanda: con
convierte ésta en un proyecto subor- frecuencia una sobreasignación de
dinado, en el que el responsable pue- recursos está denunciando un exceso
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Resulta clave definir, junto a la dirección de organización y procesos, cuál será el rol de la
PMO en la asignación de recursos.
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Comunicación
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Una vez superadas las fases operati- de una estrategia clara y compartida.
vas y de funcionamiento general de la
gestión de proyectos, la PMO puede Priorización y alineamiento estra-
incorporar atribuciones de tipo es- tégico
tratégico que conecten la gestión de La utilidad de lo anterior se encuentra
portfolio con la planificación a largo en el proceso de selección de proyec-
plazo y objetivos. tos, o demanda estratégica.
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IMPLANTAR UNA PMO con una demanda, que ha de ser
evaluada a través del valor que
aporta cada una de sus iniciativas. La
La priorización de proyectos se reali-
priorización servirá de tamiz que
za de forma similar, aunque habitual-
fil-trará los proyectos que
mente por un equipo diferente. La
representen un mejor equilibrio
meta es valorar la aportación de cada
entre el valor y el coste.
proyecto a cada objetivo.
Las iniciativas aprobadas pasarán
En la imagen observamos este cruce
a un backlog que será el que
de proyectos y objetivos, utilizando
alimente el portfolio vivo.
una metodología cualitativa (Harvey
balls) que permite otorgar una puntua-
ITM Platform dispone de un
ción visual.
módulo de priorización y selección
de com-ponentes (proyectos o
La selección de proyectos
servicios) que facilitará el flujo de
Con las dos herramientas anteriores,
trabajo a través de elementos de
podemos definir un filtro inteligente
apoyo a la toma de decisiones como
de la demanda que acabará represen-
son los “escenarios” (what-if
tada en un portfolio ágil.
analysis), la curva de la “frontera
eficiente”, donde se representan las
combinaciones óptimas entre valor y
La labor de priorización es una
coste, o la representación de la “co-
oportunidad de oro para la PMO
bertura de objetivos” según la
estratégica a la hora de alinear
selec-ción actual.
la cartera de proyectos con el
equipo directivo.
El portfolio se puede organizar
por programas, unidades de
gestión de orden superior al
proyecto, cuyos mayores benefi-cios
El objetivo de esta metodología, ex-
son:
plicada más
p rof u s a m e n -
te en el Libro
Blanco de la Crear uni-
Dirección de dades de
Organizaciones gestión au-
por Proyectos, tónomas y
es racionalizar asociadas
la demanda de con grandes
proyectos a tra- objetivos.
vés de la plani-
ficación a largo plazo. Admite una gestión presupues-
El esquema de selección comienza taria superior a la del proyecto.
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a temas transversales.
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Con frecuencia, los beneficios vie- Si los proyectos entregan valor más
nen dados como resultado de varios allá de su resultado directo, puede ser
proyectos en combinación, o más buena idea empoderar a los jefes de
comúnmente de un programa de pro- proyecto para que hagan seguimien-
yectos. En este sentido, excede al pro- to más allá del entregable.
yecto y por tanto a su gestor.
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Las integraciones
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IMPLANTAR UNA PMO
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Por qué ITM Platform
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¿Por qué ITM Platform?
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ITM Platform
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Referencias
Referencias
Desouza, K, and Evaristo R. (2006)
“Project management offices: A case
of knowledge-based archetypes” In-
ternational Journal of Information Ma-
nagement, Volume 26, Issue 5, Pages
414-423
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