PERSPECTIVA DE LOS
 
 
 

PROCESOS INTERNOS
 
 
 
 
GERENCIA
  ESTRATÉGICA
 
AUTOR:
  Allyson Karen Venegas Camargo
 
 
 
 
 
 

 
 ÍNDICE  
 

• Desarrollo  Temático    

1. Perspectiva  de  los  procesos  internos  

1.1. Cadena  de  valor  de  Michael  Porter  

1.2. Objetivos  de  la  perspectiva  de  procesos  internos  

1.3. Ejemplo  del  CMI  de  la  Perspectiva  de  Procesos  Internos  

2. Perspectiva  de  aprendizaje  y  crecimiento  

2.1. Objetivos  de  la  perspectiva  de  aprendizaje  y  crecimiento  

2.2. Ejemplo  del  CMI  de  la  Perspectiva  de  aprendizaje  y  crecimiento  

3. Mapa  estratégico  

3.1. Financiera  

3.2. Clientes  

3.3. Procesos  internos  

4. Aprendizaje  y  crecimiento  

5. Trabajo  independiente  

• Glosario  de  términos  

• Referencias  

• Textos  

• Figuras  
 
 
 
 
 
 

2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
DESARROLLO  TEMÁTICO  
 
1. Perspectiva  de  procesos  internos  
Tanto  la  perspectiva  de  los  procesos  internos  como  la  de  aprendizaje  y  crecimiento  describen  la  
forma  en  la  cual  se  alcanzará  la  estrategia,  y  aunque  las  empresas  son  muy  dadas  a  enfocarse  en  
la  mejora  de  los  procesos  existentes,  limitando  la  cadena  de  valor,  el  CMI  propone  identificar  en  
el   ciclo   de   operaciones   otros   procesos   que   mejoren   los   indicadores   y   faciliten   el   logro   de   los  
objetivos.  
 
La   cadena   de   valor   se   describe   como   “un   modelo   teórico   que   grafica   y   permite   describir   las  
actividades   de   una   organización   para   generar   valor   al   cliente   final   y   a   la   misma   empresa”  
(Porter,  2002).  
 
De   acuerdo   con   lo   anterior,   podemos   afirmar   que   la   perspectiva   de   los   procesos   internos   se  
encuentra  vinculada  a  la  cadena  de  valor  de  cualquier  empresa.  

1.1. Cadena  de  valor  de  Michael  Porter  

 
 
 
Actividades  de  soporte  infraestructura  
 
 
Análisis   Desarrollo  
Servicio  
  del   de   Producción   Distribución   Venta  
  postventa  
mercado   productos  
 
 
Procesos  de   Procesos   Servicios  de  
  innovación   operativos   venta  
 

Figura  1.  Cadena  de  valor  

Fuente:  Adaptación  a  partir  de  Porter  (1980)  

 
 

GERENCIA ESTRATÉGICA 3
 Los   procesos   innovación   nos   permiten   identificar   las   necesidades   de   los   clientes   y   generar   los  
productos  o  servicios  que  cubran  dichas  expectativas.  Cada  empresa  decide  a  qué  proceso  debe  
darle  mayor  valor,  esto  depende  del  tipo  de  producto  que  ofrezca;  es  el  caso  de  las  empresas  
que  fabrican  tecnología  o  desarrollan  investigación.    
 
Los  procesos  operativos  son  la  principal  preocupación  para  las  empresas,  estos  se  enfocan  en  la  
reducción   de   costos,   la   disminución   de   los   tiempos   de   entrega   y,   en   general,   del   proceso   de  
operación.  
 
El  servicio  postventa,  como  su  nombre  lo  indica,  se  centra  en  el  servicio  al  cliente  después  de  
adquirido  el  bien  o  servicio;  no  se  debe  descuidar  y  puede  ser  un  excelente  medio  de  relación  
con  el  cliente.  Por  ejemplo,  cuando  se  compra  un  vehículo,  este  tipo  de  servicio  puede  fidelizar  
al  cliente  al  ofrecerle  el  mantenimiento,  los  accesorios,  la  facilidad  para  adquirir  los  seguros  y  la  
seguridad  de  contar  con  un  servicio  de  acuerdo  con  las  necesidades  particulares  del  cliente.    
 
Teniendo  clara  la  cadena  de  valor  de  la  empresa,  es  ideal  empezar  a  relacionar  los  objetivos  de  
la  perspectiva  con  los  indicadores  de  causa  y  efecto;  se  hace  la  siguiente  propuesta  a  manera  de  
ejemplo:  
 

1.2. Objetivos  de  la  perspectiva  de  procesos  internos  

 
Tabla  1.  Objetivos  de  la  perspectiva  interna  
Fase   ciclo   de   Objetivos  internos   Indicador  de  efecto   Indicador  de  causa  
vida  
    Nuevos  productos.     Porcentaje   de   desarrollo   de  
    nuevos   productos   o,   líneas   de  
  Desarrollar   producción.  
Sostenimiento   productos    
innovadores.   Porcentaje   de   nuevos   productos  
con  defectos.  
 
Mejoras   en   productos   Porcentaje   de   mejora   a   los  
existentes.   productos   o   líneas   de   producción  
existentes.  
 
Porcentaje   de   productos  
defectuosos   que   han   sido  
sometidos  a  mejoras.  
Sostenimiento   Desarrollar   planes   Incremento   de   prácticas   Porcentaje   de   disminución   de  
sociales.   medioambientales.   residuos.  
   

4 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
   Porcentaje   de   uso   de   materiales  
Mejora   en   prácticas   de   reciclados.  
seguridad   y   salud   en   el    
trabajo.   Porcentaje   de   disminución   de  
  ausentismo.  
   
  Número  de  planes  de  seguridad  y  
  salud  en  el  trabajo.  
Empleabilidad   e   inversión    
social.   Porcentaje   de   personas   con  
discapacidades   o   en   estado  
vulnerable  contratadas.    
Sostenimiento   Incrementar   el   Incremento  en  ventas.   Porcentaje   de   ventas   a   clientes  
número   de     del  segmento  objetivo.  
clientes.   Incremento  en  clientes.    
    Porcentaje   de   incidencias  
Mejorar   el   servicio   Disminución  de  incidencias.     resueltas.  
postventa.    
Porcentaje   de   incidencias  
pendientes  con  más  de  tres  días.  
Fuente:  Elaboración  propia  (2016)  

 
Después  de  tener  los  indicadores  de  causa  y  efecto  relacionados  con  los  objetivos,  se  procede  a  
desarrollar   el   cuadro   de   mando   integral;   cabe   anotar   que   las   empresas   no   necesariamente  
deben  crear  la  tabla  de  objetivos  en  las  diferentes  perspectivas,  la  propuesta  se  realiza  con  el  
objeto  de  facilitar  la  comprensión  del  tema.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

GERENCIA ESTRATÉGICA 5
 1.3. Ejemplo  del  CMI  de  la  perspectiva  de  procesos  internos  
 
Al  igual  que  en  las  perspectivas  anteriores,  en  el  CMI  se  relacionan  los  objetivos,  los  indicadores  
de  causa,  las  metas  y  la  iniciativa.  
Tabla  2.  Ejemplo  del  CMI  perspectiva  de  procesos  internos  

PERSPECTIVA  DEL  PROCESO  INTERNO  

Objetivo   Indicador   Meta   iniciativa  

Porcentaje  de  
desarrollo  de  nuevos  
Desarrollar  productos  innovadores   1   año  
productos  o  líneas  de  
producción-­‐  

Porcentaje  de  mejora  

a  los  productos  o  
Desarrollar  productos  innovadores   3   año  
líneas  de  producción  
existentes.  

Porcentaje  de  
disminución  de   20  %   Mensual  
residuos.  

Porcentaje  de  uso  de  

5  %   Mensual  
materiales  reciclados.  

Porcentaje  de  
disminución  de   30  %   Mensual  
Desarrollar  planes  sociales   ausentismo.  

Número  de  planes  de  

seguridad  y  salud  en  el   2   Anual  
trabajo.  

Porcentaje  de  
personas  con  
discapacidades  o  en          
estado  vulnerable  
contratadas.  

6 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
     10  %   anual  

Porcentaje  de  ventas  a  

Incrementar  el  número  de  clientes   clientes  del  segmento   10  %   trimestral  
objetivo  

Porcentaje  de  
90  %   Mensual  
incidencias  resueltas  
Mejorar  el  servicio  postventa  
Porcentaje  de  
incidencias  pendientes   10  %   Mensual  
con  más  de  tres  días  

Fuente:  Elaboración  propia  

2. Perspectiva  de  aprendizaje  y  crecimiento    

La   perspectiva   de   aprendizaje   y   crecimiento   pretende   implementar   objetivos   que   faciliten   el  
mejoramiento  de  las  competencias  de  sus  colaboradores,  de  los  sistemas  de  información  y  de  
sus  procedimientos.  

Capacidad  de  los  

empleados

Motivación,  delegación  
Capacidad  de  los  
de  poder  y  coherencia  
sistemas  de  información
de  objetivos  

 
Figura  2.  Categorías  de  la  perspectiva  de  aprendizaje  y  crecimiento  
Fuente:  Elaboración  propia  (2016)  

En  la  siguiente  tabla  se  presentan  los  objetivos  de  la  perspectiva  de  aprendizaje  y  crecimiento  
vinculados  a  sus  indicadores  de  causa  y  efecto.  
 
 

GERENCIA ESTRATÉGICA 7
 2.1. Objetivos  de  la  perspectiva  de  aprendizaje  y  crecimiento  
Tabla  3.  Objetivos  de  la  perspectiva  de  aprendizaje  y  crecimiento  
Fase  ciclo  de   Objetivo   aprendizaje   y   Indicador  de  efecto   Indicador  de  causa  
vida   crecimiento  
Sostenimiento   Desarrollar   la   capacidad   Retención   de   los   Porcentaje   de   rotación   del  
de  los  empleados.   empleados.   personal.  
 
Porcentaje   de   cobertura   de   las  
funciones.  
Productividad   de   los   Porcentaje  de  productividad  de  los  
empleados.   empleados.  
Satisfacción   de   los   Porcentaje   de   empleados  
empleados.   satisfechos.  
Crecimiento   Incrementar   la   Ingresos   por   Porcentaje   de   ingresos   por  
productividad   de   los   emplead.   empleado.  
empleados.  
  Capacitar   a   los   Capacitaciones   por   Porcentaje   de   programas   de  
empleados.   empleado.   capacitación  general.  
 
Porcentaje   de   programas  
específicos  en  el  área  de  trabajo  de  
los  empleados.  
Sostenimiento   Empoderar   a   los   Motivación   y   Número   de   sugerencias   por  
empleados.   delegación.   empleado.  
 
 
Fuente:  elaboración  propia  (2016  

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

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 2.2. Ejemplo  del  CMI  de  la  Perspectiva  de  aprendizaje  y  crecimiento  
 

Tabla  4.  Ejemplo  del  CMI  en  la  perspectiva  de  aprendizaje  y  crecimiento  
PERSPECTIVA  DE  APRENDIZAJE  Y  CRECIMIENTO  

Objetivo   Indicador   Meta   iniciativa  

Desarrollar  la  capacidad  de   Porcentaje  de  rotación  del  personal.   5  %   Anual  
los  empleados  
Porcentaje   de   cobertura   de   las   98  %   Anual  
funciones.  
Porcentaje   de   productividad   de   los   98  %   Anual  
empleados.  
Porcentaje   de   productividad   de   los   98  %   Anual  
empleados.  
Porcentaje  de  empleados  satisfechos.   90  %   Anual  

Porcentaje  de  empleados  satisfechos.   90  %   Anual  

Incrementar  la   Porcentaje  de  ingresos  por  empleado.   95  %   Anual  

productividad  de  los  
empleados  
Capacitar  a  los  empleados   Número   de   programas   de   capacitación   2   Anual  
general.  
Número   de   programas   específicos   en   el   2   Anual  
área  de  trabajo  de  los  empleados.  
Empoderar  a  los   Número  de  sugerencias  por  empleado.   1   Trimestral  
empleados  

Fuente:  Elaboración  propia  (2016)  

 
 
 
 
 

GERENCIA ESTRATÉGICA 9
 3. Mapa  estratégico  
El   mapa   estratégico   pretende   relacionar   los   objetivos   de   las   cuatro   o   más   perspectivas   por  
medio   de   sus   indicadores   de   causa   y   efecto   para   crear   valor;   por   eso   los   directivos   de   las  
empresas  deben  preguntarse  cómo  hacerlo  y  para  quién  se  hará.  
 

3.1. Financiera  
Esta  perspectiva  determina  el  éxito  de  la  estrategia  a  partir  del  crecimiento  de  los  ingresos  y  la  
productividad.   Hemos   visto   cómo   su   relación   con   los   clientes   existentes   y   el   alcance   de   un  
porcentaje  de  clientes  potenciales  en  el  mercado  puede  mejorar  sus  indicadores;  por  otra  parte,  
otro  factor  que  favorece  es  el  incremento  de  la  productividad,  ya  sea  por  reducción  de  costos  de  
producción  y  gastos  administrativos  o  por  mejor  utilización  de  los  activos  físicos  y  financieros.  
 

3.2. Cliente  
 
Las  empresas  tienen  claro  que  la  única  manera  para  que  sus  clientes  permanezcan  fidelizados  es  
desarrollar   una   propuesta   de   valor   que   no   encuentre   en   los   competidores   de   su   mismo  
segmento  de  mercado.    

3.3. Procesos  internos  

 
La   estrategia   muestra   cómo   la   empresa   crea   el   valor   para   sus   socios   durante   un   amplio   período  
de  tiempo;  en  el  transcurso  de  este  módulo  hemos  visto  cómo  los  activos  intangibles,  junto  con  
los  tangibles,  generan  ese  valor  esperado.    

10 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
  
 
Figura  3.  Perspectiva  interna  
Fuente:  Nasirkhan  (s.  f.)  

Se  debe  aclarar  que  el  efecto  de  los  intangibles  en  los  estados  financieros  en  la  mayoría  de  los  
casos   es   baja;   sin   embargo,   se   refleja   en   la   calidad   de   los   procesos   implementados   por   los  
empleados,   de   acuerdo   con   la   capacitación,   y   por   supuesto   en   la   satisfacción   de   los   clientes,   en  
el  incremento  de  la  fidelización.  
 
Los   procesos   internos   se   presentan   en   cuatro   grandes   grupos.   El   primero   corresponde   a   los  
procesos   de   gestión   de   operaciones,   donde   se   ubica   la   compra   de   insumos,   los   productos   en  
proceso  y  terminados,  la  logística  y  el  riesgo.    
 
En  el  segundo  grupo  están  los  procesos  de  gestión  de  clientes,  que  como  su  nombre  lo  indica  
pretenden  seleccionar  clientes  objetivo,  iniciar  negociaciones  con  ellos,  mantener  la  relación  e  
incrementar   el   valor   de   las   ventas   de   cada   uno   o,   como   se   conoce   en   mercadeo,   generar  
retención  o  fidelización.    
 
En   el   tercer   grupo   se   ubican   los   procesos   de   innovación,   para   aquellas   empresas   que   estén  
pensando  en  estrategias  de  desarrollo  de  mercados,  desarrollo  de  productos  o  penetración  de  

GERENCIA ESTRATÉGICA 11
 mercados;   esto   implica   grandes   costos   debido   a   los   estudios   que   permiten   identificar  
oportunidades   para   ingresar   a   nuevos   mercados,   invertir   en   investigación   y   desarrollo,   crear  
nuevos  productos  y  la  logística  para  ofrecer  las  novedades  en  el  mercado.  
 

Procesos  
internos

Procesos   de   Procesos   de   Procesos  

Procesos   de  
gestión   de   gestión   de   reguladores  y  
innovación
operaciones clientes sociales
 
Figura  4.  Procesos  internos  
Fuente:  elaboración  propia  (2016)  

 
El  cuarto  grupo,  denominado  procesos  reguladores  y  sociales,  tiende  a  convertirse  en  una  nueva  
perspectiva  cuando  las  empresas  son  grandes  multinacionales  o  transnacionales;  esto  debido  a  
que   desde   ella   las   empresas   informan   sobre   sus   prácticas   medioambientales,   de   seguridad   y  
salud  en  el  trabajo,  empleabilidad  e  inversión  social.  
 
La  inversión  inicial  puede  estar  enfocada  a  uno  solo  de  los  cuatro  grupos,  pero  la  empresa  debe  
tener   presente   que   en   el   avance   de   su   estrategia   es   imperante   asignar   recursos   a   las   otras   tres;  
esto  lo  puede  hacer  en  la  medida  en  que  los  beneficios  financieros  se  empiecen  a  reflejar.  
 
Es   común   evidenciar   las   cifras   de   la   disminución   de   costos   pasados   seis   a   doce   meses;   mientras  
que   el   incremento   por   el   proceso   de   gestión   de   clientes   es   a   mediano   plazo   entre   12   y   24  
meses;  por  el  contrario,  los  procesos  de  innovación  son  mucho  más  largos,  se  presentan  entre  
24  a  48  meses,  y  los  sociales  no  tiene  un  tiempo  establecido.  
 
Para   el   desarrollo   del   mapa   estratégico   en   los   procesos   internos,   la   alta   dirección   debe  
diferenciar  muy  bien  si  está  enfocada  en  una  estrategia  de  liderazgo  en  producto.    

12 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
 Estrategia  de  
• Excelencia   en  los  procesos   de  innovación  
liderazgo  en  producto

Menor  costo  total • Excelencia   en  procesos   de  operación

Estrategia  basada  en  

• Excelencia   en  procesos   de  clientes
los  clientes
 
Figura  5.  Estrategias  
Fuente:  Elaboración  propia  (2016)  

4. Aprendizaje  y  crecimiento  

Capital   Capital  
organizacional humano

Capital   de  la  
información

 
Figura  6.  Categorías  de  los  activos  intangibles  
Fuente:  Elaboración  propia  

GERENCIA ESTRATÉGICA 13
 Las  pequeñas  y  medianas  empresas  en  nuestro  país  pocas  veces  alinean  los  activos  intangibles  
con   la   estrategia,   aunque   siempre   se   muestran   preocupados   por   los   conocimientos,   habilidades  
y   destrezas   de   sus   colaboradores   para   fortalecerla.   En   cuanto   al   capital   de   información,   lo   usual  
es   que   se   cuente   con   una   base   de   datos   básica   que   no   proporciona   los   elementos   necesarios  
para  la  toma  de  decisiones.  Algunos  argumentan  que  esto  se  debe  a  los  altos  costos  de  este  tipo  
de  herramientas  y  hacen  su  mejor  esfuerzo  para  mantener  una  red  e  infraestructura  a  la  altura  
de  la  estrategia.  
 
5. Trabajo  independiente  
 

a. Tomando   como   referencia   la   empresa   para   la   cual   trabaja,   establezca   los  

indicadores  de  causa  y  efecto  para  cada  una  de  las  perspectivas  del  CMI.    

b. Con  los  indicadores  desarrollados  en  la  unidad  tres  formule  el  CMI.  

c. Presente  de  manera  gráfica  la  cadena  de  valor  de  la  empresa.  

d. Desarrolle  el  mapa  estratégico.  

e. Explique  la  propuesta  de  valor  de  la  empresa.  

f. Defina   los   principales   limitantes   para   desarrollar   planeación   estratégica   a   partir  

de  la  experiencia  de  su  trabajo  autónomo.  

g. Cuáles  han  sido  las  ventajas  encontradas  .  

Aunque  a  lo  largo  del  módulo  se  presentan  los  recursos  de  tal  manera  que  el  estudiante  pueda  
comprender  fácilmente  los  conceptos,  lo  más  importante  es  que  estos  nuevos  conocimientos  se  
lleven  a  la  práctica;  de  acuerdo  con  la  experiencia  adquirida  durante  varios  años  considero  que  
cada  empresa  es  única  en  la  formulación,  implementación  y  control  de  su  estrategia.  

14 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
GLOSARIO  DE  TÉRMINOS  
 
CMI   o   BSC:   Herramienta   que   permite,   a   partir   de   una   serie   de   objetivos   e   indicadores   de  
gestión,   presentar   una   visión   precisa   de   la   empresa   y   su   estrategia,   para   luego   ser   llevada   de  
manera  gráfica  al  mapa  estratégico.  
 
Perspectiva   financiera:   Determina   la   contribución   de   las   otras   en   cuanto   a   la   mejora   de   los  
indicadores   de   gestión   financiera;   muestra   además   si   la   formulación   e   implementación   de   la  
estrategia  empresarial  son  las  adecuadas  y  fortalecen  los  resultados  económicos.  
 
Fase   de   cosecha:   Es   una   etapa   de   movimientos   rápidos   para   los   productos;   es   evidente   en  
negocios  de  tecnología.  Por  ejemplo,  los  teléfonos  celulares  tienen  una  rotación  muy  alta  pero  
un   tiempo   en   el   mercado   relativamente   corto   por   cambios   en   los   modelos;   en   este   caso   las  
inversiones  también  se  hacen  a  corto  plazo  y  buscando  la  mayor  rentabilidad  posible.  
 
ROI:   Mide   la   rentabilidad   de   la   empresa   en   relación   con   sus   activos   medios;   también   permite  
determinar  la  evolución  positiva  o  negativa  de  la  empresa.  
 
Rotación   de   inversiones=ventas/inversiones:   Es   útil   cuando   se   piensa   en   incrementar   la  
eficiencia   que   proviene   de   las   inversiones;   esto   quiere   decir,   por   ejemplo,   que   una   misma  
maquinaria  puede  producir  para  diferentes  unidades  de  negocios.  
 
EVA  (valor  económico  agregado):  es  uno  de  los  indicadores  más  importantes  porque  refleja  el  
desempeño   corporativo   y   permite   actuar   a   la   gerencia   en   beneficio   de   los   socios,   haciendo  
importantes   inversiones   en   desarrollo.   Cabe   aclarar   que   hasta   hace   pocos   años   las   empresas  
preferían  no  incluir  este  indicador  en  el  CMI.  
 
El  mapa  estratégico:  es  la  representación  gráfica  de  la  relación  entre  los  objetivos  de  las  cuatro  
o  más  perspectivas  por  medio  de  sus  indicadores  de  causa  y  efecto  para  crear  valor.  
 
Procesos  internos:  son  aquellos  que  desarrollan  los  procesos  de  innovación,  procesos  operativos  
y  postventa.    
 
Procesos  de  crecimiento  y  aprendizaje:  por  medio  de  los  indicadores  de  resultado  se  miden  la  
productividad   y   la   retención   de   los   empleados,   junto   con   la   capacidad   de   los   sistemas   de  
información  gerencial.    
 
 
 
 

GERENCIA ESTRATÉGICA 15
 REFERENCIAS  

Textos    
 
Arámbula  Florez,  I.  (2004).  Control  integral  de  gestión.  Bogotá:  Panamericana.  
Contreras  Sierra,  E.  R.  (2013).  El  concepto  de  estrategia  como  fundamento  de  la  planeación  
estratégica.  Pensamiento  &  Gestión,  35,  julio-­‐diciembre,  152-­‐181.  
 
David,  F.  (2013).  Fundamentos  de  administración  estratégica,  14ª  ed.  México:  Pearson.    
Gallardo,  J.  (2012).  Administración  estratégica.  De  la  visión  a  la  ejecución.  Bogotá:  Alfaomega.  
Johnson,  G.;  Scholes,  K.,  y  Whittington,  R.  (2010).  Fundamentos  de  estrategia.  Madrid,  España:  
Pearson.  
 
Kaplan,  R.,  y  Norton,  D.  (2014).  El  cuadro  de  mando  integral,  3ª  ed.  México:  Harvard  Business  
Press.  
 
Martínez,  D.,  y  Milla,  A.  (2012).  Cómo  describir  la  estrategia  competitiva  a  través  del  mapa  
estratégico.  En  La  elaboración  del  plan  estratégico  y  su  implantación  a  través  del  cuadro  de  
mando  integral  (cap.  15).  Madrid:  Díaz  de  Santos.  
 
Muñiz,  L.  (2003).  Cómo  implantar  un  sistema  de  control  de  gestión  en  la  práctica.  Barcelona:  s  
Gestión  2000.  
 
Serna,  H.  (2006).  Gerencia  estratégica,  9ª  ed.  Bogotá:  Panamericana.  
 
Olve,  N.;  Roy,  J.,  y  Wetter,  M.  (2002).  Implantando  y  gestionando  el  cuadro  de  mando  integral.  
Barcelona:  Gestión  2000.  
 
Porter,  M.  (2002).  Ventaja  competitiva.  Creación  y  sostenimiento  de  un  desempeño  superior.  
México:  Grupo  Patria  Cultural-­‐Alay  Ediciones.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

16 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Figuras  
 
Nasirkhan  (s.  f.).  Nube  azul  3d  con  iconos  de  gestión  de  procesos  empresariales  en  él:  
Contabilidad,  Inventario,  relaciones  con  los  clientes,  documentos  electrónicos  de  intercambio,  
Banca,  Logística,  Programador,  Gestión  de  Personal  [imagen].  Recuperado  de  
http://es.123rf.com/stock-­‐photo/procesos_de_gestion.html?mediapopup=46998313  
 

GERENCIA ESTRATÉGICA 17