Abstrak

Tujuan - Tujuan dari makalah ini adalah untuk menyajikan kerangka teoritis dan hasil awal dari program
penelitian tentang manajemen proyek organisasi. Ini bertujuan untuk mengeksplorasi bagaimana
manajemen proyek organisasi dapat dikonseptualisasikan sebagai fungsi dalam organisasi.

Desain / metodologi / pendekatan - Kerangka metodologis didasarkan pada epistemologi konstruktivis.

Program penelitian ini berisi dua fase berurutan berdasarkan metode campuran kuat. Fase pertama dari
pendekatan kualitatif, yang merupakan fokus dari makalah ini, termasuk 20 wawancara dengan eksekutif
dan manajer menengah.

Temuan - Pendekatan ini diharapkan dapat membantu dalam menilai kesesuaian antara konteks
organisasi, implementasi manajemen proyek dan strategi organisasi. Kerangka teoritis yang diusulkan
diambil dari eksplorasi manajemen proyek organisasi sebagai fungsi.

Hasil awal menegaskan bahwa manajemen proyek organisasi dapat dipahami sebagai fungsi dalam
organisasi. Penelitian masa depan termasuk fase kedua dari program penelitian ini berdasarkan
pendekatan kuantitatif.

Keterbatasan penelitian / implikasi - Penelitian ini menempatkan manajemen proyek dalam bidang teoritis
desain organisasi. Ini meminjam dari literatur inovasi konsep fungsi yang berfungsi sebagai bagian dasar
dalam kerangka yang diusulkan, untuk mengintegrasikan berbagai kegiatan yang dilakukan untuk
mengelola beberapa proyek.

Implikasi praktis - Penelitian ini memberikan beberapa bukti untuk desain organisasi yang berfungsi
mengartikulasikan berbagai kegiatan yang dilakukan untuk pengelolaan beberapa proyek menjadi fungsi
yang koheren di seluruh organisasi.

Orisinalitas / nilai - Penelitian ini mengeksplorasi apa yang benar-benar dilakukan organisasi ketika
mereka menghadapi tantangan mengelola beberapa proyek sementara pada saat yang sama mengejar
operasi mereka. Wawancara dengan eksekutif dan manajer menengah jelas membenarkan identifikasi
fungsi yang didedikasikan untuk manajemen proyek secara keseluruhan.

Kata kunci Organisasi, Manajemen proyek, manajemen proyek Organisasi, fungsi Organisasi, metodologi
Kualitatif, perusahaan Utilit Jenis kertas Kertas penelitian

1. Perkenalan

Menyusul krisis ekonomi baru-baru ini, harapan tentang pengelolaan beberapa proyek tampaknya telah
meningkat terutama dalam mendorong lebih banyak nilai dari investasi. Melakukan proyek dengan benar
tidak cukup. Melakukan proyek yang tepat pada saat yang tepat adalah apa yang sekarang perlu semakin
dikelola (Dinsmore dan Cooke-Davies, 2006). Penelitian internasional baru-baru ini telah memberikan
wawasan tentang nilai organisasi apa yang benar-benar diharapkan dari implementasi manajemen proyek
mereka (Thomas dan Mullaly, 2008). Para penulis ini memberikan bukti baru yang menunjukkan
kesesuaian antara keduanya konteks organisasi dan implementasi manajemen proyek dapat mengarah
pada penciptaan nilai bagi organisasi. Makalah ini menunjukkan bahwa komponen yang terkait dengan
pengelolaan beberapa proyek dalam suatu organisasi harus dipertimbangkan secara global dalam konsep
terintegrasi.

Penulis telah membangun konsep manajemen proyek organisasi yang ada. Konsep ini muncul pada akhir
1990-an dengan pengembangan standar Project Management Institute (PMI) pada kematangan dalam
manajemen proyek dengan Model Kematangan Manajemen Proyek Organisasi (OPM3) (Cooke-Davies et
al., 2001; PMI, 2008) . Cooke-Davies dkk. (2001, hal. 1) menekankan hal-hal berikut:

Ada pengakuan yang berkembang bahwa manajemen proyek melibatkan lebih dari manajemen yang
cakap dan kompeten dari masing-masing proyek. Ini juga membutuhkan serangkaian sistem, proses,
struktur, dan kemampuan yang memungkinkan organisasi untuk melakukan proyek yang tepat dan untuk
dukung mereka secara organisasional.

Baru-baru ini, Kantor Pemerintahan di Inggris menerbitkan edisi pertama Portofolio, Program dan Kantor
Proyek (P3O) (Office of Government Commerce, 2008) sebagai pedoman untuk pengelolaan beberapa
kantor yang bertanggung jawab atas koordinasi multi-proyek.

Sementara OPM3 dan P3O memberikan integrasi operasional yang baik dari tiga tingkat dasar
manajemen proyek dalam suatu organisasi (yaitu proyek, program dan portofolio), mereka mengabaikan
fungsi manajemen keseluruhan yang memungkinkan keseluruhan untuk bekerja bersama. Ini
partikularitas benar ketika aktivitas manajemen bertindak pada organisasi sementara seperti proyek dan
program (Turner dan Mu¨ ller, 2003). Penulis berpendapat bahwa Cascading proyek dari strategi ke
pengiriman memerlukan kegiatan manajemen khusus yang berbeda dari manajemen program individual
dan portofolio, tata kelola dan kantor manajemen proyek (PMO). Desain struktur untuk pengambilan
keputusan dan mekanisme pelaporan adalah contoh fungsi manajemen proyek organisasi. Kurangnya
manajemen dapat menyebabkan kurangnya koordinasi atau, bahkan lebih buruk, beberapa lokus kontrol
yang tidak terkait yang terbukti ada di organisasi besar (Hobbs dan Aubry, 2010).

Di luar pencarian kedewasaan, Aubry dkk. (2007, p. 332) mendefinisikan manajemen proyek organisasi
sebagai "lingkup manajemen baru di mana struktur dinamis dalam perusahaan adalah diartikulasikan
sebagai sarana untuk mengimplementasikan tujuan perusahaan melalui proyek untuk memaksimalkan
nilai. ”. Definisi manajemen proyek organisasi ini berbeda dari konseptualisasi lainnya di tingkat
perusahaan seperti kedewasaan (Crawford, 2006; PMI, 2008), bisnis proyek (Artto dan Wikstrom, 2005),
manajemen proyek perusahaan (Dinsmore, 1996, 1999), organisasi berbasis proyek (Gareis, 2004) dan
tata kelola proyek dan sponsorship (Crawford et al., 2008). Namun, definisi ini melampaui batasan
interpretasi manajemen proyek organisasi dalam model kedewasaan.

Sementara program penelitian saat ini menghasilkan hasil yang menarik pada dinamika manajemen
proyek organisasi, bagian utama dari program penelitian ini adalah tentang tingkat analisis PMO tunggal.
Sebuah PMO tentu saja merupakan tantangan dalam struktur manajemen proyek organisasi, tetapi satu
PMO hanya menawarkan pandangan parsial dari manajemen proyek organisasi ketika
mempertimbangkan besar pengaturan organisasi. Dalam situasi ini, multiplePMOs bisa hidup
berdampingan secara bersamaan, masing-masing memiliki spesifikmandate. Ini mungkin mengambil
bentuk jaringan atau komunitas aPMOs yang memupuk kreasi dan pemeliharaan pengetahuan di seluruh
organisasi. Lebih dari itu, manajemen proyek organisasi terdiri dari mekanisme tata kelola yang
diberlakukan untuk mengelola proyek. Mekanisme semacam itu dapat memiliki otoritas formal (misalnya
dewan pemerintahan) atau otoritas informal (semua jenis komite yang bertanggung jawab untuk proyek,
program atau manajemen portofolio).

Makalah ini bertujuan untuk mengeksplorasi bagaimana manajemen proyek organisasi dapat
dikonseptualisasikan sebagai fungsi dalam organisasi yang akan membantu dalam penilaian kesesuaian
antara konteks organisasi, implementasi manajemen proyek dan strategi organisasi.

Hasil awal dari penelitian ini menunjukkan bahwa konsep manajemen proyek organisasi tidak mudah
diidentifikasi dengan presisi dari sudut pandang pelaku dunia nyata. Diminta untuk menggambarkan
manajemen proyek organisasi mereka sendiri, pewawancara meminta para peneliti untuk memberikan
rincian dan contoh lebih lanjut.

Sikap ini mendukung tujuan penelitian ini dan menegaskan kebutuhan untuk mendefinisikan konsep
dengan lebih jelas. Namun, ini juga menantang keberadaan konsep itu sendiri.

Salah satu pendekatan yang menjanjikan adalah menyusun kembali konsep manajemen proyek organisasi
sebagai fungsi dalam organisasi dengan fokus pada apa yang sedang dicapai dalam praktik melalui
kegiatan organisasi.

Makalah ini disusun sebagai berikut: bagian berikutnya mengusulkan tinjauan literatur yang
bersangkutan. Kerangka teoritis awal kemudian disajikan, diikuti oleh metodologi; Berikutnya hasil awal
yang diambil dari studi kasus. Kertas diakhiri dengan diskusi dan kesimpulan.

6. Diskusi dan kesimpulan

Hasil awal yang disajikan di atas menunjukkan sangat sedikit dari program penelitian global, dan hanya
sebagian pandangan dari studi kasus ini. Namun, analisis menegaskan relevansi pendekatan ini untuk
memahami manajemen proyek organisasi sebagai fungsi dalam organisasi. Pada bagian berikut, lima
elemen dari analisis studi kasus ditunjuk untuk diskusi.6.1 Fungsi manajemen proyek organisasi

Kerangka teoritis awal menyediakan instrumen yang bermanfaat untuk menangkap kekayaan studi kasus
tetapi, seperti yang disebutkan sebelumnya, kerangka ini telah berevolusi. Tiga elemen diidentifikasi
untuk diperkenalkan dalam kerangka sebagai konsep baru.

Pertama, sisi "lunak" dari manajemen proyek organisasi diperkenalkan karena masalah-masalah tertentu
yang ditemukan dalam studi kasus. Prinsip-prinsip pada tema sumber daya dari Le Masson dan rekan (Le
Masson et al., 2006) digunakan untuk menggambarkan fungsi. Studi kasus memberikan bukti masalah
hubungan manusia. Masalah penting yang disebutkan oleh Presiden harus melakukan dengan perannya
sebagai pelatih dan fokus yang ia tempatkan pada pengembangan kemampuan manajemen mereka sendiri
oleh para manajer. Kedua masalah ini berhubungan dengan manajemen hubungan manusia dan
tampaknya memainkan peran penting dalam pelaksanaan manajemen proyek organisasi. Jelas, Presiden
baru ini telah menerapkan solusi semacam itu dalam konteks yang sebanding. Dia tampaknya tahu persis
ke mana dia ingin pergi dan bagaimana mengaturnya agar bisa sampai di sana. Apa yang dapat diamati
dalam hal pekerjaan Presiden adalah dia menangani semua tanggung jawab Divisi tanpa mendelegasikan
sisi operasional pekerjaan. Secara total, 11 manajer langsung melapor kepadanya.
Dia menjalani masa pelatihan intensif manajernya, yang akhirnya menghasilkan, dalam penciptaan posisi
dan peluang baru. Ini menunjukkan bahwa organisasi struktur tidak hanya tergantung pada kegiatan yang
akan dilakukan tetapi pada kompetensi orang yang dibutuhkan untuk memenuhi kegiatan ini. Studi kasus
ini mendukung dengan keyakinan yang kuat pengembangan kompetensi internal.

Kedua, satu elemen lagi yang harus dipertimbangkan dalam manajemen proyek organisasi adalah aspek
budaya. Ketika mendekati manajemen proyek organisasi dalam kerangka komplementaritas, tidak hanya
harus bisnis konteks diperhitungkan tetapi juga konteks budaya internal. Mintzberg (1983) menegaskan
bahwa budaya adalah bagian dari organisasi, dan ia menyebutnya "ideologi".

Organisasi yang digambarkan dalam studi kasus ini saat ini beroperasi di pasar terbuka menikmati situasi
kuasi-monopolistik. Karyawan merasa seolah-olah mereka adalah pemilik organisasi. Mereka
mengembangkan kompetensi yang kuat dalam masalah teknis, dan kualitas pekerjaan mereka tidak perlu
dipertanyakan lagi. Tetapi dalam dunia yang kompetitif di mana waktu adalah hal yang kritis variabel
dalam siklus produk, ambang batas harus ditetapkan antara kualitas dan penundaan proyek. Masalah
muncul tentang kompetensi membuat keputusan meskipun ketidakpastian dan ambiguitas. Manajer harus
berada dalam posisi untuk membuat keputusan meskipun kurangnya informasi. Pengambilan keputusan
pendidikan dan pelatihan sekarang sedang ditawarkan kepada Manajer bersama dengan pelaksanaan
berorientasi proyek budaya.

Ketiga, nilai ekonomi harus secara eksplisit ditambahkan ke kerangka teoritis. Apa yang menarik di sini
adalah ketegangan yang ada antara operasi dan proyek ketika mempertimbangkan kinerja keseluruhan.
Proyek jelas merupakan sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan strategi, seperti yang dikatakan
oleh Presiden divisi:

Kami tidak melihat hal-hal seperti itu. Kami melihat hal-hal dari sisi lain. Proyek adalah alat yang
memungkinkan kita menerapkan strategi. [. . .] Akan lebih mudah bagi saya untuk berbicara tentang
konteks bisnis karena Divisi Koneksi adalah semua tentang proyek mega-plant. Ini adalah apa yang kami
lakukan, tetapi yang menarik adalah mengapa kami melakukan proyek ini.

Pernyataan ini sangat kontras dengan kriteria kinerja ketika menilai kinerja proyek: “yang penting adalah
layanan. Kami adalah penyedia layanan, ”tambah Presiden. Kriteria kinerja divisi diukur menggunakan
indeks kontinuitas yang merupakan jumlah menit gangguan layanan. Targetnya adalah setengah jam
setiap tahun. Kinerja divisi ini didasarkan pada pandangan operasional dari kegiatan divisi: Kinerja
proyek tidak begitu penting. Jika kita memiliki indeks kontinuitas yang baik yang menunjukkan itu kami
tidak mengganggu layanan kepada pelanggan kami, itu berarti bahwa dalam prioritisasi kami, kami telah
melaksanakan serangkaian proyek yang tepat dan bahwa kami telah menyerahkannya tepat waktu kepada
operasi. Dan konsekuensinya adalah konsekuensi dari pekerjaan kami sepanjang tahun.

6.2 Apakah manajemen proyek organisasi berfungsi penting?

Dalam wawancara studi kasus ini, seorang responden menyebutkan bahwa manajemen proyek tidak ada
minat pada tingkat strategis. Pernyataan ini berarti proyek organisasimanajemen dikaitkan dengan fungsi
dasar manajemen proyek dan tidak dengan fungsi keseluruhan sebagaimana didefinisikan dalam makalah
ini. Suatu portofolio investasi tampaknya berjalan di luar ruang lingkup manajemen proyek organisasi.
Reaksi ini sejalan dengan wawancara sebelumnya diadakan dengan eksekutif dalam program penelitian
ini (Hobbs dan Aubry, 2010). Ini menegaskan tantangan untuk konsep manajemen proyek organisasi
untuk diakui sebagai bidang manajemen nyata. Jadi mengapa fungsi ini tidak diakui sebagai kritis?
Mintzberg (1983) memperkenalkan gagasan fungsi penting yang terkait dengan kekuatan analis
technostructure. Dia menyarankan tiga elemen yang membuat fungsi kritis:

(1) konsekuensi drastis dari penghentian fungsi;

(2) fungsi yang dengan sendirinya memberikan akses ke sarana atau sumber daya langka; dan

(3) kapasitas untuk memperkenalkan perubahan penting

Dengan kata lain, manajemen proyek lebih memilih menempati ruang tertentu. Tetapi tidak ada batas
yang jelas untuk ruang ini karena tersebar di seluruh organisasi. Bahkan sulit bagi karyawan untuk
memberi nama pada konteks fuzzy ini.

Sebagai kesimpulan, makalah ini bertujuan untuk mengeksplorasi pendekatan baru untuk manajemen
proyek organisasi dengan mendefinisikannya sebagai fungsi dalam organisasi. Fungsi ini didefinisikan
sebagai bagian dari proses dinamis yang melibatkan pemeliharaan aktif penyelarasan antara konteks
organisasi dan implementasi manajemen proyek.

Studi kasus menegaskan relevansi kerangka teoritis dan memberikan konsep-konsep baru yang harus
dipertimbangkan untuk pemahaman yang komprehensif tentang manajemen proyek organisasi.

Satu batasan yang melekat dalam makalah ini berlaku untuk ruang lingkup analisis mendalam hanya dari
satu organisasi. Namun, ini sejalan dengan tujuan tulisan ini untuk mengusulkan eksplorasi awal data
kualitatif. Penelitian masa depan akan mengejar analisis dari lima studi kasus. Ini juga akan mencakup
fase kedua dari program penelitian ini berdasarkan pendekatan kuantitatif.