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El líder del cambio, según Drucker

entender que el cambio es como “la muerte y los impuestos”, o sea que debe aplazarse lo
máximo posible y sería muy preferible que no lo hubiese, plantea Drucker.

Ciertamente, resulta doloroso y arriesgado, y ante todo exige muchísimo trabajo duro. Pero si
una organización- sea un negocio, una universidad, un hospital, etc- no ve como su
cometido liderar el cambio, esa organización no a va a sobrevivir. En un período de cambio
estructural veloz, los únicos que sobreviven son los líderes del cambio, concluye.

Para este autor, un líder del cambio ve el cambio como una oportunidad, lo busca y sabe
encontrar los cambios acertados y cómo aprovecharlos, tanto fuera como dentro de la
organización, lo que exige lo siguiente:

1. Políticas para forjar el cambio.


2. Métodos sistemáticos de buscar el cambio y adelantarse a él.
3. La manera correcta de introducir el cambio tanto dentro como fuera de la organización.
4. Políticas para equilibrar el cambio y la continuidad.
Algunos aspectos de interés que plantea Drucker para cada uno de estos factores se resumen a
continuación:

1-Políticas para forjar el cambio

Hacer que la organización se torne más receptiva a la innovación está lejos de ser suficiente
para convertirse en líder del cambio. Puede incluso ser una distracción, porque para ser un líder
del cambio hay que tener el deseo y la capacidad, tanto de alterar lo que ya se está haciendo
como de hacer cosas nuevas o diferentes.

La primera política – y el fundamento de todas las demás- es abandonar el ayer, un abandono


organizado. La primera necesidad es liberar los recursos para que no se dediquen a conservar
aquello que ha dejado de contribuir al desempeño y a producir resultados. No es posible forjar
el mañana si uno no se despoja primero del ayer. Sin embargo, al hacer cualquier cosa diferente
siempre se choca con dificultades imprevistas. Por eso, siempre se requiere un liderazgo
ejercido por personas de alta y probada capacidad.

El líder del cambio pone cada producto, cada servicio, cada proyecto, cada procedimiento, en el
“banquillo de los acusados” para hacerle un juicio de vida o muerte. Y lo hace con regularidad
para lo cual debe hacerse la siguiente pregunta: “Si no estuviéramos haciendo esto ya, sabiendo
lo que sabemos ahora ¿nos lanzaríamos a hacerlo?”. Si la respuesta es negativa, la reacción no
puede ser “Hagamos otro estudio”, sino “¿Qué hacemos ahora?”.

En tres casos, la acción acertada deberá ser un franco abandono, propone Drucker:

 Si un producto, servicio, mercado o proceso “aun tiene buenos años de vida”. Estos
productos, servicios o procesos moribundos siempre son los que exigen más cuidado y los
mayores esfuerzos. Amarran a las personas más productivas y capaces. Además, siempre
sobre la “vida” que aun le resta a un viejo producto, servicio o proceso.
 Igualmente es preciso abandonarlos si el único argumento para conservarlos es “ya está
totalmente amortizado en los libros”. La pregunta no debe ser “¿Cuánto han costado?” sino
“¿Cuánto van a producir?”.
 El tercer caso en que el abandono es una política acertada – y el más importante – es el de
aquel producto, servicio o proceso “viejo” y en decadencia cuya conservación implica el
descuido del producto, servicio o proceso “nuevo”.
El abandono puede tomar diferentes formas. La solución acertada quizá sea hacer más de lo
mismo, pero hacerlo de modo diferente.

Por eso, después de definir “qué debe ser abandonado”, la segunda pregunta que debe hacerse
el líder del cambio es “¿cómo debe hacerlo?”. Por tanto, ha de plantearse la siguiente pregunta,
también respecto de cada producto, servicio o proceso: “Si fuéramos a lanzarnos a esto ahora,
sabiendo lo que sabemos, ¿nos lanzaríamos de la manera como lo estamos haciendo ahora?”.

Según Drucker esta es una pregunta que debe hacerse el líder del cambio respecto al producto,
servicio o proceso de éxito con la misma regularidad y seriedad con que se hace para el
producto, servicio, o proceso sin éxito.

Lo anterior se aplica a todos los aspectos de la empresa, pero debe considerarse con especial
importancia a un aspecto que muchas veces suele descuidarse: los distribuidores y canales de
distribución que, en épocas de cambio veloz, suelen cambiar más rápidamente que cualquier
cosa. Además, es sobre ellos que probablemente tendrá su mayor impacto la “Revolución de la
Información”, destaca Drucker. El ejemplo más evidente de esto es el impacto que ha tenido la
irrupción del comercio electrónico en los enfoques y la práctica del marketing y de la
comercialización. Un dato que puede ilustrar esto, en los EEUU, a fines de los años noventa,
más de la mitad de las compras de automóviles se realizaban por internet, con lo cual, el papel
de los concesionarios queda relegado a simples puntos de venta.

La siguiente política para un líder del cambio es lo que Drucker llama el mejoramiento
organizado, lo que los japoneses llaman “Kaizen”. Consiste en que todo lo que haga interna y
externamente una empresa debe mejorarse sistemática y constantemente: productos, servicios,
procesos, marketing, tecnología, capacitación y desarrollo del personal, uso de la información.
Tal mejoramiento debe realizarse a un ritmo anual previamente establecido: en la mayoría de
las áreas, según han demostrado los japoneses, un índice de mejoramiento del tres por ciento
anual resulta realista y alcanzable.

Ahora bien, el mejoramiento continuo precisa una decisión importante ¿Qué constituye
“desempeño” en un aspecto dado?. Si va a mejorarse el desempeño – y éste es, naturalmente, el
objetivo del mejoramiento continuo- tenemos que definir el significado de “desempeño”. Lo
más importante aquí es partir de lo que tiene más valor para los clientes, que no se limita a la
calidad de los productos, sino también los servicios que se prestan, la rapidez en la atención, los
servicios de postventa, la garantía, entre otros aspectos.

La otra política que el líder del cambio debe establecer es la que denomina aprovechamiento
del éxito. Drucker critica que los “informes mensuales” que realizan la mayoría de las
organizaciones se centran en destacar los problemas, planteando “no se pueden desconocer los
problemas, y los graves tienen que atacarse. Mas para ser líder del cambio, las empresas
tienen que concentrarse en las oportunidades. Tienen que matar de hambre a los problemas y
alimentar las oportunidades”.
Para esto, sugiere un cambio de procedimiento pequeño pero que considera fundamental, una
“primera página” adicional en el informe mensual que resalte dónde los resultados son mejores
de lo previsto, sea en ventas, ingresos, utilidades o volumen, planteando que ciertas
organizaciones que se han convertido en líderes del cambio le dedican un mañana o un día
completo a la página de oportunidades y, después, una segunda mañana a los problemas.

Las empresas que logran hacerse líderes del cambio tienen cuidado de asignar el personal
necesario para aprovechar las oportunidades para lo cual, al destacar los éxitos y el personal
que demuestra capacidad y buen desempeño, aprovechan para hacer reconocimientos y
asignarlos a las tareas que constituyen las mejores oportunidades. Ello implica que la primera
oportunidad para efectuar un cambio con éxito, según Drucker, es aprovechar los éxitos propios
y edificar sobre ellos.

Un ejemplo que destaca es el de la empresa japonesa Sony, que se convirtió en uno de los
líderes mundiales en varios negocios aprovechando sistemáticamente un éxito tras otro. Todos
los productos electrónicos de consumo de Sony se basan en un producto que Sony ni siquiera
inventó: la grabadora magnetofónica, cuyo éxito se aprovechó para diseñar el siguiente
producto y luego otro, basado en el éxito de este y así sucesivamente.

2-Métodos sistemáticos de buscar el cambio y adelantarse a él. (Creación del cambio)

Sin las políticas de abandono, mejoramiento y aprovechamiento del éxito, ninguna


organización puede pretender convertirse en innovadora de éxito, considera Drucker.

Sin embargo, para ser una exitosa líder del cambio la empresa tiene que tener una política de
innovación sistemática, lo que propicia la creación de una mentalidad para que la empresa se
convierta en líder del cambio. Hace que toda la organización vea el cambio como una
oportunidad.

Lo anterior precisa una política sistemática para buscar, cada seis o doce meses, cambios que
puedan ser oportunidades en los aspectos que este especialista considera “las ventanillas de
oportunidad”, entre las que señala:

 Los éxitos y fracasos inesperados de la organización misma, pero también los éxitos y
fracasos de los competidores.
 Las incongruencias en el proceso, sea de productividad o distribución, o bien en el
comportamiento de los clientes.
 Las necesidades del proceso.
 Los cambios en las estructuras de los mercados y la industria.
 Los cambios demográficos.
 -Los conocimientos nuevos.
Un cambio en cualquiera de estos aspectos suscita la pregunta: “¿Es esta una oportunidad para
que innovemos, o sea, para que desarrollemos productos, servicios, procesos diferentes?. ¿Es
indicativo de mercados o clientes nuevos o diferentes?. ¿De tecnologías nuevas y diferentes?.
¿De canales de distribución nuevos y diferentes?. La innovación nunca estará libre de riesgos,
pero si se basa en el aprovechamiento de lo que ya ha sucedido será mucho menos arriesgada
que abstenerse de innovar aprovechando estas oportunidades.
La innovación no es un “destello de genialidad”, es trabajo duro y este trabajo debe organizarse
como parte integral de cada unidad dentro de la empresa y de cada nivel gerencial, plantea
Drucker.

¿Qué no hacer?. Hay tres trampas que se deben evitar, aunque los líderes del cambio caen en
ellas una y otra vez.

1. La primera trampa es una oportunidad de innovación que no concuerde con determinadas


realidades estratégicas. Se refiere a que, cualquier oportunidad que se identifique debe
corresponderse con las tendencias que se presenten en el entorno en el que se mueve la
empresa, en los aspectos tecnológicos, económicos, demográficos, sociales, y políticos.
2. La segunda es confundir “novedad” con “innovación”. La prueba de una innovación es que
crea valor. Una novedad sólo crea diversión. Sin embargo, sucede una y otra vez que la
gerencia decide innovar porque está aburrida haciendo las mismas cosas. La pregunta de
una innovación, además de su prueba de “calidad” no es “¿Nos gusta?”, sino “¿La desean
los clientes y estarán dispuestos a pagar por ella?”.
3. La tercera trampa es confundir movimiento con acción. Típicamente, cuando un producto,
servicio o proceso deja de generar resultados y llega el momento de abandonarlo o
cambiarlo radicalmente, la gerencia “reorganiza”. La reorganización es necesaria muchas
veces, pero después viene la acción, es decir, después de enfrentar el “qué”, y el “cómo”.
La reorganización es simple “movimiento”, que nunca reemplaza la acción.
Estas tres trampas son tan seductoras que todo líder del cambio puede prever que caerá en
alguna de ellas. Hay una sola manera de conjurarlas o zafarse si uno ha tropezado y ha caído:
organizar la introducción del cambio, es decir, EXPERIMENTAR, plantea Drucker.

3-La manera correcta de introducir el cambio tanto dentro como fuera de la


organización. (La experimentación)

Las empresas emplean todo tipo de investigación de mercados, de los clientes, etc. para limitar,
si no eliminar, los riesgos del cambio. Pero, investigar el mercado de lo realmente nuevo resulta
imposible. Al mismo tiempo, lo nuevo nunca sale bien la primera vez. Invariablemente surgen
problemas que a nadie se le habían ocurrido. Es casi una “ley de la naturaleza” que todo lo que
sea realmente nuevo, trátese de un producto o servicio o tecnología, encuentra su mercado y
aplicación principal no donde el innovador y el empresario esperaban, ni para el fin para el cual
se diseñó el producto, servicio o tecnología. Y esto es algo que ninguna investigación de
mercados o de la clientela puede revelar, plantea Drucker.

Ni los estudios, ni la investigación de mercados, ni los modelos computarizados, pueden


reemplazar la prueba de la realidad. Por tanto, todo lo mejorado y lo nuevo debe ensayarse
primero en pequeña escala, es decir, como una prueba experimental.

La mejor manera de hacer esto es encontrar alguien en la empresa que realmente desee lo
nuevo. Todo lo nuevo necesita algún abanderado, alguien que diga: “Voy a hacer que esto salga
adelante” y que luego ponga manos a la obra. Esa persona tiene que ser alguien respetado por la
organización. No es preciso que sea alguien de adentro, puede ser un cliente, por ejemplo.

Si la prueba experimental resulta bien – si descubren los problemas que nadie había previsto
pero también las oportunidades que nadie previó, bien sea en términos de diseño, de mercado,
de servicio- el riesgo del cambio suele ser muy pequeño. También, generalmente, queda claro
dónde introducir el cambio y cómo, es decir, qué estrategia empresarial debe emplearse.

Por último, un buen liderazgo para el cambio requiere políticas adecuadas en materia de
contabilidad y presupuesto. Exige DOS presupuestos separados, destaca Drucker.

En la mayoría de las empresas hay un solo presupuesto que se ajusta al ciclo económico. En las
épocas buenas, se aumentan los gastos en todas las áreas y, en las épocas malas, se recortan.
Pero, esto prácticamente garantiza que la empresa quedará marginada del futuro, alerta
Drucker.

El primer presupuesto del líder del cambio es un “presupuesto de operación” que muestra los
gastos para mantener el negocio actual, que generalmente es del 80 al 90 por ciento de los
gastos totales. Este presupuesto siempre debe abordarse con la pregunta “¿Cuánto es el mínimo
que debemos gastar para mantener andando las operaciones’”. En las épocas malas, esta cifra
ciertamente debe ajustarse hacia abajo (aunque en épocas buenas, la mayor parte de ese
presupuesto no debe ajustarse hacia arriba, no más que en la proporción del aumento del
volumen de los ingresos).

El líder del cambio tiene un segundo “presupuesto separado, para el futuro”. Este permanece
estable en épocas buenas y malas. Rara vez corresponde a más del 10-12 % de los gastos totales
de la empresa. Muy pocos gastos para el futuro producen resultados si no se mantienen en un
nivel estable durante períodos considerables, lo que es válido para los trabajos de productos,
servicios y tecnologías nuevas, así como para el desarrollo de mercados y canales de
distribución, y ante todo para el desarrollo del personal.

El “presupuesto del futuro” debe abordarse con la pregunta “¿Cuánto es el máximo que esta
actividad puede absorber para producir resultados óptimos?”. Este monto debe mantenerse en
épocas buenas y malas, a menos que la situación sea tan catastrófica que la conservación de
tales gastos amenace la supervivencia de la empresa, recomienda Drucker.

Ahora bien, alerta este autor, el presupuesto para el futuro también debe incluir los gastos para
aprovechar el éxito. La práctica más frecuente, y a la vez la más nociva, es recortar los gastos
para el éxito, especialmente en épocas malas, a fin de conservar los gastos para operaciones
corrientes, especialmente los gastos para conservar el pasado. El argumento siempre es “Este
producto, servicio o tecnología es un éxito de todas maneras; no precisa más dinero”. El
argumento acertado sería: “Esto es un éxito, por tanto debemos respaldarlo al máximo
posible”. Y debe respaldarse, especialmente, en épocas malas, cuando es muy posible que la
competencia reduzca sus gastos creando así una apertura.

4-Políticas para equilibrar el cambio y la continuidad

La institución tradicional se diseña con miras a la continuidad, lo que explica por qué chocan
con la resistencia al cambio. Para la institución tradicional es un contrasentido.

Ahora bien, los líderes del cambio sí están “diseñados” para el cambio. Sin embargo, también
precisan continuidad. Las personas necesitan saber dónde están situadas. Necesitan saber qué
pueden esperar. No funcionan si el medio no es previsible, ni conocido. La continuidad resulta
igualmente necesaria afuera de la empresa. La empresa también debe tener una “personalidad”
que la identifique entre sus clientes y sus mercados.
Por tanto, cambio y continuidad no son términos opuestos, sino polos, destaca Drucker. Cuanto
más esté organizada una institución con miras a hacerse líder del cambio, más tendrá que
establecer continuidad interna y externa, y más tendrá que equilibrar el cambio veloz con la
continuidad.

Puede preverse que tal equilibrio será una de las inquietudes principales de la administración de
mañana. Ahora bien, ya sabemos mucho sobre la manera de lograrlo. Ciertas instituciones ya
son líderes del cambio y ya han atacado el problema, aunque no siempre lo han resuelto.

Una manera es acoger la idea de socios en el cambio como fundamento de unas relaciones
continuas. Esto es lo que hacen los japoneses respecto a la relación entre proveedor y
fabricante, y lo que los negocios estadounidenses están adoptando velozmente por medio de la
“contabilidad de cadena económica”, todo lo cual se facilita con la interconexión de redes de
computación.

En el interior de la empresa también se forman asociaciones, con empleados de la organización,


con personas que trabajan para una firma de contratación externa pero que en realidad son
integrantes de los equipos de la propia empresa.

El equilibrio entre cambio y continuidad exige una labor constante en materia de información.
Nada perturba más la continuidad y corrompe más las relaciones que la información mala o
poco confiable. Ya es rutina en toda empresa preguntar, ante cualquier cambio por pequeño que
sea: “¿A quién hay que informar sobre esto?”.

Toda firma que busque éxito, como líder del cambio, ha de tener la regla firme de que no haya
sorpresas. Ante todo, se requiere continuidad respecto a los fundamentos de la empresa: su
misión, sus principios, su definición del desempeño y resultados.

Por último, el equilibrio entre cambio y continuidad debe estar reflejado en la remuneración, el
reconocimiento y los premios. Aprendimos hace mucho tiempo que una organización no
producirá innovaciones si no premia satisfactoriamente a los innovadores. Del mismo modo,
tendremos que aprender que una organización necesita premiar la continuidad, por ejemplo,
considerando que los individuos que aportan un mejoramiento continuo son tan valiosos para
ella, y merecen tanto reconocimiento y premiación, como el auténtico innovador.

puntos de enfoque para ser un


líder de cambio
Existe una regla de oro para poder ser mejores día a día: entender a nuestros cerebros. Aquí
6 consejos para combatir la rutina y ser agente de cambio.
12-04-2015, 3:03:22 PM
Tatiana Gutiérrez

Son muchas las responsabilidades que recaen en los hombros de los líderes, desde crear
carreras y vidas exitosas – de manera personal-, pasando por la responsabilidad de llevar
una empresa al éxito hasta instruir, apoyar y generar nuevos líderes, sin embargo, cada una
de estas responsabilidades tienen retos y obstáculos a resolver de manera cotidiana y
muchas veces pareciera que no hay solución, ¿Cómo ser un líder promotor del cambio,
aún con todas las responsabilidades diarias?
Brian Tracy, experto en temas de liderazgo y management, así como Presidente de la
Consultora Brian Tracy International; asegura en su libro “¿Cómo lideran los mejores
líderes?” que cualquier persona que se considere como tal, tiene siete
responsabilidades fundamentales:
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1. Establecer y concretar metas comerciales.
2. Innovar y comercializar.
3. Resolver problemas y tomar decisiones.
4. Establecer prioridades y tareas clave.
5. Ser un modelo para los demás.
6. Persuadir, inspirar y motivar a otros a seguirle.
7. Tener un buen desempeño y obtener resultados.
Cada uno de estos puntos van de la mano y engloban los tres pilares fundamentales para los
que el líder trabaja: la empresa, su gente y para sí mismo. Sin embargo, en las empresa
como en los líderes, aquellos que no innovan y crean nuevos modelos, quedan obsoletos.
Entonces, ¿qué nos lleva a ser promotores del cambio?
Estanislao Bacharch, profesor de biotecnología en la Universidad de Buenos Aires
y experto en temas de liderazgo, asegura que existe una regla de oro para poder ser mejores
día a día: entender a nuestros cerebros para entender a nosotros mismos, asegurando que
cualquiera que quiera liderar el cambio tiene que arriesgarse a lograrlo.
Pero como todo líder, también necesita una ayudadita, Bacharch nos deja seis puntos
focales en los que el líder debe empezar a trabajar ¡Ya!
1. Performance
Siempre estamos en constante exposición hacia los demás: opiniones, recomendaciones,
exigencias, necesidades; todos y cada uno de los que componen a la organización pueden
llegar a influir en nosotros mismos. El experto asegura que la mejor manera de ser un líder
todos los días es evitando la influencia de los demás – ¡Ojo! No quiere decir que no
aceptes consejos y sugerencias-, necesitas depurar lo que los demás dicen y al mismo
tiempo estar convencido de lo que quieres hacer.
La primer regla es: ¡Evita que el comportamiento de los
demás, influya en el tuyo!
2. Amenazas
¿Quién no se ha visto amenazado en su tarea como líder? Todos. La recomendación del
experto es considerarlas todas como un reto.

Lo primero que debes hacer es evaluarlas, saber qué riesgos conlleva cada una de ellas,
seguramente después de hacer este primer paso te darás cuenta que lo imposible ha
comenzado a tener solución.
El segundo paso es ‘atreverse’, el experto asegura que muchas amenazas pueden llegar a
convertirse en grandes oportunidades de éxito, todo depende del cristal con el que se
mire.
3. Y… ¿dónde estás hoy?
Si tú no estás convencido de quién eres y de qué quieres, ¡Olvídalo! Empezamos mal. “Las
empresas funcionan con gente comprometida, con gente que sabe qué es lo que quiere,
esta es una gran estrategia que influye y que se manifiesta desde a quién contratamos”,
comenta el experto.
El líder del cambio sabe quién es y hacia dónde va.
El compromiso con los ideales propios y los de la empresa es necesario para influir en los
demás de manera positiva, asegúrate de estar seguro de tu papel como líder, esto no sólo
te ayuda a ejecutar mejor tu papel, también te prepara para los cambios que toda empresa
atraviesa, preparándote a pasarlos con éxito.
4. Comunica el cambio
La mejor solución al 60% de los problemas organizacionales es la comunicación efectiva.
De acuerdo con Bacharch, la mayoría de los líderes piensan que la amenaza, es una buena
forma de comunicar el cambio, sin embargo, el experto asegura que la amenaza sólo crea
una reacción momentánea, ocasionando que el demás tiempo, se actúe de manera
cotidiana.
“La gente no cambia con amenazas, la gente necesita
cambiar con estrategias”, indica.
Para ello, el líder debe tomar en cuenta tres factores: ver, sentir y hacer el cambio. La
recomendación es crear historias donde cada componente tenga un papel importante,
cuando la gente se siente parte del cambio, la gente se compromete al cambio. “Predicar
con el ejemplo.”
5. Expectativas y foco en soluciones
¿Te preocupa no encontrar soluciones? Tranquilo que el cerebro está hecho para
encontrar oportunidades de cambio, lo que también permite crea expectativas.
Sin embargo no todas las expectativas son racionales y mucho menos medibles. Para evitar
meterte en embrollos, el experto asegura que el punto focal para crear expectativas reales,
es enfocarte en las soluciones.
“El cerebro está acostumbrado a ver principalmente los
problemas, de hecho el 80% del tiempo lo hacemos”.
¿Cómo encontrar la solución? Trabajando a partir de las experiencias, esto te ayuda a
facilitar los procesos y te hace anticiparte a los problemas. Es decir, si la situación en la
que te encuentras te recuerda un momento vivido en la empresa anterior donde trabajabas,
es momento de poner atención ahí. “No significa vivir del pasado, esto no te hace débil, te
hace humano, tienes que ayudarte a encontrar soluciones, y esto es analizando qué haz
hecho bien y qué mal”, comenta el especialista en temas de liderazgo.
6. El poder de vetar
El cerebro procesa más de 60 mil cosas al día y es imposible poner atención a cada una de
ellas, por ello tan importante ‘el poder de vetar’. “Aquí existe un grave problema, todos
cometemos acciones involuntarias, muchas de ellas que podemos evitar diariamente”, pero
¿cómo podemos hacerlo?
<El primer paso está en el autoconocimiento, tú sabes qué reacciones te produce cada
situación, aquí es donde entra la parte consciente: si esta reacción no es benéfica para ti o tu
empresa ¿por qué la tomas? Es momento de parar antes de hablar.
Sé consciente de tu reacción y de tu proceder, esto te ayudará a generar
alternativas que sean mejores y más saludables para enfrentar la situación en la que te
enfrentes. Sé capaz de generar nuevas rutinas para tu cerebro.

LOS DOS PRESUPUESTOS DEL LIDER DEL CAMBIO


Un buen líder del cambio, exigen dos presupuesto por separados, en las mayorías de
las empresas existen un solo presupuesto que se ajusta al ciclo económico.

1.El Primer Presupuesto: Muestra los gastos para mantener el negocio actual,
siempre nos hacemos la pregunta de cuando es lo mínimo que debemos gastar para
mantener el negocio en marcha.

2.El Segundo Presupuesto: El líder del cambio tiene un segundo presupuesto


separado para el futuro, este presupuesto permanecerá estables en épocas buenas y
malas, no podemos pensar y confiar que siempre vamos a tener margen de ganancias
y además recortar los gastos en épocas malas. Por tanto el líder del cambio debe
contar con el presupuesto que refleje el compromiso de forjar el futuro.

CAMBIO Y CONTINUIDAD
Las instituciones actuales hacen mucho esfuerzo por ser receptiva al cambio, el líder
del cambio percibe cada cambio como una oportunidad y un reto, están diseñados
para el cambio.

Los Líder del cambio necesitan saber:


1.Donde están situados
2.Que se puede esperar
3.Cuales son los principios y normas de la organización

Se requiere:
1.Estrecha Relación entre Proveedores y Distribuidores:
(Las empresas tienen que tener una personalidad que la identifiquen entre sus
clientes y mercados, por tanto el cambio y la continuidad son polos opuestos.)

2.Equilibrio entre el cambio y la continuidad


(Debemos establecer la continuidad tanto externa como externa y equilibrar el
cambio con la continuidad, debemos tener una labor constante en materia de
información, la información es vital en todos los niveles de la empresa para saber sus
opiniones)

3.Keiretsu: referencia a un modelo empresarial en el que existe una coalición de


empresas unidas por ciertos intereses económicos.
(Esto quiere decir la relación existente entre el proveedor y el fabricante.)
LA HECHURA DEL FUTURO
En los países desarrollados y del mundo entero nos esperan largos años de cambios
profundos. ( Estos cambios no son cambios económicos, ni tecnológicos nos estamos
refiriendo a cambios en la población, en la política, en la sociedad y ante todo en la
visión del mundo entero)

No podemos pensar que el mañana será como el ayer.

(Es imposible desconocer los cambios, no podemos pensar que el mañana será como
el ayer, pero esta posición es adoptada por muchas instituciones en la actualidad,
por lo general estas políticas las adoptan aquellas instituciones que tienen exictos en
el periodo previo a los cambios, esto es pura ilusión

La única política con probabilidades de éxito es la de procurar Forjar el futuro.

(Forjar el futuro es arriesgado, pero debemos tomar riesgos el que no arriesga ni


pierde, ni gana, debemos aprender de los errores del pasado, crear estrategias a los
avances de la globalización, adaptar las normas nuevas de acuerdo a las necesidades
actuales, impulsar la calidad desde un punto de vista productiva.

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