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Et de Gestion
- Marrakech –
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Tables des matières :
REMERCIEMENTS .........................................................................................................................3
INTRODUCTION............................................................................................................................4
PARTIE I : PRESENTATION DU GROUPE OCP ET DU SERVICE DE CONTROLE DE GESTION
ACCUEILLANT ...............................................................................................................................6
Chapitre 1 : Présentation du groupe OCP ...............................................................................6
- Section1 : Historique du groupe ...................................................................................................... 6
- Section 2 : statut juridique et géographique ................................................................................... 7
- Section 3 : Activités de l’OCP ........................................................................................................... 7
- Section 4 : Présentation de la Direction d’accueil et du service d’accueil .................................... 11
Chapitre2 : description du service d’accueil : Service contrôle de gestion (FIG/MK/T)............ 13
.................................................................................................................................................. 15
PARTIE II : PROCESSUS DE CALCUL DU COUT DE REVIENT ............................................................ 15
Chapitre 1 : La structure analytique ..................................................................................... 15
- Section1 : Introduction .................................................................................................................. 15
- Section2 : Le découpage analytique .............................................................................................. 15
- Section3 : Sections analytiques ..................................................................................................... 16
- Section4 : lignes prix de revient (LPR) ........................................................................................... 16
- Section5 : Les chaînes d’alimentation du prix de revient .............................................................. 18
Chapitre2 : Le processus de calcul du cout de revient réel ..................................................... 20
- Section1 : La méthode du calcul via les coûts complets ............................................................... 20
- Section2 : calcul du coût de revient prévisionnel .......................................................................... 21
- Section3 : Regroupement des informations nécessaires au calcul du coût de revient................. 22
Chapitre3 : Le contrôle budgétaire ....................................................................................... 28
- Section1 : Procédure préparatoire ................................................................................................ 28
- Section2 : programme d’activité ................................................................................................... 28
- Section3 : hypothèses de travail.................................................................................................... 28
CONCLUSION ............................................................................................................................. 30
BIBLIOGRAPHIE .......................................................................................................................... 31
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Remerciements
Tout d’abord je tiens à remercier toute l’équipe du service contrôle de gestion de l’axe
MEA Béni Idir (IDK/M) - Khouribga, pour leur accueil et leur collaboration accordés durant
mon stage au service.
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Introduction
Les entreprises et les organisations sont en permanence confrontées à l’amélioration de
leurs performances dans un environnement qu’elles souhaitent sécuriser. Dans ces
conditions, les dirigeants sont naturellement amenés à s’interroger sur la maîtrise du
fonctionnement de l’organisation.
C’est dans ce contexte que vient le contrôle de gestion comme étant un processus par
lequel les dirigeants influencent les membres de l’organisation pour mettre en œuvre les
stratégies de manière efficace et efficiente (R. N. Anthony, La fonction contrôle de gestion, Publicain
1993).
Il peut être également défini comme un système de régulation des comportements de
l’homme dans l’exercice de sa profession et, plus particulièrement lorsque celle-ci s’exerce
dans le cadre d’une organisation (A. Burlaud et C. Simon Contrôle de gestion, Edition la découverte,
1997).
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outre, le service traite l’ensemble des projets de la direction en assurant le déroulement de ses
différentes phases.
La section coût de revient joue un rôle important pour la bonne marche de l’axe MEA-Béni
Idir, puisqu’elle gère le budget de fonctionnement et assure le suivi du prix de revient. Le
calcul de ce dernier a un rôle primordial dans la mesure où il permet de rassembler
l’ensemble des coûts déployés pour avoir un produit final, il permet également d’identifier
les différents éléments qui entrent dans ce coût de revient et connaître ainsi les éléments qui
ont une influence sur le prix afin de pouvoir les maîtriser selon une méthode de fixation de
coût cible.
Ce rapport de stage comprendra trois parties qui représentent le groupe OCP et le service
du contrôle de gestion, ainsi que le processus de calcul du coût de revient.
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Partie I : Présentation du groupe OCP et du service de
contrôle de gestion accueillant
L’histoire des phosphates remonte à 1905. C’était dans le bassin Mescal, au centre du pays.
Elle n’avait alors pas suscité un intérêt notable. La découverte de phosphate exploitable a eu
lieu en 1917 à Oued Zem, lors de travaux de terrassement d’une voie de chemin de fer. La
recherche géologique proprement dite sur les phosphates marocains a démarré avec la
création de l’Office Chérifien des Phosphates le 7 août 1920. Au début, l’OCP avait pour
mission l’extraction et la commercialisation du phosphate, mais avec la concurrence
mondiale il était obligé d’améliorer ses compétences pour mieux répondre aux besoins
mondiaux en phosphate, alors il s’est dirigé vers la valorisation du phosphate en créant des
entités spécialisées ayant pour mission la transformation et le transport des dérivés du
Phosphate. Il s’agit des industries chimiques de Safi et de Jorf Lasfar, de FERTIMA, de
MARPHOCEAN… Récemment, plusieurs améliorations et modifications touchent le Groupe
OCP-S.A effet, l’Office Chérifien des Phosphates illustre une volonté de faire un
management de qualité en développant des activités dans des cercles de Qualité. De plus, en
1996 le Directeur Général de l’OCP, Mourad Chérif a décidé de mettre en place une
stratégie de privatisation des prestations en faisant appel à la sous-traitance en diminuant les
coûts de 25% à 30%.
Dans ce même ordre d’idée, le Groupe OCP œuvre pour l’amélioration de la recherche et
développement au Maroc. Ainsi, il a participé, en 1997, à côté de l’O.N.E, l’O.N.A et
d’autres organismes, à la création de l’association pour la recherche développement «R-D
Maroc». Celle-ci vise à sensibiliser les entreprises marocaines de l’importance de la
recherche et du développement.
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- Section 2 : statut juridique et géographique
La direction générale de l’OCP est située à Casablanca : 2, Rue Alabtal- Hay Erraha
(Ex : Angle Route d’El Jadida boulevard de la grande ceinture).
Les mines et les usines de l’OCP sont situées dans les différentes zones géographiques,
à proximité des gisements d’exploitation :
Zone de Khouribga : comprenant Sidi daoui située à Oued Zem et Oulad Abdoun.
dont la production est exportée à l’étranger par le port de Casablanca et Jorf
lasfar ;
Zone de Gantour : comprenant les centres miniers de Youssofia et Ben Guerir, les
phosphates de cette zone alimentent le centre de Safi ;
Zone de Boucraa : comprenant les mines de Boucraa, les usines et le port de
Laayoune.
L’OCP (Office chérifien de phosphates) est un organisme d’économie mixte dont ses
activités sont partagées entre le commercial et l’industriel (la fabrication et la
commercialisation) et un opérateur international qui se caractérise par son rayon mondial et
sa position concurrentielle à côté d’autres producteurs internationaux. Il joue un rôle crucial
dans le développement de l’économie du pays qui dû à la bonne gestion des dirigeants et les
responsables concernés. Il s’occupe de la prospection qui est la première étape que
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l’entreprise OCP (S.A) faits pour découvrir les richesses phosphatiques au Maroc. Elle
effectue les opérations suivantes :
Traitement : après son extraction, le phosphate stocké est repris pour alimenter les
unités de traitement. En fonction de ses caractéristiques (teneur en BPL), les
minerais subits différents modes de traitement. On distingue trois classes de
phosphate :
Le Lavage ;
La flottation ;
La calcination ;
L’enrichissement à sec ;
Le séchage.
Transport : une fois le phosphate extrait puis traité il est acheminé vers les
différents pays du monde (client).
Vente : L’OCP transforme une partie de phosphate dans ses usines des industries
chimique pour avoir des produits finis par exemple ; acide phosphorique et les
engrais et export le reste dans son état brut.
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Fiche signalétique
Téléphone 05-22-23-00-25
Fax 05-22-23-00-69
Boite postale 5196
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Organigramme nominatif du groupe OCP
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- Section 4 : Présentation de la Direction d’accueil et du service d’accueil
- Enrichir le phosphate pauvre (BT) par des procédés de traitement intermédiaire tel
que le lavage, la flottation ou l’enrichissement à sec (E.A.S)
- Sécher le phosphate pour réduire son humidité à 2%.
- Fabriquer des qualités marchandes à partir des qualités sources brutes et des produits
de traitement intermédiaires.
- Charger et mettre le phosphate à disposition du client.
L’activité opérationnelle de cette Direction est répartie sur deux entités à savoir :
Direction MERAH
- Le débourbage : c’est une opération de délitage à l’eau permettant la libération des grains de
phosphate de leur gangue silico-carbonatée.
- La classification par hydrocyclones : permet d’éliminer les tranches fines pauvres en BPL.
- La décantation : les fines inférieures à 40 μm, qui constituent les boues de lavage, subissent
une opération d’épaississement par décantation. L’eau claire est recyclée et les boues
concentrées sont évacuées vers une digue d’épandage.
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Direction Béni-Idir
BT : Basse teneur ;
MT : Moyenne teneur ;
HT : Haute teneur.
Ce processus est devenu au cours des dernières années une opération vitale et stratégique
compte tenu de l’évolution de la demande sur le marché mondial des phosphates et de ses
dérivés, devenu soumis à des exigences de qualité, de respect des normes standards et
d’adaptation avec les changements du monde industriel. C’est à cet égard, que l’unité de
traitement produit une dizaine de qualités différentes d’outputs phosphatés.
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Chapitre2 : description du service d’accueil : Service contrôle de
gestion (FIG/MK/T)
Le Service Contrôle de Gestion est un système d’aide à la décision qui s’appuie sur un
système d’information. Il est conçu pour maîtriser la gestion de l’entreprise, pour prévoir,
mesurer et contrôler les performances de l’entité en vue d’atteindre les objectifs ciblés.
M. MESFIOUI
Chef de service
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Budget d’investissement
La section est chargée de contrôler toutes les étapes de l’investissement dès la création des
demandes d’inscription budgétaire (DIB) jusqu'à la réalisation de cet investissement suivant
la procédure en vigueur.
Elle assiste les chefs de projets et élabore les synthèses et les tableaux de bord.
Cette section joue un rôle important pour la bonne marche de la Direction MEA-Béni
Idir, puisqu’elle gère le budget de fonctionnement et assure le suivi du prix de revient.
A ces sections s’ajoute une section de secrétariat qui reçoit les courriers provenant de tous
les services de la division et les transmet aux autres sections, en plus de ceci, il veille à
exécuter et transmettre immédiatement les instruments au chef du service, et il effectue le
pointage journalier et mensuel des agents. Cette section est assurée actuellement par M. EL
IDRISSI Kamal.
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Partie II : Processus de calcul du coût de revient
- Section1 : Introduction
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- Section3 : Sections analytiques
Le découpage analytique est révisé chaque année par le service contrôle de gestion en
liaison avec les utilisateurs, pour création ou suppression des sections analytiques.
La nature de chaque charge est caractérisée par un numéro à 4 positions appelé Ligne
Prix de Revient. Cette dernière représente un compte analytique et constitue une extension du
compte comptable général.
Code LPR Nature de charge
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- Les Lignes de Prix de Revient sont organisées par groupe :
Groupe 0 : Charges sur exercices antérieurs (LPR 0640 à 0698)
Groupe 8 :
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- Section5 : Les chaînes d’alimentation du prix de revient
La partie la plus importante des charges qui entrent dans le calcul du coût de revient, résulte
de l’exploitation directe des chaînes suivantes :
Chaîne paie du personnel :
La paie du personnel est une charge primordiale qui fait partie des éléments les plus
importants dans le calcul du coût de revient des produits fabriqués. A savoir :
Salaires et appointements du personnel
Heures supplémentaires
Allocations familiales
Primes
Indemnités
Charges sociales
Chaîne gestion des stocks :
La location des matériels par section analytique est déterminée sur la base des inventaires
des immobilisations en tenant compte des nouvelles entrées ou sorties
Chaîne prestations internes :
Elle correspond à la facturation des services ou prestations rendues par les services
d’entretien aux sections analytiques clientes. Cette facturation permet le transfert des charges
entre deux catégories de section analytique.
On trouve comme ateliers de prestations :
Entretien Electrique ;
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Entretien Mécanique ;
Entretien Génie Civil ;
Entretien Régulation.
Chaîne utilités :
Elle correspond aux consommations et production des utilités par les différentes divisions de
la plateforme à titre d’exemple :
Energies ;
Eaux (Eau Filtrée, eau Potable,..) ;
Vapeurs ;
Air comprimé.
Chaîne divers :
C’est une chaîne qui complète les autres dans le calcul du coût prix de revient par
l’imputation des charges indirectes, à savoir :
Impôts et taxes ;
Frais financiers ;
Transport et déplacement.
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Chapitre2 : Le processus de calcul du cout de revient réel
La comptabilité analytique repose sur la méthode des coûts complets. Cette méthode se base
sur le cycle de production depuis la valorisation de l’approvisionnement en matière première
jusqu’à l’aboutissement aux coûts complets des produits finis.
En effet la méthode du coût complet s’articule autour de la notion de séparation entre les
charges directes et les charges indirectes.
La recherche des coûts complets correspond à une volonté de l'entreprise de connaître les
résultats nets par produits ou par groupes de produits.
On distingue d'une part les charges directes (centres d'analyse) concernant un seul des coûts
et pouvant, en conséquence, lui être aisément appliquées, et d'autre part les charges indirectes,
relatives à plusieurs coûts ou coût de revient et devant faire l'objet d'une répartition primaire
avant imputation.
Toutefois, ces charges directes et indirectes contiennent des éléments variables et des
éléments fixes. Les premiers sont proportionnels à l'activité, et les deuxièmes, Ils peuvent
varier par palier lors des grandes variations d'activité. On les appelle aussi coûts de structure.
Matières premières :
Phosphate, soufre.
Fournitures internes :
Il s’agit des consommations des utilités telle que l’énergie électrique, l’eau ; la vapeur,
etc.…
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Pièce de rechanges et matières consommables :
Carburants (fuel, gasoil...), Pièces de rechanges, Matières auxiliaires et les matières
consommables, etc...
Frais de personnels :
Ce sont les salaires, les indemnités du personnel, les charges sociales, les primes, les
allocations familiales, les frais déplacements.
Locations :
Ce sont les charges locatives des équipements ou amortissement.
Prestation internes :
Ce sont des travaux rendus par le service d’entretien et qui sont facturés aux différentes
sections clientes…
Ce sont toutes les dépenses qui concernent les services généraux de la Direction, les impôts
et taxes, les frais financiers, assurance, loyers et locations, etc. ….
Tout calcul fait, il y a nombre de documents qui sont rédigés afin d'avoir une vue d'ensemble,
de déceler les perturbations et de prendre des décisions d'orientation de la gestion pour
atteindre les objectifs issus de la stratégie. Exemples : le tableau de bord "coût de revient",
l'analyse des coûts de revient en charges fixes et charges variables, l'analyse des écarts, le CPC
et l'ESG.
Au début de chaque année, le service contrôle de gestion reçoit une note émanant de la DG
contenant le programme à suivre pour le calcul du budget de fonctionnement prévisionnel.
Après réception de cette note, le service contrôle de gestion procède à une lecture pour
contrôle. Ensuite, il s’engage pour la transmission de ladite note aux différents services de la
plateforme pour le calcul du budget de fonctionnement prévisionnel.
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Prix d’achat prévisionnel des matières premières ;
Prix de vente prévisionnel des produits finis ;
La parité prévisionnelle du Dollar US ;
Le taux d’augmentation des différentes charges (salaires, prestations,
matières consommables …).
Sur la base de ces informations, les services de production élaborent les objectifs
prévisionnels par atelier et procèdent aussi aux calculs des dépenses et recettes tout en
respectant le mode de calcul figurant sur la note concernant le budget de fonctionnement.
Dès réception desdits documents, le service contrôle de gestion procède à un contrôle
rigoureux pour s’assurer de la conformité du calcul du budget qui permettra d’une part, au
service le traitement de ces données afin d’alimenter le tableau de bord du coût de revient
prévisionnel et d’autre part, le calcul des coûts des utilités pour valoriser le prix de revient
prévisionnel et réel de l’année en cours.
Pour cette raison, un barème de facturation prévisionnel des utilités est déterminé à
partir de l’exploitation des informations communiquées par l’atelier « énergie et fluides », qui
a pour mission la fourniture des utilités nécessaires à la production, et il comprend :
Centrale thermique
Traitement d’eau douce
o Un tableau de répartition des utilités entre les différentes sections de l’atelier « énergie
et fluides » ;
o Un schéma de vapeur prévisionnel total de production des ateliers utilité.
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o Système Oracle GL : renseigne le service contrôle de gestion sur les chiffres
de la balance Analytique (Frais financiers, Reprises, Dotations, Pertes et
Gains de change, Intérêts), ceux concernant le tonnage des produits finis
exportés, les matières premières importées, les prix de vente des produits
finis, les prix d’achat des matières premières et la parité du Dollar.
o Contrôle Produit (CP) : qui fournit les informations concernant la situation
des stocks et les états des échanges inter-divisions afin de permettre aux
contrôleurs de gestion de vérifier les chiffres envoyés par les différentes
divisions de production.
Toutes les données relatives aux achats de matières premières et fournitures sont
enregistrées dans un fichier Excel de suivi des approvisionnements, stocks...
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3.3/ Traitement des données comptables :
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Contenu du tableau de bord :
Pour guider l'action, le tableau de bord comprend :
- Des écarts significatifs entre objectifs et réalisations ;
- Des ratios permettant de caractériser des équilibres ;
- Des évolutions de grandeurs significatives.
Ce document est purement comptable, il indique toute sorte de charges et produits qui
font ressortir les résultats d’exploitation, financiers et courants de chaque division
(bénéfice ou perte).
3.6/ Synthèse :
Calcul du Coûtde
Revient
Ce document fait ressortir les charges sous forme de coûts fixes et coûts variables pour
pouvoir analyser chacune de ces charges à part de l’autre et comme ça les analyser facilement
pour détecter ceux qui ont participé par un haut degré dans la constitution du nouveaux cout
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de revient et au même temps pouvoir les comparer avec ce qui a été prévue et celui de l’année
antérieure :
- Frais de personnel
- Pièces de rechange
- Impôts et Taxes
- Frais financiers,
- Amortissement,
- Autres charges externes.
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Les coûts variables de l’entreprise sont constitués par :
- Prix d’achat des matières premières,
- Frais sur achat des matières premières,
- Matières consommables,
- Energie électrique,
- Eau brute.
C’est une technique qui consiste à analyser les résultats entre ce qui est réalisés,
prévus et ceux de l’exercice précédent en se basant sur plusieurs critères à savoir :
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Chapitre3 : Le contrôle budgétaire
Le budget de fonctionnement se base sur les prévisions qui sont établies au début de
chaque année en fonction des objectifs de production et de vente fixés au niveau du
programme d'activité et des hypothèses d’élaboration du budget de fonctionnement diffusées
par le Département Contrôle de Gestion du siège.
Vers la fin de chaque année, un programme d’activité pour l’année suivante est élaboré au
niveau de la Direction Générale puis diffusé à toutes les entités du Groupe.
Cette note précise les objectifs de production et de vente pour l’année qui s’annonce.
Toutes les Directions et tous les centres sont alors tenus d’élaborer leurs prévisions sur la
base du programme d’activité tout en tenant compte de certaines hypothèses de travail qui
sont diffusées par FIG/MK/P.
Généralement, une note est élaborée par le département FIG/MK/T et diffusée auprès de
toutes les directions afin de fixer les hypothèses de travail et d'harmoniser les états à élaborer.
Il s'agit :
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Découpage analytique qui est revu chaque année ;
Autres segments de la CCF à prendre en considération pour l'établissement des
prévisions ;
Augmentations (de prix des principales consommations, des charges salariales…)
prévisibles pour l'année à budgétiser ;
Dépenses réalisées pendant l'année qui vient de s'achever (pour certaines charges) ;
Prix prévisionnels de vente des phosphates et des produits dérivés, des prix d’achat
des matières premières, et des coûts prévisionnels du fret maritime ;
Parité prévisionnelle du Dollar US à retenir.
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Conclusion
A travers ce stage, nous avons pu retenir que le contrôle de gestion est une forme de
contrôle organisationnel. C’est une forme de contrôle adaptée aux structures d’une certaine
dimension qui veulent s’adapter à leur environnement.
Le contrôle de gestion n’est pas un contrôle de l’activité. Du fait que l’on se trouve dans
des contextes d’évolution rapide, il est pratiquement impossible de faire un contrôle direct des
activités, c’est pourquoi le contrôle de gestion ne contrôle que les résultats de l’activité.
Contrôler la gestion c’est fixer des objectifs et fixer la manière dont vont agir les gens
(procédures). Le contrôle d’une organisation suppose que soit défini au préalable un objectif à partir
de l’analyse des environnements interne et externe en fonction d ses buts propres.
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Bibliographie
- www.ocpgroup.ma ;
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