Preparación y Evaluación de Proyectos

CAPITULO Nº 5 EL ESTUDIO ORGANIZACIONAL

El objetivo de este capitulo es presentar los criterios analíticos que permitan enfrentar en mejor forma
el análisis de los aspectos organizacionales de un proyecto, los procedimientos administrativos y sus
consecuencias económicas en los resultados de la evaluación.

5.1.- Aportes de Elton Mayo.

a) Demostró que el aspecto psicológico es de gran importancia en las tareas administrativas.
b) Demostró la importancia de la comunicación.
c) Demostró la importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa.
Elton Mayo argumentaba que los obreros se sienten menos satisfechos cuando la empresa crece y,
por tanto, es más distante e impersonal. Sugería que los directivos debían organizar el lugar de
trabajo de tal forma que el obrero pudiera sentirse aceptado y comprometido con un pequeño grupo
para mejorar y aumentar la producción.
Los supuestos sociales consideran que, más que las necesidades económicas, las necesidades
sociales son el principal motivador de la conducta humana. El obrero produce más si puede
comprobar que se atienden sus necesidades de pertenencia a un grupo, de relacionarse
informalmente con sus compañeros más allá de una rígida organización formal, y de asumir su
identidad sobre la base vínculos inter-personales y no en base a la identificación con la pieza de una
maquinaria que trabaja sólo por dinero.

5.2.- Aportes de Henry Fayol.

Los aportes de Henry Fayol fueron los primeros en tomar el rumbo de la estructura organizacional,
más enfocada así al área administrativa y muestra los primeros esbozos de la jerarquía institucional.
Una teoría más humanizada que la de Taylor plantea, un ambiente propicio y de responsabilidades
dadas y no variables en las diferentes áreas de la organización, dejando un poco de lado el aumento
de la producción, busca el buen funcionamiento de organización desde el área técnica hasta el área
administrativa.

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La teoría clásica y científica, no permite el crecimiento del empleado, ni su colaboración y aportes

(creatividad) a la organización, son marcados con una labor y una posición en una jerarquía
específica, donde lo importante es el bienestar netamente económico de la organización.
Henry Fayol fue un autor destacado de su época, sus aportaciones se reconocieron tiempo después y
actualmente todas las empresas trabajan bajo ellas, por lo que no se puede concebir una empresa sin
un proceso y una división de funciones o que no trabaje bajo los principios administrativos. Una de
sus limitaciones fue que usó más la teoría que la práctica en sus trabajos.
Relación entre Elton Mayo y Frederich Taylor.
Elton Mayo y Frederich Taylor enfocan sus estudios sobre la misma problemática pero con puntos de
vista diferentes.
La teoría de Taylor se funda en supuestos racionales-económicos, mientras que la teoría de Mayo lo
hace sobre supuestos sociales. El primero de ellos supone una naturaleza hedonista en el hombre,
según la cual este actúa según su propio interés: el obrero trabaja por incentivos económicos. El
supuesto en cuestión incluye también la idea que los vínculos grupales, afectivos o emocionales son
irracionales y deben ser neutralizados, porque van en contra de la productividad.
Relación entre Henry Fayol y Frederich Taylor.
Frederich Taylor realiza sus estudios desde el nivel obrero hasta la gerencia y Henry Fayol los hace
en sentido contrario.
Taylor realiza sus estudios en base a tiempos y movimientos y selección del personal. Fayol presta
más atención a las tareas administrativas.
Taylor es práctico, Fayol es teórico.
Los estudios de Taylor tuvieron aplicación inmediata, los de Fayol tardaron mucho en reconocerlos.

5.3.- Factores Organizacionales.

Los factores organizacionales más relevantes que deben tenerse en cuenta en la preparación del
proyecto se agrupan en cuatro áreas decisionales específicas: participación de unidades externas al
proyecto, tamaño de la estructura organizativa, tecnología administrativa y complejidad de las tareas
administrativas.
El análisis de estos factores hará posible detectar con mayor precisión el efecto sobre las inversiones,
especialmente en obras físicas, como también en equipamiento requerido para su operación.

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En este sentido, resulta válido considerar que una opción de participantes externos podrá requerir de
menores inversiones, puesto que la tarea específica se entrega a un tercero, quien podrá disponer de
sus propios espacios físicos. En determinados casos podrían externalizarse algunas tareas,
manteniéndose el desarrollo de ellas en las oficinas administrativas del proyecto y no fuera de él.
También puede apreciarse que estos factores organizacionales se encuentran absolutamente
relacionados entre sí, de manera tal que la decisión económica y estratégica que resulte del estudio
tendrá repercusiones directas e inmediatas en el tamaño de la estructura organizativa, en la
tecnología y también en las características de las tareas administrativas que deberán llevarse a cabo.
Todo lo anterior tiene su expresión en los costos operacionales de administración, los que deberán
cuantificarse para ser incluidos en el flujo de fondos neto del proyecto. De esta forma, la
determinación de los espacios físicos requeridos, el sistema de información, las comunicaciones
externas e internas, los servicios complementarios, los perfiles de cargos y sus remuneraciones, la
estructura organizativa, las responsabilidades, el equipamiento y personal de apoyo a la
administración, entre tantos otros factores, dependerán del estudio de los aspectos organizacionales,
tomando siempre en cuenta la existencia de opciones.
El tamaño de la estructura del proyecto, es el factor que aparentemente tiene mayor influencia en el
diseño y tamaño de la estructura organizacional. Algunos estudios han relacionado que el tamaño del
proyecto está positivamente correlacionado con el número de niveles jerárquicos y divisiones
funcionales de la organización. Sin embargo, aunque resulte obvio que los proyectos grandes serán
más complejos estructuralmente que los pequeños, existe también una economía de escala que
pueda alcanzar cierta magnitud.
Aunque la estructura organizativa no puede diseñarse para que tenga permanencia en el tiempo,
probablemente al preparar un proyecto el evaluador supondrá que se mantiene estable por la
imposibilidad de proyectar sus cambios a futuros. Sin embargo, la estructura deberá tener un grado
de flexibilidad tal que permita su adecuación a las variaciones del medio.
Aunque no es muy usual, localización de las oficinas deberá también ser motivo de estudio. No
siempre la localización óptima de la fábrica tendrá que coincidir con la más adecuada para las
oficinas.
El estudio de la organización del proyecto, si bien debe tender a racionalizar el uso de los espacios
físicos sobre la base de consideraciones técnicas y económicas, tiene también que responder a
variables comerciales que se manifiestan en condiciones ambientales que buscan vender cierta
imagen de la empresa creada por el proyecto.

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5.4.- Inversiones en Organización.

El análisis de los requerimientos de espacio físico para las unidades de carácter administrativo del
proyecto es más complejo de lo que parece. Antecedentes como el flujo de movimiento de personal,
atención de clientes y proveedores, número de funcionarios por oficina, bodegas de materiales y
repuestos de equipos de oficina, sistema interno de comunicaciones y flujo de información, archivo y
frecuencia de uso de información, locales de venta y muchos más que deberán ser considerados en
el diseño de planos. Incluso, un estudio sobre imagen corporativa del negocio permitirá disponer de
antecedentes sobre el tipo de solución estética que se necesita, tanto en el diseño del exterior de los
edificios como en el equipamiento interior.

5.5.- La Organización Piramidal.

La limitación descrita se aborda incorporando funciones asistentes cuya tarea principal es la de
coordinar a los distintos departamentos. Se las llama Funciones Staff. Quienes las desempeñan no
disponen de autoridad ejecutiva propia. Para hacer su trabajo deben ampararse en la autoridad de las
personas hacia quienes reportan. Su complejidad se traduce en menor flexibilidad o capacidad de
adaptarse a situaciones cambiantes.
Sin embargo, subsiste hoy en día como un tipo de organización muy difundido. Resulta apropiado
para situaciones en las que se puede operar por largo tiempo, con pocos cambios y con condiciones
cíclicas repetitivas.
Una representación de este tipo de Organización Piramidal, también llamada Jerárquica o
Mecanicista.

5.6.- La Organización Matricial.

Las limitaciones anotadas para el tipo de Organización Piramidal, hicieron que se profundizara en el
estudio de las relaciones típicas de un Proyecto. Ejemplificando nuestro caso para un proyecto
interdisciplinario del campo de la Ingeniería, separamos dos características del mismo.
 Es un grupo heterogéneo de personas, en cuanto a especialización, nivel de
experiencia anterior, formación, idioma, idiosincrasia.
 El grupo ha sido recientemente formado, con el objeto de enfrentar el Proyecto. Es
decir, no existe tradición ni experiencia anterior de trabajo en conjunto.

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Para que un equipo con estas características funcione como tal es necesario que.
 Exista un flujo de información entre los distintos grupos participantes.
 Cada uno incorpore en su propio trabajo los antecedentes externos que corresponda.
Debe además alimentar de antecedentes por él preparados, a los demás grupos.
 Diferenciar actividades que administran de actividades que ejecutan.
El intento de conciliar las condiciones planteadas llevó a definir un tipo de organización que se llamó
Matricial. Esta crea dos líneas jerárquicas, cuyas responsabilidades son diferenciadas.
Una línea será responsable de la calidad técnica con que se desarrolle el Proyecto. Dependerá de un
Ingeniero Jefe o de un Gerente de Operaciones. Su responsabilidad será de tipo Ejecutivo.
Una segunda línea velará porque el contrato se desarrolle y se cumpla en la forma establecida por
los documentos respectivos. Programas y Presupuestos serán estrictamente controlados. Dependerá
de un Jefe de Proyecto. Su responsabilidad será de tipo Administrativo.
Comprender, y más aún, aceptar el concepto de una organización matricial puede resultar
inicialmente difícil.
Debe recalcarse que en esta representación se muestran funciones y no personas. Ello hace posible
que una persona desempeña más de una función.

5.7.- Características Operacionales de una Organización Matricial. Comparación con una

Organización Piramidal.
Dentro de un esquema de organización matricial, cada persona se encuentra perteneciendo a dos
líneas de relación. Con esto desaparece el concepto de dependencia única tan característico de la
organización piramidal. Como consecuencia, la operación del sistema constituye un compromiso de
buena administración.
Se dice que este tipo de administración favorece la creación de conflictos de relación. Creemos que
no los crea, peor sí hace que ellos se hagan visibles. El origen del conflicto no está el tipo de
esquema de organización. Reside en la naturaleza de las personas que conforman la organización.
La Organización Piramidal se asienta en torno a una jerarquización de quienes la componen. El
esquema matricial se configura en torno a los Proyectos, a los problemas, y a las personas que han
reunido para aportar capacidad y experiencia que permita resolverlos.
En la Organización Piramidal, cada jefe tiene subordinados. El esquema Matricial se basa en grupos
de personas, que deben ser persuadidos, motivados e incentivados por un líder. Los administradores
no podrán indicar a un especialista cómo debe hacer su trabajar. Deberán persuadirlo a que lo haga
en la mejor coordinación con el de los demás miembros del equipo.

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A la cabeza de una organización matricial debe existir un Administrador o Jefe de Proyecto, capaz de
mantener el equilibrio de poderes entre los diferentes intereses del Proyecto. El equilibrio sólo se
obtiene mediante concesiones. Dichas concesiones deben orientarse a lograr el objetivo final del
Proyecto. Bajo su autoridad concurren los Jefes de función columna y los Jefes de función lineal.
Una organización matricial procura que los Jefes de líneas y de columnas diriman sus diferencias
directamente. Para ellos el jefe de Proyecto debe delegar la necesaria autoridad. Sin embargo no
podrá delegar la responsabilidad que tiene sobre el proyecto, y por lo mismo debe exigir ser
informado de las decisiones y acuerdos tomados a nivel de Jefes línea / columna.
Si este acuerdo no logra producirse, la controversia deberá ser llevada por los Jefes línea / columna a
la resolución del Jefe de Proyecto. Al hacerlo, cada uno deberá aportar los mejores argumentos que
avalan su posición. Estos servirán para ilustrar la definición que deberá adoptar el jefe de Proyecto.
Es una práctica saludable que ningún Jefe acepte problemas planteados por un subordinado, si éste
no está en condiciones de aportar una proposición de solución. En el hecho no debe ser cómodo para
quienes deben llevarlo, el plantear problemas a una instancia superior sin haberlos previamente
estudiado. Los responsables de funciones línea / columna muy pronto se convencerá que es más
adecuado resolver entre ellos sus problemas, que hacerlos trascender hacia arriba. El sistema
adquiere así una capacidad de filtraje selectivo, obligando a un mayor estudio de los problemas y a
una ponderación de los juicios emitidos. Se creará un ambiente de trabajo proclive a la cooperación,
la interacción, la negociación y la aceptación de responsabilidades.
Puede resultar un proceso más demoroso el de adoptar decisiones. Sin embargo, una vez adoptada,
su implementación hasta el nivel de la línea de trabajo será muy directo. Por ello se recomienda para
proyectos complejos, que requieran las reacciones rápidas en vista a mantener vigentes una
programación y un presupuesto.
El esquema tiende a alentar la participación efectiva de cada componente del grupo. Se procura que
todos tengan desde el momento de la partida, conocimiento de los objetivos que se persiguen. Ello
hará más fácil compartir las tareas conducentes a lograrlos.
Otra característica de la Organización Matricial es su flexibilidad. Ello le permite adaptarse a distintos
proyectos, y dentro de cada uno de ellos a las características de las diferentes Fases y Etapas.
Puede usufructuar de las economías de escala de la organización grande. Pero al mismo tiempo
mantiene la condición de adaptabilidad de la organización pequeña.

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Al existir una relación funcional, se logra una mejor utilización del personal de cada especialidad. Su
distribución se hace en función a los requerimientos de los diferentes proyectos. Las variaciones de
las necesidades de un proyecto, pueden ser satisfechas al tener la posibilidad de desplazar personal
de uno a otro proyecto.
Este esquema es considerado más flexible ante la necesidad de incorporar al proyecto nuevas
disciplinas o especialidades.
La experiencia de organizaciones que deben tratar con problemas complejos, las ha llevado a
reconocer en el tipo de organización matricial un mejor balance en el control de rendimientos,
programas y costos. La tendencia actual es adoptar este tipo de organización para funcionar de
Diseño, de Desarrollo, y para la Administración de Proyectos de Construcción.
La ventaja de esta organización es que compromete a todo el personal. La calificación de cada una
estará asociada a la del Proyecto. El equipo tiene capacidad y flexibilidad para responder
rápidamente a cambios. Los canales de comunicación son cortos.
Las desventajas se asocian a la dificultad para encontrar administradores idóneos. Existe el peligro
que la parte administrativa absorba todo el tiempo del Administrador, en detrimento al control técnico
general.
Las posiciones intermedias corresponden a un esquema matricial de responsabilidad compartida
entre las líneas técnicas y de proyecto.

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