GarnicaRosasLauraCamila2012 PDF

ANEXO 3
Tabla No. 1 BIBLIOTECA ALFONSO BORRERO CABAL, S.J.

DESCRIPCIÓN DE LA TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO
FORMULARIO
TÍTULO COMPLETO DE LA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO
Estudio de caso: “Comunicación Interna para el Cambio” fusión, Bavaria-SABMiller,

Colombia, 2005-2007
SUBTÍTULO, SI LO TIENE
AUTOR O AUTORES
Apellidos Completos Nombres Completos
Garnica Rosas Laura Camila
Moreno Espinel Santiago Mateo
DIRECTOR (ES) TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO
Apellidos Completos Nombres Completos
Salas - Forero Claudia Patricia
FACULTAD
Facultad de Comunicación y Lenguaje
PROGRAMA ACADÉMICO
Tipo de programa ( seleccione con “x” )
Pregrado Especialización Maestría Doctorado
Nombre del programa académico

Comunicación Social
Nombres y apellidos del director del programa académico
Mónica Isabel Salazar Gómez
TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE:
Comunicador Social con énfasis en organizacional y publicidad
PREMIO O DISTINCIÓN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial):
CIUDAD AÑO DE PRESENTACIÓN DE LA NÚMERO DE PÁGINAS

TESIS O DEL TRABAJO DE GRADO
Bogotá 2012 213
TIPO DE ILUSTRACIONES ( seleccione con “x” )
Tablas, gráficos y
Dibujos Pinturas Planos Mapas Fotografías Partituras
diagramas
x x x
SOFTWARE REQUERIDO O ESPECIALIZADO PARA LA LECTURA DEL DOCUMENTO
Nota: En caso de que el software (programa especializado requerido) no se encuentre licenciado por la
Universidad a través de la Biblioteca (previa consulta al estudiante), el texto de la Tesis o Trabajo de Grado
quedará solamente en formato PDF.
MATERIAL ACOMPAÑANTE
FORMATO
DURACIÓN
TIPO CANTIDAD
(minutos)
CD DVD Otro ¿Cuál?
Vídeo
Audio
Multimedia
Producción
electrónica
Otro Cuál?
DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVE EN ESPAÑOL E INGLÉS
Son los términos que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos
descriptores, se recomienda consultar con la Sección de Desarrollo de Colecciones de la Biblioteca Alfonso
Borrero Cabal S.J en el correo biblioteca@javeriana.edu.co, donde se les orientará).
ESPAÑOL INGLÉS
Estrategia de Comunicación Interna Internal Communication Strategies
Fusión Empresarial Mergers and acquisitions (M&A)
Cambio Organizacional Organizational Change
Estudio de Caso Case Study Methodology
Comunicación para el cambio Communication in Change Management
RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS
(Máximo 250 palabras - 1530 caracteres)
Es un estudio de caso que, en primer lugar, estudia las circunstancias a partir de las cuales
se llevó a cabo el proceso de fusión, para luego aplicar la herramienta R.O.P.E y analizar las
diferentes etapas del desarrollo de la estrategia.
En segundo lugar, y con el fin de abordar de una forma más exhaustiva la estrategia de
comunicaciones internas, se realizó un proceso de sistematización de experiencias con la
aplicación de un cuestionario a 207 colaboradores presentes durante el proceso de fusión.
It’s a case study that in the first place, studies the context from which emerge the process of
M&A between SABMiller and Bavaria and then apply the tool R.O.P.E (Research, Objective,
Planning and Evaluation) for analyze the different stages of the Internal Communication
Strategies.
Finally, in order to gather information from the people who live this process of change, we
applied a questionnaire to 207 employees and designed a statistical analysis for the
responses.
FORMATO EVALUACIÓN ASESOR TRABAJO DE GRADO CARRERA DE

COMUNICACIÓN SOCIAL
La Asignatura Trabajo de Grado que Usted asesora, requiere, como las demás asignaturas, de dos
notas parciales correspondientes cada una al 20%, una nota de entrega final del Trabajo de Grado
correspondiente al 20%, y un 40% de la sustentación para una definitiva correspondiente al
100%. En esta evaluación Usted debe considerar el proceso de elaboración del Trabajo y su
producto final, especificando en el caso de grupo, la nota correspondiente para cada estudiante.
La nota de defensa y definitiva queda pendiente hasta la sustentación.
Título del Trabajo de Grado:
Estudio de caso: “Comunicación Interna para el Cambio” fusión, Bavaria-SABMiller,

Colombia, 2005-2007
Nombre del Asesor y firma:
Claudia Patricia- Salas
Criterios de evaluación para tener en cuenta:
Fundamentación teórica: antecedentes, revisión de bibliografía, manejo de conceptos,

argumentación, según el campo profesional. Apropiación conceptual de autores y/o teorías que
se citan.
Proceso metodológico: recolección de información, sistematización, análisis e interpretación,
coherencia, pertinencia de la metodología empleada, ortografía, referencias bibliográficas,
según el campo profesional.
Especificidades técnicas según el campo profesional y producto técnico, si lo hay.
Creatividad: apropiación temática, originalidad en el enfoque, aportes personales, presentación
del trabajo, según el campo profesional.
Escala valorativa: DEFICIENTE (menos 30): no cumple los criterios, pierde la asignatura
ACEPTABLE (30 -35) si cumple mínimamente con los criterios. BUENO (36-40) si cumple
satisfactoriamente. SOBRESALIENTE (41-45) se destaca en todos los criterios. EXCELENTE
(46-50) se destaca ampliamente en todos los criterios y hace un aporte propio al campo del saber.
Nombre estudiante 20% 20% 2ª.E. 20% 40% 100%

1ª.E. Definitiva
E.F Sustenta
Laura Camila Garnica Rosas 4.6 4.6 4.8
Santiago Mateo Moreno Espinel 4.6 4.6 4.8
Observaciones (Justificación de la calificación teniendo en cuenta todos los criterios)

ESTUDIO DE CASO: “COMUNICACIÓN INTERNA PARA EL CAMBIO”. FUSIÓN
BAVARIA-SABMILLER EN COLOMBIA (2005-2007)
LAURA CAMILA GARNICA ROSAS

SANTIAGO MATEO MORENO ESPINEL
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE
CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL
BOGOTÁ D.C.
2012
ESTUDIO DE CASO: “COMUNICACIÓN INTERNA PARA EL CAMBIO”. FUSIÓN
BAVARIA-SABMILLER EN COLOMBIA (2005-2007)
LAURA CAMILA GARNICA ROSAS

SANTIAGO MATEO MORENO ESPINEL
TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE COMUNICADORES

SOCIALES CON ÉNFASIS EN COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y
PUBLICIDAD
DIRECTORA: CLAUDIA PATRICIA SALAS-FORERO
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE
CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL
BOGOTÁ D.C.
2012
Bogotá, D.C., 30 de noviembre de 2012
Señor,
JOSÉ VICENTE ARISMENDI CORREA
Decano Académico Facultad de Comunicación Social y Lenguaje
Pontificia Universidad Javeriana
La Ciudad
Por medio de la presente, quisiéramos darle a conocer nuestro trabajo de grado titulado, Estudio
de caso: “Comunicación Interna para el Cambio” fusión, Bavaria-SABMiller, Colombia, 2005-
2007; para optar por el título de Comunicadores sociales con énfasis
en Comunicación Organizacional y Publicidad.
Este trabajo fue producto de una investigación en Bavaria y contó con la colaboración de la
División de Comunicaciones Internas y de su director, Alberto Pérez. Esperamos
sea de su gusto.
Cordialmente,
––––––––––––––––––––––––––
Laura Camila Garnica Rosas
C.C. 1.020.748.578
__________________________
Santiago Mateo Moreno Espinel
C.C. 1.018.442.851
Bogotá, D.C., 30 de noviembre de 2012
Señor,
JOSÉ VICENTE ARISMENDI CORREA
Decano Académico Facultad de Comunicación Social y Lenguaje
Pontificia Universidad Javeriana
La Ciudad
Por medio de la presente yo, Claudia Patricia Salas-Forero, profesora de la Facultad de

Comunicación Social y Lenguaje de la Pontifica Universidad Javeriana, le doy a conocer la tesis
de grado de los estudiantes LAURA CAMILA GARNICA ROSAS y SANTIAGO MATEO
MORENO ESPINEL, titulado ESTUDIO DE CASO: “COMUNICACIÓN INTERNA
PARA EL CAMBIO”, FUSIÓN BAVARIA-SABMILLER, COLOMBIA, 2005-2007 y
apruebo el ejercicio de sustentación.
Con sentimientos de respeto y admiración.
Atentamente,
Claudia Patricia Salas-Forero
Asesora
C.C. 39.774.685
FORMATO RESUMEN DEL TRABAJO DE GRADO CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL

ESTE FORMATO TIENE POR OBJETO, RECOGER LA INFORMACIÓN
PERTINENTE SOBRE LOS TRABAJOS DE GRADO QUE SE PRESENTAN
PARA SUSTENTACIÓN, CON EL FIN DE CONTAR CON UN MATERIAL DE
CONSULTA PARA PROFESORES Y ESTUDIANTES. ES INDISPENSABLE
QUE EL RESUMEN CONTEMPLE EL MAYOR NÚMERO DE DATOS
POSIBLES EN FORMA CLARA Y CONCISA.
FICHA TÉCNICA DEL TRABAJO
Autor (es): Nombres y Apellidos completos en orden alfabético)
Nombre(s): Laura Camila Apellido(s): Garnica Rosas
Nombre(s): Santiago Mateo Apellido(s): Moreno Espinel
Campo profesional:
Laura Camila Garnica Rosas – Comunicación Organizacional y Publicidad

Santiago Mateo Moreno Espinel– Comunicación Organizacional
Asesor del Trabajo

Claudia Patricia Salas-Forero
Título del Trabajo de Grado:
―Comunicación Interna para el Cambio‖ fusión, Bavaria-SABMiller, Colombia, 2005-2007
Tema central:
Estrategia de Comunicación Interna para el Cambio en el proceso de fusión entre los años 2005-2007
en Bavaria.
Subtemas afines:
Fusión Empresarial, Comunicación Interna y Cambio Organizacional.
Fecha de presentación: Mes: 11 Año: 2012 Páginas: 180 aprox
II. RESEÑA DEL TRABAJO DE GRADO
1. Objetivo o propósito central del trabajo:
Realizar un estudio de caso de la estrategia de Comunicaciones Internas en sus cuatro fases:

Investigación, Objetivos, Planeación y Evaluación que se llevó a cabo entre el 2005 y el 2007 en
Bavaria, a partir de la fusión con SABMiller.
2. Contenido (Transcriba el título de cada uno de los capítulos del Trabajo)

1. Introducción
2. Objetivos
3. Desarrollo de la investigación
4. Marco Teórico
5. La Consolidación de la Fusión
6. La Comunicación de la Fusión
7. El Cambio en la Empresa
8. Metodología
9. Conclusiones
10. Recomendaciones Finales
11. Bibliografía
12. Anexos
3. Autores principales (Breve descripción de los principales autores referenciados)
1. Juan Mascareñas-Iñigo: Profesor de Economía Financiera en la Universidad Complutense de

Madrid y especialista en Fusiones y Adquisiciones empresariales.
2. Leonardo Peynado- Pérez: estudió en el Colegio de Estudios Superiores de Administración,

presenta el proceso de fusión desde la perspectiva del recurso humano.
3. Stephen Robbins: Profesor de la Universidad de San Diego, estudia el comportamiento

organizacional.
4. Conceptos clave (Enuncie de tres a seis conceptos clave que identifiquen el Trabajo).
1. Estrategia de Comunicación Interna 4. Comunicación para el cambio
2. Fusión Empresarial 5. Estudio de Caso
3. Cambio Organizacional
5. Proceso metodológico. (Tipo de trabajo, procedimientos, herramientas empleadas para

alcanzar el objetivo).
1. Tipo de trabajo: Análisis de caso
2. Construcción de los marcos: aplicación de seis entrevistas a los Profesionales de

Comunicación Interna de Bavaria y revisión de artículos del boletín interno El Diario y la Revista
Premium---principales medios de comunicación internos en esta empresa--, así como consulta de
diferentes fuentes y de artículos del periódico El Tiempo, El Espectador y la Revista Dinero,
entre los años 2005 hasta el 2007.
3. Aplicación de la herramienta R.O.P.E en las cuatro etapas de la estrategia de Comunicación

Interna: Investigación, Objetivos, Planeación y Evaluación.
4. Aplicación de un cuestionario a 207 empleados presentes en el proceso de fusión, con el fin

de recopilar sus experiencias y percepciones frente a la estrategia de comunicaciones internas
durante los años 2005 al 2007.
6. Reseña del Trabajo (Escriba dos o tres párrafos que, a su juicio, sinteticen el Trabajo).
Es un estudio de caso que, en primer lugar, estudia las circunstancias a partir de las cuales se
llevó a cabo el proceso de fusión, para luego aplicar la herramienta R.O.P.E y analizar las
diferentes etapas del desarrollo de la estrategia.
En segundo lugar, y con el fin de abordar de una forma más exhaustiva la estrategia de
comunicaciones internas, se realizó un proceso de sistematización de experiencias con la
aplicación de un cuestionario a 207 colaboradores presentes durante el proceso de fusión.
FORMATO PROYECTO TRABAJO DE GRADO CARRERA DE

COMUNICACIÓN SOCIAL
Profesor Proyecto Profesional: Claudia

Patricia Salas-Forero
Fecha: 30 de mayo de 2012 Calificación: 4.6
Asesor Propuesto: Claudia Patricia Salas-

Forero
Vo.Bo. Coordinador de Campo (Opcional):
Maria Teresa del Pilar
Fecha inscripción del Proyecto ante la Coordinación de

Trabajos de Grado: 1 de agosto de 2012.
I. DATOS GENERALES
Nombre(s): Laura Camila Apellido(s): Garnica Rosas
Nombre(s): Santiago Mateo Apellido(s): Moreno Espinel
Modalidad del trabajo:
Monografía teórica Producto
Análisis de contenido Práctica por Proyecto
x Sistematización de experiencias Asistencia en investigación
Título del Trabajo de Grado: provisional, corto, creativo, con subtítulo explicativo
Estudio de caso: “Comunicación Interna para el Cambio”, Fusión Bavaria-SABMiller,

Colombia, 2005-2007.
Integración y apropiación de una nueva cultura organizacional en la fusión Bavaria-SABMiller.
Marque en qué línea de investigación se clasifica su trabajo:
Discursos y relatos Industrias culturales
X Procesos sociales Prácticas de producción innovadora
Palabras claves: Comunicación para el cambio, Fusión organizacional, Bavaria, SABMiller,

Comunicación interna, Estudio de Caso.
II. INFORMACIÓN BÁSICA
A. Problema
¿Cuál es el problema? ¿Qué aspecto de la realidad considera que merece investigarse?
No hay estudios o investigaciones sobre casos reales de comunicación organizacional interna en

el sector cervecero colombiano y no hay libros o manuales académicos para estudio.
1. ¿Por qué es importante investigar ese problema?
En primer lugar, es necesario resaltar la magnitud y el tamaño de Bavaria, además de todo lo que
representa en aspectos económicos, sociales y culturales para la sociedad colombiana; en segundo
lugar, la fusión con la multinacional SABMiller––una de las más grandes empresas del mundo––
marcó un hito importante en la historia económica de Colombia, por lo que entender lo que se
hizo desde Comunicaciones Internas para lograr esta transición, merece ser documentado.
En tercer lugar, haciendo un estudio de caso es posible conocer las estrategias de todo el
Departamento de Comunicaciones, analizar el impacto sobre el público objetivo, y determinar el
porqué de su éxito, para así crear un documento que sirva de modelo académico de Cambio
Organizacional y sea útil para estudiantes y profesionales de este campo.
A partir de la idea de que la Comunicación para el Cambio es un campo de estudio que se
encuentra en construcción y en este sentido, son muy pocos los estudios de caso que existen
sobre este tema.
2. ¿Qué se va investigar específicamente?

Específicamente se va a investigar el contexto en el que se dio la fusión Bavaria- SABMiller
(2005 - 2007) para así entender la estrategia de la División de Comunicaciones Internas durante
este proceso.
B. Objetivos
Objetivo General:
Realizar un análisis de caso de la fusión Bavaria-SABMiller entre los años 2005 al 2007 como
referente de estudio e investigación en Comunicación para el Cambio.
Objetivos Específicos:
Identificar el contexto en el que se dio la fusión, para así entender la realidad de la

organización en el momento de la consolidación del proceso.
Estudiar la estrategia implementada por la División de Comunicaciones internas de
Bavaria en cuatro fases: Investigación, Objetivos, Planeación y Evaluación.
Evaluar desde la perspectiva de los trabajadores la estrategia implementada por la
División y, de esta forma, aportar a la construcción de conocimiento.
III. FUNDAMENTACIÓN Y METODOLOGÍA
A. Fundamentación Teórica
1. ¿Qué se ha investigado sobre el tema?
Tacaronte (2003) propone el Modelo de Comunicación para el Cambio, según este, cuando se
realiza una fusión, la compañía absorbente establece ciertos procedimientos en la directrices y
genera un cambio; la misión de Comunicaciones Internas es entonces intermediar entre la
empresa absorbente y absorbida, y codificar un mensaje, en donde se haga referencia a los
elementos de la cultura anterior con respecto a la nueva, este será difundido a todos los niveles de
cargo.
Martín Bello (2002), añade que los procesos de fusión de las empresas suponen un encuentro de
culturas y para soportar esta idea, se encontraron estudios de casos con respecto a este tema.
Estévez (2006) analiza 24 casos de fusiones empresariales ocurridos entre 1986 y 2004 y
concluye que existen tres factores, siempre presentes, en las fusiones exitosas: la consolidación,
que él mismo define como el acuerdo prometedor de nuevos negocios; la participación de los
accionistas, quienes se encargan de planear y ejecutar la fusión y la planificación estratégica de la
integración.
Desde la perspectiva de la comunicación, Hormaza (2001) determina el papel del Departamento

de Comunicaciones en la gestión efectiva del cambio. La autora analiza casos en Colombia, en
donde la comunicación jugó un papel primordial en la asimilación y apropiación de la transición
como el caso de Carulla-Vivero, BBVA-Banco Ganadero, Esso-Móbil, Codensa-E.E.B.B y
Avianca-Aces.
Después de entrevistar a los gestores de cada proceso, Hormaza (2001) concluye:
―Por un lado, consideran que la falta de información se genera en el proceso antes de la fusión,
lo que puede ocasionar un desequilibrio en la organización a causa del rumor entre los
empleados; por otro, añaden que después de cualquier tipo de fusión, se genera una nueva
empresa y esto ocasiona una cultura organizacional diferente a la anterior, donde el cliente es
el centro de la nueva organización‖ (p. 138-139)
2. ¿Cuáles son las bases conceptuales con las que trabajará?
Fusión organizacional: es cuando dos empresas se unen para generar sinergia, y a través del
trabajo conjunto, logran crear una organización más grande con mejores perspectivas en el
mercado y mayor rentabilidad.
Comunicación para el cambio: Weil (1992) expone que la comunicación es la herramienta, con
la que se transforman los comportamientos de los públicos, a fin de conseguir el éxito en un
proyecto determinado. La comunicación es una palanca de cambio en tanto ―traza el esquema del
futuro de las empresas y este futuro se hace factible‖ (p. 136).
Comunicación interna: Westphalen & Piñuel (1993) exponen que la comunicación interna es
―el conjunto de operaciones destinadas al personal de una empresa u organización‖ (p.766) . Sus
funciones serán entonces, generar retroalimentación entre los públicos, motivar y alinear
objetivos, a través anuncios, avisos, correos electrónicos, boletines, carteleras, folletos, etc.
B. Fundamentación metodológica
¿Cómo se va a realizar la investigación?
En primer lugar, se diseñará un Marco Teórico para explicar los conceptos principales; en
segundo lugar, se hará un Marco Contextual divido en tres partes: ―La Consolidación de la
Fusión‖, ―La Comunicación de la Fusión‖ y ―El Cambio en la empresa‖, esto con el fin de
entender el contexto en el que se dio este proceso y la realidad de la organización entre el 2005 y
el 2007.
En tercer lugar, se utilizará la herramienta R.O.P.E––Investigación, Objetivos, Planeación y

Evaluación––propuesta por John Marston, para entender de qué manera contribuyó la División de
Comunicaciones Internas al éxito de la fusión con SABMiller.
En quinto lugar, se realizará un proceso de recopilación de las percepciones de los empleados

frente a este proceso de fusión, con el fin de complementar la etapa de Evaluación del R.O.P.E;
en esta parte, se aplicará un cuestionario a 207 colaboradores para determinar el nivel de
efectividad de las estrategias de la División de Comunicaciones Internas.
¿Qué actividades desarrollará y en qué secuencia? (cronograma de 18 semanas)

2012 Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre
Aprobación x
del
anteproyecto
(Alberto
Pérez).
Análisis de
contenido
x
(documentos).
Entrevistas. x x
Aplicación de x x
los
cuestionarios.
Asesorías x x
Preparación
del
x
documento
final.
Sustentación
del trabajo
x
final.
Bibliografía Básica:
Bartolini, A. (1992). Comunicación y organización . Barcelona: Paidos.
Estévez, P (2006). Fusiones comentadas. España: Prentice Hall.
Hormaza, C (2001). La comunicación como facilitadora de alianzas y fusiones (Tesis de

pregrado). Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá.
Marston, J (1992). Relaciones Públicas Modernas. España: Paidos.
Martín Bello, J.C (2002, ). Cultura organizacional en proceso de fusión.Revista Europea de

Dirección y Economía de la Empresa. Vol. XI (4), pp. 173- 188.
Mascareñas, J (1993). Manual de fusiones y adquisiciones de Empresas. España: Mc Graw Hill.
Peynado, L. (2007). Gestión de recursos humanos. Bogota: Colegio de Estudios de la

Administración.
Senge, P (2000). La Danza del Cambio. Nueva York: Norma.
Tacaronte, A. (2003). Modelo de gestión comunicacional para el cambio organizacional y

gestión comunicacional: Caso Banco de Venezuela/Grupo Santander”, Gestiópolis. Recuperado
de http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/mogescomorg.htm.
Vara, A. (2012). La sinergia y las alianzas estratégicas. Recuperado de

http://www.aristidesvara.net/pgnWeb/investigaciones/administracion/sinergia/sinergia1.htm.
Westphalen, M 7& Piñuel, J (1993). La dirección de Comunicación. España: Ediciones Prado.
Weil, P (1992). La comunicación global. España: Paidós Comunicación.

―La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por los alumnos en sus
trabajos de grado, solo velará porque no se publique nada contrario al dogma y la moral católicos
y porque el trabajo no contenga ataques y polémicas puramente personales, antes bien, se vean en
ellas el anhelo de buscar la verdad y la justicia‖
Reglamento De La Pontificia Universidad Javeriana

Artículo 23 de la Resolución No. 13 de 1964
AGRADECIMIENTOS
Queremos darle nuestros más sinceros agradecimientos a la División de Comunicaciones Internas

de Bavaria, encabezada por su director Alberto Pérez, a nuestros padres y a todos aquellos que,
de alguna u otra manera, participaron directa e indirectamente en la elaboración de este trabajo de
grado.
Tabla de contenido
1. INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................................. 1
2. OBJETIVOS ....................................................................................................................................................... 4
3. METODOLOGÍA .................................................................................................................................................... 5
4. MARCO TEÓRICO ........................................................................................................................................... 6
4.1 ¿QUÉ ES FUSIÓN? ......................................................................................................................................... 6
4.2 ¿POR QUÉ LAS EMPRESAS SE FUSIONAN? ............................................................................................. 7
4.3 EL CAMBIO EN EL PROCESO DE FUSIÓN ............................................................................................................. 9
4.4 MODELOS DE CAMBIO PLANEADO................................................................................................................... 11
4.5 FACTORES QUE DETERMINAN EL ÉXITO DE LA FUSIÓN .................................................................................... 13
4.6 LA COMUNICACIÓN COMO HERRAMIENTA PARA EL CAMBIO ........................................................................... 14
5. LA CONSOLIDACIÓN DE LA FUSIÓN ....................................................................................................... 19
5.1 SITUACIÓN DEL MERCADO .............................................................................................................................. 19
5.2 SITUACIÓN A NIVEL INTERNO DE LA COMPAÑÍA .............................................................................................. 23
5.3 CRECE EL RUMOR SOBRE UNA POSIBLE VENTA DE BAVARIA EN LOS MEDIOS .................................................. 27
5.4 EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN ........................................................................................................................ 32
5.5 LA FIRMA DEL TRATADO DE FUSIÓN ............................................................................................................... 34
6. LA COMUNICACIÓN DE LA FUSIÓN ........................................................................................................ 38
6.1 LA NOTICIA DE LA FUSIÓN A NIVEL INTERNO .................................................................................................. 38
6.2 LA NOTICIA DE LA FUSIÓN A NIVEL EXTERNO ................................................................................................. 45
7. EL CAMBIO EN LA EMPRESA .................................................................................................................... 49
7.1 PROYECTO DE INTEGRACIÓN BAVARIA, UNA MISIÓN, UNA VISIÓN .................................................................. 49
7.2 CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA ........................................................................................................................ 54
7.2.1 CAMBIO DE PRESIDENTE ....................................................................................................................... 54
7.2.2 CAMBIOS EN LAS VICEPRESIDENCIAS Y DIVISIONES .............................................................................. 56
7.3 CAMBIOS EN EL NIVEL DE LA ESTRATEGIA ...................................................................................................... 60
7.4 CAMBIOS EN EL NIVEL DE LAS PERSONAS ....................................................................................................... 62
7.4.1 EMBAJADORES DE MARCA .................................................................................................................... 62
PERFORMANCE MANAGEMENT (PM).............................................................................................................. 63
7.4.2 .................................................................................................................................................................... 63
7.4.3 MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL (MCM) ...................................................................................... 64
8. ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN IMPLEMENTADA EN LA FUSIÓN ........................................... 66
8.1 PARTE A: ANÁLISIS R.O.P.E ..................................................................................................................... 66
8.1.1. INVESTIGACIÓN ..................................................................................................................................... 67
8.1.2 OBJETIVOS ............................................................................................................................................ 70
8.1.3 PLANEACIÓN ......................................................................................................................................... 72
8.1.5 RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE CLIMA LABORAL DE 2003 ............................................................. 105
8.1.6 RESULTADOS ENCUESTA DE CLIMA LABORAL DE 2004 ....................................................................... 106
8.1.7 RESULTADOS ENCUESTA DE CLIMA LABORAL DE 2005 ....................................................................... 108
8.1.8 RESULTADOS ENCUESTA DE EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL DE 2007 ............................................... 110
8.2 PARTE B: PERCEPCIONES DE LOS PÚBLICOS INTERNOS SOBRE LA ESTRATEGIA DE
COMUNICACIONES INTERNAS 2005-2007 .................................................................................................... 113
8.2.1 DEFINICIÓN DE LA MUESTRA ............................................................................................................... 113
8.2.2 DISEÑO DEL CUESTIONARIO ................................................................................................................ 114
8.2.3 RESULTADOS DEL INSTRUMENTO ........................................................................................................ 120
9. CONCLUSIONES .......................................................................................................................................... 152
10. RECOMENDACIONES FINALES .............................................................................................................. 159
11. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................................ 162
12. ANEXOS ......................................................................................................................................................... 166
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA NO. 1 EVOLUCIÓN DE LAS FUSIONES EN EE.UU ............................................................................................ 9
TABLA NO. 2 IMPERATIVOS ESTRATÉGICOS DEL GEB EN EL AÑO 2004 Y 2005 ............................................... 25
TABLA NO. 3 VICEPRESIDENTES Y SU NACIONALIDAD .......................................................................................... 59
TABLA NO. 4 FUENTES SECUNDARIAS Y FUENTES PRIMARIAS ........................................................................... 69

TABLA NO. 5 OBJETIVOS DEL PLAN DE COMUNICACIONES INTERNO (2005-2007) ENMARCADOS EN LA
ESTRATEGIA Y EN LAS TÁCTICAS QUE SE PRESENTAN EN TABLA NO. 6 ............................................................... 71
TABLA NO. 6 TÁCTICAS PARA EL OBJETIVO NO. 1. DAR A CONOCER A SABMILLER ................................... 74
TABLA NO. 7 TÁCTICAS PARA EL OBJETIVO NO. 2. DESPERTAR EL SENTIDO DE PERTENENCIA POR
SABMILLER ....................................................................................................................................................................... 85
TABLA NO. 8 TÁCTICAS PARA EL OBJETIVO NO. 3. DETERMINAR QUIÉNES SOMOS PARA SABMILLER ...
.......................................................................................................................................................................... 90
TABLA NO. 9 TÁCTICAS PARA EL OBJETIVO NO. 4. GENERAR COMPROMISO ................................................ 93
TABLA NO. 10 OTRAS DIMENSIONES DE LA ENCUESTA DE CLIMA LABORAL DE 2003 ................................. 106
TABLA NO. 11 OTRAS DIMENSIONES DE LA ENCUESTA DE CLIMA LABORAL 2004 ....................................... 108
TABLA NO. 12 COMPARACIÓN DEL ÍNDICE DE SATISFACCIÓN GENERAL ....................................................... 109

TABLA NO. 13 COMPARACIÓN DEL ÍNDICE DE SATISFACCIÓN EN CADA SEDE Y CERVECERÍA .............. 109
TABLA NO. 14 OTRAS DIMENSIONES DE LAS ENCUESTAS DE CLIMA LABORAL ............................................ 110
TABLA NO. 15 RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL ................................ 111
TABLA NO. 16 DISTRIBUCIÓN DE LOS NIVELES DE CARGO PARTICIPANTES EN LA ENCUESTA .............. 113
TABLA NO. 17 APLICACIÓN DE CUESTIONARIO POR SEDE DE BAVARIA.......................................................... 114

TABLA NO. 18 ESTRUCTURA DEL CUESTIONARIO Y FINALIDAD DE CADA PREGUNTA .............................. 115
TABLA NO. 19 DISTRIBUCIÓN DE LOS OPERARIOS SEGÚN EL ÁREA .................................................................. 121
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA NO. 1 MOTIVOS DE LAS EMPRESAS PARA FUSIONARSE ........................................................... 8
FIGURA NO. 2 NIVELES DE CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN ................................................................. 10
FIGURA NO. 3 MODELO DE CAMBIO DE LEWIN .......................................................................................... 12
FIGURA NO. 4 VARIABLES PRESENTES EN EL ESTUDIO KPMG PEAT MARWICK EN TÉRMINOS

DEL PORCENTAJE DE PROBABILIDAD DE CREAR VALOR ...................................................................... 14
FIGURA NO. 5 ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN EN LAS QUE IMPACTA LA COMUNICACIÓN ........ 16
FIGURA NO. 6 PRESENCIA DEL GEB EN SURAMÉRICA Y CENTRO AMÉRICA .................................. 20
FIGURA NO. 7 PORCENTAJES DE PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO ................................................. 21
FIGURA NO. 8 BLOQUES ECONÓMICOS EN EL MERCADO CERVECERO DE SURAMÉRICA ......... 22
FIGURA NO. 9 FRAGMENTO DE LA ENTREVISTA A RICARDO OBREGÓN REALIZADA POR EL

ESPECTADOR ......................................................................................................................................................... 27
FIGURA NO. 10 EVOLUCIÓN DEL PRECIO DE LA ACCIÓN DE BAVARIA EL 21 DE ENERO DÍA

DEL ANUNCIO DEL FINANCIAL TIMES ............................................................................................................ 28
FIGURA NO. 11 SUPERINTENDENCIA EXIGE EXPLICACIONES A BAVARIA.................................... 29
FIGURA NO. 12 LÍNEA DE TIEMPO DE NOTICIAS ENERO-MARZO DE 2005 ...................................... 30
FIGURA NO. 13 ARTÍCULO POSICIÓN OFICIAL FRENTE A EVENTUAL VENTA DE BAVARIA .. 31
FIGURA NO. 14 PRECIOS DE LOS CANDIDATOS POTENCIALES EN LA BOLSA CON RESPECTO

AL GEB .................................................................................................................................................... 34
FIGURA NO. 15 EVOLUCIÓN DEL PRECIO DEL DÓLAR EN EL 2005 .................................................... 36
FIGURA NO. 16 ESTRUCTURA DE LA DIVISIÓN DE COMUNICACIONES INTERNAS EN EL 2005 39
FIGURA NO. 17 MEDIOS INTERNOS DEL GEB EN EL 2005 ...................................................................... 40
FIGURA NO. 18 DISEÑO DE EL DIARIO DE BAVARIA NO. 654 DEL 30 DE MAYO DE 2005 .............. 41
FIGURA NO. 19 PORTADA DE LA REVISTA GEB NO. 10 DE NOVIEMBRE DE 2005 ........................... 42
FIGURA NO. 20 PUNTOS DE INFORMACIÓN DEL PORTAL CORPORATIVO DEL GEB .................. 43
FIGURA NO. 21 ARTÍCULO SABMILLER Y BAVARIA: COMBINACIÓN PODEROSA ....................... 44
FIGURA NO. 22 EDITORIAL DE EL TIEMPO ................................................................................................ 46
FIGURA NO. 23 UTILIDADES PARA COLOMBIA DE LAS EMPRESAS NACIONALES EN EL

EXTERIOR .................................................................................................................................................... 47
FIGURA NO. 24 UTILIDADES DE LAS EMPRESAS EXTRANJERAS QUE ESTÁN EN COLOMBIA . 48

FIGURA NO. 25 ESTRUCTURA DE LA HUB (OFICINA REGIONAL DE SABMILLER) ....................... 50
FIGURA NO. 26 PROYECTOS DE INTEGRACIÓN DE LAS DIFERENTES VICEPRESIDENCIAS ..... 53
FIGURA NO. 27 RICARDO OBREGÓN EN LA CEREMONIA DE DESPEDIDA. ..................................... 55
FIGURA NO. 28 FOTO DE KARL LIPPERT .................................................................................................... 56
FIGURA NO. 29 CAMBIOS EN LA VICEPRESIDENCIA DE RECURSOS HUMANOS ........................... 58
FIGURA NO. 30 NUEVA VICEPRESIDENCIA DE ASUNTOS CORPORATIVOS .................................... 58
FIGURA NO. 31 HISTORIA GRÁFICA DE BAVARIA .................................................................................. 61
FIGURA NO. 32 FOTOGRAFÍA DE BARRY SMITH ..................................................................................... 78
FIGURA NO. 33 FOTOGRAFÍA DE RICARDO OBREGÓN ......................................................................... 78
FIGURA NO. 34 EDICIÓN ESPECIAL DE CUENTO CON BAVARIA .......................................................... 81
FIGURA NO. 35 PUBLICACIÓN UNA PODEROSA FUSIÓN ........................................................................ 81
FIGURA NO. 36 TELECONFERENCIA VÍA SATÉLITE EL MARTES 24 DE ENERO ............................ 82
FIGURA NO. 37 ESPERAMOS COSAS BUENAS PARA NUESTRO FUTURO ......................................... 83
FIGURA NO. 38 LOS DIRECTIVOS RECORREN LAS PLANTAS ............................................................ 85
FIGURA NO. 39 KARL LIPPERT EN LA GIRA .............................................................................................. 85
FIGURA NO. 40 LOS EMPLEADOS SE DIRIGEN A KARL LIPPERT ....................................................... 85
FIGURA NO. 41 LOS EMPLEADOS LEEN LA HOJA DE VIDA DE KARL LIPPERT EN

CARTELERAS CORPORATIVAS ......................................................................................................................... 87
FIGURA NO. 42 LAS FRASES DE KARL ......................................................................................................... 87
FIGURA NO. 43 REUNIÓN EN EL SALÓN LA POLA ................................................................................... 88
FIGURA NO. 44 BAVARIA UNA EMPRESA, UNA MISIÓN ......................................................................... 89
FIGURA NO. 45 REUNIONES PARA CONOCER LOS INDICADORES DE GESTIÓN DE SABMILLER

.................................................................................................................................................... 90
FIGURA NO. 46 IMAGEN OFICIAL DE LA MISIÓN F07 ............................................................................. 91
FIGURA NO. 47 LOGOTIPO OFICIAL DE PERFORMANCE MANAGEMENT ....................................... 93
FIGURA NO. 48 OBRA DE TEATRO .............................................................................................................. 94
FIGURA NO. 49 CEREMONIA DE LA LUZ.................................................................................................... 94
FIGURA NO. 50 IMAGEN OFICIAL DE EMBAJADORES DE MARCAS ................................................. 96

FIGURA NO. 51 LOGO OFICIAL DE MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL (MCM) ........................ 98
FIGURA NO. 52 GRADUADOS DE MCM ....................................................................................................... 100
FIGURA NO. 53 ANUNCIOS EN REVISTA GEB ......................................................................................... 100
FIGURA NO. 54 CARICATURA ALUDIENDO A LA POLÍTICA ÉTICA ................................................. 101
FIGURA NO. 55 JUEGO DE MESA MARCAS Y VALORES ....................................................................... 101
FIGURA NO. 56 ÍNDICE DE SATISFACCIÓN POR PLANTAS Y EMPRESAS ....................................... 105
FIGURA NO. 57 ÍNDICE DE SATISFACCIÓN EN CADA UNA DE LAS CERVECERÍAS..................... 107

ESTUDIO DE CASO:“COMUNICACIÓN INTERNA PARA EL CAMBIO”. 30 DE NOVIEMBRE DE
FUSIÓN BAVARIA-SABMILLER EN COLOMBIA (2005-2007) 2012
1. INTRODUCCIÓN
Actualmente, la apertura de los mercados, la competencia, la globalización, entre otros

factores, hacen que las empresas se muevan en un entorno de cambio constante. Esta
inestabilidad en las economías obliga a las compañías a buscar, de forma permanente, alternativas
que les permitan mantenerse a flote en el mercado. Entre estas opciones se encuentran las
fusiones y adquisiciones. Bajo esta figura, las empresas generalmente se unen a una compañía
más grande para juntar fuerzas y obtener ventajas considerables en el mercado. Es una opción
viable para sobrevivir en medio de tanta competencia y para ofrontar el entorno cambiante.
En este sentido, Porter (citado por Rhodium, 2012) dice que una compañía debe determinar su
estrategia y sus objetivos a largo plazo de acuerdo con cinco fuerzas que rige la competencia
industrial: amenaza de entrada de nuevos competidores y productos sustitutos, rivalidad entre los
competidores, poder de negociación de los proveedores y compradores. Así, las compañías
buscarán fusionarse con sus pares para hacerle frente al mercado y garantizar su crecimiento a
largo plazo. Por ejemplo, cuando las empresas deciden integrarse con sus proveedores, adquieren
las materias primas y los canales de distribución, con el fin de disminuir los costos asociados.
En este contexto, al interior de las organizaciones surgen procesos de cambio importantes en
los que el recurso humano se involucra por ser la base de la estructura; sin embargo, para las
personas no es fácil cambiar su entorno laboral, pues afecta directamente su sensación de
seguridad y se experimenta incertidumbre y miedo. Estos sentimientos generan resistencia al
cambio y opacan el proyecto de integración de las empresas.
Es por esto que, cuando dos empresas deciden fusionarse, deben determinar una estrategia de
cambio cuya finalidad será conducir a las personas hacia la transformación cultural y de los
procesos, y eliminar aquellas barreras que se puedan presentar. En este sentido existen tácticas
como asignar agentes de cambio, incluir a los empleados en el proceso y realizar acciones
específicas para guíar esta etapa de integración.
Sin embargo, ninguno de estos procesos de cambio podría potencializarse sin la
comunicación, ya que, al interior de las organizaciones, permite el intercambio de la información
1
y la generación de sentido. Por lo tanto, la comunicación juega un papel fundamental en las

fusiones y, en general, en todos los procesos que implican un cambio profundo en el recurso
humano. La comunicación impacta sobre los cuatro niveles de la empresa: la cultura, la
estrategia, la estructura y el comportamiento (Bartolini, 1992).
Debido a lo anterior, ha surgido la necesidad de conocer de qué forma la comunicación puede
abordar los procesos de cambio en las empresas y cuál es su rol estratégico en la potencialización
de la transformación. Por tal motivo se ha generado la tendencia a profundizar en esta rama de
estudio, de manera que la comunicación es un campo que se encuentra en permanente
transformación y construcción.
Con el fin de hacer un aporte a esta temática de investigación, se presenta este estudio de caso
en el que se describe la fusión de Bavaria, una empresa muy reconocida en el sector de
procesamiento de bebidas, con SABMiller, la segunda cervecería más grande del mundo. La
unión entre estas dos empresas se consolidó el 18 de julio de 2005.
Esta investigación se elaboró para exponer los procesos de cambio que se dieron durante los
años 2005 y 2007 al interior de la organización e indicar la forma como la comunicación interna
fue gestionada para ser parte fundamental de este proceso.
Respecto a la metodología, se elaboró un estudio de caso porque desde el principio se quizo
recoger una cantidad considerable de datos sobre esta fusión empresarial, para organizarlos de
manera tal que el lector comprendiera dicho proceso. Así mismo, se tuvieron en cuenta varias
voces, sin olvidar que la realidad es ―construida por las personas involucradas en la situación que
se estudia; y aunque las versiones de los mundos sean personales, tienen puntos comunes‖ Stake
(citado por Ceballos, 2009). Es importante tener en cuenta que en Colombia no se ha realizado
una recopilación rigurosa de estudios sobre Comunicación para el Cambio de casos reales, de
manera que el acercamiento a las empresas para investigar esta temática no ha sido llevada a
cabo.
En el transcurso de la investigación, se involucró al equipo de Comunicaciones Internas de
Bavaria, presente en este proceso de fusión, para que, desde sus diferentes puntos de vista,
reconstruyeran lo que fue esta etapa de integración. Se contó con la colaboración de su Director,
la Gerente y cuatro profesionales del área. Sus relatos permitieron reconstruir los eventos pasados
y el rol de la comunicación en este proceso.
2
Además, se involucraron 207 colaboradores de diferentes cargos que estuvieron presentes en

la fusión, para que, desde sus percepciones, evaluaran la estrategia de comunicación interna
implementada. Así que, se espera que este escrito sea un aporte significativo a la construcción de
conocimiento en el campo de la comunicación para el cambio.
Este estudio de caso es entonces el resultado de una investigación exhaustiva de fuentes
primarias, tales como entrevistas y cuestionarios, y de fuentes secundarias, como por ejemplo los
medios internos de la empresa, periódicos y revistas.
3
2. OBJETIVOS
El objetivo principal de este escrito es describir el proceso de comunicación interna, o realizar

un estudio de caso, acerca de la fusión Bavaria-SABMiller, entre los años 2005 al 2007, con el
fin de sea un referente de estudio e investigación en la Comunicación para el Cambio.
Para lograr este propósito, se llevarán a cabo los siguientes objetivos específicos:
1. Identificar y reconstruir el contexto en el que se dio la fusión, para así entender la realidad
de la organización en el momento de la consolidación del proceso.
2. Estudiar la estrategia implementada por la División de Comunicaciones Internas de Bavaria
en cuatro fases: investigación, objetivos, planeación y evaluación.
3. Evaluar, desde la perspectiva de los trabajadores, la estrategia implementada por la
División de comunicaciones internas para observar los éxitos y los fracasos en el proceso.
4
3. METODOLOGÍA
La investigación fue realizada en cuatro etapas:

Primero, se hizo una revisión bibliográfica con el fin de encontrar escritos en los que se
describiera o estudiara las fusiones y adquisiciones, y la comunicación como herramienta de
cambio.
Segundo, se reconstruyó el proceso de fusión de la empresa y sus empleados entre el 2005 y
2007. Se estudió el proceso en tres partes: la consolidación de la fusión, la comunicación de la
fusión y los cambios en la empresa. Lo anterior se realizó a partir de entrevistas a los miembros
de la División de Comunicaciones Internas y del estudio de fuentes secundarias como boletines
internos e informes corporativos,
Lo anterior se llevó a cabo en dos partes: en la parte A se hizo un análisis de la estrategia
implementada por la División de Comunicaciones Internas en sus cuatro fases principales:
investigación, objetivos, planeación y evaluación. Estas hacen parte de la metolodología R.O.P.E
que se utiliza para clasificar la información de manera que dé cuenta de todos los aspectos del
proceso. En la parte B se incluyó al público interno de Bavaria para que, a partir de su
experiencia personal, contaran sus percepciones sobre el proceso de fusión y evaluaran algunos
puntos de la estrategia de comunicación interna. Se aplicó un cuestionario a 207 empleados de
Bavaria de diferentes cargos -operarios, administrativos, profesionales, gerenciales y directores-,
en el que se relacionaron los resultados con las tácticas implementadas por la División de
Comunicaciones Internas en la etapa de planeación y los objetivos de la estrategia.
En la cuarta y última parte se elaboraron las conclusiones y las recomendaciones finales
teniendo en cuenta la sistematización de experiencias, con el fin de que sea un aporte real a la
comunicación para el cambio. Así, el presente estudio de caso es una reconstrucción del proceso
de fusión y un recuento de la estrategia en comunicación interna implementada. Se espera que la
descripción de este proceso sea un referente para los demás departamentos de comunicación que
se enfrentaran a procesos de cambio similares.
5
4. MARCO TEÓRICO
En este apartado se analizarán los principales conceptos y teorías que sirvieron de base para
desarrollar el presente trabajo de grado.
¿QUÉ ES FUSIÓN?
Según Mascareñas (2003), la fusión es ―el acuerdo de dos o más sociedades, jurídicamente
independientes, las cuales se comprometen a juntar patrimonios para formar una nueva sociedad‖
(p.28). Esta unión es permanente e implica procesos de transformación complejos en todos los
niveles de la organización. El propósito principal es crear una nueva entidad a partir de los
objetivos, los recursos y el conocimiento de ambas compañías.
El proceso de fusión comienza cuando la dirección de la empresa adquiriente se acerca a los
directivos de la compañía objetivo con el fin de llegar a un acuerdo. Una vez se fijan los
términos, se pone a consideración de la junta general; ellos serán la responsables de su
aprobación. En esta adquisición, la compañía compradora adquiere la totalidad o parte de los
activos y pasivos de la empresa vendedora, por lo tanto es absorbida y esta desaparece como
entidad independiente.
Para consolidar este proceso, la empresa adquiriente compra un paquete de acciones en la
bolsa, paga en efectivo o formaliza una Oferta Pública de Acciones (OPA) a través de la cual fija
el precio para pagar la acción. Esta OPA puede ser de dos tipos: amistosa u hostil. Es amistosa
cuando se ha llegado a un acuerdo previo con los directivos y es hostil cuando no hay acuerdo
con la empresa objetivo y se presenta un rechazo por parte de la junta.
Antes de realizar cualquier proceso de fusión, las empresas analizan e investigan las
diferentes opciones de la industria, para así encontrar un socio estratégico y alcanzar futuros
objetivos. Según Anzizu (citado por Hormaza, 2001) durante esta fase se analiza la
complementariedad estratégica y organizativa. No solamente se observan los productos y
6
servicios ofrecidos por las compañías potenciales, sino que también se detallan sus procesos y la
cultura organizacional; se trata de buscar un complemento que no sea del todo opuesto.
Al respecto, Peynado (2007) afirma que se requiere de un análisis minuicioso de los
diferentes componentes del proceso de fusión. El autor establece un conjunto de pasos previos
que deben ser tenidos en cuenta antes de llevar a cabo esta operación.
1. Definir los objetivos de la adquisición
2. Identificar al candidato ideal para la adquisición
3. Conocer el negocio y la industria
4. Reconocer las propias limitaciones de recursos
5. Precisar las fuentes de creación de valor
6. Visualizar la dimensión del proceso de cambio
7. Determinar la estructura ideal de la transacción. (p.25)
¿POR QUÉ LAS EMPRESAS SE FUSIONAN?
En términos generales, las empresas se fusionan para unir esfuerzos y generar sinergia. Vara
(2007) define el término como ―la suma de energías individuales que se multiplican
progresivamente, reflejándose sobre la totalidad del grupo‖ (p.1). A partir de la acción conjunta,
las compañías crean valor en el mercado y este siempre es superior porque resulta de la
combinación de ambas.
Según Mascareñas (2003) las empresas generan sinergia de diferentes formas. Cuando
organizaciones del mismo sector económico se fusionan se habla de una integración horizontal y,
en este caso, es posible aumentar ingresos a largo plazo a través de la creación de un nuevo
producto o servicio, aprovechando los canales y beneficios de reputación de la empresa adquirida
y suprimiendo costos de producción debido a que se comparten los gastos.
Las integraciones de tipo horizontal conllevan a que las compañías aumenten su poder en el
mercado ya que se encuentran en el mismo sector económico y tienen una mayor concentración
económica, además de esto, reducen la participación de la competencia y aumentan su cuota en el
mercado. Este tipo de fusiones son ideales para la apertura de mercados en la medida en que
7
utilizan los canales de la empresa adquiriente para exportar sus productos sin necesidad de pagar
aranceles.
A su vez, se habla de una integración vertical cuando las empresas se encuentran en diferente
sector de negocio. Esta unión puede darse de dos maneras: hacia atrás si se adquiere un
proveedor, y hacia delante cuando hay integración con los distribuidores. Se genera sinergia
porque la empresa acumula materias primas y se reducen costos. Así mismo, se acerca a los
consumidores finales ya que se adquieren los canales de distribución.
A la hora de fusionarse, una empresa analiza de qué forma genera sinergia. Como se
mencionó anteriormente, estos son algunos de los motivos para iniciar este proceso:
Figura No. 1 Motivos de las empresas para fusionarse
Adaptado de Mascareñas (2003).
De acuerdo con Habeck (citado por Peynado, 2007), la tendencia de las empresas en la
realidad económica actual es la de fusionarse con otras para crear nuevos entornos económicos,
ser más fuertes y hacerles frente a la competencia. Esta situación se facilita gracias a las
comunicaciones, ya que actualmente rompe las barreras globales y la tecnología.
Esta tendencia se da también en los mercados de Latinoamérica. Las empresas que más se han
fusionado pertenecen al sector financiero y bancario, estos casos se han visto en Argentina, Chile,
8
Brasil, México, Colombia y Ecuador. En la siguiente gráfica se puede apreciar la evolución de las
fusiones en Estados Unidos en los últimos años.
Tabla No. 2 Evolución de las fusiones en EE.UU

Año Valor de las fusiones en EE.UU (miles de
millones de dólares)
1990 159
1998 404
1999 797
2004 7.450
Total mundial 384.476
Fuente: Wall Street Journal (citado por Peynado, 2007)
EL CAMBIO EN EL PROCESO DE FUSIÓN
Cuando dos empresas se fusionan se crea una nueva compañía a partir de la integración de sus
culturas. A pesar de tener elementos comunes, difieren en sus prácticas y estrategias. En este
sentido, es un proceso bastante complejo que puede tomar muchos años ya que se transforman las
metas de la organización, la mentalidad de sus empleados y todo tipo de procesos.
Según Senge (2000) el cambio es un ―conjunto de variaciones de orden estructural y cultural
que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional‖
(p.13). En el proceso de fusión hay cambios importantes en la visión corporativa, en los
objetivos, en las estrategias competitivas y en el diseño de estructuras y sistemas. Así, durante las
fusiones, se pone a prueba la capacidad de adaptación de las empresas.
Robbins (2004) afirma que el cambio se puede presentar en cuatro niveles de la organización:
en la estructura, la tecnología, el ambiente físico y las personas.
La estructura hace referencia a cómo se organizan y dividen las tareas en el trabajo; por
ejemplo, ampliar las áreas, crear nuevos puestos y dependencias, entre otros. Los cambios en este
nivel repercuten directamente en el organigrama de la empresa, en la descripción de los puestos y
hasta en los sistemas de compensación.
Si el personal se ve obligado a adoptar nuevos métodos de operación, bien sea por la
existencia de nuevos equipos o por la ejecución en las tareas, significa que hay cambios en el
9
nivel tecnológico. De este, hacen parte todo el conjunto de herramientas y equipos que el
trabajador utiliza para llevar a cabo sus tareas.
Con respecto al ambiente físico, los empleados están acostumbrados a realizar sus tareas y a
manejar las herramientas en un espacio que se encuentra distribuido para este propósito; sin
embargo, cuando se diseñan nuevos espacios o lugares para trabajar se introduce un cambio en
este nivel.
Por último, el cambio en las personas se da en la medida en que la forma de trabajo de los
individuos y grupos se reorganiza con el objetivo de aumentar su efectividad. Esto implica una
transformación de las actitudes y de los comportamientos en los trabajadores.
Figura No. 2 Niveles de cambio en la organización
Adaptado de Robbins (2011).
Además, Robbins (2004) asegura que cuando las personas entran en contacto con el cambio,
en cualquiera de los anteriores niveles, generan resistencia y entran en conflicto con los intereses
de la organización. Esta resistencia es de tipo individual y está relacionada con los hábitos, la
seguridad, los factores económicos y el temor a lo desconocido.
Los hábitos se refieren a las conductas repetitivas o programadas que presentan y tienen los
individuos en el trabajo. De manera que, cuando se produce un cambio, las personas se ven
forzadas a transformar sus hábitos. En ocasiones, suele ser un proceso contrario a lo que están
acostumbrados a hacer a diario y ponen resistencia. Los cambios también dan lugar a lo
desconocido y muchos colaboradores pueden experimentar incertidumbre y angustia debido a que
no tienen certeza de las consecuencias que puede traer este tipo de procesos en su entorno laboral.
10
Por lo tanto, la organización enfrenta cambios de distinto nivel que, al mismo tiempo, afectan
al personal, lo cual es un problema a causa de las resistencias individuales. Estévez (2006)
analizó el caso de la fusión de Deutsche Bank –de Alemania– y Bankers Trust -empresa
estadounidense– en 1998. Detectó varios cambios a nivel cultural en el banco americano, estos
corresponden al nivel de las personas, tal como lo indica Robbins (2004). El banco alemán
adquirió la mayor parte de las acciones de Bankers Trust e ingresó al mercado estadounidense,
consolidándose como un banco global. Sin embargo, al momento de la integración, se produjo un
choque entre las dos culturas; es decir, los empleados generaron resistencia y se produjeron
inconvenientes a nivel interno. Para superar las diferencias y los prejuicios, la compañía
absorbente decidió adoptar una estrategia de gestión de cambio.
Con este caso y otros estudios que presenta el autor se comprueba que durante el proceso de
fusión siempre es necesario implementar un plan estratégico y tácticas de adaptación, con el fin
de eliminar las resistencias individuales y disminuir el impacto.
Martín Bello (2002) explica que la fusión es un encuentro cultural en el que primero se
analiza el impacto generado por las diferencias y los antagonismos para luego determinar un plan
y generar una nueva cultura. Para trazar este plan en el proceso de integración, los autores
proponen diferentes modelos para gestionar y planear el cambio.
MODELOS DE CAMBIO PLANEADO
Entre estas teorías se encuentra el modelo de Lewin expuesto por Peynado (2007). En este
caso la organización está en un estado de equilibrio producido por la interacción de dos fuerzas
de igual magnitud pero que se encuentran en sentidos opuestos. Si alguna de estas fuerzas
aumenta su magnitud, el equilibrio se rompe y se genera el cambio.
Para restablecer dicho equilibrio, el autor propone gestionar el cambio en tres etapas: 1)
Descongelar. Consiste en abandonar las conductas y los valores anteriores y motivar a los
colaboradores para que inicien un proceso de cambio utilizando fuerzas impulsadoras. Un
ejemplo de esto sería garantizar la participación directa de todo el personal. 2) Moverse hacia el
cambio. La intención es que todos adopten los nuevos patrones de comportamiento guíados por
los agentes de cambio, ellos son los líderes del proceso de aprendizaje. 3) Recongelar. En esta
etapa se ―transforma en regla general el nuevo patrón a través de mecanismos de apoyo, de modo
11
que, se torne en una nueva forma‖ (Peynado, 2007, p. 23). De esta manera el cambio se enraiza
en la cultura. En este modelo se disminuye el impacto generado y el cambio es permanente en la
compañía.
Figura No. 3 Modelo de cambio de Lewin
Adaptado de Peynado (2007).
Un modelo que complementa el propuesto por Lewin es de Kotter. Se trata de los ocho pasos
para dirigir el cambio organizacional. Se siguen las tres etapas del proceso ya mencionadas -
descongelación, moverse hacia el cambio y recongelación- pero se hace un proceso más
detallado. De acuerdo a este modelo, seguir los pasos significa superar los problemas que se
presentan al momento de implementar el cambio.
1. Establecer la sensación de urgencia

2. Crear una coalición guiadora
Descongelar
3. Desarrollar una visión y una estrategia
4. Comunicar la visión del cambio
5. Aplicar acciones de base amplia

6. Generar victorias de corto plazo Moverse hacia el cambio
7. Consolidar ganancias
8. Enraizar nuevos enfoques en la cultura Kotter (Peynado, 2007 p.44) Recongelación
Cuando el autor se refiere a coalición guiadora, enfatiza en la necesidad de contar con agentes
o líderes de cambio. Ellos son miembros de la organización que pertenecen a diferentes niveles
dentro de la jerarquía cuyo deber es dirigir la transición por medio de actividades específicas con
el público interno. Su función es motivar e impulsar el cambio.
12
Así mismo, el modelo sugiere que las etapas deben ser sucesivas y graduales. Se debe tomar
el tiempo necesario para llevar a cabo el procedimiento. No se puede avanzar sin antes haber
cumplido un proceso de asimilación previo.
FACTORES QUE DETERMINAN EL ÉXITO DE LA FUSIÓN
Estos factores fueron tomados del estudio de KPMG Peat Marwick (citado por Mascareñas,
2003), sigla que se utiliza para hacer alusión a los cuatro fundadores (Klynveld, Peat, Marwick,
Goerdeler). Es una red internacional de firmas que presta servicio de auditoría, impuestos y
asesoría con el fin de mitigar riesgos y aprovechar oportunidades (KPMG, 2012). Para llevar a
cabo el presenta trabajo, se escogió una muestra considerable de empresas fusionadas, cuyo
proceso de cambio fue exitoso. Se determinaron las variables claves para crear valor antes y
después de la fusión. Según este informe, existen tres aspectos presentes en el ámbito financiero y
otros que se relacionan con las personas.
Algunas variables financieras que deben ser tenidas en cuenta antes de la fusión son:
Valorar la sinergia: consiste en especificar qué va a obtener la compañía al fusionarse y cuál
es el beneficio de la integración. Es una variable presente en los procesos de fusión que han sido
exitosos, pues fija metas claras.
Planificar el proyecto de integración: es determinar cómo se generarán las sinergias. Se
deben especificar los procesos que se implementarán al interior de la compañía y administrar el
cambio de forma planeada y controlada.
Realizar la due diligence o debida diligencia: se debe emplear instrumentos de investigación
para hacer un estudio de mercados y de potencial financiero, así como de procesos y estructuras.
La intención es analizár todos los aspectos del negocio antes de tomar cualquier decisión.
En cuanto a las variables que se relacionan con el personal, se debe tener en cuenta durante el
proceso de cambio lo siguiente: en primer lugar, seleccionar un equipo directivo que tenga
experiencia en fusiones y adquisiciones para que lideren el proceso. Y segundo, concentrar
esfuerzos para integrar las culturas y mantener informados a los colaboradores y a todos los
públicos, bien sean internos o externos. ―…las empresas que se centran en la variable de la
comunicación tienen un 13% más de probabilidad de crear valor‖ (Mascareñas, 2003, p.34).
13
Figura No. 4 Variables presentes en el Estudio KPMG Peat Marwick en términos del
porcentaje de probabilidad de crear valor
Adaptado de Mascareñas (2003).
Como lo indica el estudio KPMG, la comunicación es una variable importante en los procesos
de fusión que han tenido éxito; lo anterior significa que administrarla y gestionarla será la clave
para superar las resistencias individuales y conducir el cambio de la manera más óptima.
LA COMUNICACIÓN COMO HERRAMIENTA PARA EL CAMBIO
En términos generales, la comunicación en la empresa se refiere al conjunto de mensajes que

se transmiten al interior y exterior de la organización, los cuales definen la imagen corporativa
entre los diferentes públicos. Existen dos formas de comunicación según su campo de acción: 1)
la comunicación interna, de acuerdo con Westphalen & Piñuel (1993), se da cuando ―el conjunto
de operaciones se destinan al personal de una empresa‖ (p.766). 2) La comunicación externa está
dirigida a clientes, proveedores, distribuidores, entre otros. Sin embargo, la tendencia actual es
concebir a la comunicación interna y externa como una sola, de manera que los departamentos al
interior de la empresa trabajen de forma conjunta. En este trabajo de grado se tendrá en cuenta
únicamente la comunicación interna.
Homs (1990) afirma que existen tres niveles de comunicación ―descendente, ascendente y
horizontal‖ (p.54). La comunicación descendente es aquella que se da entre los altos mandos y el
núcleo operativo de la empresa, la ascendente se produce de manera contraria, y la horizontal se
14
da entre todos los empleados sin importar la posición en la jerarquía de la organización. De esta
manera, la comunicación interna es transversal e incluye a todos los públicos de la empresa.
Igualmente, existen dos formas de comunicación interna, por un lado está la comunicación
formal o aquella que gestiona un departamento, área o división de comunicaciones, y por el otro
está la comunicación informal.
En cuanto a la comunicación formal, sus gestores siempre planearán estrategias para alcanzar
los diferentes objetivos en el marco del plan de comunicaciones interno, que es el ―conjunto de
principios fundamentales que guían la política comunicativa de una empresa o de una
organización; la cual fija unos objetivos, una estrategia y expone sintéticamente las vías y los
medios para conseguirlos‖ (Westphalen y Piñuel, 2003, p.770)
Dentro del plan de comunicaciones se definen diferentes medios; por ejemplo, boletínes,
carteleras, revistas internas y portal corporativo. Sus funciones son generar retroalimentación
entre los públicos, motivar e integrar, eliminar los niveles de ruido y, en general, alinear el
lenguaje con la estrategia global de la compañía.
La comunicación informal, por su parte, surge del contacto directo entre las personas. No hay
un plan de comunicaciones de por medio o canales formales. Es el conjunto de charlas y
conversaciones entre los diferentes públicos. Los profesionales de comunicación son incapaces
de controlar todo estos encuentros comunicacionales, pero pueden estar atentos a los comentarios
negativos y hacerles frente.
Durante los procesos de cambio, la comunicación informal juega un papel muy importante ya
que en este contexto se tienden a generar muchos rumores y estos viajan con gran rapidez por
todos los niveles de la organización. Por esto mismo, es necesario que los profesionales de
comunicación procuren acercarse al personal en este proceso con el fin de conocer lo que se está
diciendo y aclarar posibles malas interpretaciones. En el cambio es fundamental un contacto
directo con el recurso humano.
Ahora bien, la comunicación interna impacta diferentes componentes de la empresa y en esta
medida será gestora del cambio.
Según Bartolini (1992), gestionar la comunicación interna significa impactar sobre cuatro
variables de la organización: estrategias, estructuras, cultura y comportamiento.
15
Figura No. 5 Áreas de la organización en las que impacta la comunicación
Adaptado de Bartolini (1992, p.137)

En este sentido, las estrategias empresariales son aquellas que determinan el camino para
llegar a un objetivo porque definen los planes y políticas de las diferentes áreas. Aquí, la
comunicación interna es la encargada de informarlas y difundirlas entre los colaboradores, con el
fin de que todas las acciones estén al servicio de este mismo propósito.
Por lo tanto, cuando una empresa decide adoptar una estrategia de cambio, su principal aliada
es la comunicación debido a que traza ―el futuro de la empresa y este futuro se hace más factible‖
(Weil, 1992, p.136). Un público bien informado durante los procesos de cambio tiene más
probabilidad de tener una reacción positiva en la medida en que se siente involucrado y sabe qué
esperar. Así mismo, en la estructura de la empresa, la comunicación interna cumple la función de
motivar a los empleados para que realicen, con un alto nivel de eficacia, sus diferentes tareas e
incentivar al personal a que modifique sus formas de operar en los procesos de cambio.
En cuanto a la cultura, la comunicación interna es la primera en promover este aspecto. De
acuerdo con Bartolini (1992), la cultura es ―el sistema de valores que se traduce en las
costumbres colectivas, ritos y estilos de administración‖ (p.138). Todo lo anterior pasa primero
por el lenguaje. Dependiendo de los mensajes que circulen al interior de la organización, sus
significados deben promover la nueva cultura. El comportamiento no es más que el resultado de
este proceso.
En esta misma línea, Salas (2011), citando a la Asociación Latinoamerica de Investigadores
de la Comunicación (ALAIC), afirma que, durante el cambio, la cultura es la productora común
de sentido en la medida en que articula el conflicto. Teniendo en cuenta que el cambio es un
16
proceso de adaptación, el ser humano puede entrar en contradicciones con otros o con la misma
organización. En las fusiones, por ejemplo, se generan diversos problemas a causa de la
resistencia individual y la integración de las culturas.
Por medio de la comunicación se invita al diálogo y se favorece la comprensión de las partes,
así se superan las diferentes barreras del cambio. Por medio de la comunicación es posible
reestablecer el equilibrio en la organización. Partiendo del modelo sistémico presentado por
Bertagnini (1996), la organización es un sistema que incluye a todos los seres humanos y será
imposible conseguir una estabilidad si existen conflictos en el entorno social.
Según este modelo, el cambio se produce en tres niveles: 1) en la estrategia que determina el
modelo del negocio y las pautas organizacionales. 2) en la administración y el funcionamiento de
la estructura, y 3) en la cultura, entendida como el conjunto de comportamientos de los
individuos. En realidad, todos estos niveles dependen del recurso humano, es decir que no hay
estructura sin que alguien planee y desempeñe las tareas o estrategias.
Es por esto que resulta de vital importancia contar con el apoyo de la comunicación durante
los procesos de cambio, pues es imposible que la organización sobreviva con una relación caótica
entre sus individuos. Al respecto, Salas (2011) indica que ―el éxito de los cambios y la evasión
del conflicto se encuentran en la estrategia y en el manejo de la gente. El éxito de la gente, reside
en la comunicación adecuada que ante todo escuche, sea transparente y acabe la incertidumbre‖
(p.154).
Para lograr este propósito, a través de la comunicación se debe planear el cambio. Al igual
que el plan de comunicaciones internas, se debe determinar la estrategia, los objetivos y los
medios. Salas (2011) comenta que establecer un plan de cambio es preguntarse por qué, qué,
quién, cómo, dónde y cuándo se hará la estrategia, con el fin de aumentar la efectividad de la
comunicación y evitar la incertidumbre.
Al mismo tiempo, Salas (2011), citando a Leban y Stone (2008), establece un conjunto de
principios de comunicación para el cambio. Uno de ellos es involucrar a la gerencia de alto rango
y a los líderes formales e informales sobre el proceso de planeación e implementación del
cambio. Se debe establecer una identidad gráfica, utilizar múltiples medios de comunicación y
cubrir todas las reuniones y encuentros de la alta gerencia para comunicar el objetivo del cambio
al que se enfrenta la organización.
17
Hasta aquí se han expuesto los conceptos más importantes sobre la fusión y el proceso de
cambio que enfrentan las organizaciones desde la perspectiva de la comunicación. A
continuación estudiaremos los hechos que se dieron en la organización entre los años 2005 y
2007, ya que es el primer objetivo específico de este trabajo. Se observarán tres ámbitos
específicos: la consolidación de la fusión, la comunicación en la fusión y los cambios a nivel
interno de la empresa.
18
5. LA CONSOLIDACIÓN DE LA FUSIÓN
En este capítulo, con el fin de cumplir con el primer objetivo específico, se hará un recuento
de los acontecimientos más importantes registrados entre el 2005 y el 2007 en cuanto a la
consolidación de este proceso de integración. Primero se analizará la situación del mercado de la
empresa a nivel interno con el fin de entender los motivos que llevaron a la fusión. Segundo, se
hará referencia a los rumores y las especulaciones sobre una posible venta de Bavaria que
surgieron desde los medios de comunicación. Finalmente se expondrá el proceso de firma del
acuerdo de fusión y los términos en los que se dio esta negociación.
SITUACIÓN DEL MERCADO
Desde 1996, el Grupo Santo Domingo (GSD) y un conjunto minoritario de accionistas habían
conformado el Grupo Empresarial Bavaria (GEB), el cual concentraba sus actividades en el
procesamiento de bebidas a base de malta y otros refrescos, y también ejercían en el sector
productivo y de servicios. Bavaria S.A era la casa matriz encargada de dirigir las operaciones y
tomar decisiones importantes.
De acuerdo con Ramírez (2003), desde la década del 90 hasta el 2004, el grupo económico
implementó una estrategia de expansión regional. Adquirió otras empresas cerveceras en Centro
y Suramérica. Luego intentaron negociar en Europa con la Central de Cervezas de Portugal y la
Compañía Andaluza de Cervezas pero no tuvieron éxito. Su punto de partida fue en Ecuador, a
través de la compra de un paquete de acciones de la Cervecería Nacional (CN) que estaba
conformada por la Cervecería Andina y del Ecuador. Obtuvieron entre el 80 y 60 por ciento de
participación respectivamente.
Años más tarde, en diciembre de 2001, la empresa incursionó en Panamá y adquirió una parte
de la Cervecería Nacional. Así se logró dominar el 80 por ciento de este mercado. Luego, el 19 de
julio del siguiente año, el GEB formalizó la transacción con Backus & Johnston, empresa holding
19
de las cerveceras más grandes del mercado peruano, Esta fue una de las adquisiciones más
importantes del grupo.
En Colombia, el GEB había adelantado también algunas transacciones. En 1998, adquirió
Cervunión y, posteriormente, la Cervecería Leona. Además de estas dos adquisiciones y de las
plantas de Bavaria, en el país también contaban con la Maltería Tropical y la Productora de
Jugos. De esta forma, el GEB operaba 27 plantas y atendía cerca de 900.000 puntos de venta bajo
figuras jurídicas independientes. El presidente del grupo era Ricardo Obregón y el de la junta
directiva Julio Mario Santodomingo.
―En 2004, el GEB ocupaba el primer lugar en la industria cervecera de Colombia, Ecuador,
Panamá y Perú y era la segunda compañía cervecera más grande de Sudamérica y la décima del
mundo‖ (IFC, 2007, p.4). Durante ese año había adquirido el 49 por ciento de la Embotelladora
Centroamericana de Costa Rica (ECSA). Tenía el 99 por ciento de participación en el mercado
colombiano y peruano, 93 en el ecuatoriano y 83 en el de Panamá.
Figura No. 6 Presencia del GEB en Suramérica y Centro América
Adaptación del medio interno titulado Diario de Bavaria (2004, 01, 12; 2004,02,02;
2004,14,06; 2004,23,08)
20
Figura No. 7 Porcentajes de participación en el mercado
Adaptación del medio interno Diario de Bavaria (2004, 08, 03).
Con el fin de apalancar esta estrategia de expansión regional, el grupo había pedido varios
préstamos, lo que generó una deuda de cerca de 1.500 millones de dólares. En primer lugar,
Bavaria optó en el 2002 por pedir un préstamo de 300 millones de dólares a través de la
Corporación Financiera Internacional (IFC). Es una entidad encargada de apoyar el desarrollo de
los mercados. Este préstamo fue utilizado para comprar la Cervecería Backus y Johnston en Perú
que era una de las más grandes de este país y presentaba un precio muy alto. Sin embargo, este
préstamo no fue suficiente para seguir financiando su expansión regional, por lo que se decidió
emitir bonos en el mercado local por un valor de 350 millones de dólares. Según Juan Manuel
Uribe Rosas, exasesor de Interbolsa, emitir bonos significa captar recursos de terceros para
financiar una deuda y esta figura es utilizada por las empresas para evitar el pago de altas tasas de
interés que son cobradas por los bancos (Uribe, comunicación personal, 15 de octubre de 2012).
Luego, con el apoyo de esta misma entidad, Bavaria efectuó un tercer préstamo. En esta
ocasión el crédito ascendió a los 270 millones de dólares y fue necesario buscar una alianza entre
los bancos locales e internacionales para cubrir su totalidad. Los contratos de crédito tenían una
duración aproximada de 10 años y significaba una deuda bastante importante para el grupo que le
apostaba a un crecimiento seguro y a una rentabilidad considerable de cada una de sus
adquisiciones.
Aunque la estrategia de expansión regional tuvo un alto costo para la compañía, aseguró su
permanencia en el mercado suramericano que por aquella época era muy competido. Según Juan
Carlos García, citado por IFC (2007), miembro de la junta directiva de Bavaria, ―los accionistas
de la empresa habían decidido expandirse como una medida preventiva al ver que los jugadores
internacionales, también iniciaban procesos de expansión similares‖ (p.5).
21
Respecto a esta expansión internacional, el mercado cervecero suramericano estaba dividido

en dos grandes bloques. Por un lado estaba Ambev, que abarcaba Brasil, Paraguay, Uruguay y
Argentina. Por el otro, se encontraba el Grupo Empresarial Bavaria que tenía presencia en
Panamá, Colombia, Ecuador y Perú. Venezuela era el único país que quedaba fuera del mapa
porque allí operaba la industria Polar, que sería el próximo objetivo de las empresas dominantes.
Figura No. 8 Bloques económicos en el mercado cervecero de Suramérica
Fuente: Ramírez (2003)
A su vez, existían jugadores internacionales que buscaban, a través de las fusiones y

adquisiciones, ingresar al mercado latinoamericano como la multinacional belga Interbrew, la
sudafricana SABMiller, la escocesa Scotish & New Castle y Heineken de Holanda. Ramírez
(2003) asegura que estos actores internacionales empezaron a fusionarse y a adquirir cervecerías
de Suramérica, Centroamérica y el Caribe. La tendencia de este mercado era expandirse a través
de estas figuras. Un 35% de las fusiones y adquisiciones se habían producido en el sector
cervecero, respecto a la totalidad de operaciones efectuadas en otros sectores económicos.
Además, en el 2001 se realizaron tres compras importantes que disminuyeron el porcentaje de
participación del GEB y se convirtieron en una fuerte competencia. Así, Heineken tenía presencia
en el Caribe, Brasil, Argentina, Chile y Santa Lucía. SABMiller, por su parte, había comprado la
Cervecería de Honduras y, en el 2004, Interbrew se había fusionado con el grupo brasileño
22
Ambev. Este último fue uno de los golpes más fuertes para la compañía pues le restaba
participación en el mercado ecuatoriano.
Sin embargo, los jugadores mundiales aún buscaban más empresas para fusionarse y acaparar
el mercado latinoamericano porque resultaba ser bastante atractivo y tenía muy buenas
proyecciones a futuro. Por ejemplo, su índice de crecimiento anual del consumo per cápita
(litros/habitante) era más alto que en los países europeos; por ejemplo, en países como Colombia
era del 8.1 por cierto.
Para lograr su propósito, los jugadores mundiales tenían que integrarse de forma horizontal
con una empresa que fuera lo suficientemente grande como para acaparar varios países del
continente, es por esto que buscarían a Bavaria o a Ambev, ya que lideraban los bloques
económicos. Ambev ya se encontraba fuera de este mercado porque se había fusionado con
Interbrew, mientras que el GEB sí se encontraba disponible para una posible operación. A pesar
de que sonaba muy tentativo fusionarse con el GEB, los jugadores internacionales debían
considerar también la situación a nivel interno de la compañía.
SITUACIÓN A NIVEL INTERNO DE LA COMPAÑÍA
Respecto a esto, Bavaria resultaba ser una compañía bastante atractiva para los que quisieran
ingresar al mercado suramericano. El indicador de eficiencia total de cada una de sus plantas en
Colombia superaba el 80 por ciento y el 20 de enero de 2004 se había iniciado el proyecto de
modernización de la Cervecería del Valle ubicada en la zona industrial de Yumbo; esto
aumentaría la capacidad de producción de hectolitros anuales. Además, en el 2004 se lanzaron
nuevos productos como Agua Brisa con Gas y Malta Leona Cool.
El éxito de los negocios del grupo era evidente. Según el GEB (2004), durante este año las
operaciones en Colombia registraban un poco más de 2.83 billones de pesos, de los cuales un
87.4% fue por la venta de cervezas y 12.6%, de otras bebidas.
De la misma forma, Bavaria era una de las empresas más reconocidas de Colombia. El
presidente del GEB, Ricardo Obregón Trujillo, había recibido el premio de la revista Portafolio al
mejor gerente. La empresa era la más admirada de Colombia de acuerdo con los datos arrojados
por la encuesta Elite Empresarial de 2004, y Julio Mario Santodomingo era uno de los personajes
más queridos en el país por su enorme compromiso social a través de su fundación, la cual
23
recibió el premio a la Excelencia del Desarrollo Empresarial otorgado por el BID (Banco
Interamericano de Desarrollo).
Otro de los puntos fuertes del GEB en Colombia era su sistema de distribución, innovador y
único en el mundo que garantizaba la agilidad en las operaciones logísticas. Este sistema se
implementó después de cerrar 14 plantas en el país y despedir a más de 1.300 empleados, quienes
fueron incorporados de nuevo a la empresa bajo la figura de cooperativas de trabajo asociado
para que administraran las Unidades Productivas Eficientes Sostenibles (UPES) que se ubicaban
en las ciudades intermedias y servían de enlace entre los centros de producción y los puntos de
venta. Las UPES recibían y almacenaban los productos.
Según el Diario de Bavaria (2004, 16, 08), este modelo logístico mejoró la eficiencia
operativa y recibió el premio ―Desarrollo de operadores logísticos para ciudades intermedias y
poblaciones: un modelo sostenible de logística con responsabilidad social‖ otorgado por el
Instituto Colombiano de Codificación y Automatización Comercial (IAC).
Una de las ventajas más importantes de Bavaria, y que podía ser otro de los aspectos
considerados por los jugadores internacionales, era la relación con sus colaboradores. Esta era
muy positiva porque se había firmado el Pacto Colectivo en el 2005, liberando así a la empresa
de sindicatos.
Pedraza (2005) afirma que para 1991, los trabajadores de Bavaria hacían parte de un poderoso
sindicato denominado Sinaltrabavaria, el cual acogía a casi todos los empleados de las
cervecerías y malterías de Colombia. El sindicato estaba afiliado a la UITA (Unión Internacional
de Trabajadores de la Alimentación y la Agricultura).
Sin embargo, a causa de las constantes huelgas y la mala relación con la administración de
Bavaria, el sindicato fue desapareciendo poco a poco. El primero de octubre de 2002, se propuso
la firma del Pacto Colectivo, un acuerdo que permitía concertar los intereses de ambas partes.
Esta fue una estrategia para disminuir la cifra de empleados adheridos al sindicato. A 2005, el 93
por ciento de los empleados ya hacían parte del Pacto Colectivo.
Además, el GEB ya no era una empresa familiar sino que se perfilaba para ser una compañía
mundial. Este punto también fue observado por quienes se encontraban buscando una empresa en
la que su estrategia conjugara con sus prácticas mundiales.
Para lograr esta transición entre la empresa familiar y la de carácter mundial, el GEB había
modificado dos veces la visión y los ejes estratégicos entre el 2004 y 2005. Teniendo en cuenta
24
que la estrategia fija el rumbo de la organización, introducir un cambio en este nivel significaba
transformar la mentalidad de sus empleados.
Tabla No. 3 Imperativos estratégicos del GEB en el año 2004 y 2005

Visión Ejes estratégicos
2004 En el año 2006 seremos uno de los diez - Orientar la empresa hacia el mercado.
primeros grupos cerveceros en el mundo, en - La gerencia enfocada a generar valor
término de ventas y EBITDA -Complementar la integración internacional
- Desarrollo del talento de nuestra generación.
- Asumir y proyectar nuestra Responsabilidad Social
2005 Cada consumidor en nuestros mercados - Implementar las mejores prácticas gerenciales
disfrutará de, por lo menos, una de las - Crecer a nivel internacional con un enfoque
marcas del grupo GEB cada día. multinacional
Fuente: El Diario de Bavaria (2004)
Como se observa en la tabla, desde el 2004 el GEB buscaba consolidarse como una empresa
mundial ya que se menciona la integración internacional y la orientación hacia el mercado. Esto
solo sería posible a través de una alianza con una empresa multinacional, más aún cuando la
tendencia en el mercado cervecero eran las fusiones. Avanzar de forma independiente, en medio
de tanta competencia, no sería fácil.
Así mismo, al cierre del año 2004, el GEB ya era la décima compañía más grande del mundo,
por lo que era necesario modificar de nuevo la visión. Esta vez los imperativos expresaban de una
forma más directa que la empresa se convertiría en una multinacional en el mercado global a
través de la implementación de las mejores prácticas gerenciales.
Respecto a lo anterior, la Junta Directiva de la empresa pudo cambiar la visión y los ejes
estratégicos en estos dos años como parte de una táctica de cambio y para consolidarse como una
empresa de carácter mundial, teniendo en cuenta que los imperativos trazaban el futuro de la
empresa y estaban vigentes por periodos más largos de tiempo. De esta forma, los empleados
entendieron que la meta principal de la organización era hacerle frente a los cambios del mercado
y convertirse en una empresa internacional.
25
Pérez2 (comunicación personal, 30 de marzo de 2012) afirma que el cambio en la visión,

misión y los ejes estratégicos entre el 2004 y el 2005 fue de orden coyuntural y no fue
intencional; es decir que obedeció a un cambio específico en el mercado.
Pero hay otros hechos que hacen pensar lo contrario y que confirman lo inicialmente
expuesto: a nivel interno, a principios de 2005, el GEB inició un proceso de cambio planeado con
el objetivo de fomentar una cultura competitiva y de aprendizaje. Según el El Diario de Bavaria
(2005, 14, 02) se trataba de consolidar una cultura global con los esquemas que hicieron exitosas
a las compañías de consumo masivo a nivel mundial ―el horizonte del GEB dejó de ser local y
ahora no es solo internacional sino de carácter mundial‖ (p.3). Así, se implementaron
capacitaciones a los empleados para guiar el cambio.
Con el mismo propósito, se contrató a la firma Hewitt Associates -empresa internacional
especializada en los procesos de cambio que enfrentan las organizaciones- con el fin de realizar
talleres de transformación cultural en las diferentes vicepresidencias.
Todos los cambios anteriormente mencionados, como la constante modificación de los
imperativos estratégicos, la cultura de aprendizaje y la contratación de la firma, indican que desde
el 2004 el GEB atravesaba por una fase de descongelación -primera etapa del modelo de cambio
de Lewin- y poco a poco los empleados debieron abandonar los valores anteriores y las formas de
operar para adoptar nuevas prácticas de carácter internacional. Sin duda, el cambio fue planeado;
los directivos querían hacer de Bavaria una compañía más global desde tiempo atrás.
Así, realizar programas corporativos para implementar las mejores prácticas gerenciales y los
talleres de transformación cultural les permitía introducir pequeños cambios en la empresa a
partir del trabajo directo con el recurso humano. De esta manera se preparaba la organización
para ser una empresa de carácter mundial.
2
Alberto Pérez López. Colombiano. Comunicador Social-Periodista de la Universidad del Valle. Cuenta con una importante
trayectoria y experiencia laboral en grandes compañías. De 1987 a 1993 fue Coordinador de Medios en Ecopetrol y de 1993 a
1999 hizo parte del grupo de trabajo de Sofasa. Desde su ingreso a Bavaria, en el 2002, se ha desempeñado como Director de
Comunicaciones Internas de la empresa hasta la actualidad.
26
CRECE EL RUMOR SOBRE UNA POSIBLE VENTA DE BAVARIA EN LOS

MEDIOS
A comienzos de 2005, en medio de los rumores, los directivos de Bavaria se empeñaron en
decir que la empresa no estaba en venta y que no estaban estudiando esta posibilidad. En una
entrevista dada por Ricardo Obregón al diario El Espectador (2005, 25, 01), aclaró que Bavaria
concentraba sus esfuerzos en generar valor y disminuir la deuda de cerca de 2.000 millones de
dólares -consecuencia directa de su estrategia de internalización- más no en negociar una venta
con otras compañías.
Figura No. 9 Fragmento de la entrevista a Ricardo Obregón realizada por El Espectador
Fuente: El Espectador (2005, 25, 01)
27
Luego, el 21 de enero, el diario Británico Financial Times afirmó que SABMiller estaba
interesado en adquirir Bavaria. Este hecho fue publicado por El Tiempo (2005, 21, 01). Al mismo
tiempo que salió la noticia en el medio, la acción en la Bolsa de Valores de Colombia (BVC)
subió un 9.56 por ciento y más tarde, el 25 de enero, alcanzó el 18.2 por ciento hasta lograr su
suspensión. Por estas alzas en los precios de la acción, la Superintendencia de Valores intervino
en el proceso con el fin de aclarar los rumores.
Figura No. 10 Evolución del precio de la acción de Bavaria el 21 de enero día del anuncio
del Financial Times
Fuente: El Tiempo (2005, 21, 01)
Cuando el diario entrevistó a Ricardo Obregón, en primer lugar aclaró nuevamente que la
empresa no estaba en venta. Sin embargo, aseguró que ―permanentemente estaban buscando
alternativas de optimización y creación de valor de sus inversiones‖. Esta última afirmación no
fue del todo clara para la Superintendencia, pues una alternativa de optimización y creación de
valor es una venta.
28
Para entender mejor este proceso, Arenas3 (comunicación personal, 10 de octubre de 2012),
Gerente de Portafolio en Correval, explica que cuando existen rumores sobre la venta de una
empresa que cotiza en la bolsa, como ocurrió con Bavaria, los accionistas minoritarios tratan de
incrementar el precio de la acción, debido a que, ante la posible llegada de un comprador, se
abriría una Oferta Pública de Acciones (OPA) y pagaría el precio que se estuviera cotizando en
ese momento.
Por su parte, la Superintendencia de Valores es la entidad reguladora de este proceso. Se
encarga de vigilar y monitorear el comportamiento del precio de las acciones y evita que se
incremente mucho el valor de las mismas en tan cortos periodos de tiempo. Es por eso que hace
un acercamiento y pide ―explicaciones‖ a la empresa involucrada.
Figura No. 11 Superintendencia exige explicaciones a Bavaria
3
Luisa Fernanda Arenas. Colombiana Administradora de Empresas egresada del Colegio de Estudios Superior en
Administración (CESA) en el 2005. Ingresó como practicante en Correval en el 2004 y luego fue nombrada Gerente
de Administración de Portafolios, cargo en el que se desempeña actualmente.
29
De acuerdo con El Tiempo (2005, 24, 02), la séptima accionista más grande de Bavaria,
Energetic and Financial Investments, en cabeza de su administrador Ezequiel Ruiz, dirigió una
carta a Ricardo Obregón. Le informó que con la intención de explorar todas las alternativas que
ofrecía el mercado, habían contratado a un grupo de banqueros de inversión para estudiar su
posible participación frente a una eventual venta de la compañía.
Debido a este anuncio, el precio de la acción se disparó y alcanzó un valor de $50.000 pesos.
El día anterior se cotizó a $39.000 y a principio de año, antes de que se empezara a rumorar sobre
esta negociación, se cotizaba a $27.200. Debido a lo que se estaba especulando, tanto en medios
como a través de uno de los inversionistas de la compañía, Ricardo Obregón aprovechó la
asamblea general de accionistas, celebrada el 29 de marzo de 2005, para referirse a la supuesta
venta de la compañía. Afirmó que ―los accionistas de Bavaria descartaban la venta directa de la
cervecería‖. Paralelamente, Alejandro Santo Domingo agregó que son una compañía lo
suficientemente grande y consolidada para mantenerse a flote en el negocio de manera
independiente.
En la siguiente gráfica se pueden apreciar las noticias que salieron en los medios de
comunicación en el primer trimestre de 2005.
Figura No. 12 Línea de tiempo de noticias enero-marzo de 2005
Todas estas noticias en las que se indagaba si Bavaria estaba en venta o no jamás fueron
comunicadas al interior de la compañía. Mucho se rumoraba en los medios de comunicación,
pero no se les informó sobre esta situación a los empleados en los medios internos de la empresa.
La única noticia referente al tema fue la titulada Posición oficial frente a eventual venta de
Bavaria, publicada en El Diario (2005, 28, 02). Respecto a la carta enviada por Energetic and
Financial InEnergetic a Ricardo Obregón, se indicó que el proceso de venta estaba en una fase
exploratoria y que se estudiaba una posible operación; sin embargo, no se mencionó a SABMiller
como posible comprador.
30
Figura No. 13 Artículo Posición oficial frente a eventual venta de Bavaria
Fuente: El Diario (2005, 28, 02).
Jiménez opina que lo que Bavaria decía en los medios externos era lo mismo que la División
comunicó internamente en comunicaciones. Es decir que, ―como resultado de un proceso de
regionalización y de fortalecimiento de las operaciones de Bavaria en Latinoamérica, lo más
probable era que estuviéramos en la mira de grupos cerveceros mundiales y que Bavaria, tenía
como obligación, para garantizar su supervivencia en el mercado, ver todas las opciones que le
ofrecían estos aliados estratégicos internacionales‖ (comunicación personal, 26 de agosto de
2012).
Si solo se publicó una noticia antes del proceso de fusión a nivel interno, los colaboradores no
fueron informados sobre la negociación que se estaba llevando a cabo por aquella época. Esto
puede ser visto por algunos autores como una falencia a nivel organizacional. Salas (2011)
comenta que uno de los principales errores en los que incurren las organizaciones actuales
cuando se enfrentan a procesos de cambio es excluir a los Stakeholders. Esto fue exactamente lo
que sucedió en la fusión Bavaria-SABMiller debido a la carencia de información.
31
Al respecto, Alberto Pérez (comunicación personal, 30 de marzo de 2012), Director de

Comunicaciones Internas de Bavaria, opina que ―este tipo de negociaciones son secretas y
cualquier información que se filtre puede afectar el proceso‖. En este sentido, también dice que
informar a los empleados sobre la fase de negociación puede sonar muy bien en la teoría pero no
es posible en la práctica, porque los intereses de las partes se ven comprometidos.
Además, comenta que ―no fue necesario comunicar estos hechos al interior de la compañía
porque eran solo especulaciones y no había certeza del negocio. La tendencia desde
comunicaciones fue aguardar la información hasta que se produciera la negociación‖. Igualmente,
Arenas (comunicación personal, 10 de octubre de 2012) añade que un proceso de negociación
implica la firma de una claúsula de confidencialidad, la cual no permite que las partes den
declaraciones a los medios así hayan rumores y se difundan.
EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN
Como se mencionó en el marco teórico, uno de los motivos por los cuales las multinacionales
se integran de forma horizontal es porque buscan ingresar a nuevos mercados y las compañías en
las que depositan su interés tienen la infraestructura necesaria para hacerlo. Además, no pagan
altos impuestos de exportación ya que impulsan los productos de su portafolio a través de los
canales de distribución de la empresa adquiriente.
Por consiguiente, para los jugadores mundiales que quisieran ingresar al mercado
latinoamericano, el GEB cumplía con todos los requisitos para ser una empresa estratégica. Tenía
un alto índice de productividad y rentabilidad y un innovador sistema de distribución de las
UPES.
En este contexto, el proceso de negociación inició alrededor de 2004. El Tiempo (2005),
indicó que este proceso comenzó 18 meses antes de producirse la fusión y fueron tres las
multinacionales que presentaron sus ofertas económicas: Scottish & NewCastle (cervecería
británica con presencia en Europa, Asia y Norteamérica), la compañía holandesa Heineken
International y la empresa sudafricana SABMiller, que desde un principio fue la que mostró más
interés.
Este proceso tuvo una duración de casi un año y medio mientras que los interesados
analizaban el costo de la operación y la complementariedad estratégica entre ambas compañías.
32
Pérez (op. cit.) comenta que SABMiller ―realizó un largo proceso de Due Diligence en el que
estudió los términos del acuerdo económico y analizó las marcas, el capital, el personal, la
infraestructura industrial y de transporte del GEB‖. En las fusiones en las que se hizo un proceso
previo de Due Diligencie, existe un 6 por ciento más de probabilidad de crear valor, según el
estudio de KPMG Peat Marwick (Mascareñas, 2003). Así mismo, Dinero (2005, 02, 07) afirma
que los candidatos presentaron sus ofertas económicas al Grupo Santo Domingo el 2 de julio de
2005. Heineken y Scottish & NewCastle se retiraron de la compra por razones económicas.
Para este tiempo, los empleados al interior de la empresa empezaron a especular sobre la
posible venta. ―Antes de la fusión ya se estaba rumorando sobre el negocio, por las constantes
visitas que tuvimos de los interesados. Les llamábamos los gringos, sin importar de donde
vinieran: ingleses, sudafricanos, holandeses y se volvió un poco común ver a gente extranjera por
las diferentes sedes del país‖ (Jiménez, op. cit.).
Para entender las razones por las cuales Heineken y Scottish & NewCastle se retiraron del
negocio, es necesario tener en cuenta que en este tipo de fusiones hay una empresa absorbente
que es la compradora y otra que es absorbida. Esta última recibe parte del capital de la empresa
absorbente según los precios que se cotizan en bolsa.
Por ejemplo, de acuerdo con El Tiempo (2005, 21, 01), en el caso del GEB y Scottish &
Newcastle, si se hubiera producido una fusión entre las empresas, Bavaria hubiera recibido más
del 30 por ciento de las acciones de Scottish & Newcastle porque las empresas estaban valoradas
en 7.960 y 5.000 millones de dólares respectivamente. Estos precios eran bastante parejos, de
manera que estaban en igualdad de condiciones. Por lo tanto, esto no hubiera sido conveniente
para Scottish & Newcastle ya que un porcentaje de participación tan alto significaba un poder
mayor por parte de Bavaria sobre las operaciones de la compañía absorbente.
En el caso de Heineken, esta empresa tenía un valor de 16.500 millones de dólares; tres veces
mayor al precio que cotizaba Bavaria en la bolsa. En una eventual fusión, tendría un mayor
control sobre la empresa; sin embargo, la cervecería holandesa presentó su retiró alegando un
alza en el precio de las acciones en el último trimestre.
Para SABMiller las condiciones del negocio eran diferentes, pues la empresa sudafricana se
cotizaba en bolsa a 18.150 millones de dólares. Su precio era más alto respecto a las otras dos
empresas y esto significaba una capacidad adquisitiva mayor que le permitía asumir el costo de
Bavaria sin poner en riesgo su condición de empresa absorbente.
33
Figura No. 14 Precios de los candidatos potenciales en la Bolsa con respecto al GEB
Adaptación del Tiempo (2005, 21, 01)
LA FIRMA DEL TRATADO DE FUSIÓN
Después de finalizado este proceso de análisis y estudio por parte de los candidatos
potenciales, el 18 de julio de 2005 se formalizó la fusión. Graham Mackey, Director Ejecutivo de
SABMiller y Julio Mario Santodomingo, presidente de la junta directiva, se reunieron en
Londres, en donde se encuentra la casa matriz de la compañía sudafricana, para firmar el acuerdo
de fusión. Al día siguiente, SABMiller redactó un comunicado de prensa y los medios se
enteraron del suceso.
Reyes5 (comunicación personal, 30 de julio de 2012) opina que la primera reacción de los
trabajadores al enterarse de la fusión fue de expectativa: ―hubo curiosidad y un poco de
incertidumbre. Se empezó a hacer evidente la necesidad de saber quién era SABMiller, de donde
venía y qué hacía‖.
Parra (2006), explica que no hubo dinero de por medio, solo un intercambio de acciones. La
multinacional obtuvo el 71.8 por ciento de las acciones del grupo, mientras que los Santo
Domingo recibieron el 15.1 por ciento del capital de la empresa absorbente equivalente a 2.740
millones de dólares de su precio y que estaba representado en 223 millones de acciones en
5
José Antonio Reyes. Colombiano. Comunicador social y periodista de la Universidad Jorge Tadeo Lozano de Bogotá. Cuenta con experiencia
en empresas como Panamericana y Celumóvil. Ingresó a Bavaria como Profesional de Comunicaciones en 1996. Se ha desempeñado en el área de
Bienestar Laboral en la Cervecería de Boyacá y en la de Bucaramanga. En el 2010 fue Asesor de Comunicaciones Internas de SABMiller en la
Cervecería Hondureña, labor que ocupó hasta finalizado el 2011. Actualmente, es Profesional de Comunicaciones internas en la Cervecería de
Barranquilla.
34
circulación de SABMiller. El negocio se produjo a través de BevCo LLC, una compañía holding
que representaba los intereses del GSD.
Con esta transferencia de acciones, el GSD se convirtió en el segundo accionista más grande
de SABMiller después de Phillip Morris. De igual forma, Alejandro Santo Domingo y Carlos
Alejandro Pérez recibieron dos puestos en la Junta Directiva de la multinacional Sudafricana para
Latinoamérica en condición de vicepresidentes.
El negocio tuvo un costo aproximado de 8.000 millones de dólares y fue uno de los más
grandes de la historia de Colombia. Para poner esto en contexto, El Tiempo (2005, 21, 01) indicó
que cuando la firma Phillip Morris compró a Coltabaco pagó cerca de 314 millones de dólares
por la transacción, una cifra bastante inferior respecto a este negocio.
Del valor pagado por SABMiller, 4.000 millones de dólares le correspondieron al Grupo
Santo Domingo y 1.400 millones fueron destinados para obtener el 28.2 por ciento de
participación restante a través de la compra de títulos a los accionistas minoritarios en la Bolsa de
Valores de Colombia y en las bolsas de Perú y Ecuador.
De la misma forma, según la Revista Dinero (2005, 22, 07), SABMiller asumió el costo de la
deuda de Bavaria que a marzo de 2005, como lo vimos anteriormente, ascendía a los 2.085
millones de dólares. La multinacional sudafricana financió este monto emitiendo bonos ―en pesos
y dólares por cerca de 1.400 millones de dólares y los 685 millones restantes fueron contratados
con bancos locales e internacionales‖ (p.34). Recordemos que estas dos figuras también fueron
utilizadas por Bavaria para aumentar su capacidad de endeudamiento con el IFC.
Uribe (op. cit.) explica que contratar bancos locales e internacionales es otra forma para
financiar la deuda y se emplea cuando la empresa necesita pedir un préstamo demasiado alto y un
solo banco no es capaz de cubrir su totalidad, por lo que varias entidades financieras se unen y
son capaces de asumir el préstamo con un interés crediticio determinado.
Más tarde, el 12 de octubre de 2005, la bolsa de Londres admitió la inscripción de las
acciones de la subsidiaria BevCo y, después de formalizado este proceso y de contar con la
aprobación de la Junta Directiva de SABMiller, se abrió una OPA para comprar los títulos de los
accionistas minoritarios en la Bolsa de Valores de Colombia, Lima y Ecuador.
En Perú, según Hoyos y Martínez (2005, 19, 07), SABMiller adquirió los títulos de Backus &
Johnston de los accionistas minoritarios a través de la OPA, al igual que lo hizo en Ecuador, en
donde compró las acciones de la Compañía Cervezas Nacionales C.A. y Andina de Cervezas S.A.
35
En Colombia, SABMiller compró la acción a US $19.48; este precio fue acordado por las
partes al momento de firmar el acuerdo. Así mismo, para pagar estas acciones a través de la OPA,
SABMiller ingresó un total de 1.400 millones de dólares al mercado colombiano, lo que tuvo una
repercusión inminente en el precio del dólar y este bajo su costo. De acuerdo con El Tiempo
(2005, 30, 06), mientras que el dólar se cotizaba a 2.308 pesos el 15 de julio, el 30 de este mismo
mes su precio descendió a 2.300 y fue este el costo más bajo registrado desde mayo de 2002.
Figura No. 15 Evolución del precio del dólar en el 2005
Uribe (op. cit.) asegura que este proceso de bajas en el dólar es normal cuando se produce una
negociación de este tipo, lo cual obedece a una ley de oferta y demanda. Es decir, en el momento
en que existe un flujo muy alto de dólares en el mercado, los compradores no están dispuestos a
pagar un precio alto por la divisa. El efecto contrario se produce cuando existen muy pocos
dólares en el mercado y los precios suben por la escasez.
Con la OPA, SABMiller adquirió el 99 por ciento de Bavaria en Colombia sin contar aquellos
títulos que los accionistas minoritarios no quisieron vender. Ardila Lulle fue uno de los
accionistas más importantes en este negocio porque tenía el 2 por ciento de Bavaria, lo que
representaba un total de 213 millones de acciones de las 1.400 que compró SABMiller en la
OPA.
Después de finalizado el intercambio de acciones, SABMiller había expresado su decisión de
retirar al GEB del mercado bursátil colombiano, por lo que no habría oferta ni adquisición de
títulos en la Bolsa, en donde tenía 11 por ciento de participación. Para el Observatorio Financiero
de la Universidad Externado de Colombia (2006), hasta el 4 de diciembre de este mismo año, la
36
acción de Bavaria había presentado un alto valor e índice de negociación y su retiro de la bolsa
tendría una repercusión inminente sobre este mercado.
Sin embargo, Arenas (op. cit.) opina que no son tantas las consecuencias negativas que
afectan el entorno bursátil, sino que el mercado para esta acción queda ilíquido porque no hay
acción qué negociar y, como todo negocio, siempre se tratará de captar nuevas empresas o
clientes que ofrezcan sus acciones para llenar esta plaza. Así se inicia un nuevo proceso de oferta
y demanda.
37
6. LA COMUNICACIÓN DE LA FUSIÓN
Uno de los aspectos que más influyó en este proceso de fusión fue la comunicación tanto a
nivel interno como externo de la empresa, pues a través de los medios las diferentes partes daban
sus declaraciones. Como lo vimos en el capítulo anterior, hubo muchas especulaciones y rumores
en torno a la venta de Bavaria y esto afecto el proceso de negociación y las percepciones de sus
empleados. En este capítulo, con el fin de dar cumplimiento al segundo objetivo específico
planteado para este trabajo, veremos cómo se comunicó la noticia de la fusión en estos dos
entornos, teniendo en cuenta que el anuncio formal de la operación se hizo el 18 de julio de 2005.
LA NOTICIA DE LA FUSIÓN A NIVEL INTERNO
Para entender este proceso, es necesario conocer la dinámica de la División de

Comunicaciones Internas y sus gestores.
En el 2005, la División de Comunicaciones Internas pertenecía a la Vicepresidencia de
Recursos Humanos, mientras que la comunicación externa hacía parte de Asuntos Institucionales.
En el 2002, la encuesta de clima laboral -principal instrumento que mide la gestión de
comunicaciones en el GEB- indicaba que solamente el 47 por ciento de los colaboradores
percibían de forma positiva los medios internos. Luego, en el 2004 alcanzó el 92 por ciento de
favorabilidad. Es decir que para la época de la fusión, la información al interior de la compañía
ya gozaba de cierta credibilidad y tenía varios usuarios.
Como se verá a lo largo de esta tesis de grado, la División de Comunicaciones Internas, en el
periodo de tiempo anterior a la fusión y en el que estudiamos (2005-2007), no tenía indicadores
de gestión en comunicación interna para medir cada una de las tácticas que implementaba. De
manera que la encuesta de clima laboral no es del todo válida para lo que se busca en este trabajo,
porque mide el ambiente propio de las emociones de un grupo pero no la comunicación. Además,
estas encuestas buscan dar una puntuación global sobre la gestión que realiza la División, mas no
un puntaje global de cada una de las tácticas en el marco del Plan de Comunicaciones Interno.
38
El equipo de Comunicaciones Internas estaba integrado por el Director Alberto Pérez, la

Gerente Lucía Chamat, tres especialistas, dos diseñadores, dos personas encargadas de medios
audiovisuales y seis comunicadores en las plantas, de los cuales cuatro fueron entrevistados para
el presente trabajo de grado.
Figura No. 16 Estructura de la División de Comunicaciones Internas en el 2005
Adaptación de Pérez (comunicación personal, 30 de marzo de 2012).
Para aquella época, la División realizaba, y continúa haciéndolo, un consejo de redacción una
vez a la semana. Sus miembros se reúnen en una teleconferencia y determinan los temas que son
noticia para difundirlos después en los medios internos. Como indica Chamat6 (comunicación
personal, 27 de julio de 2012) ―En comunicaciones hacemos una teleconferencia el primer día de
la semana, en ese espacio prácticamente planificamos todo nuestro trabajo‖. Después de la fusión
con SABMiller, esta práctica continuó; sin embargo, se incluirían las videoconferencias, al menos
una vez al mes, por la necesidad de comunicarse con los otros países. Chamat comentó que ―Este
tipo de videoconferencias se empezó a manejar por regiones para segmentar y dejar más clara la
información‖.
Por otra parte, Homs (1990) indica que la comunicación empresarial debe ser transversal e
incluir a todos los públicos de la organización. En este sentido, hay que tener en cuenta que en
Bavaria los públicos se agrupan en tres niveles de cargo:
6
Lucía Chamat. Colombiana. Comunicadora Social de la Universidad de la Sabana, Sede Bogotá. Desde 1994 ha estado
vinculada a Bavaria. Durante los dieciocho años que lleva en la organización se ha desempeñado como profesional en las áreas de
información, servicio al cliente y comunicaciones internas. Además, es especialista de comunicaciones internas. Actualmente se
desempeña como Gerente de Comunicaciones Internas.
39
Cargos operativos
Cargos administrativos, profesionales y gerentes
Directores y vicepresidentes.
A partir de estos niveles de cargo y de la estructura que presentaba la División, se incluyeron

a todos los empleados de la organización. Los comunicadores estaban presentes en las plantas en
donde se encontraba el personal operativo, y los gerentes y especialistas estaban en contacto con
los cargos gerenciales, profesionales y directivos ubicados en las oficinas y en las sedes
administrativas como la ubicada en la calle 94.
En este contexto, los comunicadores ejercían un mayor control sobre la información que
circulaba al interior de la empresa ya que tenían un contacto directo y permanente con el recurso
humano y podían conocer sus percepciones y opiniones en charlas y conversaciones. Este
proceso hace referencia a la comunicación informal.
Al respecto, Pérez (op. cit.) indica que el rol de los comunicadores en Bavaria es ser ―agente
de lo social; es decir, recibe los comentarios, opiniones y percepciones de los empleados y con
esto crea modelos de comunicación de doble vía, en los que hay una interacción permanente y
recíproca‖.
Para el año 2005, y en el marco del Plan de Comunicaciones Interno, la División gestionaba
los siguientes medios internos:
Figura No. 17 Medios internos del GEB en el 2005
40
Adaptación de El Diario de Bavaria, 2004, 24, 05 y 2005, 07, 02).
Revista GEB: es una publicación mensual sobre los temas corporativos más importantes de la
empresa y presenta artículos protagónicos de sus empleados. Está acompañada, algunas veces,
por Cuento con Bavaria, una separata que es entregada desde diciembre de 2003 a los hijos del
personal. Esta publicación cambiaría su nombre en 2006 debido al proceso de fusión.
Diario de Bavaria: es un boletín semanal de seis páginas con las noticias más importantes de
la empresa. El boletín de la Cervecería Unión se llamaba El Compilsen; era tradición en esta
cervecería y por esta rzón ―suprimirlo tenía un alto impacto en la gente‖ (Pérez, comunicación
personal, 30 de marzo de 2012).
Para la Cervecería Leona existía Leonotas, porque era un ente independiente a Bavaria y el
medio estaba dirigido a los integrantes de las precooperativas de trabajo asociado que prestaban
sus servicios a la empresa; sin embargo, después de la fusión dejan de existir estos dos medios y
se unifica la información en un solo diario.
Figura No. 18 Diseño de El Diario de Bavaria No. 654 del 30 de mayo de 2005
41
Figura No. 19 Portada de la Revista GEB No. 10 de noviembre de 2005
Fuente: Revista GEB (2005, 10).

Carteleras corporativas: es un paquete de anuncios que resume los principales temas de
interés. Se localizan en los puntos de mayor concurrencia de las plantas del país y en las oficinas
centrales. Después de la fusión con SABMiller se incluirían las carteleras digitales, según Chamat
(op. cit.), para implementar el uso de las nuevas tecnologías y complementar las carteleras
convencionales. ―Actualmente tenemos 13 en el país y se actualizan a diario‖.
Portal Corporativo del GEB: a través de este portal el usuario podia consultar las noticias
principales y hacía uso de los diferentes servicios en línea. Para los operarios que no tenían
acceso a Intranet, la División de Comunicaciones Internas había dispuesto puntos de información
con computadores para facilitar la lectura de este medio.
Una vez fue consolidado el proceso de fusión, se reemplazó el Portal Corporativo del GEB,
pues desaparece este concepto empresarial, y se introduce un nuevo Portal de SABMiller.
Boletín Electrónico del GEB: este boletín era quincenal y podía ser consultado en línea.
Contenía las noticias corporativas más importante del grupo GEB; es decir, información de todas
sus cervecerías (Backus & Johnston, Cervecería Nacional, ECTSA, etc.). Este boletín también
desapareció con la conyuntura para ajustarse al formato y a los requerimientos de SABMiller.
42
Correo del GEB, de Bavaria y de Leona: a través de estos medios se hacían anuncios
importantes sobre los diferentes asuntos de interés de la compañía, al igual que el boletín
electrónico, se ajusta según los parámetros de SABMiller, desapareciendo el de Leona.
Figura No. 20 Puntos de información del Portal Corporativo del GEB
Fuente: Diario de Bavaria (2005, 30, 05).
Para la época de la fusión, los gestores de la División de Comunicaciones Internas no conocían el

proceso de negociación que se adelantaba y no sabían quién era o qué hacía SABMiller,
solamente se enteraron del hecho cuando se hizo el anuncio oficial al interior de la compañía el
19 de julio de 2005, durante la reunión Bavaria- SABMiller, una poderosa fusión. Pérez nos
cuenta cómo fue este evento:
La reunión estuvo presidida por Barry Smith, representante de SABMiller, y por Alejandro Santo
Domingo, por parte de Bavaria. Es posible dividir el mensaje dado por Barry Smith en tres partes:
1. El anuncio de la fusión, en la que se dijo que a partir de esa fecha las empresas se integraban.
2. La presentación de SABMiller como grupo en la industria cervecera y de bebidas. Se hizo énfasis
en su filosofía y prácticas.
3. Describir lo que esperaba SABMiller del proceso de fusión en términos de ingresos, ventas y
crecimiento.
La comunicación fue muy completa, Barry Smith explicó qué estaba pasando, quiénes eran como
compañía y qué esperaban del negocio; es decir, no fue una reunión protocolaria, más bien fue una
conversación concreta para precisar los hechos, datos y las expectativas corporativas (Pérez,
comunicación personal, 30 de marzo de 2012).
43
De esta forma se anunció la fusión al interior de la compañía; sin embargo, a esta reunión
solamente asistieron los funcionarios de la calle 94 y el equipo directivo, de manera que la
División, acorde con la comunicación corporativa, informó este evento a los demás niveles de
cargo. Se grabaron apartes de la reunión y se difundieron en el portal corporativo. Igualmente
publicó los detalles de la fusión en El Diario y posteriormente en la Revista GEB.
Figura No. 21 Artículo SABMiller y Bavaria: Combinación Poderosa
Fuente: El Diario de Bavaria (2005, 25, 07).

En los artículos publicados se hacía énfasis en que no se avecinaban mayores cambios y que
pocos extranjeros vendrían al país. En el texto se citaron las siguientes palabras de Ricardo
Obregón: ―Por lo pronto, yo sigo acá y este no es el momento para hacer más reflexiones que la
de simplemente darles la bienvenida a los señores de SABMiller, abrirles las puertas,
compenetrarnos con ellos y aprender‖ (El Diario 2005, 25, 07).
Según Romero7 (comunicación personal, 27 de julio de 2012) esta fue la noticia que tuvo más
repercusión al interior de la compañía y, durante dos años, ―se empezó a desencadenar una serie
de procesos de comunicación de mucha intensidad. Después de haber atravesado por todo este
proceso de cambio ya nadie habla sobre la fusión‖.
7
José Alfredo Romero Torres. Colombiano. Comunicador Social de la Pontificia Universidad Javeriana, sede Bogotá. Ingresó a
Bavaria en el año 1996 y se ha desempeñado como Analista Técnico en Comunicaciones en las Cervecerías de Cali (actual
Cervecería del Valle) y Bucaramanga. Actualmente se desempeña como Especialista en Comunicaciones Internas.
44
En la misma línea, Sarmiento8 agregó que una vez los profesionales en comunicaciones
internas se enteraron de la fusión pasaron a ser actores de este proceso: ―al igual que la gente,
teníamos miedos y expectativas, entonces lo primero que hicimos fue informarnos sobre este
evento que se estaba dando y convencernos de que lo que estábamos comunicando era suficiente
para despejar las dudas de la gente; fue un paso importante e implicaba una mayor atención no
solamente en comunicar, sino en ver cómo afectaba el contexto de la gente‖ (comunicación
personal, 23 de agosto de 2012).
En la parte de metodología veremos en detalle las diferentes tácticas que implementó la
División de Comunicaciones Internas respecto a este proceso de fusión que duró tres años.
LA NOTICIA DE LA FUSIÓN A NIVEL EXTERNO
La noticia de la fusión en los medios externos se caracterizó por las diferentes posiciones en
contra y a favor de sus protagonistas y de los analistas económicos. Se diferenciaba notablemente
de la noticia presentada en los medios internos de Bavaria debido a que no estuvo marcada por el
análisis o la invitación a la crítica y fue más una explicación de la reunión de tipo descriptiva y
argumentativa. En Bavaria- SABMiller, una combinación poderosa se evitó entrar en mucho
detalle respecto al proceso de negociación y los intereses de las partes,.
Así, en El Tiempo se publicaron doce noticias entre el 19 y el 30 de julio de 2005 y se
presentaron todos los detalles de esta operación. En El Espectador salieron tres artículos en estas
mismas fechas y en la Revista Dinero del mes de julio salió en portada Julio Mario Santo
Domingo y el anuncio de este negocio.
Malcolm Wyman, Vicepresidente Financiero de SABMiller, fue el vocero de la multinacional
sudafricana para los medios colombianos mientras que los voceros de Bavaria fueron Julio Mario
Santo Domingo y Alejando Santo Domingo. Antes de consolidarse la fusión, Ricardo Obregón
era quien daba las entrevistas.
8
Claudia Patricia Sarmiento. Colombiana. Comunicadora Social de la Pontificia Universidad Javeriana, sede
Bogotá. Ingresó a Bavaria en el 2006 desempeñándose como Profesional en Comunicaciones Internas. Actualmente,
es Especialista en Comunicaciones Internas.
45
Editoriales como la de El Tiempo manifestaron su nostalgia por la venta de la empresa

colombiana y por la tendencia de las mismas a fusionarse, como había sucedido meses atrás con
la compra de Coltabaco por parte de la empresa norteamericana Phillip Morris. Además se
alegaba una manipulación de la información durante el proceso de negociación por parte de las
empresas para incrementar el precio de las acciones de Bavaria y así aumentar el valor de la
compañía en la bolsa. Para el editor, este evento debía ser controlado por la Superintendencia de
Valores para que hiciera un esfuerzo y creara mecanismos que garantizaran la transparencia de
los negocios.
Figura No. 22 Editorial de El Tiempo
Fuente: El Tiempo (2005, 07, 21).
46
Así mismo, los analistas económicos, Eduardo Sarmiento y Javier Hernández, de El

Espectador (2005, 30, 07) indicaron que el impacto sobre la generación de empleo sería negativo
de acuerdo con las proyecciones de la casa matriz de SABMiller de traer materias primas del
extranjero. También la economía colombiana se vería afectada por el proceso de reevaluación a
causa de la caída del dólar, afectando la balanza de pagos.
Al respecto, Alejandro SantoDomingo se defendía diciendo que buscaban mitigar este
impacto trabajando de la mano con el gobierno y las entidades financieras nacionales, igualmente
la entrada de dólares al país se haría de forma gradual evitando así un cambio drástico en el
precio de la divisa.
Según el economista Eduardo Sarmiento (El Tiempo, 2005, 24, 07), el proceso podía ser
beneficioso para los dueños de las compañías pero no para el país, pues según las estadísticas del
Banco de la República en el 2004 ―las compañías extranjeras radicadas en Colombia giraron al
exterior 2.337 millones de dólares en utilidades; un 49 por ciento más que en el 2003, ya que
fueron de 1.569 millones de dólares‖. En cambio, las empresas colombianas en este mismo
periodo de tiempo habían traído 152 millones de dólares al país, una cifra muy inferior en
comparación con los giros de dinero al exterior. Se temía entonces que las ganancias de Bavaria
se quedaran fuera del país.
Figura No. 23 Utilidades para Colombia de las empresas nacionales en el exterior
47
Figura No. 24 Utilidades de las empresas extranjeras que están en Colombia
Fuente: El Tiempo (2005, 24, 07).
Juan Carlos Echeverry, quien en ese tiempo era decano de la Facultad de Economía de la
Universidad de Los Andes, sostenía para El Espectador (2005, 30, 07) que este negocio era
positivo para el país en términos de inversión extranjera porque traería nuevas tecnologías y
crecimiento para el sector de las bebidas. Lo mismo opinaba Alejandro Gaviria, Director del
Centro de Estudios Económicos de la Universidad de los Andes. Aseguraba que el negocio no era
más que el reflejo de la confianza de los inversionistas en el país y que no tendría mayores
consecuencias sociales.
Julio Mario Santo Domingo, por su parte, aseguraba también que la fusión con SABMiller era
una muestra del buen ambiente económico que vivía el país: ―esta inversión quiere decir que el
país está mejor a como estaba hace cuatro años porque antes todo el mundo quería vender y no
comprar‖.
Como vocero de SABMiller, Malcom Wyman en Dinero (2005, 22, 07) expuso que la
negociación traería dinero en efectivo para el país, refiriéndose a la entrada de dólares destinados
para la compra de acciones en la OPA. Para el Tiempo (2005, 20, 07) dijo que en primer lugar
SABMiller se dedicaría a posicionar sus marcas en Colombia y que no tenían planes para
exportar las marcas nacionales a otros países. Así mismo, comentó que la negociación fue
producto de las ―buenas perspectivas económicas del país y del crecimiento del consumo per
cápita‖.
48
7. EL CAMBIO EN LA EMPRESA
En este capítulo se analizarán los diferentes cambios que ocurrieron entre el 2005 y el 2007 al
interior de la compañía a nivel de la estructura, la estrategia y las personas, para después observar
las tácticas implementadas por la División de Comunicaciones Internas en la etapa de planeación
del análisis R.O.P.E en cada uno de los puntos que se refieren en el presente capítulo.
PROYECTO DE INTEGRACIÓN BAVARIA, UNA MISIÓN, UNA VISIÓN
Bavaria, una misión, una visión era el nombre del plan de integración que buscaba
implementar los SABMiller Ways o la manera de trabajar de la multinacional, a través de
proyectos y acciones estratégicas en trabajo conjunto con cada una de las vicepresidencias de
Bavaria -Mercadeo, Comercial, Logística, Técnica, Recursos Humanos, Jurídica, Financiera y
Asuntos Institucionales-. Su objetivo principal era asegurar el futuro de la compañía trabajando
en dos ejes estratégicos de acción: sostenibilidad y crecimiento.
Romero (comunicación personal, 27 de julio de 2012) comenta que ―SABMiller tiene unos
procedimientos a nivel mundial y que cualquier organización que entrara a ser parte de este grupo
tiene que adaptarse a ellos‖. Para coordinar este proyecto de integración y los demás procesos de
cambio que se dieron en Perú, Ecuador y Centroamérica, se creó la Oficina Regional de
SABMiller (HUB) que se instaló en Bogotá el 9 de enero de 2006.
Se nombró a Barry Smith como Director Regional para Latinoamérica y presidente de la
HUB; a Alan Richards como vicepresidente y a Alejandro SantoDomingo y Carlos Alejandro
Pérez, de la Familia SantoDomingo, como vicepresidentes de la Junta Directiva.
Según El Diario GEB (2006, 23, 03), la estructura organizacional de la HUB estaba integrada
por seis vicepresidencias: Mercadeo, Mercadeo Operacional, Ventas y Distribución, Recursos
Humanos, Producción y Financiera. Cada una trabajaba de forma conjunta con las
vicepresidencias de Bavaria para dar inicio a los procesos de cambio al interior de la compañía.
La estructura de la Oficina Regional de SABMiller estaba compuesta por cerca de cuarenta
personas, la mayoría de ellas extranjeras, y Directivos transferidos de Bavaria. Por ejemplo, Peter
49
McLoughlin era el Vicepresidente Senior de Ventas y Distribución y Craig Stewart, se

desempeñaba como Director de mercadeo para bebidas no cerveceras.
Figura No. 25 Estructura de la HUB (oficina regional de SABMiller)
Fuente: Diario GEB (2006, 23, 03).
Para definir el rumbo de este proyecto de integración y de las diferentes iniciativas que se
llevaron a cabo durante 18 meses, en el mes de abril de 2006 se reunieron los directivos en el
Salón La Pola, de la Cervecería de Bogotá. El encargado de dirigir la reunión fue Germán Ariel
Martínez, Country Manager del proyecto de integración para Colombia.
Para Jiménez (comunicación personal, 26 de agosto de 2012), los proyectos que se definieron
en esta reunión fijaron las acciones de cada una de las vicepresidencias para cambiar los procesos
y la estructura: ―empezamos a ver algunos conceptos que eran diferentes a nuestra cultura y que
eventualmente afectaron a los procesos de todas las áreas. SABMiller tenía los SABMiller Ways y
era precisamente lo que se buscaba implementar con estas iniciativas‖.
De modo que cada una de las vicepresidencias de Bavaria llevó a cabo diferentes proyectos:
En la Vicepresidencia Técnica se implementaron dos proyectos importantes:
1. WCM (World Class Manufacturing), en español, Manufactura de clase mundial: era una
filosofía orientada a lograr la excelencia operacional para implementar las mejores prácticas
mundiales.
2. KPI (Key Perfomance Indicators): son indicadores de desempeño que miden la gestión de
las plantas y calculan el índice de eficiencia de las operaciones realizadas en la organización. Esta
iniciativa se implementó para que Bavaria hiciera parte de las 74 plantas a nivel mundial, que
reportaban sus indicadores.
50
Por su parte, en la Vicepresidencia Financiera se implementaron nueve proyectos que

conformaban la planeación estratégica del área y que estaban soportados en tres ejes
fundamentales. El primero de ellos hacía referencia al cumplimiento de las expectativas de los
accionistas, el segundo a alinear los objetivos de SABMiller en términos de desarrollo sostenible
y el tercero a ofrecerle a la compañía una plataforma de información, sistemas y comunicación
para tomar decisiones.
De este último eje se desprendía uno de los proyectos más importantes que buscaba iniciar un
nuevo ejercicio contable a partir de la adecuación de los procesos de planeación, presupuesto y
control según el calendario del Reino Unido; es decir, del 31 de marzo al 1 abril. Antes se
trabajaba de acuerdo al año fiscal colombiano que va del 1 de enero al 31 de diciembre. Tal
ejercicio contable se denominó International Financial Reporting Standard (IFRS) y se aplicaría
a todas las áreas de la compañía.
Estos procesos contables estarían soportados en la plataforma SAP, Pérez (comunicación
personal, 30 de marzo de 2012) afirma que ―Bavaria desde este momento tiene que hacer una
contabilidad expresada, tanto en las normas colombianas como en las internacionales y para esto
ajustó la plataforma SAP y otros aspectos tecnológicos‖.
En cuanto a la Vicepresidencia Comercial, según la Revista Premium (2006, 05), se aplicaron
las estrategias de Trade Marketing, que significa generar valor para el negocio a través del
trabajo conjunto con proveedores y distribuidores, en las que SABMiller era líder mundial. Esto
implica segmentar los canales en donde se comercializaban las marcas, entender las motivaciones
del consumidor y regular y reducir el precio de la cerveza. Así mismo, se trataba de hacer
presencia de marca en los almacenes de cadena, utilizando materiales Point of Purchase (POP) o
de punto de venta.
En la Vicepresidencia de Mercadeo se trabajó un nuevo modelo de mercadeo basado en las
prácticas mundiales de SABMiller. Teniendo en cuenta lo anterior, se definió un nuevo portafolio
de marcas y se lanzó uno de los proyectos más importantes al interior de la empresa:
Embajadores de Marcas. Se trata de un programa que busca aumentar la participación en el
mercado a través de la apropiación de las marcas por parte de los empleados. Más adelante se
indicará de qué se trata este programa.
51
En la Vicepresidencia Logística se implementó el proyecto Ruta al Mercado que busca

optimizar la flota de camiones y responder de forma adecuada a los clientes y puntos de venta
con el fin de pensar en el negocio de una manera más integral.
Otra de las iniciativas fue Container Upgrades, en español cambios en los contenedores. La
intención fue mejorar los depósitos según los estándares de SABMiller. De acuerdo con Reyes
(comunicación personal, 30 de julio de 2012), este proyecto fue muy importante ya que se
transformó la imagen de las cajas, botellas, etiquetas, camiones y la entrega de los productos a los
clientes.
En cuanto a abastecimientos, cuenta Pérez (comunicación personal, 30 de marzo de 2012) que
Bavaria compraba sus materias primas, como cebada, azúcar, arroz, repuestos y botellas, en
Colombia, mientras que SABMiller compraba sus insumos en otras partes del mundo. Por esta
razón, se desarrolló un área de compras globales y se empezó a negociar la cebada en otros países
para después traerla al país y ser utilizada en el proceso producción de cerveza.
Según El Espectador (2005, 30, 07), esta fue una de las críticas realizadas por Eduardo
Sarmiento y Javier Hernández, pues significaba una reducción en los empleos que son generados
desde el sector agrícola y demás sectores económicos que proveen los insumos para la
producción de cerveza.
En la Vicepresidencia Jurídica se estudiaba la posibilidad de adquirir las estructuras
societarias independientes, como la Cervecería Leona, y consolidar la fusión a través de la OPA
comprando los títulos de los accionistas minoritarios. Además, se buscaba promulgar un nuevo
código de buen gobierno y de ética corporativa, esto con el fin de alinear los principios
corporativos de SABMiller con los de Bavaria.
La Vicepresidencia de Recursos Humanos consolidó el proyecto Strategic People Resource
(SPR) o manejo estratégico del Recurso Humano. Se buscaba atraer y retener al mejor talento
humano. Para esto se realizaron talleres de consistencia con vicepresidentes, directores y
gerentes. Al respecto, Reyes (op. cit.) comenta que el Departamento de Recursos Humanos ―dejó
de manejar ese modelo que todos conocían en el cual había un jefe con sus respectivos empleados
y empiezó a darse toda una estructura de servicio de apoyo que nunca se había utilizado en la
empresa‖.
También, la Vicepresidencia de Recursos Humanos impulsó el proyecto Performance
Management o evaluación del desempeño. Este fue uno de los programas corporativos más
52
importantes en la compañía porque significaba un cambio cultural importante. Alrededor de este

tema profundizaremos más adelante.
Así mismo, la Vicepresidencia de Asuntos Institucionales fue la encargada de crear la
Fundación Bavaria -antes Fundación Mario Santo Domingo- e impulsar los programas de
generación de empleo y deporte Uni 2. Al mismo tiempo se implementó una campaña dirigida al
cliente externo para estimular el consumo responsable y poner en práctica el Manifiesto sobre el
alcohol. Se trata de un documento interno que tiene el objetivo de incentivar el consumo
responsable, adoptando una publicidad de marcas dirigida solo a mayores de 18 años.
Figura No. 26 Proyectos de integración de las diferentes vicepresidencias
53
CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA
Como lo vimos en el marco teórico, la estructura se refiere a la distribución de las tareas. En

las fusiones se producen cambios en este nivel que alteran la asignación de los cargos y crean
nuevas divisiones y vicepresidencias. De esta forma, el 2005 y el 2007 fueron los años en los que
se introdujeron estos cambios. La renuncia del presidente fue uno de los hechos más relevantes
en Bavaria, al igual que la transformación de las diferentes vicepresidencias.
7.1.1 Cambio de presidente
El 24 de enero de 2006, Ricardo Obregón Trujillo renunció a su cargo después de cuatro años
y medio de gestión como presidente del GEB y de 25 años de labor en la empresa, para asumir
una nueva posición en la Federación Colombiana de Cafeteros.
Jiménez estuvo presente en este proceso y comenta que fue un cambio repentino, teniendo en
cuenta que la mayoría de los empleados esperaba que Obregón fuera presidente por lo menos un
año más: ―cuando se anunció su salida de la compañía y fue reemplazado por un sudafricano, se
generó angustia y el personal empezó a sentir que Bavaria ya no era una empresa colombiana
sino que pertenecía a un grupo cervecero de talla mundial‖ (comunicación personal, 26 de agosto
de 2012).
La reacción de los empleados también fue de tipo emocional. Para Romero, Obregón era un
personaje muy querido al interior de la organización: había hecho crecer a la empresa y tenía un
trato cercano con los empleados, de manera ―que su salida significaba una reacción un tanto
negativa, teniendo en cuenta que este tipo de decisiones las toma la junta directiva sin llegar a
tener en cuenta la opinión de los colaboradores‖ (comunicación personal, 27 de julio de 2012).
Por su parte, Pérez sostiene que, más que una decisión de la junta directiva, se trató de una
decisión de carácter personal: ―Obregón había decidido retirarse de la compañía para seguir un
nuevo rumbo en su carrera profesional‖ (comunicación personal, 30 de marzo de 2012). Sin
embargo, a principios de 2006, Ricardo Janson, Presidente de la Cervecería de Panamá, también
presentó su renuncia y su reemplazo fue Mike Harman, un alto ejecutivo de SABMiller.
54
Lo anterior indica que la estrategia de SABMiller para el cargo de presidente era posicionar
altos ejecutivos sudafricanos con el fin de tener un mayor control sobre el negocio, de modo que
renunciar era una forma diplomática de ejecutar este proceso.
El acto de presentación del nuevo presidente estuvo precedido por Barry Smith desde las
oficinas de Bogotá. Allí, el director de SABMiller para Suramérica contestó las preguntas de los
empleados, quienes se encontraban observando la ceremonia desde las diferentes Cervecerías.
Esta fue transmitida en vivo y en directo.
Para su despedida, Obregón viajó a Bucaramanga, cervecería en la que había sido director;
allí se le rindió un sentido homenaje. ―En esa reunión hubo lágrimas y fue algo muy emotivo.
Solo se pensaba en agradecerle su labor‖ (Reyes, comunicación personal, 30 de julio de 2012).
Figura No. 27 Ricardo Obregón en la ceremonia de despedida.
De acuerdo a la Revista GEB (2006, 02), durante su discurso de despedida, Obregón enfatizó
en los logros alcanzados durante su gestión y les recordó a los empleados la importancia de estar
orgullosos de pertenecer a la empresa y de ser parte de una gran multinacional como SABMiller.
Sarmiento comentó que había mucha expectativa porque venía una persona extranjera y los
empleados llevaban mucho tiempo trabajando con Obregón: ―en ese momento se pensaba en qué
iba a cambiar respecto a la forma de trabajar. Hay que tener en cuenta que también estaba el tema
cultural: colombiano entiende a colombiano. Un extranjero tiene una visión totalmente diferente‖
(comunicación personal, 23 de agosto de 2012).
Entonces, en su reemplazo entró el ingeniero sudafricano y alemán Karl Lippert, quien tomó
posesión de su cargo el 13 de febrero después de estar al frente de la empresa polaca Kompania
55
Piwowarska del grupo SABMiller. Días después, la revista Dinero lo entrevistó en su oficina de
Varsovia y lo describió como una persona muy trabajadora y con buen sentido del humor.
A su llegada, se adoptó la estrategia de acercar a los empleados al nuevo presidente, por lo
que se ejecutaron diversas acciones. Este punto se analizará en la táctica No. 8 de la etapa de
planeación del R.O.P.E. Karl Lippert tuvo su primer acercamiento con los empleados el 20 de
febrero de 2006, cuando recorrió las oficinas de la sede Calle 94 acompañado por Cristina
Hanaberg, Directora de Relaciones Públicas, quien dependía de Comunicaciones Externas.
Para Reyes, esto facilitó el proceso de adaptación del personal frente al nuevo presidente:
―Karl Lippert era una persona con toda la esencia de SABMiller y tenía muy claro que lo primero
eran los trabajadores. Entonces siempre buscó hablar de forma directa con la gente‖.
Figura No. 28 Foto de Karl Lippert
Fuente: Revista GEB (2006, 02)
7.1.2 Cambios en las vicepresidencias y divisiones

Ahora bien, con el nombramiento del nuevo presidente se empezaron a ejecutar varios
cambios en la estructura al interior de la empresa. Para entender este punto es necesario tener en
cuenta que en Bavaria las vicepresidencias se componen de diferentes divisiones que resultan ser
los subniveles dentro de la jerarquía. Igualmente, para cada una de estas existe un solo
vicepresidente que se encarga de monitorear las operaciones de todas las divisiones. Estas últimas
se encuentran supervisadas por un director.
56
De los cambios que se cuenta en la estructura también se hace referencia a aquellos que se
relacionan con la rotación del personal o el traslado de los empleados al interior y el exterior de la
compañía, así como de los sistemas de compensación y las formas de contratación. Estos fueron
los cambios más importantes:
La Vicepresidencia de Mercadeo y Ventas separó sus funciones para crear dos dependencias:
mercadeo y comercial. La intención fue responder mejor a las necesidades del mercado y
ajustarse a la estrategia corporativa de SABMiller en el mundo. Mauricio Leyva pasó a ser
Vicepresidente de Mercadeo, después de estar al frente de las operaciones de la antigua
Vicepresidencia. Rafael Vargas fue nombrado posteriormente Vicepresidente Comercial.
Según el Diario GEB (2006, 21, 03), la nueva Vicepresidencia Comercial estaba enfocada en
dirigir las ventas y los procesos de exportación de la compañía, además de implementar las
acciones de trade marketing.
En cuanto a las divisiones, la Vicepresidencia de Recursos Humanos continuó con la División
de Relaciones Industriales, Comunicaciones Internas y Médica. Se reemplazó a otras como la de
Bienestar Laboral e introdujo nuevas como la de Compensación y Beneficios, Talento y
Desarrollo, Servicios de Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional.
De esta forma, la División de Comunicaciones Internas hacía parte de la Vicepresidencia de
Recursos Humanos hasta marzo de 2007. Luego se fusionó la Vicepresidencia de Asuntos
Institucionales con la Jurídica. A partir de esta unión se estableció la nueva Vicepresidencia de
Asuntos Corporativos. Se designó a Fernando Jaramillo como vicepresidente, quien antes
ocupaba este mismo cargo en la Vicepresidencia Jurídica. En esta dependencia se incluyeron
cuatro áreas: la División de Comunicaciones Corporativas (internas y externas), Legal, Seguridad
y Desarrollo Sostenible. Con este cambio, es posible entender por qué Fernando Jaramillo,
Vicepresidente de Asuntos Corporativos y encargado de las comunicaciones en Bavaria, es un
abogado y no un comunicador social. Sin embargo, desde la teoría, un comunicador social es
quien debe estar a cargo del departamento de comunicaciones de la empresa, pues su
conocimiento y habilidad le ayudarán a desarrollar una mejor gestión.
En las siguientes gráficas podemos apreciar los cambios que se dieron en la Vicepresidencia
de Recursos Humanos y la estructura de la nueva Vicepresidencia de Asuntos Corporativos en la
que se incluyó la División de Comunicaciones Internas:
57
Figura No. 29 Cambios en la Vicepresidencia de Recursos Humanos
Adaptado del Diario GEB (2006, 04, 09).
Figura No. 30 Nueva Vicepresidencia de Asuntos Corporativos
Adaptado del Diario GEB (2007, 12, 03).
Como se muestra en la anterior gráfica, el área de Comunicaciones Internas se encuentra

separada del área externa, por lo que no existe un trabajo conjunto entre las dos dependencias.
Desde la teoría, es recomendable que ambas áreas se encuentren integradas en una misma
dependencia para garantizar así la interlocución entre los voceros.
Adicional a este cambio, con el fin de darle otro rumbo al área, en la Vicepresidencia
Logística, se separaron las funciones de operación e implementación de proyectos y se crearon
dos nuevas divisiones: compras y abastecimientos. Estaban integradas en una misma
dependencia. El área de Operación, por su parte, se dividió en tres: almacenamiento y transporte,
servicios logísticos y distribución.
También en la Vicepresidencia de Distribución, de acuerdo a El Diario GEB (2007, 30, 07),
se descentralizaron sus funciones, lo que produjo un cambio total en la estructura de esta
58
dependencia. Así, se reorganizaron en ocho divisiones: servicios de distribución, transporte

primario y operaciones regionales de Bogotá, Central, Oriente, Occidente, Costa y Antioquia.
Uno de los aspectos que más llamaron la atención de este punto fue el hecho de que la mitad
de los vicepresidentes fueran extranjeros. Esta fue otra de las consecuencias del proceso de
fusión. A continuación se mencionan sus nombres:
Tabla No. 4 Vicepresidentes y su nacionalidad
Cargo Nombre Nacionalidad

Vicepresidente de Mercadeo Mauricio Leyva Colombiano
Vicepresidente Comercial Rafael Vargas Colombiano
Vicepresidente de Distribución Ian Mountain Sudafricano
Vicepresidente de Ventas Witold Ruchala Polaco
Vicepresidente Técnico Duncan Crow Sudafricano
Vicepresidente Financiera Jonathan Solesbury Sudafricano
Vicepresidente Asuntos Fernando Jaramillo Colombiano
Corporativos
Vicepresidente Recursos Humanos Héctor Alzate Colombiano

Adaptado de El Diario (2007, 16, 10).
Al respecto, Reyes (comunicación personal, 30 de julio de 2012) afirma que ―este proceso de
incluir vicepresidentes extranjeros estaba más bien balanceado con el talento nacional‖.
Sarmiento (comunicación personal, 23 de agosto de 2012) agrega que cuando se trabaja con
extranjeros, la forma de gestionar los procesos es diferente y esto genera un cambio importante
en la cultura de la empresa.
La rotación del personal al interior de la empresa fue otro de los cambios importantes en el
nivel de la estructura, esta práctica se dio más en los cargos directivos que en los profesionales y
operativos. La mayoría de directores fueron trasladados a la HUB de Bogotá para manejar áreas
similares a las que tenían a su cargo en Bavaria. De acuerdo con la Revista GEB (2005, 12), este
fue el caso,de Mauricio Restrepo Pinto, quien era antes Vicepresidente Financiero de Colombia,
y luego fue nombrado Chief Officer de SABMiller Suramérica.
59
Bajo su dirección estaban otros directores que también habían sido trasladados, entre ellos,
Esteban Arboleda quien se desempeñaba como Director de Tesorería y en enero de 2006 fue
nombrado para manejar esta misma área a nivel regional. Jorge Márquez, antes controlador
operativo y después fue nombrado miembro de la Dirección Regional de Abastecimiento. Yesid
Upegui Carrillo, Director de Tecnología Informática y luego encargado de esta misma área en la
HUB. Y también, por ejemplo, Salomón Vaie quien era Director Jurídico de Bavaria y después
pasó a ser responsable de coordinar estas actividades para SABMiller.
Como se puede observar, la mayoría de estos puestos eran similares a los que habían
desempeñado como Directores en Bavaria, sin embargo ya no estaban a cargo solo de Colombia
sino también de las operaciones en Perú, Panamá, Ecuador y Bolivia.
En cuanto a los sistemas de compensación y contratación, Karl Lippert, luego de visitar la
Cervecería Leona a principios de año, le prometió a los empleados miembros de las
precooperativas de trabajo asociado que se vincularían a la compañía mediante contratos a
término indefinido.
En el modelo de estas precooperativas, los trabajadores no eran remunerados directamente por
la empresa, sino que recibían sus pagos a través de esta figura lo que no les daba derecho a ser
remunerados en caso de ser despedidos; suponemos que este cambio de orden estructural pudo
tener un impacto positivo sobre los empleados porque mejoraron sus condiciones de trabajo.
Se vincularon entonces 330 empleados que trabajaban bajo la modalidad de las
precooperativas de trabajo asociado en las áreas ―administrativas, de elaboración, envase,
mantenimiento y servicios -sala de máquinas y calderas-‖ (El Diario, 2006, 15, 05). Al final de la
inclusión de los nuevos empleados, la Cervecería Leona contaba con 442 trabajadores directos
bajo la supervisión de su director, Rodrigo Valencia Trujillo.
CAMBIOS EN EL NIVEL DE LA ESTRATEGIA
Al momento en que se efectúan todos estos cambios en el nivel de la estructura y con el

posicionamiento del nuevo presidente, se da inicio a una nueva era en Bavaria. Así lo indica los
medios internos de la compañía. Veremos entonces que una consecuencia directa de este proceso
y del proyecto de integración Bavaria, una misión, una visión son los cambios que se gestaron en
60
la estrategia de la compañía. Aquí haremos referencia a dos de ellos: el cambio en la imagen

corporativa de la empresa y la introducción de un nuevo código ético.
En primer lugar, y haciendo referencia a la imagen corporativa de la empresa, este cambio
surgió porque desapareció el concepto del Grupo Empresarial Bavaria (GEB), el cual agrupaba a
todas las empresas de Ecuador, Perú, Panamá y Bolivia. En su lugar, Bavaria fue el nombre para
representar los negocios en Colombia. Así pues, la Cervecería Leona, Cervecería Unión,
Productora de Jugos y Maltería Tropical ya no hacía parte del GEB, sino que pertenecía a Bavaria
y a SABMiller.
Con este cambio, Karl Lippert presentó el nuevo logotipo de Bavaria. Esta identidad gráfica
era la misma que se había utilizado en 1960, pero con algunos ajustes en la parte superior del
águila. La División de Comunicaciones Externas fue la encargada de actualizar esta imagen
corporativa y de realizar el manual de identidad según los lineamientos de la Presidencia.
En este contexto y con el objetivo de incluir a los empleados en este proceso de cambio, se
hizo una encuesta para escoger la frase que acompañara al nuevo logotipo. Se presentaron
entonces tres eslogan que encerraban los conceptos ―de tradición, amistad y calidad,
nacionalismo y alegría con los que eran asociados Bavaria‖ (El Diario, 2006, 23, 10).
Figura No. 31 Historia gráfica de Bavaria
Fuente: El Diario (2006, 24, 04).
En segundo lugar, respecto a la introducción del nuevo código ético, este fue promulgado en
octubre de 2006 y se componía de tres manuales: la Política Ética entendida como el conjunto de
61
principios y prácticas obligatorias para los empleados; las Pautas Éticas que son los
comportamientos adecuados en las diferentes situaciones y la Política de Uso para garantizar la
confidencialidad de la información.
Para consolidar este proceso de cambio, se capacitaron a los empleados frente a estos temas y
se abrió una línea ética para denuciar las conductas no apropiadas y un correo para canalizar las
dudas e inquietudes.
CAMBIOS EN EL NIVEL DE LAS PERSONAS
Como se mencionó en el marco teórico, el nivel de las personas hace referencia al conjunto de
cambios que buscan organizar a los grupos e individuos para que trabajen con mayor eficiencia.
En este sentido se realizaron tres programas corporativos que fueron fundamentales para guiar el
cambio en este nivel y conducir a las personas a adoptar los modelos de trabajo de SABMiller.
Estos programas eran propios de ciertas vicepresidencias y fueron propuestos en el Proyecto de
integración Bavaria, una misión, una visión.
7.1.3 Embajadores de Marca

El 22 de junio de 2006 se lanzó el programa corporativo Embajadores de Marca. Fue una
iniciativa de la vicepresidencia de Mercadeo para fortalecer el vínculo de los empleados y sus
productos para así apoyar su desempeño comercial. Uno de sus principales objetivos era
aumentar el conocimiento de los empleados frente a los productos y las marcas de Bavaria,
incentivando, a su vez, el consumo responsable.
Según Revista Premium (2006, 07) esta era la filosofía del Embajador de Marca en el marco
de este programa corporativo:
Ser representante de los valores y principios de la compañía.
Motivar el consumo de los productos en los momentos y lugares adecuados.
Identificar y comunicar a la compañía las oportunidades de mejora.
Estar atento a las circunstancias que pueda afectar la imagen de la compañía y de sus
productos.
Consumir de forma responsable.
62
Hablar bien de las marcas.

Respetar y honrar las categorías de producto. (p. 17)
La implementación de este programa corporativo se dio en tres fases: en una primera se
realizó la campaña de lanzamiento, luego el 19 de marzo de 2007 se abrió el sitio virtual de
Embajadores de Marca en el Portal Corporativo para que los empleados accedieran e hicieran
parte de esta actividad, y finalmente, en octubre de este mismo año, se lanzó el concurso de
Embajadores de Marca: una iniciativa de la Vicepresidencia de Mercadeo. En estos aspectos se
profundizará en las tácticas de la División de Comunicaciones Internas.
7.1.4 Performance Management (PM)

El Perfomance Management (PM) -Administración del desempeño- era una estrategia de alto
impacto que trataba de alinear las metas de la organización con las de los individuos y los
equipos a través de una nueva metodología de evualuación, la cual proponía revisar de forma
periódica el desempeño realizando reuniones one–on–one.
Durante estas reuniones, el jefe y trabajador evaluaban el logro de indicadores y, de esta
forma, identificaban posibles mejoras en su trabajo. Se realizaban dos veces al año y en el último
semestre, el jefe daba una calificación numérica de acuerdo al nivel de cumplimiento de metas.
Según la Revista Premium (2006, 10), del 31 de julio al 3 de agosto se llevó a cabo La
cumbre de líderes en administración del desempeño en el Hotel La Fontana de Bogotá. Fue un
encuentro que reunió a 60 directivos de Colombia, Perú, Honduras, Panamá y El Salvador, con el
objetivo de dar a conocer los principios de la metodología que buscaba implementarse en todas
las empresas de SABMiller en Latinoamérica.
En este encuentro se realizaron conferencias y talleres con un equipo de personas que habían
tenido experiencia en el desarrollo de esta metodología en otras empresas a nivel mundial de la
multinacional como Richard Forbes, Vicepresidente de Recursos Humanos de SABMiller
Suramérica. Así mismo, los participantes se comprometieron con el desarrollo de esta cultura
como facilitadores del proceso al interior de la empresa.
Para implementar la metodología en Colombia, se realizó otro encuentro en el Club El Nogal
en donde se convocaron 38 líderes encargados de dirigir el cambio, en cabeza de Fernando
Jaramillo, Vicepresidente Jurídico. Según Pérez, ―cuando apareció el Performance Management
63
hay una ruptura cultural en Bavaria, porque cambia la forma de medir la gestión del personal. En
un principio esta metodología se aplicó únicamente a los vicepresidentes, directores y gerentes y
después a los demás cargos, en un proceso que duró cuatro años‖ (comunicación personal, 30 de
marzo de 2012).
El Performance Management fue un cambio importante en el nivel de las personas porque
involucraba directamente al recurso humano en la implementación de una nueva metodología y
esto podía generar cierta resistencia a nivel individual; evaluar el desempeño a través de los one–
on–one podía hacer que los empleados sintieran temor o incluso incertidumbre frente a su futuro
laboral y más si implica una calificación de tipo numérica.
7.1.5 Manufactura de Clase Mundial (MCM)

Al igual que el Performance Management, la Manufactura de Clase Mundial (MCM) era un
proyecto de la Vicepresidencia Técnica que buscaba implementar las mejores prácticas de
SABMiller en dos fases. En la primera se realizaban talleres de liderazgo y gestión de cambio
para las personas que tenían un contacto directo con los operarios. Ellos se convertían en líderes
de las mejores prácticas. En la segunda fase, los operarios hacían cursos de aprendizaje de
competencias técnicas laborales para aprender los pilares de la Manufactura de Clase Mundial.
Este proceso estaba dirigido por Kevin Whelan, director de la empresa consultora europea
Competives Consulting International (CCI), firma contratada por SABMiller para hacer una
evaluación previa e implementar la metodología TRACC que es la base de la Manufactura de
Clase Mundial. Según la página web del CCI (2012), esta herramienta ―proporciona a las
organizaciones un sistema de gestión para la mejora continua, autodirigida, que hace posible que
se adopte un mecanismo como propio‖. Los expertos se encargan de transferir las competencias y
destrezas de clase mundial a los operarios de las plantas industriales.
Así, durante los talleres de liderazgo y gestión del cambio, se seleccionaba un grupo de
facilitadores o líderes de las mejores prácticas quienes se encargaban de impulsar a los empleados
hacia el cambio. Recibían instrucción por parte de la firma consultora para motivar a los
empleados y guiar el proceso de ajuste.
Los ciclos de aprendizaje eran de tiempo completo para los operarios y estaban organizados
por módulos de acuerdo a las competencias técnicas laborales y otros aspectos del trabajo, se
64
combinaba la práctica con la teoría. Según El Diario (2007, 27, 03), Bavaria había invertido cerca
de $230.961.532 en este programa.
Adicional a esto, se creó un Task Force o fuerza de trabajo en la que miembros de la
cervecería estaban en capacidad de monitorear y evaluar de forma continua las mejores prácticas,
garantizando, de esta manera, la sostenibilidad de la Manufactura de Clase Mundial.
Al respecto, Reyes opina que el MCM fue uno de los cambios más importantes en el proceder
del operario, pues era una forma de profesionalizar su trabajo en el uso de un conjunto de
herramientas técnicas, tecnológicas y académicas: ―personas que no habían tenido estudios
secundarios se volvieron prácticamente tecnólogos‖ (comunicación personal, 30 de julio de
2012).
Jiménez (comunicación personal, 26 de agosto de 2012) agrega que el WCM era una filosofía
y práctica que estaba en la cima del ranking mundial, por lo que el operario tenía un rol mucho
más enriquecedor y retador.
65
8. ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN IMPLEMENTADA EN LA FUSIÓN
En el presente capítulo se busca aplicar un conjunto de técnicas de investigación, con el fin de

analizar la fusión Bavaria-SABMiller y la estrategia de comunicación que fue implementada por
la División de Comunicaciones Internas entre el 2005 y el 2007. Se recopiló una cantidad
considerable de datos a partir de las experiencias de los miembros de la División de
Comunicaciones Internas y de los empleados presentes en este proceso, así como también de
diferentes documentos y medios impresos.
PARTE A: ANÁLISIS R.O.P.E
Smith (2005) indica que el R.O.P.E es un modelo de investigación que se emplea para evaluar
las estrategias de comunicación, principalmente en relaciones públicas, ya que abarca las cuatro
fases principales del desarrollo estratégico. El modelo fue propuesto por primera vez en 1968 por
John Marston y se denominó R.A.C.E (research, action, comunication, evaluation).
En la primera etapa de esta herramienta de análisis se estudia la investigación que fue
realizada por la División de Comunicaciones Internas, encargada de planear la estrategia. Esta se
refiere a la recopilación inicial de información para comprender el panorama global de la
empresa y así obtener una visión más amplia sobre lo que es fundamental comunicar.
En la segunda etapa, se estudian los objetivos que fueron propuestos por la División, los
cuales siguen un orden lógico que definirá, más adelante, las tácticas de la estrategia de
comunicación. Según Hendrix (2010) estos pueden ser de dos tipos: de proceso y de impacto. Los
objetivos de proceso son aquellos que definen los materiales y los medios que se utilizan para
llevar a cabo las acciones que se planean en la estrategia, mientras que los de impacto determinan
los resultados esperados y los efectos en el público objetivo. Se clasifican en actitudinales,
informacionales y comportamentales.
66
Los objetivos actitudinales determinan y modifican la manera en que las audiencias se sienten
en relación a la organización y frente la labor que desempeñan; se trata de crear nuevas actitudes
o de reforzarlas, modificando los comportamientos existentes y el actuar de las personas.
En esta misma línea se encuentran los objetivos comportamentales. Hacen referencia a la
intención de cambiar comportamientos, tanto a nivel individual como grupal. Por último están los
objetivos informacionales que exponen un conjunto de mensajes específicos para lograr su
comprensión y retención por parte del público objetivo. La correcta estructuración y formulación
de objetivos, garantizará el éxito de la estrategia de comunicación.
La tercera etapa del R.O.P.E es la Planeación. Según Hendrix (2010), en este punto se define
el conjunto de tácticas que apoyarán la estrategia. A la hora de planear, el autor afirma que
existen cuatro pasos fundamentales:
1. Establecer el tema y los mensajes a comunicar.
2. Planear las acciones de comunicación.
3. Especificar el uso de los medios.
4. Establecer la efectividad del programa.
El último paso de esta metodología consiste en evaluar la efectividad de las tácticas y el logro
de los objetivos. Hendrix (2010) afirma que se debe realizar un examen sistemático para
monitorear el desarrollo de cada una de las tácticas. Se determina entonces el nivel de alcance y
comprensión del mensaje y la transformación del comportamiento de los públicos.
En cuanto a este último punto, Mascareñas (2003) indica que la evaluación es una fase de
vital importancia, teniendo en cuenta que mide el éxito y la efectividad de las estrategias.
Además, agrega que es un área poco desarrollada en comunicaciones: los gestores de las
estrategias no se preocupan por medir cualitativa y cuantitativamente los resultados obtenidos.
Siendo esto así, es recomendable, desde la planeación, definir los indicadores de gestión en
comunicación.
8.1.1. Investigación
En esta parte se hará referencia a la investigación realizada, una vez fue comunicado el evento
de la fusión al interior de la compañía y a las diferentes fuentes de información que se utilizaron
por parte del equipo de comunicaciones para construir algunas de las tácticas.Luego, se
67
comentará la experiencia de los profesionales en comunicaciones de Bavaria en la investigación

informal que también se dio en el marco de este proceso.
Según Pérez, la investigación tenía dos objetivos fundamentales: el primero, entender quién
era SABMiller, y el segundo, dar respuesta a todas las inquietudes de los trabajadores. Por
ejemplo, ―qué pasará con mi trabajo o cuáles serán los cambios en el marco de este proceso de
fusión‖ (comunicación personal, 30 de marzo de 2012).
Como lo vimos en el capítulo La comunicación de la fusión, este suceso se dio a conocer al
interior de la compañía durante la Conferencia Bavaria-SABMiller, una combinación poderosa,
el 19 de julio de 2005. Fue allí cuando la División de Comunicaciones Internas tuvo su primer
contacto con SABMiller.
Así mismo, un equipo de comunicaciones de SABMiller de Londres apoyó a la División de
Comunicaciones Internas en la ejecución de sus estrategias, a partir de la aplicación de ciertas
directrices de la multinacional.
En este contexto, la División recibió un conjunto de manuales e informes sobre las prácticas
de la multinacional sudafricana. Tales manuales sirvieron como referente para realizar la
estrategia de comunicaciones, puesto que explicaban los procedimientos y las políticas de
SABMiller, las cuales eran totalmente desconocidas para el equipo de comunicaciones internas.
Romero comentó que los profesionales de comunicaciones internas también atravesaron un
proceso de adaptación a los procedimientos que tenía establecidos SABMiller ―nosotros
recibimos instrucciones con unos protocolos básicos de comunicación que estaban relacionados
con lo que era la fusión y básicamente nos adaptamos a ellos. Esto exigió que aumentáramos
nuestro conocimiento respecto a la multinacional, cómo opera en el mundo y cómo está
estructurada‖ (comunicación personal, 27 de julio de 2012).
Jiménez añadió que en el momento en que se reciben todos estos documentos ―la información
sigue siendo bastante limitada y esto debido a razones legales, por lo que hacer una estrategia de
comunicación para el cambio resultaba bastante difícil‖ (comunicación personal, 26 de agosto de
2012).
Esta confidencialidad en la información que se manejó antes y durante el proceso de fusión
hizo que las fuentes de información con las que contaba la División fueran muy pocas, además se
trató de un anuncio sorpresa. La División se enteró el 19 de julio y este mismo día se les pidió
comunicar el evento a los empleados en un plazo máximo de dos semanas, debido en parte al
68
rumor que existía. Después de esto, surgió una cantidad de cambios importantes que también
necesitaban ser informados de inmediato.
Este proceso de investigación fue el resultado del conocimiento que tenían los profesionales
en comunicaciones sobre la organización y de la creatividad propia de su equipo. En este caso no
se trató propiamente de un proceso formal de recopilación de datos; los comunicadores se
dedicaron a investigar en libros e Internet para conocer un poco más sobre SABMiller y así
informar de una manera oportuna a los empleados.
Comentó Jiménez que ―cuando se oficializó el proceso de fusión, ya habíamos hecho nuestra
inteligencia: ingresamos a páginas web y preguntamos qué tipo de organización era, pero
definitivamente la información nunca fue suficiente, teniendo en cuenta que nosotros éramos los
encargados de informar acerca del proceso para que la gente estuviera tranquila‖ (comunicación
personal, 26 de agosto de 2012).
Igualmente, se realizaron entrevistas a los vicepresidentes de las áreas como parte de las
fuentes primarias.
Tabla No. 5 Fuentes secundarias y fuentes primarias
Fuentes secundarias Fuentes primarias

Internet: sitio web www.sabmiller.com y sitio web Entrevistas con
www.grupobavaria.com vicepresidentes
Catálogos, tales como: ―SABMiller posicionada para crecimiento a
largo plazo‖.
Manuales de SABMiller recibidos después del 25 de julio de 2005.
Directrices del equipo de comunicaciones de SABMiller.
Información que fue solicitada por la División al equipo de
comunicaciones de SABMiller.
Informes de las reuniones, por ejemplo: ―la asociación SABMiller-
Bavaria crea un líder regional‖
Adaptado de Bavariedades (2004) y Revista GEB (2005).
Este no fue el único proceso de investigación que se dio durante tal etapa. En paralelo, los
profesionales de comunicaciones internas que estaban presentes en las plantas de Bavaria y en las
oficinas centrales se encargaron de investigar de manera informal. Les preguntaban a los
empleados sobre lo que pensaban de la fusión en las horas de almuerzo, en las charlas de oficina
69
y en otros encuentros casuales con el fin de conocer sus percepciones. Este proceso se denomina
comunicación cara a cara. En el marco teórico se hizo referencia a tales encuentros.
Así pues, todos los comentarios fueron reportado en las teleconferencias que se realizaban una
vez por semana y se discutía sobre la táctica más acertada para resolver el posible rumor o
aprovechar el comentario positivo.
Sarmiento comenta que, durante el proceso de fusión, tenían la misión de acercarse al
personal y estar muy atentos a lo que se dijera: ―éramos actores que no solamente informában,
sino que también intentábamos dar respuestas, aunque nos sentíamos afectados al igual que los
demás trabajadores por el cambio. Para esto, teníamos que conocer muy bien el proceso de fusión
y estar seguros de que la información era suficiente‖ (comunicación personal, 23 de agosto de
2012).
Por su parte, Reyes indicó que la misión de los comunicadores era ser agentes de cambio y
multiplicadores directos de la intención comunicativa. ―Además de recibir las inquietudes de la
gente, fue un reto muy grande, pues este tipo de hechos obligan al personal a actuar de manera
diferente y esto transforma su labor y genera incertidumbre. Nosotros tratábamos de evitar esto
con información‖ (comunicación personal, 30 de julio de 2012).
8.1.2 Objetivos
En esta segunda etapa del proceso R.O.P.E, Pérez (comunicación personal, 30 de marzo de
2012) cuenta que la División de Comunicaciones Internas realiza un plan de comunicaciones
anual en el que se trazan las metas y los objetivos.
En este sentido, cuando se conoció la fusión el 19 de julio de 2005, el equipo de
Comunicaciones Internas fijó unos objetivos específicos. ―La fusión fue un momento de verdad
para nosotros en el que las comunicaciones tenía que hacerse ver. Toda la infraestructura de
nuestra División, el equipo y los medios de comunicaciones se pusieron al servicio de este
momento‖ (Pérez, op. cit.).
Así mismo, la estrategia principal de la División fue transmitir la grandeza de SABMiller para
darle un sentido a la fusión. ―Nadie quiere aquello que no conoce, entonces lo primero que
quisimos hacer fue darle a conocer a la gente qué hacía SABMiller, cuáles eran sus principios y
dar a conocer qué iba a ser de nosotros en términos de crecimiento económico, entre otros‖
(Pérez, op. cit.).
70
Los siguientes objetivos fueron los propuestos por la División de Comunicaciones Internas y
se desarrollaron durante el 2005 hasta el 2007:
1. Dar a conocer a SABMiller.
2. Despertar el sentido de pertenencia por SABMiller.
3. Determinar quiénes somos para SABMiller.
4. Generar compromiso.
Estos objetivos fueron también la base para generar las diferentes tácticas desde el
departamento y se encontraban enmarcados en una estrategia general.
Tabla No. 6 Objetivos del Plan de comunicaciones interno (2005-2007) enmarcados en

la estrategia y en las tácticas que se presentan en tabla No. 6
Objetivo Estrategia Tácticas
Dar a conocer a Comunicar los atributos 1. Informar acerca de la reunión celebrada en
SABMiller corporativos de SABMiller (marcas, Londres y la firma del acuerdo de fusión.
cultura organizacional, misión, 2. Realizar anuncios con el fin de publicitar la
visión, valores, historia y sectores fusión.
de negocio) para así aumentar el 3. Acercar a los empleados al proceso de
conocimiento de los empleados. fusión.
4. Usar las secciones de El Diario para
reforzar el conocimiento de los empleados
durante el proceso.
5. Unificar la información de El Diario.
6. Informar a los hijos de los trabajadores
acerca de la fusión.
7. Comunicar la visión, misión y valores
coporativos de SABMiller.
Despertar el Hacer sentir a los empleados que 8. Gira nacional de Karl Lippert.
sentido de son parte de la multinacional 9. Informar a los colaboradores sobre Karl
pertenencia por sudafricana. Se transmite la idea de Lippert.
SABMiller que SABMiller es símbolo de 10. Generar recordación de los mensajes más
grandeza, orgullo, crecimiento, importantes de Karl Lippert.
trayectoria y experiencia. 11. Cambio de imagen de El Diario y la
Revista GEB.
12. Proyecto de integración Bavaria, una
misión, una visión.
Determinar Especificar la posición de Bavaria 13. Comunicación de la gestión de la
quiénes somos en las operaciones de SABMiller a multinacional sudafricana.
para SABMiller nivel mundial, como una empresa 14. Apoyar la Misión F07
71
Objetivo Estrategia Tácticas

de la cual se puede imitar sus
buenas prácticas cuya operación
más importante es la desarrollada en
América Latina.
Generar Identificar a los empleados con los 15. Programa Performance Management.
compromiso valores y la filosofía de SABMiller, 16. Programa Embajadores de marca.
a partir de la idea de que la 17. Programa
multinacional trae para Bavaria las Manufactura de Clase Mundial (MCM).
mejores prácticas y nuevas 18. Comunicación de la visión y la misión de
oportunidades de aprendizaje. la política ética de SABMiller.
Adaptado de: (Pérez, comunicación personal, 30 de marzo de 2012)
Al realizar un análisis de los objetivos, según lo propuesto por Hendrix (2010) al principio de
este capítulo, los objetivos mencionados son de impacto, en tanto determinan los efectos sobre el
público objetivo. Como ya se mencionó, los objetivos se clasifican en actitudinales,
informacionales y comportamentales, por lo tanto, es necesario hacer esta misma separación con
los objetivos propuestos por la División de Comunicaciones Internas.
El primer objetivo (dar a conocer a SABMiller) es informacional, pues como bien lo indica la
teoría, los objetivos informacionales son indispensables cuando se busca publicitar un evento. En
este caso, la División de Comunicaciones Internas lanzó la imagen de SABMiller dentro de la
compañía para que los empleados generaran un conjunto de actitudes alrededor de lo visto.
El tercer objetivo (determinar quiénes somos para SABMiller) es también informacional,
puesto que le indica a los empleados la posición de Bavaria en los negocios de la multinacional
sudafricana.
El segundo y cuarto objetivo (despertar el sentido de pertenencia por SABMiller y generar
compromiso) son ambos objetivos actitudinales y comportamentales, ya que el sentido de
pertenencia y el compromiso son actitudes específicas que surgen en los empleados y que se
traducen, a su vez, en comportamientos que se revelan en el trabajo.
8.1.3 Planeación
En esta tercera etapa del proceso R.O.P.E, se clasificarán cada una de las tácticas de acuerdo
al objetivo y el año de ejecución (2005, 2006 y 2007). Es importante tener en cuenta que en esta
etapa las tácticas fueron planteadas por la División de Comunicaciones Internas a partir del
72
contexto de la organización en estos años de integración: dicho contexto fue expuesto en el

capítulo Cambios al interior de la empresa. En este apartado se especifica el escenario en el que
se desarrolló cada uno de los procedimientos.
Bavaria- SABMiller, una combinación poderosa fue el concepto de comunicación que se
manejó en esta etapa de integración, por esta razón, la frase aparecerá en varias de las tácticas que
veremos a continuación. ―Este fue y ha sido el concepto, el racional y la síntesis máxima de lo
que podía significar la unión entre las dos empresas‖ (Pérez, comunicación personal, 30 de marzo
de 2012).
Durante la planeación, la División de Comunicaciones Internas no se estableció indicadores
de gestión en comunicación, por lo tanto, es imposible contar con una evaluación precisa de cada
una de las tácticas. Este proceso lo veremos en la siguiente etapa de evaluación.
73
Tabla No. 7 Tácticas para el objetivo No. 1. Dar a conocer a SABMiller

Táctica Descripción Canales de Año de ejecución Referencias
comunicación 2005 2006 2007
1. Informar acerca Edición especial en El Diario. El Diario de X

de la reunión artículo de la primera hoja se tituló: Bavaria
celebrada en SABMiller y Bavaria: combinación y
Londres y la firma poderosa. En esta edición se afirmó Revista GEB
del acuerdo de que la fusión era una oportunidad
fusión. para crecer y aprender. Se resumió la
historia de SABMiller y su
importancia en el mundo.
Artículos Bavaria de talla Mundial

y Una oportunidad para todos en la
Revista GEB. Sobre un mapa se
ubicaron los países en donde opera la
multinacional y en una línea de
tiempo se explicaron otros procesos
de fusión de la compañía. Así mismo,
se expuso que la inversión en el
mercado latinoamericano era el
principal motivo de la unión y se hizo
una descripción de sus marcas a nivel
internacional.
74

2. Realizar SABMiller y Bavaria. Juntos Diario de X

anuncios con el haremos la mejor compañía de Bavaria
fin de publicitar la cervezas y bebidas del mundo. Este
fusión. anuncio muestra la foto de la reunión Revista GEB
celebrada en Londres e incluye la
imagen de las cervezas Miller y Club Impresos
Colombia, símbolos de las dos
compañías.
Le damos la bienvenida a
SABMiller con nuestra mejor
sonrisa. Este anuncio se publicó el
12 de octubre para conmemorar la
formalización del acuerdo. La
imagen muestra una sonrisa formada
por botellas que componen la línea
del tren de envase. El anuncio salió
en la Revista GEB y fue también
repartido a todos los colaboradores
de las plantas y sedes administrativas,
quienes lo exhibían en sus sitios de
75

trabajo.
A la trayectoria de SABMiller,
compañía con más de 150 marcas
en su portafolio, más de 100 plantas
productoras y presencia en más de
40 países, se suma ahora nuestra
experiencia, nuestra capacidad
industrial, el poder de nuestra
marcas y el talento de nuestra gente.
Se muestra un conjunto de personas
sosteniendo unas de las cervezas más
representativas, tanto de Bavaria
como de SABMiller.
Reyes dice que en Comunicaciones

manejaban un modelo de medios
muy estructurado; por lo tanto, el
cambio se dio más que todo en el
mensaje mas no en la forma de
transmitirlo. ―Ya eramos parte de un
conglomerado internacional y esto
era lo que se quería transmitir al
interior de la compañía‖
76

(comunicación personal, 30 de julio

de 2012). Finalmente, esta era la
intención principal de estos anuncios
y, en general, de los diferentes
mensajes que fueron enmarcados en
esta campaña.
3. Acercar a los Cubrimiento de la conferencia Portal X

empleados al Bavaria- SABMiller, una corporativo
proceso de fusión combinación poderosa. A este
encuentro solo asistieron los Comunicación
directivos y funcionarios de la sede cara a cara
Calle 94. Por esta misma razón, la

División de Comunicaciones Internas Buzones
grabó toda la reunión y difundió

algunos apartes en el portal
corporativo y en eventos específicos
para el personal del nivel operativo.
Buzones de preguntas. Se dispuso

de un buzón de consulta para que los
trabajadores transmitieran todo tipo
de inquietudes. Según Pérez ―La
77

mayor preocupación estaba

relacionada con la pirámide de
mando; tenían miedo de perder sus
Figura No. 32 Fotografía de Barry Smith
puestos, pero como esto no sucedió,
se redujo el nivel de incertidumbre‖
(comunicación personal, 30 de marzo
de 2012).
Reuniones con los empleados. Barry

Smith, Director Regional de
Latinoamérica, y Ricardo Obregón, Fuente: Revista GEB (2005, 11).
presidente del GEB en esta época,
visitaron las diferentes plantas y Figura No. 33 Fotografía de Ricardo Obregón
participaron en una serie de
reuniones masivas con los
empleados. Para ello la División creó
un libreto con posibles preguntas y
respuestas. El proceso también contó
con el apoyo del comunicador de la
planta y con el total cubrimiento de
los medios internos.

―Empezamos a acompañar al
Presidente Regional de SABMiller y
78

a Ricardo Obregón en las visitas a las

plantas, las cuales estaban libreteadas
y tenían las preguntas más frecuentes
con una posible la respuesta pensada
en el lenguaje del trabajador‖
(Jiménez, comunicación personal, 26
de agosto de 2012).
4. Usar las Columna SABMiller. Durante diez Diario de X

secciones de El ediciones de El Diario de Bavaria, se Bavaria
Diario para reemplazó la columna Bavaria y yo,
reforzar el por la de SABMiller. Se hacía un
conocimiento de recuento de la historia de la
los empleados multinacional y de los principales
durante el aspectos del negocio en términos de
proceso. responsabilidad social, ventas y
reconocimiento. Se realizaba además
una descripción de cada una de las
marcas internacionales y se incluían
las percepciones y opiniones -muy
positivas- de los operarios de las
diferentes cervecerías del GEB
respecta a la fusión.
79

Se aprovechó el espacio En directo

con para entrevistar a los
protagonistas de la fusión. En esta
sección, Barry Smith, Director
Regional de Latinoamérica, y
Alejandro Santo Domingo, miembro
de la Junta Directiva de SABMiller,
resolvieron las inquietudes sobre los
temas más sensibles de la fusión. En
entrevista, el Director de
Comunicaciones Internas cuentó que
la intención era reflejar lo que los
trabajadores querían preguntar para
disminuir el nivel de incertidumbre.
80
Táctica Descripcion Canales de Año de ejecución Referencias

Edición Especial de Cuento con Separata X Figura No. 34 Edición especial de Cuento con Bavaria
Bavaria en octubre de 2005. En esta Cuento con
edición titulada La empresa de mi Bavaria en
papá y mi mamá se narra un cuento y Revista GEB
se explica quién es SABMiller y por
qué se fusiona con Bavaria. Resalta la
labor de la multinacional sudafricana
y las ventajas de la operación.
6. Generar Publicación Una Poderosa Fusión. Cartilla X

Figura No. 35 Publicación Una poderosa fusión
recordación de Esta cartilla fue repartida a todos los impresa
SABMiller colaboradores de Colombia, en
diciembre de 2005. Aquí se recopila la
historia, los sectores de negocio, las
marcas y, en general, los datos más
relevantes de la multinacional
sudafricana. La información fue
recogida por la División de
Comunicaciones Internas a partir del
estudio de diversas fuentes.
81

7. Cubrimiento Teleconferencia vía satélite. La Enlace vía x Figura No. 36 Teleconferencia vía satélite el martes 24
de enero
de la ceremonia ceremonia de despedida se realizó en satélite
de despedida de la Cervecería de Bucaramanga. La El Diario GEB
Ricardo Obregón División trasmitió en vivo y en directo
y el anuncio del este evento, vía satélite, a las plantas
nuevo del país. En un segundo momento de
presidente. la transmisión, se le dio paso a Barry
Smith, quien se encontraba en las
oficinas de Bogotá, para presentar al Fuente: El Diario GEB (2006, 30, 01)).
nuevo presidente Karl Lippert. Él dio
un pequeño saludo desde su oficina en
Polonia.
En un tercer momento, se abrió un

espacio de preguntas a Barry Smith. L
los empleados de las diferentes
plantas participaron con sus
comentarios, preguntaron y
escucharon respuestas en tiempo real.
Jiménez comentó que al momento de

la llegada del nuevo presidente, los
82

directivos de SABMiller recurrierron
a la División de Comunicaciones
Internas para que se organizara la
presentación desde la sede Calle 94 y
se transmitiera vía satélite a todas las
plantas del país. ―Sin duda, este fue
uno de los grandes hitos en la historia
de las comunicaciones internas de la
compañía y sirvió para disminuir un
poco el nivel de ansiedad de los
empleados‖ (comunicación personal,
26 de agosto de 2012).
Figura No. 37 Esperamos cosas buenas para nuestro

Artículo “Esperamos cosas buenas futuro
para nuestro futuro” en El Diario
GEB. Inmediatamente después de que
se realizó esta transmisión vía satélite,
se le pidió a los trabajadores que
dieran sus testimonios, los cuales
posteriormente fueron publicados en
una edición de El Diario. En el
artículo, los trabajadores de diferentes
cargos expresaron que se sentían Fuente: El Diario GEB (2006, 30, 01).
satisfechos por el cambio de
83

presidente y que tenían grandes
expectativas frente los futuros
cambios que viviría la empresa.
84
Tabla No. 8 Tácticas para el objetivo No. 2. Despertar el sentido de pertenencia por SABMiller

8. Gira nacional Gira nacional. Karl Lippert visitó todas Portal X Figura No. 38 Los directivos recorren las plantas
de Karl Lippert las plantas del país. La gira comenzó el 27 Corporativo. Fuente: Revista Premium (2006, 08).
de febrero en Maltería Tibitó y finalizó el

3 de marzo en Cervecería Boyacá. ―En la Sistema de
gira, estuvo acompañado por los Carteleras
vicepresidentes de Manufactura, Jorge corporativas.
Bonnells Galindo; de Mercadeo y Ventas,
Mauricio Leyva Arboleda; de Logística, El Diario del
Luis Felipe Salom; y de Recursos GEB
Humanos, Héctor Alzate Castro. En las
Cervecerías de Bucaramanga, Cali y Revista Figura No. 39 Karl Lippert en la gira
Unión, así como Productora de Jugos, Premium
estuvo presente Barry Smith‖ (Revista
Premium, 2006, 08, p. 5).
Durante las reuniones se resolvieron las

dudas de los colaboradores y se
discutieron los principales temas
relacionados con la fusión. Según Pérez
―En esta gira, el nuevo presidente tuvo la Fuente: Revista GEB (2006, 03)
oportunidad de interactuar y resolver las
inquietudes de los trabajadores; le hicieron
Figura No. 40 Los empleados se dirigen a Karl
85

muchas preguntas acerca del negocio, Lippert

solicitudes e inquietudes que él atendió
directamente‖ (comunicación personal, 30
de marzo de 2012).
Los comunicadores de planta cubrieron el

evento en tiempo real e informaron acerca
de los temas y las preguntas más
importantes de cada reunión. La
información fue publicada en carteleras y Fuente: Diario GEB (2006, 03, 06)
medios internos.
Los siguientes fueron los temas más

relevantes tratados por Karl Lippert
durante la gira: las perspectivas de
mercadeo de los productos, la filosofía
corporativa de SABMiller, la cultura de
mejoramiento continuo, la gestión del
desempeño, la identidad y nombre de
Bavaria y la responsabilidad social.
―El cubrimiento de esta gira fue casi en

tiempo real, de manera inmediata. Por
ejemplo, si Karl Lippert estaba en
Bucaramanga, al otro día se comunicaban
los detalles del evento, y así con cada una
86

de las ciudades. Esta fue una estrategia de

marketing directo‖ (Pérez, comunicación
9. Informar a los Difundir la hoja de vida de Karl Sistema de X Figura No. 41 Los empleados leen la hoja de vida
de Karl Lippert en carteleras corporativas
colaboradores Lippert. A través de los medios carteleras
sobre Karl institucionales, se dieron a conocer los corporativas.
Lippert logros más significativos y la hoja de vida Portal
del sudafricano; todo esto con el propósito Corporativo.
de contribuir a su reputación y para crear
una imagen más favorable. El Diario GEB
Revista GEB
Fuente: Diario GEB (2006, 30, 01).
10. Generar Columna en El Diario “Las Frases de El Diario x Figura No. 42 Las frases de Karl
recordación de Karl”. Esta columna apareció el 12 de
los mensajes más febrero de 2007 en El Diario, acompañada
importantes de de una caricatura del presidente. Se
Karl Lippert. ilustran las opiniones y frases más
importantes dichas por Lippert durante su
primer año de gestión.
87

11. Cambio de Nueva imagen de los medios internos. El Diario X X

imagen de El Debido a que el 13 de marzo de 2006 Karl
Diario y la Lippert anunció que desaparecía el Revista
Revista GEB concepto del GEB, la División cambió el Premium.
nombre de sus medios por uno más
genérico. A la revista GEB,se le puso el
nombre de Revista Premium y al Diario
GEB el nombre de El Diario.
Las publicaciones no se modificaron, ni en

su contenido, ni en su forma, solo se
reemplazó el nombre.
En las imágenes se evidencia la evolución
gráfica que experimentaron los medios
mencionados anteriormente.
12. Proyecto de Reunión en el Salón La Pola del 25 de Medios x Figura No. 43 Reunión en el Salón La Pola
integración abril de 2006. Los directivos de los cuatro Internos
Bavaria, una primeros niveles de Bavaria se reunieron
misión, una en el Salón La Pola de la Cervecería de
visión Bogotá para exponer los diferentes
proyectos, por vicepresidencias, que
componían este proyecto de integración.
Al evento asistieron 250 personas y la
Fuente: Revista Premium (2006, 05)
División de Comunicaciones Internas se
encargó de difundir las iniciativas a través
88

de una Edición Especial en El Diario,

titulada Duplicar el tamaño de Bavaria, Figura No. 44 Bavaria una empresa, una misión
nuestra meta y en el artículo Bavaria, una
empresa, una misión en la Revista
Premium. De igual manera, se incluyeron
anuncios alusivos al proyecto.
El despliegue de medios también incluyó

las carteleras corporativas y las noticias en
el portal coporativo.
Fuente: Revista Premium (2006, 05).
89
Tabla No. 9 Tácticas para el objetivo No. 3. Determinar quiénes somos para SABMiller

13. Comunicación Presentación en directo de los resultados de Vídeo en Portal X Figura No. 45 Reuniones para conocer los
indicadores de gestión de SABMiller
de la gestión de la SABMiller. Los trabajadores se reunieron en Corporativo.
multinacional los salones principales de las diferentes
sudafricana. plantas para conocer los resultados de gestión El Diario
de SABMiller durante el año fiscal. Para esto
se realizó una comunicación en efecto
cascada; es decir, primero se informaron unas
filiales de SABmiller y luego otras. Así se
transmitió el mensaje a más de 3.700
colaboradores. El turno de Colombia fue en
los días 22, 23 y 24 de mayo a través de una
Fuente: El Diario, (2006, 30, 05).
transmisión en diferido.
Graham Mackay, Chief Executive Officer de

SABMiller, fue el encargado de dar la
introducción a la conferencia para luego dar
paso a Karl Lippert, quien presentó en detalle
los indicadores de gestión.
Con el fin de que los trabajadores repasaran

los conceptos más importantes de la reunión,
la División replicó la información en el portal
90

corporativo.
En la reunión se afirmó que Bavaria
representaba el 10% del negocio total de
SABMiller.
Según Chamat, la difusión de los resultados

―es algo que llega con SABMiller. Se realiza
con el propósito de mantener informados a los
colaboradores y es un material que se prepara
en Londres y luego se presenta a los
diferentes niveles de la compañía‖
(comunicación personal, 27 de julio de 2012).
14. Apoyar la Difundir la Misión F07: este fue un concepto Video X Figura No. 46 Imagen oficial de la Misión
F07
Misión F07 creado por la Vicepresidencia de Mercadeo;
sin embargo, fue La División de Medios
Comunicaciones Internas la encargada de internos
realizar todo el plan de medios. Esta Misión
hacía referencia a una de las metas que
SABMiller tenía para el mercado colombiano,
la cual estaba encaminada hacia el aumento de
un 11 por ciento del volumen de ventas
durante el año fiscal (1 de abril de 2006 hasta
el 31 de marzo de 2007). Así, se hizo un video
en el que Rafael Vargas, Vicepresidente
91

Comercial, y Mauricio Leyva, Vicepresidente Fuente: El Diario, (2006, 12, 06)

de Mercadeo, eran agentes 007 y se lanzaban
de un edificio para presentar la misión junto a
Karl Lippert, quien imponía las tareas a los
miembros de estas divisiones. El video fue
presentado en una reunión celebrada el 7 de
junio en el Club El Nogal.
―Los ejecutivos, por efectos de la magia del

cine, se lanzaron al vacío desde el tope de los
edificios de más de cuarenta pisos, sostenidos
apenas por una cuerda. Ingresaron a sitios
altamente protegidos utilizando las técnicas de
James Bond y superaron todos los obstáculos
con el fin de poder contar a su equipo de
colaboradores, las estrategias y la naturaleza
de la misión que cada uno de ellos debía
cumplir para impulsar las ventas‖ (El Diario,
2006, 12, 06, p. 2)
Culminación del reto. En mayo de 2007 se

alcanzó el reto de incrementar las ventas; así
que Karl Lippert y Rafael Vargas enviaron un
saludo al personal involucrado en el proceso,
felicitándolos por su gestión.
92
Tabla No. 10 Tácticas para el objetivo No. 4. Generar compromiso

15. Programa, Explicación del Performance Evento X Figura No. 47 Logotipo oficial de
Performance Management. Después de Medios internos Performance Management
Management realizar el 31 de julio la Cumbre
de líderes en administración del
desempeño, la División de
Comunicaciones Internas se
encargó de explicar en los
medios internos de qué se
trataba la metodología y cómo
funcionaba, con el fin de
informar a los colaboradores y
motivarlos hacia el cambio.
Además, se creó y diseñó un
logotipo para identificar el Fuente: El Diario (2006, 18, 09)
programa. Se basaba en el
presentado por Backus y
Johnston de Perú para el mismo
programa corporativo.
Evento en el Club El Nogal. El

21 de septiembre se realizó en el
Club El Nogal de Bogotá el
93

lanzamiento oficial del Figura No. 48 Obra de Teatro
Performance Management al
interior de la compañía. Karl
Lippert habló frente a 300
asistentes, entre vicepresidentes,
directores y gerentes -la primera
etapa de lanzamiento de este
programa estaba dirigida
únicamente a estos niveles-
sobre la importancia de alinear Fuente: Revista Premium (2005, 10)
las metas individuales y la
estrategia del negocio.
Después, se presentó una obra de Figura No. 49 Ceremonia de la luz

teatro de cuatro actos:
‗‘Bienvenidos al cambio de
cultura‖, ―La Escuela PM‖,
―Apóstoles de la cultura‖ y ―el
performance funciona‖ (Revista
Premium, 2006, 10, p.16). Para
finalizar, se llevó a cabo la
Ceremonia de la luz, en la que
los asitentes encendían una vela
para simbolizar el compromiso Fuente: Revista Premium (2005, 10)
que tenían para con el programa.
94

Pérez (comunicación personal,
30 de marzo de 2012) indica que
los actos de la obra de teatro
explicaban ―la importancia de la
metodología y los criterios de
evaluación, e hicieron énfasis en
la cultura de alto desempeño, la
definición de metas, el one to
one y la revisión del desempeño
anual.
En en La Ceremonia de la Luz,
cada quien encendía una vela
para apropiarse del programa y
adoptar esta filosofía como
propia‖.
16. Programa, Ceremonia de lanzamiento. El Medios impresos: X X

Embajadores de programa se lanzó el 22 de junio pasaporte
Marca. y la División organizó un acto diplomático y
precedido por el director de cada decreto oficial.
planta y los directores
regionales. Se proyectó un video Video de
y luego se le entregó a cada lanzamiento.
trabajador un decreto oficial que
95

lo nombraba Embajador de Cubrimiento en Figura No. 50 Imagen oficial de
Marca o alguien que sentía medios internos. Embajadores de marcas
pasión y orgullo por la empresa
y sus productos.
Por último, se les dio un

―pasaporte diplomático‖ que los
certificaba como embajadores.
Al final se hizo un brindis para
celebrar el acuerdo.
Sede virtual de Embajadores

Fuente: Revista Premium (2006, 09)
de Marca. El 16 de marzo se
abrió el sitio oficial de
Embajadores de Marca. Se trató
de una interfaz gráfica en la que
los trabajadores tenían una
cuenta personal. Podían acceder
y acumular puntos por hacer
―reportes diplomáticos‖. Esta
herramienta se utilizaba para dar
a conocer las situaciones en las
que se le daba uso incorrecto de
las imágenes de las marcas, entre
otras cosas. Por cada reporte
diplomático, el embajador
96

recibía 500 puntos, que podían
ser redimidos en material
promocional. También, era una
forma de consulta para los
trabajadores y de compra de
productos.
Concurso. A través de la sede

virtual, se seleccionaron a los
trabajadores que habían
acumulado la mayor cantidad de
puntos para pasar a la segunda
etapa de este concurso.
Posteriormente, se hizo una
ceremonia de premiación en el
Country Club de Bogotá, en
donde los preseleccionados
compitieron en diferentes rondas
de preguntas para ganarse un
jugoso premio de 100 millones
de pesos.
97

17. Programa Lanzamiento de MCM. Este Medios Internos X Figura No. 51 Logo Oficial de
Manufactura de proyecto se implementó por Manufactura de Clase Mundial (MCM)
Clase Mundial primera vez en la Cervecería de Fuente: El Diario (2007, 30, 07).
(MCM) Cali y en la Cervecería Leona.

En primer lugar se realizó una
evaluación sobre las prácticas de
estas plantas con la firma
consultora. Además, se dio
inicio al proceso de
implementación, en el que el
Centro Nacional de
Productividad estuvo a acargo de
capacitar a los trabajadores en
competencias técnicas. Luego de
cuatro meses de trabajo, los
colaboradores recibieron el
certificado de MCM y asistieron
a una emotiva ceremonia de
graduación, organizada por la
División de Comunicaciones
Internas.
Para su lanzamiento, ―lo primero

que se hizo fue cambiar el
nombre de inglés a español y
hacer un video en el que se
98

mostraban los testimonios de
algunos operarios de Polonia,
Honduras, República Checa. Así
se creó la imagen de que el
modelo era tan bueno, que luego
se preguntaban ¿cómo
trabajaban ellos antes, sin este
modelo‖ (Pérez, comunicación
―Se utilizó mucho la

comunicación emocional. Los
operarios se sintieron
identificados puesto que eran
también operarios que tenían la
misma idiosincracia, nivel y
cultura‖ (Pérez, comunicación
Cubrimiento en medios
internos. La División de
Comunicaciones Internas se
encargó de apoyar este proceso.
Realizó un amplio despliegue en
medios oficiales. En la Revista
Premium se publicaron los
99

artículos ―Gente con el estilo de Figura No. 52 Graduados de MCM
MCM‖, ―Pasaron al tablero‖,
―Protagonistas de Clase
Mundial‖ y ―Estrategias del
Mantenimiento‖.
En El Diario también se hicieron

publicaciones como:
―Comienza el gran plan de
entrenamiento en MCM‖,
―Queremos ser el país de Fuente: Revista Premium (2007, 12).
referencia mundial en
manufactura‖, ―Trabajadores de
tres plantas se forman en
MCM‖.
18. Medios
Conferencia de liderazgo en x x Figura No. 53 Anuncios en Revista GEB
Comunicación de Cartagena. Este encuentro internos
la visión y la reunió a los directivos de Juego
misión de la Colombia, Ecuador, Panamá y
política ética de Perú para presentar la visión,
SABMiller. misión y valores de SABMiller.
La División publicó el artículo
Valores de peso en la Revista
GEB. Se contaron los detalles
del encuentro y se presentó,
100

además, una edición especial en Figura No. 54 Caricatura aludiendo a la
El Diario. A su vez, con el fin de Política Ética
generar recordación de la visión
y la misión de la multinacional,
se incluyeron anuncios y
caricaturas alusivas a los
imperativos.
Divulgación del código ético.

El 4 de septiembre de 2006
se alinearon las metas de la
multinacional con las de
Bavaria. La Fuente: Revista GEB (2006, 11)
Vicepresidencia Jurídica
fue la encargada de
exponer el nuevo manual. Figura No. 55 Juego de mesa Marcas y
Valores
Para esto, se presentaron
varios anuncios en medios
internos y se diseñó el
juego Marcas y valores, el
cual fue repartido a los
colaboradores en la semana
del 11 al 15 de diciembre Fuente: El Diario (2006, 11, 12).
de 2006.
101

Durante el lanzamiento, se
ubicaron ―hombres y
mujeres, fichas‖ en
diferentes puntos de las
cervecerías y sedes
administrativas para invitar
a los trabajadores a jugar,
en vivo y en directo, el
juego de mesa.
Se incluyó un tablero de 42
casillas, dos series de
tarjetas que contenían la
descripción de las marcas y
los valores, un paquete de
billetes, seis fichas y un
dado. El jugador
acumulaba puntos a
medida que avanzaba en el
tablero.
102
8.1.4 Evaluación
Para evaluar las tácticas implementadas por la División de Comunicaciones Internas durante
el proceso de fusión (2005-2007), es necesario, en primer lugar, conocer los resultados de la
encuesta de clima laboral de los dos años previos a la fusión (2003- 2004) con el fin de conocer
cómo era la organización antes de consolidar este proceso, para luego hacer una comparación con
los resultados del 2005. Por último, se mencionan los datos arrojados en la encuesta de
efectividad organizacional realizada en el 2007, debido a que es una fuente de referencia en la
finalización de este proceso de fusión.
Como se mencionó en el capítulo ―La comunicación de la fusión‖, la encuesta de clima
laboral era el principal instrumento utilizado por la División de Comunicaciones Internas para
medir su gestión y era utilizado desde el 2001 en la compañía. La encuesta se aplicaba cada año,
en el mes de octubre, y sus resultados se daban a conocer en diciembre. El instrumento no era
diseñado por la Vicepresidencia de Recursos Humanos, a pesar de ser una evaluación que le
compete a esta área, ya que contrataba a una empresa externa que se encargaba de la tabulación y
el análisis de los datos.
Así pues, la encuesta de clima laboral era diligenciada por cerca del 90% de los trabajadores,
entre fijos e indirectos. A partir de sus respuestas se calculaba el índice de satisfacción global, el
cual era el resultado del ponderado de este mismo índice en cada una de las cervecerías. Además,
se medían las siguientes dimensiones que podían variar año tras año según las necesidades de
información:
1. Condiciones de trabajo
2. Conocimiento de la organización
3. Pacto colectivo
4. Sentido de pertenencia
5. Desarrollo del recurso humano
6. Estilo de liderazgo
7. Comunicación
8. Ambiente social del trabajo
9. Compensación y reconocimiento
En esta parte solo se tendrán en cuenta las dimensiones de comunicación, conocimiento de la
organización, desarrollo del recurso humano, ambiente social de trabajo y sentido de pertenencia,
103
ya que estos aspectos son de interés en la comunicación, en tanto se incluyen en la dimensión de

la cultura, tal como se explicó en el marco téorico. A su vez, son de importancia porque hacen
parte del esquema de valores, comportamientos y creencias de los empleados.
En este sentido, es del interés de la División de Comunicaciones Internas, no solo los
resultados de la dimensión de la comunicación, sino también los demás aspectos aquí
mencionados, pues a partir de estos es posible conocer las percepciones de los públicos y
comprender en qué partes es necesario trabajar desde las comunicaciones.
Una de las falencias importantes de la División de Comunicaciones Internas en la medición de
sus resultados durante este proceso de fusión era la falta de indicadores de gestión en el cálculo
del nivel de efectividad de sus tácticas, ya que en ningún momento del proceso se aplicaron
encuestas adicionales y, en cambio, se quedaron con los resultados de las encuestas de clima
laboral.
Al respecto, Costa (2008) afirma que el tema de indicadores de gestión en comunicación
interna es una parte fundamental y es la base para realizar el monitoreo de las estrategias: ―la
auditoría y el control permiten, en su conjunto, comparar que lo que se está realizando
corresponde con lo que se planeó y, al mismo tiempo, permite lograr el objetivo propuesto‖
(p.20).
Es importante tener en cuenta que los instrumentos no contenían preguntas puntuales sobre
cada una de las tácticas mencionadas en el Plan de Comunicaciones Interno expuesto
anteriormente sino que únicamente se muestra un índice global de gestión. Una de las razones
para explicar por qué la División de Comunicaciones Internas utilizaba la encuesta de clima
laboral y no otros instrumentos alternos es porque la División hacía parte, en este tiempo, de la
Vicepresidencia de Recursos Humanos. Por esta razón, la comunicación interna tenía un enfoque
más humano y se consideraba parte fundamental de la vida organizacional en tanto construía
cultura y transformaba comportamientos. Se suponía entonces que la encuesta de clima laboral
era un instrumento válido de medición.
Más adelante, en el 2007, cuando la División de Comunicaciones Internas y la División de
Comunicaciones Externas se integraron a la Vicepresidencia de Asuntos Corporativos, se unieron
dos enfoques: el estratégico y el humano. Con esta nueva perspectiva fue necesario aplicar otros
instrumentos de medición adicionales, como la Auditoría en Comunicaciones Internas, que
104
actualmente se lleva a cabo, que permitieran calcular el impacto real de la comunicación en la

empresa.
Al respecto, Pérez explica que la División consolidó esta transición entre la Vicepresidencia
de Recursos Humanos a la de Asuntos Corporativos hasta el 2010 y añade que ―la forma de hacer
las cosas y la concepción de la División de Comunicaciones Internas no cambió en ningún
momento de esta transición. Siguió siendo un área de servicio al cliente interno que brinda
asesoría y soporte a todos los públicos y, además, diseña estrategias de comunicaciones‖
(comunicación personal, 30 de marzo de 2012).
Sin embargo, para la época de la fusión, las encuestas de clima laboral de 2003 y 2004 eran
los únicos instrumentos de medición con los que se contaba y, por esto, son referencia en esta
etapa de evaluación.
8.1.5 Resultados de la encuesta de clima laboral de 2003

Así, en la encuesta de clima laboral del mes de octubre de 2003, dos años antes de
consolidarse la fusió, el índice de satisfacción laboral fue del 83.% respecto al 2002 donde se
registró el 78 por ciento.
En la siguiente gráfica, se muestra el índice de satisfacción en cada una de las plantas,
entendiendo que el índice global es el ponderado de estos resultados:
Figura No. 56 Índice de satisfacción por plantas y empresas
100 92
86 88
90 80 81 82 82 83
79
80
68
70
60
50
40
30
20
10
0
Fuente: Revista Bavariedades (2004, 02).
105
En los otros aspectos, el 88% de los empleados indicó que el ambiente social de trabajo era
muy bueno, mientras que el 87% afirmó que la empresa impulsaba el desarrollo del recurso
humano. En cuanto a la dimensión sentido de pertenencia, el 99.7% manifestó sentir orgullo y
amor por su empresa.
Tabla No. 11 Otras dimensiones de la encuesta de clima laboral de 2003
Dimensión Resultado
Ambiente social de trabajo 88%
Desarrollo del recurso humano 87%
Sentido de pertenencia 99.7%
Comunicación 74%
En la dimensión de la comunicación, como se muestra en la tabla, el índice general fue del

74% y se calculó, además, la efectividad de los medios de comunicación internos. Según esto, el
85% de los empleados obtenía la información leyendo El Diario de Bavaria, el 81% lo hacía a
través de la revista Bavariedades y 80% de las carteleras institucionales. El 60% de los
empleados usaba el portal corporativo y el correo electrónico.
8.1.6 Resultados encuesta de clima laboral de 2004

En la encuesta de clima laboral de 2004 se registró un índice de satisfacción mayor al
obtenido en la encuesta del 2003. Fue del 90.2%, calculado a partir del índice de satisfacción en
cada una de las plantas:
106
Figura No. 57 Índice de satisfacción en cada una de las cervecerías

120
97,4 93,5 95,4
100 89,9 89,4 89,1 88,7
86 84,7
78,4
80 67,2
60
40
20
Fuente: Diario de Bavaria (2012, 06, 12)
En la anterior gráfica, es importante subrayar que el índice de satisfacción en el 2004, en las

precooperativas y Leona era demasiado bajo (67.2% y 78.2%respectivamente) en comparación
con los índices presentados por las demás cervecerías.
Para entender este resultado es necesario tener en cuenta lo expuesto en el capítulo ―Cambios
al interior de la empresa‖ respecto a la estructura. Como allí se menciona, los empleados de la
Cervecería Leona hacían parte de las precooperativas de trabajo asociado, es decir que no eran
trabajadores directos de Bavaria y no recibían una cantidad considerable de beneficios, esto pudo
ser la causa de su descontento.
En las otras dimensiones, durante la encuesta de clima laboral de 2004, el sentido de
pertenencia alcanzó el 93.4%, mientras que el conocimiento de la organización tuvo la
puntuación más alta: 96%. Así mismo, los espacios y las oportunidades de la empresa para
impulsar el desarrollo del recurso humano registró el 89%, y el ambiente social de trabajo se
puntuó en un 84.8%, ambos resultados muy favorables:
107
Tabla No. 12 Otras dimensiones de la encuesta de clima laboral 2004
Dimensión Resultado
Conocimiento de la organización 98%
Orientación al cambio 93%
Sentido de pertenencia 96%
Desarrollo recurso humano 84%
Ambiente Social de trabajo 88%
Comunicación 91%
Como se muestra en esta tabla, en la Encuesta de Clima Laboral de 2004 se incluyó una nueva
dimensión, orientación para el cambio. Nunca había sido considerada y su propósito principal
era medir la disposición de los empleados a cambiar sus prácticas laborales. Es posible que la
variable se haya incluido en este instrumento de medición porque los directivos de la empresa
sabían, de antemano, lo que estaba a punto de suceder, por lo que les interesaba medir la
orientación de los empleados frente al cambio desde finales de 2004. En esta dimensión se
consiguió un resultado del 93%.
Por su parte, la comunicación mejoró en términos de efectividad. Mientras que en el 2003 se
registró el 74% de impacto, en el 2004 hubo un alza que llegó al 91%. Los medios internos
gozaban del 97.3% de credibilidad.
8.1.7 Resultados encuesta de clima laboral de 2005

En octubre de 2005 se aplicó de nuevo la encuesta de clima laboral. Por este tiempo ya se
había consolidado la fusión con SABMiller, por lo que supone que sus resultados son un reflejo
del periodo posterior a este proceso.
En este caso, el índice de satisfacción global fue del 91.5%, un porcentaje superior al
registrado en la encuesta de clima laboral de 2004. Este aspecto llama la atención porque a pesar
de haberse fusionado con SABMiller se vivía un buen ambiente, teniendo en cuenta que las
fusiones son procesos en los que se vive inestabilidad, resistencia e incertidumbre por parte de los
empleados.
Sin embargo, es imposible comprobar tal afirmación, debido a que la encuesta de clima
laboral de 2005 se realizó un mes después de formalizarse la integración, por lo tanto sus
108
resultados no son del todo representativos porque es un periodo muy corto de tiempo para que los
empleados sintieran el impacto de este proceso.
Tabla No. 13 Comparación del índice de satisfacción general
Año Índice de Satisfacción

2003 83.4%
2004 90.2%
2005 91.5%
Adaptación de la Revista del GEB (2005, 01)
Tabla No. 14 Comparación del índice de satisfacción en cada sede y cervecería

Planta 2005 2004 2003
Boyacá 99,3% 97,4% 92%
Tibitó 97,8% 89,9% 86%
Bogotá 97,4% 93,5% 79%
Bucaramanga 95,8% 95,4% 88%
Águila 92,4% 89,4% 82%
Cervunión 91,6% 86,0% 81%
Leona 89,7% 78,4% 68%
Cali 88,9% 89,1% 83%
Dirección 88,0% 84,7% 82%
Maltería Tropical 85,2% 88,7% 80%
Pre-cooperativas 80,5% 67,2% N/D
Fuente: Revista del GEB (2005, 01)
En la tabla se muestra una evolución favorable del índice de satisfacción de cada una de las
plantas con respecto a los años anteriores, a excepción de Maltería Tropical, donde el índice
disminuyó en tres puntos porcentuales. Esto significa que tanto en las plantas como en las sedes
administrativas se vivía un buen ambiente, incluso después de conocerse el anuncio de la fusión.
Existía un sentimiento generalizado de expectativa y positivismo frente al proceso de fusión en
todos los niveles de cargo.
En cuanto a los otros aspectos que son relevantes para la gestión de la División de
Comunicaciones Internas, estos fueron los resultados, los cuales muestran un aumento favorable:
109
Tabla No. 15 Otras dimensiones de las encuestas de clima laboral
Dimensión 2005 2004 2003

Conocimiento de la organización 96.4% 98% N/D
Orientación al cambio 95.1% 93% N/D
Sentido de pertenencia 94.6% 96% 99,7%
Desarrollo recurso humano 90.3% 84% 87%
Ambiente social de trabajo 87.6% 88% 88%
Comunicación 88.1% 91% 87%
Adaptación de la Revista del GEB (2005, 01)
En la encuesta de clima laboral de 2005 también se revelaron otros datos importantes para el
ámbito de la comunicación interna. Así, la confiabilidad en la información al interior de la
empresa era del 95.9% y el 88.7% de los empleados no consideraba el rumor como una forma
relevante de información.
8.1.8 Resultados encuesta de efectividad organizacional de 2007

En el 2006 no se realizó la encuesta de clima laboral como en los años anteriores, por tratarse
de un periodo de reajuste. Es hasta el 2007 que se retoma este proceso de evaluación con la
encuesta de efectividad organizacional. Según la Revista Premium (2007), la encuesta resulta de
una transición ―entre las mediciones de clima laboral y el esquema de SABMiller aplicado a nivel
mundial‖ (p. 10).
La efectividad organizacional se puede definir como ―la habilidad que tienen las
organizaciones‖ para cumplir con su misión a través de la gestión administrativa, el gobierno
corporativo y el enfoque permanente al logro de los resultados‖ (Revista Premium, 2007, p.11).
El instrumento era utilizado en todas las filiales de SABMiller e incluía dos de las variables de la
anterior encuesta de clima laboral: Orientación hacia el cambio, la cual presentaba un nombre
muy similar el cual era Gestión para el cambio, y la dimensión de la comunicación.
La encuesta de efectividad organizacional, al igual que las de clima laboral, buscaba calcular
un índice global, solo que este hacía referencia, como lo vimos en la definición anterior, a la
consecución de los resultados al interior de la compañía. De manera que tenía poca relación con
el índice de satisfacción. El índice de efectividad organizacional, por su parte, fue del 88%.
110
Según la Revista Premium (2007), es un resultado bastante positivo teniendo en cuenta el proceso
de cambio que se vivía en la compañía.
Estos fueron los datos recolectados, en sus veintidós dimensiones, por este instrumento de
medición:
Tabla No. 16 Resultados de la encuesta de efectividad organizacional
Dimensiones %
Cultura de alto desempeño 98%
A
Ñ Prácticas generales 86%
O Performance management 84%
Liderazgo 88%
2
Innovación 91%
0
Empoderamiento 91%
0
7 Toma de decisiones 83%
Valores 94%
Ética 84%
Respeto 92%
Reputación 98%
Salud organizacional 92%
Gestión del cambio 90%
Lugar de trabajo 89%
Relación con los trabajadores 77%
Comunicación 86%
Oferta de empleo total 89%
Recompensa y reconocimiento 82%
Competitividad 89%
Balance entre trabajo y vida personal 85%
Pacto colectivo 82%
Discriminación 97%
Adaptación de Vicepresidencia de Recursos Humanos, encuesta de efectividad organizacional

(2007).
111
Con el fin de establecer un antes y después del proceso de fusión, si comparamos los
resultados obtenidos en la dimensión de la comunicación de esta encuesta con los del 2005,
veremos que en el 2005 la comunicación alcanzó el 88.1% de efectividad, mientras que en el
2007 obtuvo el 86%. Esta disminución de dos puntos porcentuales pudo deberse a la falta de
acogida de las tácticas por parte de los empleados o porque el impacto generado por la
comunicación no fue el mismo que en años anteriores.
Al respecto, Chamat (comunicación personal, 27 de julio de 2012) comenta que el índice de la
comunicación disminuyó en el 2005 porque se cambiaron los parámetros con los que se medía y
SABMiller introdujo nuevas variables. En este sentido, los resultados no son comparables entre
el 2005 y el 2007 por tratarse de instrumentos de medición diferentes.
Con el balance que hemos realizado en este proceso de evaluación, es posible afirmar que los
instrumentos de medición analizados no evaluaron las tácticas de una forma precisa y, en cambio,
presentaron un índice global de impacto de la comunicación, lo cual no es útil para medir el logro
de cada objetivo. Además, y como se mencionó al principio de este capítulo, no se establecieron,
indicadores de gestión en comunicación.
Considerando lo anterior, esta fase de evaluación está incompleta, ya que no se determinaron
indicadores desde la planeación. Esto imposibilita evaluar cada uno de los objetivos y su
consecución durante el proceso.
En la parte B, se hace una recapitulación de las percepciones de los públicos internos, para
que se puedan hacer apreciaciones más acertadas sobre la estrategia de comunicaciones internas
implementada por la División, teniendo en cuenta que en esta fase de evaluación no se
determinaron las fortalezas y las debilidades frente a las tácticas y el logro de objetivos de la
estrategia. Así pues, en el análisis siguiente se esquematiza la valoración de los públicos frente a
las variables de la estrategia y otros aspectos relevantes del proceso de fusión.
112
PARTE B: PERCEPCIONES DE LOS PÚBLICOS INTERNOS SOBRE LA

ESTRATEGIA DE COMUNICACIONES INTERNAS 2005-2007
Pablo Páramo (2008) afirma que el cuestionario es una de las herramientas más aplicadas en
la investigación social como forma de medición. Permite conocer las estimaciones de una
muestra de individuos y se puede recoger una gran cantidad de datos. Teniendo en cuenta lo
anterior, en el marco de este estudio de caso, se ha escogido aplicar un cuestionario a 207
empleados de Bavaria, para que den cuenta de sus experiencias personales frente a este proceso
respecto a la comunicación interna.
En una primera parte de este capítulo se explicará en qué consistió la definición de la muestra
y cuál fue la finalidad de cada pregunta, para después analizar los resultados del instrumento
desde las tácticas que se comentaron en la etapa de planeación del proceso R.O.P.E.
8.1.9 Definición de la muestra

La muestra se calculó a partir del número actual de empleados que tiene Bavaria-SABMiller,
es decir 4.129. De esta cifra se extrajo el 5%, que corresponde a 207 colaboradores que
estuvieron presentes en el proceso de fusión. A su vez, se seleccionaron 96 operarios, 101 de
cargos administrativos, profesionales y gerentes y 10 directores. Esto con el fin de abarcar los tres
niveles de la compañía y analizar las diferencias entre las respuestas de estos grupos.
Tabla No. 17 Distribución de los niveles de cargo participantes en la encuesta

Niveles de cargo Total
Personas Proporción %
Total 207 100.00
Operarios 96 46.38
Tecnólogos, profesionales y gerentes 101 48.80
Directores 10 4.82
La muestra es representativa teniendo en cuenta que se selecciona únicamente a los

empleados presentes en el proceso de fusión, quienes trabajaban en diferentes lugares y ocupaban
113
cargos de varios niveles. Además, el cuestionario se aplicó en las sedes y en las plantas de
Bavaria ubicadas en toda Colombia, de la siguiente forma:
Tabla No. 18 Aplicación de cuestionario por sede de Bavaria
Total
Sede de Bavaria Cuestionarios aplicados Proporción %
Total 207 100

Maltería de Tibitó 12 5.80
Cervecería de Barranquilla 15 7.25
Cervecería de Bucaramanga 16 7.73
Cervecería de Boyacá 16 7.73
Cervecería del Valle 9 4.35
Cervunión 10 4.83
Tocancipá 66 31.88
Techo 14 6.76
Calle 94 44 21.26
Medellín 5 2.41
Como se observa, la mayoría de los cuestionarios fueron aplicados en Tocancipá y en la Sede

Calle 94 ya que la movilidad para hacer las encuestas de forma presencial era más sencilla para
los autores del presente trabajo de grado. En el caso de las cervecerías en el resto del país, se
contó con la colaboración de los profesionales de comunicaciones internas de la División,
quienes aplicaron los cuestionarios en sus respectivos lugares de trabajo.
8.1.10 Diseño del cuestionario

Después de analizar el proceso de fusión, el conjunto de tácticas de comunicación interna y la
estrategia en general, se diseñó un cuestionario para conocer las percepciones de los públicos
internos. En la Tabla No. 18 se especifica la finalidad de cada pregunta.
(Veáse el formato del cuestionario en el Anexo 1)
114
Tabla No. 19 Estructura del cuestionario y finalidad de cada pregunta

Clasificación de la Pregunta Finalidad
pregunta
Cargo Posición que ocupa el trabajador en la jerarquía de Bavaria. Los
Perfil demográfico cargos están divididos en tres grandes grupos:
1. Operarios
2. Administrativos, profesionales y gerentes.
3. Directores
Área a la cual pertenece Dependencia en la cual trabaja el encuestado. En Bavaria, el nivel
mayor son las vicepresidencias, de estas se desprende un subnivel del
que hacen parte las Divisiones.(ver organigrama, actualizado a 2009
en Anexo 2).
Planta o sede Lugar donde labora el encuestado. Se tomaron en consideración 6
cervecerías: Cervecería de Barranquilla, de Bucaramanga, de Boyacá,
del Valle, Cervunión y Tocancipá. También en la Maltería de Tibitó y
en las sedes administrativas de Techo y Calle 94.
Número de años en la compañía Tiempo de antigüedad del encuestado. Esto con el fin de determinar la
relación entre el sentido de pertenencia y el tiempo que se lleva en la
compañía.
Preguntas acerca de la Pregunta No. 1: Antes de llevarse a cabo el El encuestado se refiere al conocimiento previo que tenía de
fusión y la estrategia proceso de fusión ¿sabía usted qué era SABMiller para después hacer una descripción en la pregunta ―¿qué
de Comunicaciones SABMiller? sabía?‖. De esta manera se apreciará qué tan general o específico era
Internas. su conocimiento.
115

pregunta
Pregunta No. 2: Usted se enteró de la noticia a Conocer el nivel de alcance de los medios internos, entendido como el
través de: a) compañeros de trabajo, b) su jefe, porcentaje de personas que reportan haber estado expuestas al medio
c) medios oficiales, d) medios externos y e) otro. en el momento de enterarse de la noticia de la fusión.
Pregunta No. 3: Después de conocer la noticia Entender el impacto que tuvo la fusión en los colaboradores. Aquí se
de la fusión, usted experimentó: a) miedo, b) retomaron algunas reacciones que habían sido comentadas por los
incertidumbre, c) emoción o d) tristeza. profesionales de la División de Comunicaciones Internas durante las
entrevistas.
Pregunta No. 4: Durante el proceso de fusión Determinar el nivel de claridad de la información presentada por los
usted se sintió: a) informado, b) confundido, c) medios internos y especificar si los empleados se sintieron parte del
parte del mismo, d) no sabe no responde. proceso de cambio, ya que este uno de los objetivos de la
comunicación para el cambio.
Pregunta No. 5: Después de conocer quién era Conocer cuál fue el factor que atrajo a los encuestados sobre
y qué hacía SABMiller ¿qué fue lo que más le SABMiller. Al momento de diseñar las opciones de respuesta se
llamó la atención? a) las oportunidades de tuvieron en cuenta los beneficios que eran resaltados en las
aprendizaje, b) las nuevas y mejores prácticas, c) publicaciones de El Diario y la Revista Premium, para así conocer
el pertenecer a uno de los grupos cerveceros más también si los mensajes dados por la División de Comunicaciones
grandes del mundo, d) su amplio portafolio de Internas fueron retenidos por los empleados y llamaron su atención.
productos.
116

pregunta
Pregunta No. 6: Respecto al anuncio dado en Determinar el tono de la comunicación, ya es el factor que ―ayuda a
los medios oficiales de la compañía sobre el crear una imagen favorable y a que el mensaje sea convincente‖
proceso de fusión, el tono de la comunicación (Mora & Gómez, 2001, p.140). Aquí se tuvo en cuenta el tono de
fue: a) argumental, b) testimonial, c) reflexivo o comunicación en cuanto al contenido de los mensajes:
d) expositiva. -Argumental: se presentan las ventajas y los beneficios del evento.
-Testimonial: se recopilan los puntos de vista de los trabajadores.
-Reflexivo: se invita a la crítica.
-Expositivo: se limita a contar la noticia sin adoptar una posición
específica.
Pregunta no. 7: Para usted, ¿cuál de las Conocer el nivel de identificación de los empleados con el concepto
siguientes frases representa el proceso de de comunicación Una combinación poderosa, que fue planteado por la
fusión? a) la llegada de un grande, b) una División de Comunicaciones Internas desde la etapa de planeación.
combinación poderosa, c) un gran cambio en la
historia o d) una operación trascendental.
Pregunta No. 8: Le hubiera gustado recibir Asociar cuáles elementos no fueron informados por parte de la
información más detallada acerca de: a) el División de Comunicaciones Internas y, que al mismo tiempo, son
proceso de negociación, b) los motivos que relevantes para los encuestados. Las opciones de respuesta se
llevaron a la compañía a fusionarse o c) la planearon según lo observado en los medios internos y de acuerdo con
estrategia de cambio utilizada. los datos recopilados en el capítulo ―La comunicación de la fusión‖ y
en la etapa de planeación del R.O.P.E.
117

pregunta
En esta pregunta se empleó la Escala de Likert: entre muy de acuerdo
Pregunta No. 9: Por favor indique qué tan de (5) a muy en desacuerdo (1). En la primera frase se intenta determinar
acuerdo está con la siguiente afirmación: cuál es la percepción de los empleados frente al proceso de fusión a
a) La fusión Bavaria-SABMiller fue una partir del balance que hacen a lo largo de los años. En la segunda, se
oportunidad para crecer económicante en el trata de establecer si hubo una pérdida de identidad y un cambio en la
mercado y fortalecer los negocios de la empresa. cultura durante el proceso. En la tercera, evaluar si las diferentes
b) La fusión de Bavaria con la empresa tácticas frente a la resolución de inquietudes de los empleados, como
sudafricana significó el fin del patrimonio los buzones de preguntas, la sección En directo con y las reuniones
colombiano. cara a cara con Barry Smith y Ricardo Obregón, fueron de ayuda para
c) Los medios de comunicación de la compañía los encuestados.
fueron una ayuda para resolver las diferentes
dudas que surgieron durante el proceso de
fusión.
Pregunta No. 10: Por favor seleccione la acción En esta pregunta se intenta establecer cuál fue la táctica que tuvo más
implementada por la División de impacto en los encuestados, de acuerdo a su nivel de recordación. Las
Comunicaciones Internas que usted más opciones de respuesta fueron tomadas de la tabla de tácticas
recuerda: a) Publicación de la cartilla, ―Una presentada en la etapa de Planeación del R.O.P.E y se clasificaron
poderosa fusión‖, b) El juego de mesa, marcas y según su orden de importancia y relevancia.
valores, c) Carteleras con información de
SABMiller, d) video institucional de SABMiller
o e) ninguna
118

pregunta
Preguntas Pregunta No. 11: Indique con una X el nivel de Esta pregunta intenta establecer si se dio cumplimiento al objetivo No.
relacionadas con los conocimiento que tiene de SABMiller con 1 de la estrategia de Comunicaciones Internas: Dar a conocer a
objetivos (ver Tabla respecto a marcas, atributos corporativos, cultura SABMiller, según los aspectos que fueron referidos en la Tabla No. 5.
No. 5) organizacional y sectores de negocio.
Pregunta No. 12: Para usted SABMiller es Se determina el alcance del objetivo No. 2: despertar el sentido de
símbolo de: a) desarrollo y superioridad, b) pertenencia por SABMiller. Se buscó transmitir la idea de que la
grandeza, orgullo y crecimiento, c) multinacional es símbolo de grandeza, orgullo y crecimiento.
Conocimiento y compromiso o d) trayectoria y
experiencia.
Pregunta No. 13: Usted cree que para Se especifica el logro del objetivo No. 3: determinar quiénes somos
SABMiller Bavaria es: a) un actor estratégico en para SABMiller. Se buscaba definir qué era Bavaria para la
sus negocios internacionales, b) la operación multinacional sudafricana: la operación más importante desarrollada
más importante desarrollada en Latinoamérica, en Latinoamérica y una empresa de la cual se puede imitar sus buenas
c) una empresa de la cual puede imitar sus prácticas.
buenas prácticas, d) una más de sus
adquisiciones.
Pregunta No. 14: Usted trabaja en Bavaria- Determina el alcance del objetivo No. 4: generar compromiso en la
SABMiller porque: a) se siente obligado, b) se medida en que el trabajador se siente identificado con los valores y la
siente identificado con los valores y la filosofía filosofía, después de producirse la fusión con SABMiller.
de la compañía, c) las condiciones laborales se
ajustan a sus necesidades o d) le agrada lo que
hace.
119
Con el propósito de conocer la percepción personal de los empleados y lograr un mayor

acercamiento a ellos, también se colocó la opción de ―otro‖ en las preguntas No. 2, 3, 8, 10, 12 y
14, para así relacionar los aspectos que no habían sido tomados en consideración y conocer los
diferentes puntos de vista. Estas respuestas también fueron tenidas en cuenta durante el proceso
de tabulación.
8.1.11 Resultados del instrumento

Para presentar los resultados y los hallazgos más importantes en esta etapa de investigación,
en primer lugar, se hará un resumen del perfil demográfico de los encuestados y luego se seguirá
el mismo orden de las preguntas del cuestionario, para así presentar los porcentajes más
relevantes. Finalmente, se describirán los resultados en relación con la finalidad de cada
pregunta, según la Tabla No. 18.
Parte de la información que es presentada en este informe se encuentra separada por grupos
de cargos; es decir, por operarios, profesionales, cargos administrativos, gerentes y directores.
Todo esto con el fin de entregar una mayor cantidad de datos a los usuarios y hacer un análisis
más preciso y detallado.
Perfil demográfico
Área: para entender mejor el proceso de cambio que vivieron la mayoría de los encuestados y
con el fin de ilustrar al lector respecto al perfil de los participantes con respecto al área, es
necesario referimos a la Gráfica No. 26 ―Proyectos de integración de las diferentes
vicepresidencias‖ y, posteriormente, compararla con los resultados en esta parte de la encuesta.
Así se determinarán los principales cambios que vivieron la mayoría de los encuestados.
Según la Tabla No. 19, del total de los operarios, el 37.5% trabajaba en el área de envase,
seguido por el 20.83% que pertenecía al área de elaboración y el 11.46 % a la división de
ingeniería y servicios. Aquí es importante tener en cuenta que todas las áreas en las que laboraban
los operarios hacían parte de la Vicepresidencia Técnica, en la que hubo dos cambios
importantes.
El primero de ellos fue la implementación de la Manufactura de Clase Mundial (MCM), que
era una filosofia orientada hacia las mejores prácticas de SABMiller. Este proceso incluyó
capacitaciones para los operarios y fue un cambio importante en su modo de trabajar. El segundo
120
de estos cambios se refería al uso de los Key Performance Indicators (KPI), a través de los cuales
se calculaba la eficiencia de las plantas y se pretendía incrementar los índices de productividad.
De manera que los operarios tenían que trabajar para alcanzar las metas y llevar a cabo los
procesos de una forma diferente: siempre encaminados al logro.
Estos dos programas afectaban el nivel de las personas, según los niveles de cambio que se
presentan en la gráfica No. 2, por lo que la comunicación interna sería la encargada de
potencializar el cambio.
Tabla No. 20 Distribución de los operarios según el área
Total
Área Personas Proporción %
Total población operarios 96 100.00

Envase 36 37.5
Ingeniería y servicios 11 11.46
Mantenimiento 1 1.04
Informática 1 1.04
Tapas 2 2.08
Producción 10 10.42
Control operaciones 3 3.13
Distribución 2 2.08
Servicios industriales 5 5.21
Elaboración 20 20.83
Técnica 2 2.08
Embotellado 3 3.13
En cuanto a los cargos administrativos, profesionales y gerenciales, las diferentes áreas fueron
agrupadas por vicepresidencia como se muestra en la Tabla No. 20. El 23.76% de estos cargos
hacían parte de la Vicepresidencia Técnica, cuyos cambios ya fueron descritos en el punto
anterior, seguido por el 21.78% que pertenecía a la Vicepresidencia Financiera y el 18.81% de la
Vicepresidencia Comercial.
Si observamos de nuevo la Gráfica No. 19, al interior de la Vicepresidencia Comercial se
aplicaron las estrategias de Trade Marketing de SABMiller y esto supone un cambio importante
en el nivel de la estrategia. En el caso de la Vicepresidencia Financiera se llevó a cabo el
proyecto International Financial Reporting (IFRS), el cual buscaba adecuar los procesos de
121
contabilidad de Bavaria de acuerdo al año fiscal de SABMiller y esto implicaba un ajuste

significativo en la plataforma SAP y, a su vez, repercutía en el nivel de la tecnología.
Tabla No. 21 Distribución de los cargos administrativos, profesionales y gerentes según

el área.
Total
Área Personas Proporción en %
Total población en cargos administrativos, profesionales y gerentes 101 100.00
VP Técnica: 24 23.76
Envasado
Elaboración
Mantenimiento
Ingeniería y servicios.
VP Comercial: 19 18.81
Trade Marketing
Servicios de ventas
VP Mercadeo: 2 1.98
Servicios de mercadeo
Investigación de mercados
VP Financiera: 22 21.79
Contabilidad
Tesorería
Financiera
Auditoría
VP Recursos Humanos: 15 14.85
Compensación y beneficios
Entrenamiento y desarrollo
Desarrollo organizacional
VP Asuntos Corporativos: 9 9
Desarrollo Sostenible
Jurídica
Comunicaciones Internas
VP Logística: 10 9.90
Servicios de Distribución
Según la Tabla No. 21, el 30% de los directores hacía parte de la Vicepresidencia Logística.
Esta tuvo varios cambios importantes, entre los cuales se destacan: ruta al mercado, la mejora de
122
los empaques de productos y abastecimientos o compra de materias primas. Estos fueron cambios
significativos en el nivel de la estrategia. El 20% de los directores pertenecían a la
Vicepresidencia Financiera y a la Técnica, respectivamente.
Tabla No. 22 Distribución de los directores según el área

Total
Área Personas Proporción %
Total población directores 10 100.00

VP Recursos Humanos: 1 10
Entrenamiento y desarrollo
VP Logística: 3 30
Servicios de distribución
Regional occidente
Regional central
VP Financiera: 2 20
Tesorería
Auditoría
VP Comercial: 1 10
Servicios de ventas
VP Técnica: 3 30
Manufactura
Cervecería de Tocancipá
Planta o sede: como se observa en la figura No. 58, el 31.89% de los encuestados trabajaba
en la Cervecería de Tocancipá, seguido por el 19.8% que laboraba en la Sede Calle 94. Este
resultado excluye a los operarios por ser una sede administrativa.
Para entender el proceso de cambio al que se enfrentaron respecto a esta variable, es necesario
mencionar que los operarios de la Cervecería de Tocancipá, antes Leona, hacían parte de las
precooperativas de trabajo asociado. El ingreso definitivo del personal se realizó hasta mayo de
2006 con el anuncio de Karl Lippert.
123
Figura No. 58 Distribución de los encuestados por planta o sede
Maltería de Tibito
5,8
21,26 7,25 Barranquilla
Bucaramanga
7,73
Boyacá
6,76 7,73 Cervecería del Valle

Cervecería Unión
2,41
4,35
Tocancipá
4,83 Medellín
31,88 Techo
Calle 94
Número de años en la compañía: al momento de la encuesta, el 23.19% de la población

total llevaba entre 17 a 19 años en la empresa, seguido por el 17.87% que tenía entre 14 y 16
años. Esto quiere decir que, según ambos intervalos de edad, ingresaron a Bavaria entre 1995 y
1998, y fueron testigos de la expansión regional del GEB.
Por su parte, el 18.84% de los encuestados llevaba entre 8 a 10 años en la compañía, lo que
significa que ingresaron entre los años 2003 y 2005, poco antes de efectuarse el proceso de
fusión. Esto implica que estaban al tanto de los cambios en el mercado y de la nueva visión que
adoptaba Bavaria.
El hecho de que los empleados llevaran tantos años de antigüedad en la compañía al momento
de la fusión implicaba diseñar estrategias de comunicación para un público interno que tenía un
fuerte arraigo hacia la empresa, lo cual le daba más relevancia a las tácticas implementadas por la
División.
Esta última afirmación está soportada por la teoría presentada por Robbins (2002), en la que
se explica que la antigüedad laboral, entendida como el número de años que lleva una persona en
la compañía, es un factor que influye en la satisfacción laboral y en el compromiso percibido
hacia la organización. De manera que, una persona que lleve más años en una empresa tendrá un
mayor grado de sentido de pertenencia.
124
Esta relación entre la pertenencia y la antigüedad del personal puede también expresarse en
los resultados de la encuesta de clima laboral de 2004 en Bavaria. Allí se observa que el índice de
sentido de pertenencia (96%) era superior al registrado en el 2005 (94.6%). Es probable que el
reto de la División de Comunicaciones Internas, al momento de planear las estrategias, fuera
mayor debido a los sentimientos de arraigo de los empleados hacia el GEB.
Figura No. 59 Distribución de los cargos según el número de años en la compañía

5-7 4,35
8-10 18,84
11-13 8,21
14-16 17,87
17-19 23,19
20-22 6,76
23-25 7,25
26-28 1,45
29-31 5,31
32-24 4,35
35-36 0,97
37-39 0,48
No responde
0 10 20 30 40 50
Preguntas acerca de la fusión y otros aspectos relevantes de la estrategia de

comunicaciones
En la primera pregunta del cuestionario, “Antes de llevarse a cabo el proceso de fusión,
¿sabía usted qué era SABMiller”, el 57.97% de la población total afirmó no conocer nada acerca
de la multinacional, mientras que el 42.04% dijo tener algún tipo de conocimiento de SABMiller.
Estos dos porcentajes se desagregaron de la siguiente forma:
125
Figura No. 60 Resultados de la pregunta No. 1. Antes de llevarse a cabo el proceso de

fusión, ¿sabía usted qué era SABMiller?
No
Sí
0 10 20 30 40 50 60 70
Sí No
Operarios 13,53 32,85
Cargos administrativos,
24,64 24,15
Profesionales y Gerentes
Directores 3,87 0,97
Como se observa en la gráfica, quienes dicen no tener conocimiento de SABMiller antes de

consolidarse el proceso de fusión son en su mayoría operarios (32.85%) en tanto, el personal
administrativo, profesionales y gerentes (24.64%), al igual que los directores (3.87%) afirman
tener algún tipo de conocimiento.
Estos resultados se relacionan con la accesibilidad a los medios electrónicos que tienen los
empleados en su sitio de trabajo y a las actividades que realizan. Por otra parte, hay que decir que
el operario promedio no tiene un computador ni el número de accesos diarios a Internet y a la red
interna de datos. El personal administrativo, los profesionales, los gerentes y los directores tienen
estos dispositivos en sus oficinas, por lo que tienen acceso a la web diaria y constantemente.
Chamat rectifica esta idea diciendo que en cuanto a ―los cargos administrativos y los
funcionarios de sedes administrativas, el medio que más utilizan son el portal corporativo, el
correo corporativo y el chat interno. En cambio, los operativos no cuentan, de primera mano, con
estas herramientas; solo con los kioscos de información‖ (comunicación personal, 27 de julio de
2012).
Este análisis está soportado, en primer lugar, por la idea de que las tecnologías de información
(TICS), como el Internet, le permiten a los empleados aumentar su conocimiento frente a
126
diversos temas que son de importancia para la empresa. Bajo este contexto, es posible afirmar
entonces que los niveles intermedios y superiores de la organización se encontraban más
conectados con lo que sucedía en el sector cervecero. Por su parte, para el personal del nivel
operativo era algo más alejado, debido a que no contaban ni frecuentaban tecnologías de
información.
Observemos en la Tabla No. 22 las respuestas dadas por los encuestados que afirmaron tener
un conocimiento previo de SABMiller cuando se les pidió hacer una descripción de este. Se tomó
como 100% al 42.04%de los encuestados que contestaron que sí en la pregunta anterior.
Tabla No. 23 Respuestas comunes a la pregunta ¿qué sabía?

Respuestas comunes Porcentaje
Un grupo cervecero. 16,94%
Una multinacional dedicada a la producción de la cerveza. 50,84%
Una de las cinco mejores cerveceras del mundo con operaciones líderes y marcas reconocidas. 13,56%
Compañía cervecera asociada con Miller. 5,08%
Una cervecera en el ranking de las más grandes donde Bavaria era la novena. 1,69%
Un jugador global 8,47%
Una empresa con un poder económico muy sólido. 3,42%
Como se observa en los datos anteriores, el 16.94% de los empleados sabía que SABMiller
era un grupo cervecero, en tanto el 50.48% decía que era una multinacional dedicada a la
producción de la cerveza. Esto nos lleva a pensar que el conocimiento era bastante general y por
eso no se daban muchos detalles al respecto.
Así pues, el conocimiento que se tenía de SABMiller antes de darse la fusión se concentraba
en los niveles intermedios y superiores de la organización porque estos tenían acceso a Internet y
a otras herramientas de la tecnología de la información. Sin embargo, se tenía una idea muy
general de lo que era la empresa sudafricana.
Teniendo en cuenta que en Bavaria existen 2.299 operarios, es decir, cerca del 55.6% de la
totalidad de sus empleados según las cifras del Informe de Sostenibilidad (2009), dar a conocer a
SABMiller no iba a hacer una tarea fácil para la División de Comunicaciones Internas.
En la figura No. 61 se muestra que el 58.93% de los empleados se enteró de la noticia de la
fusión a través de los medios institucionales, tales como la revista, El Diario, carteleras
127
corporativas, correo electrónico y portal corporativo. Es un porcentaje representativo ya que

solamente el 11.6% supo del anuncio por los medios externos, como prensa, revista, radio y
televisión. Como comentamos, se registraron 16 noticias en periódicos y revistas.
También, se puede suponer que los trabajadores se remitían a los medios internos para
consultar las noticias referentes a la compañía y no tanto a los medios externos; esto se refleja,
además, en el porcentaje de la confiabilidad de la información (95.9%), registrado en la Encuesta
de clima laboral de 2005.
Jiménez afirma que, antes de la fusión, los medios internos ―ya eran bastante fuertes, sin
embargo, con la fusión alcanzaron un climax impresionante y son muy reconocidos y consultados
por los empleados‖ (comunicación personal, 26 de agosto de 2012).
Por otra parte, el rumor entre los compañeros de trabajo tuvo un porcentaje poco
representativo (10.63%), al igual que lo reveló la encuesta de clima laboral de 2005, en el que el
88.7% de los empleados no consideraba al rumor como una forma relevante de información.
Figura No. 61 Resultados de la pregunta No. 2. Usted se enteró de la noticia de la fusión a

través de:
Compañeros de trabajo 10,63
Su jefe 10,63
Medios oficiales (Revista, El Diario, etc) 58,93
Medios externos 11,6
Otro 2,41
Múltiples respuestas 5,8
En la gráfica No. 62 se muestra que el 71.9% de los encuestados sintió incertidumbre en

algún momento de la fusión. Este fue un sentimiento generalizado entre todos los grupos de
cargos. Hay que tener en cuenta que en estos procesos siempre existirá incertidumbre por lo
desconocido y algún tipo de resistencia a nivel individual.
Sarmiento explica que, como Bavaria era una empresa netamente nacional y se fusionó con
una multinacional con otras costumbres, nuevas estrategias y una cultura diferente, se generaron
128
ciertos temores al respecto. Por ejemplo, ―qué va a pasar con mi trabajo y como empleado de una
multinacional, qué va a pasar conmigo‖. Además, añade que ―la incertidumbre es uno de los
principales sentimientos en todo proceso de cambio, pues se afecta la estabilidad laboral y la
forma como se venía ejecutando el trabajo, principalmente cuando llegan extranjeros a ocupar los
puestos de trabajo en la empresa‖ (comunicación personal, 23 de agosto de 2012).
Figura No. 62 Resultados de la pregunta No. 3. Después de conocer la noticia de la fusión,

usted experimentó:
Miedo 1,93
Incertidumbre 71,99
Emoción 9,66
Tristeza 4,83
Otro 8,21
0 20 40 60 80 100
Aún bajo este contexto de incertidumbre, según la figura No. 63, el 50.22% de los
encuestados se sintió informado durante el proceso de fusión y un 23.87% afirmó sentirse
confundido. De este último porcentaje, es importante anotar que el 17.58% eran operarios, lo que
significa que la información presentada en los medios no fue clara, o fue el resultado del proceso
de incertidumbre e inestabilidad que se vivía en la organización en ese momento.
Acá, también es interesante resaltar que solo el 17.81 por ciento de los encuestados se sintió
parte del cambio, lo cual se considera una falencia importante teniendo en cuenta que la
comunicación para el cambio es incluyente mas no excluyente. Esto significa que las diferentes
tácticas implementadas incentivaron al trabajador desde un nivel netamente motivacional pero no
lo involucraron directamente en el cambio.
129
Existen varias formas de involucrar al trabajador en el cambio; por ejemplo, haciendo un

reconocimiento cuando consolida o alcanza victorias a corto o largo plazo en los diferentes
programas de integración, o creando una red de líderes informales que actúen como agentes de
cambio y se encuentren cerca de él.
Al respecto, se observó que solamente se implementó una táctica en comunicación interna
para reconocer el esfuerzo de los trabajadores y esta fue el concurso de Embajadores de Marcas,
durante el cual se premió el esfuerzo de aquellos que aumentaron su conocimiento frente al
portafolio de marcas.
Lo mismo sucedió con los agentes de cambio. Ellos eran miembros y hacían parte de la alta
gerencia, conformada por vicepresidentes, gerentes, directores y jefes, así como por funcionarios
de la HUB (Oficina Regional de SABMiller). Sin embargo, faltó designar una red extensa de
operarios y profesionales que impulsaran el cambio desde sus sitios de trabajo, aun cuando los
profesionales de la División de Comunicaciones Internas estaban presentes en las plantas y sedes
administrativas actuando bajo este rol.
Nótese en la gráfica, que solamente el 8.21% de los operarios y el 9.66% de los profesionales
se sintió parte del cambio. En contraste, los directores afirmaron haber sido parte teniendo en
cuenta la posición jerárquica que ocupan en la organización.
Figura No. 63 Resultados de la pregunta No. 4, Durante el proceso de fusión usted se sintió
Informado
Confundido
Parte del mismo
No sabe o no responde
Múltiples respuestas
0 10 20 30 40 50 60
Múltiples No sabe o no Parte del
Confundido Informado
respuestas responde mismo
Operarios 0 2,41 8,21 17,59 18,35
Cargos Administrativos,
0,32 2,9 9,66 6,28 29,45
Directores 0 0 1,93 0,48 2,42
130
Luego de conocer quién era y qué hacía SABMiller, se le preguntó a los encuestados sobre lo
que más les llamó la atención de la cervecera sudafricana, con el propósito de establecer el factor
que cautivó su atención una vez presentada la información en los medios internos.
Así pues, el 54.59% aseguró que el pertenecer a uno de los grupos cerveceros más grandes
del mundo fue lo que más llamó su atención. Esto pudo ser el resultado del esfuerzo realizado por
la División de Comunicaciones Internas para enviar mensajes claros sobre la trayectoria de la
multinacional y sobre su importancia en el mundo, resaltando así, el orgullo de ser parte de la
misma.
El 24.63% de los trabajadores, por su parte, afirmó que las nuevas y mejores prácticas fueron
una de las razones para sentirse atraídos por la multinacional. Estas se referían a los SABMiller
Ways o a las formas de hacer, las cuales se expresaron en cada una de las iniciativas propuestas
en el proyecto de integración Bavaria, una empresa, una misión. Y fue a partir de su divulgación
que los empleados comenzaron a percibir las mejores prácticas que se implementarían en la
empresa.
Figura No. 64 Resultados de la Pregunta No. 5. Después de conocer quién era y qué hacía
SABMiller, ¿qué fue lo que más le llamó la atención?
Las oportunidades de aprendizaje 10,14
Las nuevas y mejores prácticas 24,63
El pertenecer a uno de los grupos cerveceros

54,59
más grandes en el mundo
Su amplio portafolio de productos 3,88
0 20 40 60 80 100
En la Figura No. 65 se muestra la percepción de los encuestados acerca del tono de la

comunicación utilizado durante la fusión, a lo que el 54,1% respondió que fue de tipo
131
argumental; es decir, con un lenguaje que busca convencer al receptor, resaltando los beneficios
de la situación. De esta forma, la División apeló a la grandeza, a la trayectoria, a las buenas
prácticas y al crecimiento económico para transmitir la idea de que la fusión era una oportunidad
importante para Bavaria. Este tono argumental se evidencia claramente en los anuncios que se
utilizaron en esta primera parte de este proceso.
Figura No. 65 Resultados de la pregunta No. 6. El tono de la comunicación dado en los

medios oficiales de la compañía sobre el proceso de fusión fue
Argumental 54,1
Testimonial 8,21
Reflexivo 9,68
Expositiva 25,6
0 10 20 30 40 50 60
En la séptima pregunta, el 35.75 por ciento de los encuestados contestó que la frase que más
representaba este proceso de fusión era una operación trascendental. Esta afirmación fue incluida
en varios artículos de El Diario y la Revista GEB para dar a entender que había un antes y un
después de SABMiller y, de la misma forma, ilustrar los cambios positivos que vendrían para la
compañía.
Por su parte, el 34.29% de los empleados indicaron que una combinación poderosa, concepto
de comunicación que fue utilizado en esta etapa de integración, identifica muy bien lo que estaba
sucediendo. Como se explicó en la etapa de planeación, esta frase se usó para identificar el
proceso de fusión y hace referencia a la unión de dos empresas para generar una gran sinergia.
Con estos resultados, se observa que una de las tácticas más acertadas de la División de
Comunicaciones Internas fue entregar la publicación Una poderosa fusión, en la medida en que
generó recordación. También fue importante la edición especial en El Diario, inmediatamente
132
después de que se consolida el proceso de fusión. Se logró un impacto importante en el lector

porque se incluyeron en los artículos, encabezados con estas dos frases.
La difusión de los apartes en el portal corporativo y en los medios internos de la conferencia
Bavaria-SABMiller, una combinación poderosa fue también una táctica importante para generar
recordación de esta frase.
Figura No. 66 Resultados pregunta No. 7. Para usted, ¿cuál de las siguientes frases
representa lo que fue el proceso de fusión?
1,47
9,17
La llegada de un grande
35,75
Una combinación poderosa
Un gran cambio en la historia
34,29
Una operación trascendental
19,32
En la Figura No. 67, el 50.72% afirmó que le hubiera gustado recibir más información acerca
de los motivos que llevaron a la compañía a fusionarse y, en efecto, quedó claro que los
empleados no recibieron mayores precisiones sobre este tema, ya que solo se registró una noticia
en los medios internos, aun cuando en los periódicos y revistas había noticias respecto a esto.
Al parecer, decirles a los empleados, como se hizo en la Revista GEB Bavaria de Talla
Mundial y Una oportunidad para todos, que la apertura de mercados en Latinoamérica por parte
de SABMiller era el principal motivo de la fusión no fue una razón suficiente y se necesitaba
profundizar más en este tema.
Sin embargo, y como se mencionó en la etapa de investigación, los miembros de la División
de Comunicaciones Internas no tenían mucho conocimiento respecto al proceso de cambio
debido a la confidencialidad en la información que se manejó durante el proceso de fusión y
tampoco había mucho sentido en informar sobre lo que se publicaba en los periódicos y revistas,
133
pues no provenía de fuentes corporativas ni de voceros oficiales. Lo mismo sucedió con la

estrategia de cambio utilizada, en la que el 34.30% de los encuestados opinó que le hubiera
gustado recibir más información acerca de este tema.
Recordemos que los encargados de planear la estrategia de cambio para este proceso de
integración fueron los miembros de la oficina de la HUB (Oficina Regional de SABMiller) y esta
fue consignada en el Proyecto de Integración Bavaria, una misión, una visión. Sin embargo,
durante la divulgación del proyecto en medios internos, no se mencionó la base estratégica de
cada iniciativa sino que se hacía una breve descripción de la misma.
Con este resultado, también se observa que hubo falta de claridad en la información dada al
interior de cada una de las vicepresidencia y esto pudo ser el resultado de no haber organizado
una reunión alterna para explicar los diferentes proyectos a todos los empleados. Como se
mencionó en la etapa de planeación, a la reunión en el Salón La Pola solo asistieron los niveles
gerenciales de la organización (ver táctica No 12). También, el establecer una red informal de
líderes en las plantas y en las sedes administrativas era de gran utilidad para comunicar la misión
y la visión de cambio entre los empleados.
Figura No. 67 Resultados de la pregunta No. 8. Le hubiera gustado recibir información

más detallada acerca de.
El proceso de fusión 7,73
Los motivos que llevaron a la compañía a

50,72
fusionarse
La estrategia de cambio utilizada 34,3
Otro 4,83
0 20 40 60 80 100
134
Como se observa en la anterior gráfica que el 4.83% de los encuestados marcó la opción de
otro y estos se referían a la carencia de información en el impacto negativo en la economía del
país en el tiempo del proceso de empalme, lo que ha sucedido en la historia con las otras
empresas que se han fusionado con SABMiller, las condiciones laborales y la razón del porqué
hacerlo con la multinacional cervecera.
En la novena pregunta del cuestionario, los encuestados calificaron, en la escala de acuerdo o
desacuerdo, tres afirmaciones.
En la primera de ellas, el 46.82% del total de los encuestados estaba muy de acuerdo con que
la fusión había sido una oportunidad para crecer económicamente en el mercado y fortalecer los
negocios de la empresa; mientras que el 32.35% dijo sentirse algo de acuerdo con esta
afirmación.
De esta última cifra, el 18.35% eran operarios y el 14% ocupaban cargos administrativos,
profesionales y gerentes. Ante estas cifras, es posible afirmar que se tenía una percepción más
positiva sobre el crecimiento económico de Bavaria en los niveles superiores e intermedios que
en los cargos operativos, debido a que estos tenían más contacto con los diferentes aspectos del
negocio y poseían una visión más amplia sobre las proyecciones económicas.
Es importante resaltar que parte de este resultado se debe a la acertada táctica de la División
de Comunicaciones Internas en la presentación en directo de los resultados de SABMiller (ver
táctica No. 13), ya que esto incrementó el nivel de percepciones favorables de los públicos
internos frente al crecimiento económico de Bavaria.
Así mismo, la difusión de la Misión F07 en el que se buscaba aumentar en un 11% en
volumen de ventas (ver táctica No.14) incluyó a los empleados en este proceso de crecimiento de
la empresa.
135
Figura No. 68 Resultados de la Pregunta No. 9

Indique qué tan de acuerdo está con la siguiente información: La fusión de Bavaria-
SABMiller fue una oportunidad para crecer económicamente en el mercado y fortalecer los
negocios de la empresa:
Muy de acuerdo
Algo de acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
0 10 20 30 40 50
Ni de acuerdo
Muy en Algo en Algo de Muy de
ni en
desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
desacuerdo
Operarios 1,48 2,9 6,76 18,35 16,9
Profesionales, Cargos
0 0,97 6,76 14 27,05
Administrativos y Gerentes
Directores 0 0 0 1,93 2,9
En la segunda afirmación, el 28.5% de la población total dijo estar algo de acuerdo con que la
fusión de Bavaria con la empresa sudafricana significó el fin del patrimonio colombiano. El 14
por cierto de los operarios estaba muy de acuerdo con el enunciado. Este resultado evidencia que
hubo una falta de tácticas por parte de la División de Comunicaciones Internas pues, como lo
vimos en la etapa de planeación, no existieron acciones encaminadas a resaltar el carácter
colombiano de Bavaria aun cuando se consolidaba con una empresa extranjera.
De igual forma, este resultado era de esperarse, porque la mayoría de publicaciones
encontradas hacían referencia a los hechos mundiales en relación con SABMiller y, así mismo, se
creaban proyectos con téminos en inglés, lo que producía en el personal la sensación de que
Bavaria ya no era una empresa colombiana sino que ahora hacía parte de un conglomerado
internacional.
Al respecto, Jiménez opina que, desde la salida de Obregón, la gente empezó a sentir que
―realmente ya habíamos dejado de ser Bavaria, una empresa colombiana, independiente y que
136
ahora sí era cierto que éramos parte de un grupo cervecero mundial‖ (comunicación personal, 26
de agosto de 2012). Reyes agrega que Bavaria era ―una empresa familiar y se manejaba así y el
llegar a ser parte de un emporio mundial cambió la perspectiva y la manera que teníamos de ver
las cosas‖ (comunicación personal, 30 de julio de 2012).
Esta sensación de pérdida del patrimonio colombiano parece ser más importante para los
cargos operativos que para los niveles superiores e intermedios.
Figura No. 69 Resultados de la pregunta No. 9
Por favor indique qué tan de acuerdo está con la siguiente afirmación: La fusión de
Bavaria con la empresa sudafricana significó el fin del patrimonio colombiano.
Operarios Cargos Administrativos, Profesionales y Gerentes Directores
Muy de acuerdo 14 9,18 0
Algo de acuerdo 12,56 14,97 0,97
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 9,66 8,21 0,97
Algo en desacuerdo 6,28 7,73 1,45
Muy en desacuerdo 3,86 8,69 1,47
En la tercera afirmación, los medios de comunicación institucionales fueron una ayuda para
resolver las diferentes dudas durante el proceso de fusión, el 40.17% de la población total
precisó estar algo de acuerdo con la frase, seguido por el 21.73%que dijo estar muy de acuerdo.
Del primer porcentaje, el 22.2% eran operarios y el 14.97% de cargos administrativos,
profesionales y gerentes; esto significa que se resolvieron las dudas en los diferentes niveles de
cargo.
Aquí, se observa claramente que las tácticas relacionadas con la resolución de inquietudes de
los empleados fueron muy exitosas.
137
En medios internos se utilizó la sección En directo con, en El Diario, en el que se registraban

las preguntas y respuestas de los protagonistas de la fusión y, además, se hicieron reuniones cara
a cara con los empleados al comienzo de este proceso precedidas por Barry Smith y Ricardo
Obregón.
Se resalta, de la misma forma, la acogida de los buzones de preguntas y el impacto generado
por la gira de Karl Lippert, en el que se hicieron diferentes reuniones con los empleados de las
plantas con la intención de responder a sus inquietudes.
Figura No. 70 Resultados de la Pregunta No. 9.
Por favor indique qué tan de acuerdo está con la siguiente afirmación: Los medios de
comunicación de la compañía fueron una ayuda para resolver las diferentes dudas que
surgieron durante el proceso de fusión.
Operarios Cargos Administrativos, Profesionales y Gerentes Directores
Muy de acuerdo 11,1 9,18 1,45
Algo de acuerdo 22,2 14,97 2,9
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 8,69 8,21 0,48
Algo en desacuerdo 1,93 7,73 0
Muy en desacuerdo 2,47 8,69 0
En la Tabla No. 23, se muestra la táctica de comunicaciones que los empleados más
recuerdan. El 52.6% de los encuestados indicó que son las carteleras con información de
SABMiller, seguido por la cartilla Una poderosa fusión (44,4%) y el el juego de Marcas y
Valores (38.5%) las ideas más recordadas.
Con este resultado se evidencia que, en una población cuya mayoría es de operarios, las
carteleras son siempre el medio que tiene mayor alcance, al igual que las cartillas y los boletínes
impresos, los cuales generan una mayor recordación. En cambio, los medios electrónicos son más
instantáneos y pasajeros.
138
Es importante tener en cuenta que en esta pregunta los encuestados podían escoger más de
una opción, por lo que el porcentaje de cada respuesta está dado sobre la totalidad de la muestra
(207).
Tabla No. 24 Resultados de la pregunta No. 10
Por favor seleccione la acción implementada por la División de Comunicaciones Internas
que usted más recuerda (puede escoger más de una)
Opciones de respuesta Porcentaje
Publicación de la cartilla ―Una poderosa fusión‖ 44,4%
El juego de mesa, ―Marcas y valores‖ 32,85%
Carteleras con información de SABMiller 52,6%
Video institucional de SABMiller 2,89%
Ninguna 0%
Otra 3%
Los encuestados que marcaron la opción ―otra‖ se refirieron al Pasaporte de embajadores de

marcas, a las noticias presentadas en el portal corporativo y a la Conferencia Bavaria- SABMiller,
una combinación poderosa.
Chamat (comunicación personal, 27 de julio de 2012) afirma que el medio interno más
consultado, hoy en día, son las carteleras corporativas y El Diario, debido a que es un boletín
impreso y es repartido semanalmente, de manera que los empleados tienen más oportunidad de
leerlo. Así mismo, en el 2007 se hizo una encuesta de medios que reveló resultados similares.
Respecto a esta encuesta, en septiembre de 2007 se realizó una auditoría de Comunicaciones
Internas para cada subsidiaria de SABMiller. En el caso de colombia, las carteleras eran el medio
favorito (58%), después el correo electrónico (55%), luego el portal corporativo (42%) y por
último, las reuniones gerenciales y El Diario (40%).
Con los resultados de este instrumento aplicado en el 2007 y las cifras del presente trabajo de
grado, queda evidenciado que las carteleras corporativas no son un medio obsoleto, por el
contrario, son de gran utilidad a la hora de generar impacto en los públicos internos cuando existe
una población considerable de operarios. Además, las carteleras se pueden actualizar
constantemente y ―son atractivas y de fácil acceso, cualquiera que pase por estos puntos, puede
consultarlas‖ agrega Chamat (comunicación personal, 27 de julio de 2012). Los medios
139
electrónicos son ideales para los cargos superiores porque tienen fácil y constante acceso a los
mismos.
Respecto a los resultados de la undécima pregunta, esta tenía como propósito medir el nivel
de conocimiento de los empleados frente a las marcas, los atributos corporativos, la cultura
organizacional y los sectores de negocio.
En cuanto a las marcas de la multinacional, el 49.75 por ciento de la población total, afirma
tener un nivel medio de conocimiento, en el que el 27.05 por ciento de esta cifra son operarios. El
35.24 por ciento afirma tener un conocimiento alto.
Con este resultado, se evidencia que las tácticas Embajadores de marcas y el Juego de
marcas y valores, encaminadas a dar a conocer las marcas de SABMiller, y el nuevo portafolio
tuvieron un impacto positivo en todos los niveles de la organización.
Sin embargo, se evidencia que el nivel de conocimiento respecto a esta variable es más alto en
los niveles superiores e intermedios que en los operativos.
Preguntas en relación con los objetivos
Figura No. 71 Resultados de la Pregunta No. 11. Indique su nivel de conocimiento que
tiene de SABMiller, respecto a marcas
Muy Alto
Alto
Medio
Bajo
Muy bajo
0 10 20 30 40 50 60
Muy bajo Bajo Medio Alto Muy Alto
Operarios 1,93 3,38 27,05 11,59 2,41
0 1,93 20,77 22,2 3,86
Directivos 0 0 1,93 1,45 1,5
En los atributos corporativos de SABMiller, talesla como misión, visión, valores e historia,
los encuestrados dicen tener un nivel alto (53.61%). El 30.91% de esta cifra corresponden a
140
cargos administrativos, profesionales y gerentes, seguido por el 30% que indica tener un nivel
medio. De este porcentaje el 19.8% son operarios.
Este resultado se da debido a la difusión de la política ética de la multinacional sudafricana
por parte de la División, en dos etapas: una, cuando se realizó la conferencia de liderazgo en
Cartagena, a finales de 2005, y se da a conocer el código ético de SABMiller; la otra, en octubre
de 2006, cuando se alinean las metas de ambas compañías y se publica el manual de ética oficial.
Igualmente, la publicación de la columna de ―SABMiller‖ en El Diario cumplió su propósito
de dar a conocer la historia y otros atributos corporativos importantes de la multinacional
sudafricana.
Figura No. 72 Resultados de la Pregunta No. 11.
Indique con una X el nivel de conocimiento que tiene de SABMiller, respecto a Atributos
Corporativos (misión, visión, valores e historia).
Muy bajo
Bajo
Medio
Alto
Muy alto
0 10 20 30 40 50 60
Muy alto Alto Medio Bajo Muy bajo
Operarios 2,46 20,29 19,8 3,38 0,48
4,83 30,91 11,1 1,45 0,48
Profesional y Gerentes
Directores 2,41 2,41 0 0 0
La cultural organizacional es otro de los puntos que se evaluó en esta parte. El 46.38 por
ciento de los encuestados afirma tener un conocimiento alto sobre este aspecto, mientras que el
34% indica tener un conocimiento medio. Cuando se habla de cultura organizacional, se hace
referencia a las prácticas y en general al conjunto de comportamientos que definen a la empresa.
Este resultado demuestra que la transición entre empresa familiar y multinacional fue bastante
exitosa, en la medida en que los empleados adoptaron un modelo de gestión diferente al
tradicional y se ajustaron a los parámetros internacionales.
141
En este sentido, Jiménez comenta que Bavaria era una empresa netamente familiar como la
mayoría de las compañías en Colombia. ―La familia Santo Domingo era una figura omnipresente
y la joya de la corona‖ (comunicación personal, 26 de agosto de 2012), así que pasar a ser una
empresa internacional iba a ser un proceso de cambio importante para los empleados.
Así mismo, con este resultado se comprueba que las tácticas aplicadas por la División de
Comunicaciones Internas a la hora de dar a conocer de qué se trataban algunos de los nuevos
proyectos, tales como el Performance Management (PM) y la Manufactura de Clase Mundial
(MCM) cumplieron su propósito, ya que estos dos programas representaban un cambio cultural
importante.
Figura No. 73 Resultados de la pregunta No. 11.

Indique con una X el nivel de conocimiento que tiene de SABMiller, respecto a Cultura
organizacional.
Muy bajo
Bajo
Medio
Alto
Muy alto
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Muy alto Alto Medio Bajo Muy bajo
Operarios 1,45 15,46 20,3 7,73 1,45
7,25 26,57 13,04 1,45 0,48
Directores 0,47 4,35 0 0 0
Como se observa en la gráfica No. 73, el nivel de conocimiento alto se sigue concentrando en
los niveles superiores e intermedios de la organización; teniendo en cuenta que el 20.3 por ciento
de los operarios indican tener un nivel de conocimiento medio.
En la figura No. 74, se muestran los resultados con respecto a la variable sectores de negocio,
en la que el 42% de los respondientes de la encuesta indicaron tener un nivel medio de
142
conocimiento respecto a los sectores de negocio de SABMiller o a los países donde operaba,
seguido por el 32.36%, que dice tener un nivel alto de conocimiento sobre el tema.
Este resultado responde a la implementación de las tácticas en comunicación interna, como la
columna de SABMiller en El Diario, la publicación Una poderosa fusión y el exhaustivo
cubrimiento en medios internos de los países en los que tenía presencia la multinacional
sudafricana.
Figura No. 74 Resultado de la pregunta No. 11,
Indique con un X el nivel de conocimiento que tiene de SABMiller, respecto a Sectores de
negocio.
Muy Alto
Alto
Medio
Bajo
Muy bajo
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Muy bajo Bajo Medio Alto Muy Alto
Operarios 2,41 10,14 22,2 8,69 2,9
0 3,38 18,35 20,77 6,28
Directores 0 0 1,45 2,9 0,53
En la pregunta número doce, el 39.61% de los encuestados contestó que SABMiller era
símbolo de trayectoria y experiencia mientras que el 27.53 por ciento dijo que era símbolo de
Grandeza, orgullo y crecimiento. Esta pregunta se hizo con el objetivo de conocer el sentido de
pertenencia de los empleados por SABMiller, en tanto relacionan la multinacional sudafricana
con los adjetivos, grandeza, orgullo y crecimiento, que fueron propuestos por la División de
Comunicaciones Internas; sin embargo, relacionar la trayectoria y experiencia con SABmiller no
se percibe como algo negativo.
143
Figura No. 75 Resultados de la pregunta No. 12. Para usted SABMiller es símbolo de
0,98
3,38
12,56 Desarrollo y superioridad
Grandeza, orgullo y
crecimiento
Conocimiento y compromiso
39,61
27,53 Trayectoria y experiencia
Otro
15,94
El 3.38% de los encuestados que marcó la opción ―otro‖ relacionó las siguientes palabras:
eficiencia de costos, monopolio, calidad, pérdidas, organización patronalista y explotación.
Cabe anotar que estas palabras son bastante fuertes para describir a SABMiller, lo que lleva a
pensar que algunos empleados, sobre todo del nivel operativo, no tienen ningún sentido de
pertenencia por la multinacional sudafricana.
En la pregunta No. 13, el 53.62% de los encuestados considera que Bavaria es para
SABMiller la operación más importante desarrollada en Latinoamérica, seguido por el 28.01 por
ciento que corresponden a quienes afirman que es un actor estratégico en sus negocios
internacionales. En esta pregunta es importante tener en cuenta que la División de
Comunicaciones Internas buscaba dar el siguiente mensaje: Bavaria es, para SABMiller, una
empresa de la cual se puede imitar las buenas prácticas. Sin embargo, esta frase registró tan solo
el 11%, una cifra poco representativa.
144
Figura No. 76 Resultados de la pregunta No. 41. Usted cree que para SABMiller, Bavaria
es.
Un actor estratégico en sus negocios

28,01
internacionales
La operación más importante desarrollada en

53,62
Latinoamérica
Una empresa de la cual puede imitar sus

5,31
buenas prácticas
Una más de sus adquisiciones 10,62
0 20 40 60 80 100
En la última pregunta, y buscando identificar si se generó compromiso hacia la multinacional

sudafricana, se les preguntó a los encuestados por qué trabajaban en Bavaria-SABMiller, a lo que
el 34.3 por ciento contestó que le agrada lo que hace, seguido por el 28.01 por ciento que dijo
sentirse identificado con los valores y la filosofía de la compañía.
Figura No. 77 Resultados de la pregunta No. 14. Usted trabaja en Bavaria-SABMiller

porque.
Se siente obligado 1,45
Se siente identificado con los valore su la

28,01
filosofía de la compañía
Las condiciones laborales se ajustan a sus
21,34
necesidades
Le agrada lo que hace 34,3
Otro 3,3
0 20 40 60 80 100
145
El otros 2.9% de quienes marcaron la encuesta indicaron la opción ―otro‖, justificaron su

respuesta aduciendo que el pago era bueno y que trabajar en Bavaria-SABMiller significa para
ellos desarrollo y crecimiento profesional. Algunos anotaron que no tenían igualdad, lo cual no se
considera pertinente como respuesta en esta pregunta.
Con el fin de hacer un resumen de esta etapa de análisis y esquematización de resultados, en
la siguiente tabla se hace un recuento de los porcentajes más importantes en relación con la
finalidad de cada una de las preguntas.
146
Clasificación de las preguntas Resultados de la encuesta
Sobre el perfil demográfico Cargo: el 48.8% eran de cargos administrativos, profesionales y gerentes, seguido por el 46.38% que eran
operarios y el 4.83%, directo
Área: el 37.5% de los operarios pertenecían al área de envase y el 20.83% al área de elaboración, estas hacen parte
de la Vicepresidencia Técnica. En cuanto a los cargos administrativos, profesionales y gerentes, el 23.76% hacía
parte de la Vicepresidencia Técnica y el 21.78% a la Vicepresidencia Financiera y los directores, el 30% era de la
Vicepresidencia de Distribución.
Entre los cambios importantes vividos por este grupo de encuestados se encuentran: la Manufactura de Clase
Mundial (MCM) y los Key Performance Indicators (KPI) en la Vicepresidencia Técnica. En la Financiera, el
International Financial Reporting (IFRS) y en la Vicepresidencia de Distribución, la aplicación de estrategias de
Trade Marketing.
Planta o sede: el 31.89% laboraba en la Cervecería de Tocancipá y el 19.8% en la sede administrativa de Calle 94.
Numero de años en la compañía: el 23.19% llevaba entre 17 a 19 años en la empresa y el 17.87% entre 14 a 16
años. Aquí se buscó relacionar el sentimiento de arraigo o pertenencia hacia la empresa y la antigüedad del
trabajador.
Sobre las preguntas acerca de la fusión y El 57.97% de la muestra antes de producirse el proceso de fusión, no conocía a SABMiller. Del 42.04% que refiere
otros aspectos de la estrategia de que la conocía, describe ideas muy generales acerca de la multinacional y no da mucho detalle al respecto.
comunicaciones internas 2005-2007
El 58.93% de los encuestados afirma que se enteró de la noticia de la fusión a través de los medios internos
(revista, El Diario, carteleras y portal corporativo). Se asume que el rumor no fue una fuente de información
relevante durante este proceso de cambio y que los empleados tenían un alto grado de confiabilidad en la
información presentada por estos.
147
El 71.9% afirma haber experimentado incertidumbre durante la fusión, esto debido a la inestabilidad que produce
fusionarse con una empresa multinacional, la cual tiene una cultura totalmente diferente.
El 50.22% de la muestra se sintió informada en el proceso de fusión, concluyéndose así que la información
presentada en los medios internos fue clara y completa en varios aspectos. Sin embargo, se experimentó confusión
por parte de los operarios (17.58%).
Solamente, el 17.87% se sintió parte del cambio; esto debido a que no había una red de agentes de cambio
informales en las plantas y sedes administrativas, diferentes a los niveles superiores. Así mismo, se identificó una
táctica con respecto al reconocimiento de los empleados, que es una parte fundamental en la inclusión de estos en
el cambio.
El 54.59% de los encuestados dice que el pertenecer a uno de los grupos cerveceros más grandes del mundo fue lo
que más le llamó la atención después de conocer quién era y qué hacía SABMiller, lo que comprueba que resaltar
los beneficios en términos del tamaño, historia y trayectoria resulta clave en estos procesos de cambio.
El 54.1% afirmó que el tono de la comunicación fue de tipo argumental, es decir que en las diferentes
publicaciones se destacaron los beneficios de fusionarse.
El 35.75% dijo que la frase que más ilustraba este proceso de fusión era Una operación trascendental. Esta frase
también fue registrada en medios internos. Se concluye que el nivel de recordación del concepto de comunicación
Una combinación poderosa es del 34.19% lo cual se considera muy positivo, teniendo en cuenta que el instrumento
se aplica siete años después de haberse consolidado este proceso.
El 50.72% de la muestra afirmó que le hubiera gustado recibir más información acerca de los motivos que llevaron
a las compañías a fusionarse. Este parece ser un aspecto importante para los empleados durante el proceso de
cambio.
148
El 46.82% estuvo muy de acuerdo con la afirmación de que la fusión había sido una oportunidad para crecer
económicamente en el mercado y para fortalecer los negocios de la empresa. Se evidencia que los niveles
superiores e intermedios tienen una percepción más positiva sobre este aspecto que los niveles operativos, en tanto
tienen más contacto con el negocio. Así mismo, con este resultado se evidencia la importancia de comunicar los
resultados de la compañía a nivel global e involucrar a los empleados en el mismo.
El 28.5% dijo sentirse algo de acuerdo con que la fusión de Bavaria con SABMiller había significado el fin del
patrimonio colombiano y el 23.19% muy de acuerdo: ellos son en su mayoría operarios. De ahí la importancia de
generar tácticas en comunicación interna que aludan a la identidad propia de la empresa, evitando así el sentimiento
de pérdida de esta.
El 40.17% dijo estar algo de acuerdo con que los medios de comunicación institucionales fueron una ayuda para
resolver las diferentes dudas durante el proceso de fusión; esto evidencia una gran acogida de las tácticas respecto a
esta temátics.
El 52.6% de los encuestados afirmó que la táctica que más recuerdan son las carteleras de información de
SABMiller. Además, el 44.4% se refirió a la publicación Una poderosa fusión, que es también un medio impreso,
lo que significa que estos perduran por más tiempo en la mente de los empleados.
149
Preguntas relacionadas con los objetivos Se evidencia un alcance del objetivo No.1: Dar a conocer a SABMiller, en un 48% a partir de la ponderación de
los resultados en las siguientes dimensiones:
Marcas: El 49.75% indica tener un nivel medio de conocimiento con respecto a las marcas. Esto indica que las
tácticas Embajadores de marcas y el Juego de marcas y valores tuvo un impacto positivo en la empresa.
Atributos corporativos: se evidencia un nivel alto de conocimiento (53.61%) resultado del despliegue en medios de
la política ética y la columna de ―SABMiller‖ en El Diario.
Cultura organizacional: El 46.38% afirma tener un conocimiento alto de la cultura organizacional de SABMiller, lo
que evidencia un alto impacto en las estrategias del Performance Management (PM) y la Manufactura Clase
Mundial (MCM), que fueron dos de los cambios culturales más importantes.
Sectores de negocio: el 42% indicó tener un nivel de conocimiento medio.
Se evidencia un alcance del objetivo No. 2, Despertar el sentido de pertenencia por SABMiller, en un 39.61%, ya
que el total de la población indica que grandeza, orgullo y crecimient, fue la frase que más identificó este proceso
de fusión.
Se evidencia un alcance del objetivo No.3, Determinar quiénes somos para SABMiller, en un 53.62% ya que la
totalidad de la población respondió que frase, la operación más importante desarrollada en Latinoamérica, ilustra
la posición que ocupa Bavaria para los negocios de la multinacional.
150
Se evidencia un alcance del objetivo No. 4, generar compromiso, en un 28.01% en tanto este porcentaje de
empleados se siente identificado con la filosofía de SABMiller.
151
9. CONCLUSIONES
A continuación se presentan las conclusiones obtenidas de cada uno de los capítulos que
componen el presente trabajo de grado, cuyo fin último ha sido hacer un estudio de caso de la
fusión entre la empresa Bavaria y SABMiller entre los años 2005 y 2007.
1. La comunicación para el cambio es una herramienta estratégica para las empresas en la

actualidad, porque reduce la incertidumbre que se presenta en estos procesos de cambio gracias a
la información. La adecuada gestión de la comunicación durante las fusiones y adquisiciones es
prioritaria.
2. Se observó que el Grupo Empresarial Bavaria (GEB) inició un proceso de expansión regional
desde el 2004 en el que adquirió diferentes Cervecerías de Centro y Suramérica con la firme
intención de hacerle frente a la competencia del mercado, principalmente la de Ambev, una
empresa brasilera que tenía presencia en varios países de la región.
Paralelamente a esto, el GEB adquirió una importante deuda con la Corporación Financiera
Internacional (IFC). Esto provocó que los directivos del grupo, en cabeza de la familia Santo
Domingo, se sintieran interesados en las importantes ofertas que les hacían los jugadores
mundiales, los cuales sentían un profundo interés por ingresar al mercado latinoamericano.
Es así como, desde el 2004, el GEB inició su proceso de cambio, con la transformación de sus
imperativos estratégicos y con la contratación de una importante firma consultora de cambio. En
ese momento la División de Comunicaciones Internas debió involucrarse en este proceso; sin
embargo, no lo hizo debido a que las negociaciones entre SABMiller y el GEB fueron secretas y
se manejó total confidencialidad en la información.
3. Los profesionales de la División de Comunicaciones Internas se enteraron de la firma del

acuerdo de fusión durante la conferencia, Bavaria-SABMiller, una combinación poderosa, dada
por el representante de SABMiller Barry Smith y Alejandro Santo Domingo de Bavaria, el 19 de
152
julio de 2005, un día después de haberse consolidado el negocio; sin embargo, los colaboradores
ya se habían enterado de este proceso por los medios externos.
Por consiguiente, la respuesta de la División de Comunicaciones Internas tuvo que ser rápida para
informar en los medios internos sobre el suceso a los cargos inferiores. Así comenzó una etapa de
incertidumbre en la que los trabajadores se preguntaban qué iba a pasar con sus trabajos y, en
general, con la empresa que había sido tradicionalmente colombiana y que de repente se
convertía en una multinacional.
4. La División de Comunicaciones Internas le hizo frente al proceso de cambio que se estaba

viviendo en la compañía de manera independiente al abordaje que le dio al mismo
acontecimiento Comunicaciones Externas. Esta es una de las recomendaciones que se hace desde
la comunicación para el cambio: trabajar conjuntamente desde las dos áreas.
También se recomienda tener un vicepresidente que sea comunicador social, pues esto es una
disciplina que le compete directamente a este campo de estudio. En este caso, el cargo ha sido
ejercido por un abogado. Otra alternativa es que el área de comunicaciones dependiera
directamente de presidencia para tener una visión y acción de tipo transversal.
5. Los funcionarios de la multinacional, desde la Oficina Regional de SABMiller (HUB),

asumieron el rol de agentes de cambio e iniciaron un largo proceso, junto con la División de
Comunicaciones Internas, para transformar la cultura, la estrategia y la estructura.
6. Entre los cambios más relevantes se encuentran la renuncia de Ricardo Obregón, un personaje
muy querido por los empleados de Bavaria, y el ingreso de Karl Lippert, quien a su llegada lideró
transformaciones importantes al interior de las diferentes vicepresidencias e implementó
programas mundiales, como el Performance Management (PM), Embajadores de Marcas y
Manufactura de Clase Mundial (MCM), que exigían un cambio total de mentalidad.
7. Con la aplicación de la metodología R.O.P.E, se concluyó durante la etapa de la investigación

que la División de Comunicaciones Internas no tuvo el tiempo suficiente para aplicar
instrumentos de investigación, como encuestas, para determinar las mejores estrategias para el
cambio y apropiación de una nueva cultura. Sin embargo, usaron fuentes como libros, Internet,
153
informes corporativos y entrevistas a los funcionarios de SABMiller para reunir la información

necesaria y presentarla en los medios internos.
Esto puede considerarse un error importante en la comunicación para el cambio; sin embargo,
esta situación se dio por razones de inmediatez. En medio de esta evidente carencia de
información, la División de Comunicaciones Internas asumió el papel integrador del cambio y se
propuso seguir cuatro objetivos dentro de su estrategia para transformar la organización: 1)
Presentar a SABMiller. 2) Despertar el sentido de pertenencia hacia SABMiller. 3) Determinar
quiénes somos para SABMiller y 4) Generar compromiso.
8. Debido al poco tiempo para llevar a cabo investigaciones por parte de los profesionales de
Comunicaciones Internas, se diseñaron diferentes tácticas que no incluyeron indicadores de
gestión en comunicación. Esto es un error en el que incurren los departamentos de
comunicaciones actuales, ya que los indicadores miden el logro de los objetivos.
9. La División de Comunicaciones Internas inició un camino estratégico que implicó conocer más
la organización que la teoría misma del cambio, pues no contaban con un manual de guía que les
permitiera conocer cómo asumir estos procesos. Por lo tanto, la etapa de planeación fue el
resultado de la creatividad misma de los profesionales en comunicaciones, quienes desde su
posición como agentes de cambio abanderaron el proceso de integración.
Por lo tanto, se recomienda diseñar un manual para el cambio que siga planteamientos teóricos
como los expuestos por Salas (2011). Esto ayudará a emprender procesos de cambio a futuro en
la empresa.
10. El slogan que representó este proceso de fusión fue Bavaria- SABMiller, una combinación
poderosa. Este fue incluido en varios artículos de los medios internos y en una publicación que
recopilaba los datos más importantes de SABMiller como organización.
11. Entre las tácticas que se describieron en la etapa de planeación, se resalta la importancia de
las comunicaciones cara a cara. Este parece ser el aspecto más destacado en los procesos de
cambio, ya que los empleados de cargos inferiores se encuentran con aquellos de niveles
superiores para despejar las diferentes dudas e inquietudes y exponer los proyectos de cambio.
Así mismo, disponer de buzones de preguntas y de líneas de comunicación directas con los
154
funcionarios permite que los empleados se sientan involucrados y se controle el rumor. De la

misma forma, es necesario habilitar espacios, como teleconferencias en vivo y en directo con los
altos mandos de la empresa adquiriente, para que se den a conocer los hechos importantes.
Tambien son necesarias las comunicaciones efecto cascada de los resultados globales de la
empresa; es decir, por niveles dentro de la jerarquía empezando por los superiores hasta los
niveles inferiores.
12. Respecto al cambio cultural, se promocionó e impulsó ceremonias en las que los trabajadores
fueron reconocidos por cambiar. Por ejemplo, se llevaron a cabo obra de teatro como
Embajadores de marcas y el Performance Management y la Ceremonia de la luz.
De la misma manera, cuando ingresa un nuevo miembro a la organización, como Karl Lippert, es
necesario introducirlo de forma presencial a los empleados para que estos se sientan escuchados
por el presidente.
13. En cuanto a la etapa de evaluación de la metodología R.O.P.E, se detectó que la falta de

indicadores de gestión en comunicación interna hacía imposible determinar el resultado final de
la implementación de esta estrategia; por esta razón, se tomó como referencia las encuestas de
clima laboral de 2003, 2004, 2005 y 2007 para comparar el indicador global de comunicación
interna en cada uno de estos sondeos. Sin embargo, la coyuntura del cambio hizo que las
encuestas mencionadas fueran reemplazadas en el 2007 por la encuesta de efectividad
organizacional, la cual presentaba dimensiones diferentes.
Se evidenció una caída en dos puntos porcentuales del indicador de gestión en comunicación;
pasó del 88.1% en el 2005 al 86% en el 2007.
El resultado final del proceso de evaluación del R.O.P.E indicó que es imposible determinar la
consecución de los objetivos a partir del análisis de estos índices, de manera que fue necesario
recoger las percepciones de los empleados respecto al proceso de fusión a través de la aplicación
de un cuestionario a 207 colaboradores presentes en esta coyuntura.
14. Los resultados de la parte B de la metodología evidenciaron una acogida general de las
tácticas implementadas por la División de Comunicaciones Internas:
155
El objetivo No.1 se alcanzó en un 48%, el objetivo No. 2 en un 39.61%, el objetivo No. 3 en un

53.62% y el objetivo No. 4 en un 28.01%. Este porcentaje corresponde a la población que afirmó
sentirse identificada con la filosofía de la empresa; sin embargo, no refleja un resultado del todo
negativo, pues el 34.3% de la muestra afirmó que le agrada lo que hace.
Así mismo, la encuesta reveló que el rumor no fue una fuente importante de información
(10.63%) y que la mayoría de los encuestados conocieron la noticia de la fusión a través de los
medios internos (58.93%), lo que indica un nivel de confiabilidad alto en los mismos. El rumor
pudo controlarse por la presencia de los profesionales de comunicación en las plantas, ya que a
través del contacto directo con el trabajador se mantenían al tanto de los comentarios y de todo lo
que se estaba diciendo.
Con este proceso de aplicación de encuestas, se rectificaron otras verdades de los procesos de
fusión. Se identificó que los empleados experimentan incertidumbre (71.9%) en todos los niveles
de la organización y que se siente parte del cambio en la medida en que existe una red de líderes
informales que apoyen este proceso. Esto se identificó en el 17.87% de los encuestados, quienes
afirmaron haberse sentido incluidos en la integración. Los agentes de cambio, como se dijo en
líneas anteriores, fueron los funcionarios de la HUB y de niveles superiores de la empresa mas no
de los niveles inferiores.
Se evidenció que la antigüedad de los empleados guarda relación con su sentido de pertenencia a
la organización y, este factor, genera resistencia en los procesos de cambio. En este contexto, es
necesario conocer los cambios que experimenta el trabajador dentro de su área de trabajo para
encontrar un lenguaje cercano desde la comunicación interna.
15. El tono argumentativo en la comunicación es un elemento importante para enraizar cambios

en la cultura, en tanto expone los beneficios más importantes de la consolidación de este proceso.
De la misma forma, utilizar frases que se ubican en esta línea, hace que el empleado perciba que
el cambio es necesario para la empresa.
156
16. Se obtuvo un 34.19% de recordación de la frase Una combinación poderosa, lo que indica
que el uso del eslogan en medios impresos, como publicaciones, artículos en revistas y boletines,
hace que perdure en el tiempo.
17. Comunicar los resultados globales de la organización hace que el empleado se sienta incluido
en la integración y tenga un percepción positiva sobre el crecimiento económico de la empresa
(46.82%).
18. Sin lugar a dudas, los empleados necesitan conocer los motivos que llevaron a las empresas a
fusionarse; es decir, debe incluirse al cliente interno desde la etapa de negociación en las que
participan las empresas.
19. Es importante incluir tácticas de comunicación que resalten el carácter propio de la compañía,
porque se tiende a experimentar una sensación de pérdida de la identidad cuando se trata de
fusiones con empresas multinacionales. Esto se hace más evidente en los niveles inferiores que en
los intermedios y superiores.
20. El uso de carteleras corporativas tiende a ser un medio de alto alcance e impacto por el
carácter visual que presentan; es ideal cuando existen niveles de la organización que no tienen
computador en su sitio de trabajo o acceso a la red interna de datos. Los medios electrónicos son
más instantáneos e inmediatos y se utilizan para aquellos niveles de la empresa en los que
trabajadores tienen un acceso permanente a la intranet y al correo corporativo.
21. Todo el equipo de Comunicaciones Internas coincide en que la estrategia implementada fue
todo un éxito: Según Pérez ―dadas las condiciones en que se dio la fusión, considero que la
cobertura, la claridad de los mensajes, la manera de llegarle a los públicos, los tiempos y
movimientos comunicacionales fueron pertinentes. Ahora tenemos una serie de herramientas que
no teníamos hace seis años‖ (comunicación personal, 30 de marzo de 2012). Respecto a la
evolución de los medios internos, Chamat indica que ―todos los medios continuaron; sin
embargo, hubo mejoras con la llegada de SABMiller y se incluyeron nuevos como El
Comunicator, que es un chat interno, la difusión de resultados en cascada, la web de SABMiller y
en los correos corporativos se cambió el formato y se hicieron varios ajustes‖ (comunicación
personal, 27 de julio de 2012).
157
22. La comunicación interna en los procesos de adquisiciones y fusiones potencializa el cambio y

permite dirigir, de una forma adecuada, los procesos de aprendizaje y reducir los niveles de
incertidumbre, así como es necesario planear una estrategia robusta que permita cumplir su
misión.
158
10. RECOMENDACIONES FINALES
Comunicación para el cambio en fusiones y adquisiciones entre empresas nacionales y

multinacionales, dirigido a los departamentos de comunicaciones internas.
Antes de la fusión
1. Involucre a los empleados desde el inicio del proceso de fusión y, si es posible, informe una
vez se comiencen las negociaciones entre las empresas.
2. Asegúrese de tener un manual de cambio para despejar cualquier duda que se presente. Será
de gran ayuda a la hora de planear la estrategia.
3. Una vez tenga certeza del acuerdo entre las empresas, reúnase con su equipo de
comunicaciones internas y planifique un proceso de investigación; de esta forma, recogerá la
mayor cantidad de datos sobre la multinacional o empresa absorbente. Tenga en cuenta que la
clave de este proceso está en la información que se le presente a los públicos internos y por
esto deben determinar un libreto común y registrar todas las pautas que se deben seguir
durante el proceso de cambio.
4. Conozca a su público:
- Establezca el número de años promedio que llevan los trabajadores en su compañía, esto le
permitirá conocer el nivel de pertenencia actual hacia la organización y qué tanta resistencia
pueden ofrecer ante el cambio.
- Determine el porcentaje de trabajadores que ocupan los diferentes niveles de cargo y las
tecnologías de información (TICS) a las que tienen acceso. Recuerde que un colaborador que
tenga acceso a Internet de forma permanente en su sitio de trabajo tendrá más probabilidad de
conocer a la multinacional.
- Aprópiese del plan de integración entre las empresas y conozca a profundidad cada uno de los
proyectos y las áreas en las que se van implementar, así sabrá de qué manera acercarse al
personal.
5. Haga un plan de medios internos, tal como lo hizo la División de Comunicaciones Internas de
Bavaria, y establezca el número de artículos que quiere publicar en los meses posteriores del
159
evento de fusión. Luego, clasifique la información según los datos generales de la compañía
adquiriente y los beneficios que trae para su empresa. Además, resalte la posición de su grupo
frente a la multinacional, destacando su importancia. Finalmente, concéntrese en difundir la
nueva filosofía (ver anexo 3).
6. Defina un concepto de comunicación que apele a los beneficios y sea de fácil recordación
para los trabajadores.
7. Asegúrese de que los profesionales en comunicaciones internas hagan presencia en todas las
sedes de la organización; esta red le permitirá controlar el rumor y anticiparse a posibles
aseveraciones.
Durante la fusión:
8. Emplee material promocional del concepto de comunicación y repita este mensaje en
diferentes medios.
9. Designe líderes de cambio que se encuentren cerca del trabajador.
10. Establezca un programa de reconocimientos: otorgue premios y regalos para celebrar el logro
de aquellos trabajadores que impulsen el cambio y se apropien de la nueva cultura.
11. Utilice siempre un tono de tipo argumental en todas las comunicaciones que emita y resalte
los beneficios. Apele a la grandeza y a la trayectoria.
12. Intente despejar las dudas de los trabajadores en el menor tiempo posible a través de
herramientas como buzones de preguntas y secciones específicas en los medios internos. La
comunicación cara a cara siempre resultará bien recibida.
13. Reparta publicaciones e impresos que den cuenta de la historia y otros aspectos relevantes de
la multinacional. Recuerde que es muy difícil querer aquello que no se conoce.
14. Involucre a los niveles superiores en el cambio y abra espacios como conferencias y otro tipo
de encuentros con los niveles inferiores de la organización.
15. En el caso de cambio de presidente o de algún otro cargo importante, utilice estrategias de
mercadeo directo y preséntelo a todos los niveles de la organización.
16. Para los proyectos de integración que impliquen un cambio cultural importante, realice
ceremonias que tengan un valor para el trabajador.
17. No olvide destacar la identidad propia de la empresa y no se centre únicamente en la nueva
cultura que busca imponer.
160
18. Comunique los resultados obtenidos una vez implementados los proyectos, de esta forma, los
públicos tendrán la percepción de que el cambio fue positivo y en beneficio del crecimiento
de la empresa.
19. Utilice indicadores de gestión que le ayuden a medir, en términos cuantitativos, los alcances
de las estrategias y tácticas utilizadas.
Después de la fusión:
20. Consigne sus logros y dificultades. Puede pensar en crear un manual para el cambio con el fin
de enfrentar el proceso de cambio a futuro.
21. Siga realizando tácticas de recordación de la nueva cultura, recuerde que este es un proceso
que toma tiempo y la mayoría de tácticas deben ser a largo plazo.
161
11. BIBLIOGRAFÍA
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165
12. ANEXOS
Anexo 1
Formato de cuestionario
La Comunicación Interna en el proceso de fusión Bavaria-SABMiller
Hemos diseñado este instrumento con el fin de recoger información sobre su experiencia
personal en el proceso de fusión Bavaria-SABMiller, a mediados de 2005 hasta el 2007. Aquí se
evaluarán las acciones que se implementaron desde la División de Comunicaciones Internas, y
otros criterios relevantes para nuestro trabajo de grado. Su colaboración es de gran importancia
en el proceso de investigación que realizamos en la Pontificia Universidad Javeriana, para optar
al título de comunicadores sociales. Así es que, si hacía parte de la compañía antes del 21 de
julio de 2005, complete la siguiente información:
Cargo: _________________ Área a la cual pertenece: __________________
Planta o sede: _____________________ Número de años en la compañía: ________
1. Antes de llevarse a cabo el proceso de fusión, ¿sabía usted qué era SABMiller?
a. Sí b. No Si su respuesta es afirmativa, porfavor responda:

¿Qué sabía?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
2. Usted se enteró de la noticia de la fusión a través de:

a. Compañeros de trabajo
166
b. Su jefe
c. Medios oficiales (Revista, El Diario, carteleras, correo electrónico, portal corporativo)
d. Medios externos
e. Otro_______________
3. Después de conocer la noticia de la fusión, usted experimentó:

a. Miedo
b. incertidumbre
b. Emoción
c. Tristeza
d. otro__________________
4. Durante el proceso de fusión usted se sintió:

a. Informado
b. Confundido
c. Parte del mismo
d. No sabe o no responde
5. Después de conocer quién era y qué hacía SABMiller, ¿qué fue lo que más le llamó la
atención?
a. Las oportunidades de aprendizaje
b. Las nuevas y mejores prácticas
c. El pertenecer a uno de los grupos cerveceros más grandes del mundo
d. Su amplio portafolio de productos
6. Con respecto al anuncio dado en los medios oficiales de la compañía sobre el proceso de
fusión, el tono de la comunicación fue:
a. Argumental: se enumeraron las razones del porqué la fusión era un proceso positivo para la
empresa.
b. Testimonial: se mostraban los testimonios de los trabajadores que opinaban acerca de la
fusión.
167
c. Reflexivo: se presentaban los diferentes puntos de vista acerca del proceso de fusión con el fin
de generar opinión.
d. Expositiva: se explicó el proceso de fusión sin ahondar en las razones, beneficios o
desventajas.
7. Para usted, ¿cuál de las siguientes frases representa lo que fue el proceso de fusión?
a. La llegada de un grande
b. Una combinación poderosa
c. Un gran cambio en la historia
d. Una operación trascendental
8. Le hubiera gustado recibir información más detallada acerca de:

a. El proceso de negociación
b. Los motivos que llevaron a la compañía a fusionarse
c. La estrategia de cambio utilizada
d. Otro______________________
9. Por favor indique qué tan de acuerdo está con las siguientes afirmaciones (marque con
una X).
a. La fusión Bavaria-SABMiller fue una oportunidad para crecer económicamente en el mercado
y fortalecer los negocios de la empresa.
Ni de acuerdo ni Algo en
Muy de acuerdo Algo de acuerdo en desacuerdo desacuerdo Muy en desacuerdo
(5) (4) (3) (2) (1)
b. La fusión de Bavaria con la empresa sudafricana significó el fin del patrimonio colombiano.
Muy de acuerdo Algo de acuerdo en desacuerdo Muy en desacuerdo
desacuerdo
(5) (4) (3) (2) (1)
168
c. Los medios de comunicación de la compañía fueron una ayuda para resolver las diferentes
dudas que surgieron durante el proceso de fusión.
Muy de acuerdo Algo de acuerdo Muy en desacuerdo
en desacuerdo desacuerdo
(5) (4) (3) (2) (1)
La estrategia de Comunicaciones Internas
10. Por favor seleccione la acción implementada por la División de Comunicaciones Internas que
usted más recuerda (puede escoger más de una):
a. Publicación de la cartilla ―Una Poderosa Fusión‖.
b. El juego de mesa, Marcas y Valores.
c. Carteleras con información de SABMiller.
d. Video institucional de SABMiller.
e. Ninguna.
f. Otra__________ ¿cuál?_______________
11. Indique con una X el nivel de conocimiento que tiene de SABMiller, respecto a:
IMPORTANCIA O NIVELES DE
MODALIDADES PONDERACIÓN
DE EVALUACIÓN
MUY BAJO BAJO MEDIO ALTO MUY ALTO
Marcas
Atributos Corporativos (misión, visión,

valores e historia)
169
Cultura organizacional
Sectores de negocio
12. Para usted SABMiller es símbolo de:

a. Desarrollo y superioridad.
b. Grandeza, orgullo y crecimiento.
c. Conocimiento y compromiso.
d. Trayectoria y experiencia.
e. Otra________________ ¿cuál?______________
13. Usted cree que para SABMiller, Bavaria es:

a. Un actor estratégico en sus negocios internacionales.
b. La operación más importante desarrollada en Latinoamérica.
c. Una empresa de la cual puede imitar sus buenas prácticas.
d. Una más de sus adquisiciones.
14. Usted trabaja en Bavaria-SABMiller porque:

a. Se siente obligado.
b. Se siente identificado con los valores y la filosofía de la compañía.
c. Las condiciones laborales se ajustan a sus necesidades.
d. Le agrada lo que hace.
e. Otra________________________________
¡GRACIAS!
170
Anexo 2
Organigrama Bavaria actualizado a 2009
Fuente: Bavaria (2009). Informe de Desarrollo Sostenible F10. Recuperado de:

http://bavaria.co/admin/uploads/documentos/informe_bavaria1.pdf
171
ANEXO 3
Artículos publicados en los Medios de la División de Comunicaciones Internas
ARTÍCULOS PUBLICADOS EN EL DIARIO GEB- EL DIARIO
SEPTIEMBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
OCTUBRE
FEBRERO
AGOSTO
MARZO
ENERO
MAYO
ABRIL
JUNIO
JULIO
MES TOTAL
AÑO ANUAL
2005 0 0 0 0 0 0 7 5 6 4 13 4 39
2006 7 7 12 3 14 8 4 3 7 7 4 5 81
2007 3 8 10 6 9 5 2 5 9 6 9 4 76
TOTAL ARTÍCULOS PUBLICADOS DURANTE LOS
TRES AÑOS 196
172
TEMAS DE LOS ARTÍCULOS PUBLICADOS EN EL DIARIO

CONTENIDO DE LOS ARTÍCULOS NÚMERO DE ARTÍCULOS POR AÑO
OBJETIVOS
%
2005
2006
2007
1 Se refiere a las marcas, la cultura organizacional, la misión, la visión, valores, política
ética, historia y sectores de negocio. 21 9 9 19,90
2 Se refiere a la trayectoria y experiencia de SABMiller, además exalta la grandeza, el

orgullo y el crecimiento. 6 6 15 13,77
3
Se refiere a la posición de Bavaria a nivel mundial. 9 22 11 21,43
4 Se refiere a la filosofía SABMiller. 3 44 41 44,9

TOTAL 39 81 76 196
Fuente: elaboración autores a partir del análisis de los documentos
173
ARTÍCULOS PUBLICADOS EN LA REVISTA GEB- PREMIUM
SEPTIEMBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
OCTUBRE
FEBRERO
AGOSTO
MARZO
ENERO
MAYO
ABRIL
JUNIO
JULIO
TOTAL ANUAL
2005 0 0 0 0 0 0 0 3 1 6 2 8 20
2006 1 1 2 2 2 3 3 1 2 4 3 1 25
2007 3 1 1 2 2 0 0 0 1 2 0 1 13
TOTAL ARTÍCULOS PUBLICADOS DURANTE LOS TRES AÑOS 58
Fuente: elaboración autores a partir del análisis de los documentos
174
TEMAS DE LOS ARTÍCULOS PUBLICADOS EN LA REVISTA GEB- PREMIUM
CONTENIDO DE LOS ARTÍCULOS NÚMERO DE ARTÍCULOS POR AÑO

OBJETIVOS
%
2005
2006
2007
1 Se refiere a las marcas, la cultura organizacional, la misión, la visión, valores, política
ética, historia y sectores de negocio. 6 5 3 24,14
2 Se refiere a la trayectoria y experiencia de SABMiller, además exalta la grandeza, el

orgullo y el crecimiento. 5 7 0 20,69
3 Se refiere a la posición de Bavaria a nivel mundial. 9 6 0 25,86
4 Se refiere a la filosofía SABMiller. 0 7 10 29,4

TOTAL 20 25 13 58
175
ANEXO 4: ARTÍCULOS PUBLICADOS EN LOS MEDIOS EXTERNOS (EL TIEMPO,

EL ESPECTADOR Y REVISTA DINERO ENERO- JULIO DE 2005)
El Tiempo- 21 de enero de 2005
176
177
178
El Tiempo- 16 de febrero de 2005
179
180
181
182
El Tiempo- 19 de julio de 2005
183
184
185
186
187
El Espectador- 23 al 29 de enero de 2005
188
El Espectador- 24 al 30 de julio de 2005
189
190
191
Revista Dinero- julio 22 de 2005
192
193
194
ANEXO 5
Transcripción de Entrevistas al Equipo de Comunicaciones Internas: Alberto Pérez, Lucía

Chamat, José Antonio Reyes, Carlos Mauricio Jiménez, Claudia Patricia Sarmiento y José
Alfredo Romero.
José Antonio Reyes- Profesional de Comunicaciones Internas en la Cervecería de

Barranquilla
Entrevistador: ¿Cuál fue la reacción de los trabajadores de Bavaria al enterarse de la eventual
fusión con SABMiller?
J.A: En mi opinión, existieron diversas reacciones, algunos hablaban de expectativa por saber
cuáles iban a hacer los cambios para la empresa; otros sentían curiosidad porque no conocían
mucho acerca de SABMiller y claro, estaban los que experimentaban incertidumbre. Además, fue
evidente la necesidad de información, por parte de los trabajadores, de saber quién era, de donde
venía y que hacía SABMiller, todos sabíamos que era el potencial comprador.
Ese sentimiento de incertidumbre era, sin lugar a dudas, necesidad de información y esto nunca
se percibió como algo negativo, al contrario, nosotros como comunicadores nos pusimos a la
tarea de informar lo más pronto posible porque los acontecimientos pasaron muy rápido, y
gracias a nuestra labor y a la estrategia, considero que no hubo lugar a reacciones negativas y la
mayoría de las dudas fueron despejadas en su totalidad.
A mi parecer, la comunicación fue directa, oportuna y clara, las piezas de comunicación, los
modos y la forma que se utilizaron fueron bastante pertinentes.
Entrevistador: ¿Cuáles fueron los cambios más notorios en su quehacer como profesional de
comunicación? ¿Estos cambios dificultaron o facilitaron su labor?
J.A: Yo venía de la administración anterior y considero que Bavaria siendo una empresa tan
grande, se manejaba como una empresa familiar, es decir, la empresa era de Don Julio Mario y
estaba administrada de acuerdo a su criterio, y luego pasa a ser parte de un emporio mundial, nos
cambia la perspectiva en su totalidad y los comunicadores teníamos que ser agentes de cambio.
Entrevistador: ¿Y cuál fue ese rol que asumieron como agentes de cambio?
J.A: Esto quiere decir que éramos un puente entre los trabajadores y la empresa. Bavaria tenía
una intención comunicativa y nosotros teníamos que ser multiplicadores de dicha intención,
además, de ser receptores de las inquietudes del personal.
Entrevistador: Esa actitud que asumió como agente de cambio, ¿dificultó o facilitó tu labor
como comunicador?
195
J.A: Yo pienso que fue algo muy retador y yo creo que cuando trabaja para una empresa en
donde se está acostumbrado a hacer las cosas de cierta forma, este tipo de hecho nos obligan a
actuar de manera diferente y lo que se hizo en ese entonces desde Comunicaciones fue excelente.
Sin hablar más, hoy en día, los trabajadores saben y se sienten parte de SABMiller y esto es un
indicador real.
Entrevistador: ¿Hubo algún tipo de cambio en el proceder del trabajador operativo?
J.A: El cambio a nivel operativo fue absoluto, radical y total porque cada vicepresidente presentó
un plan a un ano, dos y hasta cinco, que en la teoría parecían espectaculares y cuando empezaron
a marchar implicó un cambio muy importante.
Por ejemplo, en el programa WORLD CLASS MANUFACTURING (WCM) se buscaba
profesionalizar a los operarios a través de capacitación para darles herramientas técnicas,
tecnológicas y académicas y así desarrollar mejor su labor. En esta medida, los trabajadores que
tenían estudios básicos y primarios, se volvieron tecnólogos.
En cuanto al área de Distribución, el cambio también fue muy grande, se transformó la imagen
de las cajas, botellas, etiquetas y camiones. Además, en la logística, se cambió la entrega de los
productos, era diferente la manera cómo salían de las cervecerías hasta las tiendas.
El área de Ventas, por su parte, también cambió su método de trabajo, se incluyeron las ventas
directas, los premios y los incentivos y se adoptó una nueva estrategia comercial, la cual hacía
parte de los lineamientos de una compañía mundial.
Entrevistador: ¿Cómo reaccionaron ante el cambio del presidente de la compañía, anunciado el
13 de febrero de 2006?
J.A: Ricardo Obregón era una persona querida, reconocida y adorada por los trabajadores,
especialmente en la planta de Bucaramanga. Más que incertidumbre, fue un momento muy
emotivo y nostálgico el saber que iba a llegar otra persona, además extranjera, a tomar las riendas
de nuestra compañía.
En esa reunión de despedida hubo lágrimas y fue algo muy emotivo, en donde se pensaba en la
manera de agradecerle su labor. Al día siguiente nos preguntábamos sobre ese ―mono extranjero‖
que llegaba, pero todo eso hacía parte del proceso de cambio que estaba viviendo la compañía.
Una persona, con toda la esencia de SABMiller como la que llegó, tenía muy claro que lo
primero eran los trabajadores, y eso facilitó el acercamiento a nuestra gente.
Entrevistador: ¿Se evidenciaron mejoras, teniendo en cuenta el cambio administrativo y
estratégico que atravesó la empresa? ¿Cuáles? ¿Al cuánto tiempo y cómo se hicieron evidentes?
J.A: La compra de Bavaria por parte de SABMiller fue un cambio a todo nivel. Las estrategias,
las campañas de ventas, los nuevos lineamientos, el ―choque cultural‖, entre otros, fue algo
impresionante que debe ser analizado, estudiado y compartido.
Los planes instaurados con la llegada de los nuevos vicepresidentes fueron muy importantes y de
muy alto impacto para todos los que hacíamos parte de la compañía. Por mencionar un ejemplo,
196
el departamento de Recursos Humanos dejó de manejar ese modelo que todos conocíamos en el
cual había un jefe de personal con sus respectivos asistentes, y empezó a usar una estructura de
servicio de apoyo que nunca antes se había utilizado.
En comunicaciones manejábamos un modelo tan fuerte y tan estructurado, que el cambio se dio,
más que todo en el mensaje, más no en la forma de transmitir el mismo. Ahora éramos parte de
un conglomerado mundial llamado SABMiller y era esto lo que queríamos transmitir al interior
de la compañía.
Debo decir que la estrategia de comunicación utilizada por nuestro departamento fue algo sin
precedentes y absolutamente exitosa. Personalmente, me siento muy orgulloso de haber sido
parte de este equipo.
José Alfredo Romero- Especialista en Comunicaciones Internas

J.A: Hubo diferentes tipos de reacciones. Principalmente de tranquilidad, teniendo en cuenta que
la empresa venía atravesando un buen momento en temas de resultados, de desempeño, de
crecimiento de ventas, de armonía laboral. Eso no descarta que en un momento dado fuera a
haber gente que sintiera algún tipo de incertidumbre, lo cual es normal y natural cuando se dan
este tipo de cambios o fusiones de accionistas en una empresa.
J.A: Un cambio en el quehacer como tal, en cuanto al conocimiento del cargo, del tema y a las
actividades propias a la función del profesional de comunicaciones, no ocurrió. Hubo una
adaptación a algunos procedimientos que tenía establecidos SABMiller, hubo una mayor
exigencia debido a que teníamos que conocer un poco más acerca de lo que era SABMiller,
acerca de cómo operaba en el mundo, de cómo estaba estructuraba, de sus mejores prácticas,
etc. Fue un enriquecimiento de conocimientos y de habilidades para desempeñar la labor.
Nosotros recibimos unas instrucciones con unos protocolos básicos de comunicación,
relacionados a lo que fue en su momento la fusión con SABMiller y básicamente nos adaptamos
a ellos. No eran muy diferentes de otros que ya veníamos desarrollando para otro tipo de noticias
o comunicación al interior de la organización, a través de los medios o a través de actividades de
comunicación directa; un ejemplo de lo anterior, son las reuniones con los trabajadores, entre
otros, etc.
J.A: Teniendo en cuenta que hace mucho tiempo estoy desvinculado de lo que es la labor en una
planta y a través de lo que he percibido por comentarios, por lo que he conocido de formación,
por lo que también veo en el día a día de los trabajadores de ventas--el área con la que estoy más
197
relacionado--,podría decir que sí hubo cambios. Cambios en procedimientos, en formas de hacer

las cosas, en estilos de trabajos, entre otros.
SABMiller tiene unos procedimientos que son estándares a nivel mundial y cualquier
organización que entre a ser parte del grupo, tiene que adaptarse a ellos.
J.A: Yo podría decir que hubo varias reacciones. Una primaria o emotiva: ―que pesar que se fue
el presidente y bien querido y buena gente que sí era. Quién sabe ahora a quién nos traen‖ y fue
una reacción general, ya que Ricardo Obregón era una persona muy apreciada por la compañía y
estaba la incertidumbre de quién iba a llegar. Otro tipo de reacción fue la de anticiparse a los
hechos: teniendo en cuenta que la gente sabía que cuando suceden este tipo de cambios, lo más
natural es que los nuevos accionistas mayoritarios de la empresa son los que determinan quién va
a dirigir la empresa. En ningún momento percibí alguna reacción de temor o de miedo.
Reacciones negativos no percibí yo.
Dependiendo de cómo uno lo mirara, había distintas maneras de pensar lo que estaba sucediendo:
―Dejamos de ser una empresa colombiana‖, ―vamos a ser parte de una empresa multinacional‖,
etc. En el momento de la fusión de Bavaria con SABMiller, muchas empresas colombianas
estaban atravesando esa situación: Avianca dejó de ser del Grupo Santo Domingo, para pasar a
ser parte del Grupo Somois (Brasileño) y hoy en día Avianca sigue siendo muy colombiana,
independientemente de que el dueño no sea colombiano.
No fue una noticia que haya condicionado el proceder o el actuar de la gente, sino que fue algo
muy natural que no incidió en la labor, ni de los trabajadores, ni de la empresa.

J.A: Hubo muchas mejoras en cuanto a la exigencia que tuvo la gente de aprender nuevas cosas--
los colombianos somos personas muy dadas a aceptar, asumir y a superar los nuevos retos--. La
gran fortaleza de Bavaria es su gente y en este aspecto, se ha ido creciendo mucho.
La creación de ciertos incentivos--bonos de corto plazo-- fue una mejora muy visible. Pero
depende de cómo uno lo vea. Yo hablo desde mi punto de vista.
Hubo cambios en la parte directiva. De los vicepresidentes que tenía Bavaria en ese entonces,
sólo queda uno en este momento, el señor Fernando Jaramillo--vicepresidente de Asuntos
Corporativos--. Pero, por ejemplo, el que era vicepresidente de mercadeo, actualmente es el
presidente de la operación de Perú, Mauricio Leyva. Y fueron este tipo de cambios los que más se
hicieron evidentes.
La noticia que tuvo más repercusión fue la de la fusión misma. Se desencadenaron una serie de
procesos de comunicación con mucha intensidad durante dos años y ya hoy en día, nadie habla de
eso. Las acciones de comunicación directa, la visita de Barry Smith a la compañía, entre otras
198
cosas, facilitaron la transmisión del mensaje y calmaron un poco los ánimos en cuanto a lo
generado por la fusión con SABMiller.
Carlos Mauricio Jiménez- Especialista en Desarrollo Organizacional

Entrevista: ¿Cuál fue la reacción de los trabajadores de Bavaria al enterarse de la eventual fusión
con SABMiller?
C.M: El proceso de fusión vino precedido de una serie de rumores que se filtraron a los medios
externos. Un año antes de que se consolidara el proceso de fusión, la revista Dinero sacó en
portada a don Julio Mario Santo Domingo con el cuestionamiento de si Bavaria estaba en venta o
no. También hubo acercamientos por parte de la Superintendencia de sociedades en donde se le
preguntaba a la compañía sobre los rumores acerca de la eventual venta de la misma.
Lo que tenía Bavaria para decir, fue lo mismo que nosotros empezamos a decir internamente en
comunicaciones. Como resultado esperado de un proceso de regionalización y de fortalecimiento
de las operaciones de Bavaria en Latinoamérica, lo más probable era que estuviéramos en la mira
de grupos cerveceros mundiales y que Bavaria tenía como obligación, para garantizar su
supervivencia en el mercado, ver todas las opciones que le ofrecían aliados estratégicos
internacionales.
En ese momento, un año antes de la fusión, ya se estaba rumorando. Tuvimos visitas de los
interesados--les llamábamos ―los gringos‖ sin importar de donde vinieran: ingleses, sudafricanos,
holandeses-- y se volvió un poco común ver gente extranjera hablando enredado para todos
nosotros.
C.M: El reto fue muy grande en comunicaciones internas. La estrategia de comunicación era
fundamental para que este proceso de cambio fuera lo menos traumático posible. El reto era más
grande aún, teniendo en cuenta que la información que teníamos disponible en el área de
comunicaciones era limitada –por razones legales, principalmente–.
Cuando finalmente se oficializó que era SABMiller la sociedad con la cual Bavaria se iba a
fusionar, se conocía muy poco de esa compañía, a pesar de que como estaba dentro de los
candidatos, ya ―habíamos hecho nuestra inteligencia‖, ya habíamos analizado, habíamos entrado
a las páginas web, habíamos preguntado qué tipo de organización era SABMiller.
Sin embargo, cuando llega la noticia de que ellos son los elegidos, la ansiedad es bastante grande
y la información no era suficiente, teniendo en cuenta que nosotros teníamos que ser quienes
diéramos los lineamientos de información para que la gente estuviera tranquila.
Lo primero que vimos con la llegada de SABMiller fue un intento de acercamiento por parte de
los líderes regionales, pues a los pocos meses ya había una oficina regional de SABMiller
Latinoamérica, acá en Bogotá.
199
El primer contacto fue ver a un señor, presidente de nuestro presidente–lo cual sonaba un poco
raro–, muy amable y muy directo, que vino a hablar directamente con la gente administrativa y
con quien, posteriormente, se organizó una visita a todas las plantas en el país.
La función nuestra empezó a cambiar en esos momentos porque como era trascendental estar
comunicando, la División de Comunicaciones empezó a tener presencia en unos espacios que
antes no eran tan evidentemente necesarios. Empezamos a acompañar al presidente regional de
SABMiller y al presidente de Bavaria, Ricardo Obregón en las visitas a las plantas, las cuales
estaban ―libreteadas‖ y tenían unas preguntas frecuentes, pensadas, un lenguaje y estaban
acompañadas con todo el poder de nuestros medios internos, tanto en el anuncio previo como en
el cubrimiento inmediato de lo que sucedía. Eso nos generó un espacio bastante grande en este
proceso de fusión: empezar a vender el estilo administrativo de SABMiller.
Los cambios para nosotros se representaron en una gran dinámica, fortaleciendo los medios –que
creíamos que ya eran fuertes– que alcanzaron un clímax impresionante y eran realmente
reconocidos. Estábamos en el momento y en el lugar ideal para aprender mucho sobre cómo ellos
veían este proceso.
El principal aprendizaje que tengo de esa época es que el concepto de comunicación corporativa
que nosotros veníamos manejando en Bavaria desde hacía por lo menos unos catorce años, no
estaba para nada equivocado. Estaba al nivel de los mejores del mundo.
C.M: Inmediatamente, no. En estos procesos de fusión hay muchos cambios que son paulatinos.
Como es de esperarse, el área de manufactura en general, entendido como técnica, distribución,
es de las últimas áreas que empieza a intervenirse porque son el core del negocio –lo que hace la
diferencia entre Bavaria y otras empresas, es que nosotros fabricamos cerveza y maltas–.
Los procesos productivos empezaron a ser los últimos que se tocaron. Sin embargo, desde la
llegada misma de SABMiller, empezaron a verse algunos conceptos que eran diferentes a nuestra
cultura y que eventualmente comenzaron a impactar los cargos operativos.
Lo primero que recuerdo, es una filosofía: SABMiller mide todo y tiene indicadores para todo –
medían cosas que nosotros no teníamos idea–. Por esta razón, los procesos empezaron a tener
otro tipo de indicadores; los operarios empezaron a adquirir nuevos conocimientos para poder
hacer esas mediciones y despúes de medir, podíamos comparar. Al compararnos con otras
operaciones de SABMiller en el mundo, empezamos a darnos cuenta, por un lado, de que éramos
mejores de lo que pensábamos y por el otro, de que teníamos oportunidades de mejorar.
Filosofías como World Class Execution, World Class Manufacturing y el top del ranking mundial
técnico, han hecho que el operario tenga un rol bastante diferente, mucho más enriquecido y
mucho más retador del que teníamos cuando hacíamos parte de Bavaria.
200
C.M: Toda la época de la fusión fue de mucha ansiedad. A pesar de todas las estrategias de
comunicación, había mucho rumor –incluso parte del rumor se manejó positivamente– porque
estábamos todos en proceso de cambio.
Una de las noticias que era esperada para una época posterior a como se dio –esperábamos que
sucediera por lo menos en un año, y sin embargo se aceleró- fue la salida de Ricardo Obregón y
la llegada de Karl Lippert como presidente de Bavaria en febrero de ese 2006.
Bavaria había evolucionado positivamente, dejando de ser una empresa de carácter netamente
familiar, como son la gran mayoría de empresas de Colombia, donde la figura de los Santo
Domingo era omnipresente, para pasar a ser ―la joya de la corona‖ de las empresas cerveceras en
Latinoamérica.
De alguna manera, todos esperábamos que nuestro presidente terminara su proceso durante un
tiempo un poco más largo. Cuando se anunció que Ricardo Obregón iba a salir de la compañía y
que iba a ser reemplazado por un nuevo líder, realmente hubo un poco de angustia, debido, en
gran medida, al desconocimiento sobre el nuevo tipo de liderazgo que se venía. Ricardo Obregón
era una persona supremamente humana y nos comentaba muchas cosas.
Lo anterior significaba sentir realmente que ya habíamos dejado de ser Bavaria, una empresa
colombiana, independiente y que ahora sí era cierto que éramos parte de un grupo cervecero
mundial.
Éstas fueron las expectativas. Hubo angustia, se pensó que iban a recortar personal, que se iban a
acabar algunas vicepresidencias, etc. Y en comunicaciones no podíamos decir mucho porque no
conocíamos ni sabíamos qué estaba pasando.
En el momento de la llegada del nuevo presidente, recurrieron a nosotros para hacer la
presentación. El presidente regional de SABMiller hizo la presentación del nuevo presidente en
el edificio de la calle 94 y de ahí, transmitimos vía satélite a todas las plantas del país, este
acontecimiento –uno de los hitos grandes que tuvimos en comunicaciones internas–, lo que
disminuyó un poco las ansiedades.
C.M: La mejora ha sido evidente con el paso del tiempo. Son muchos los factores que
influyeron, tanto directa como indirectamente al momento de consolidarnos como una empresa
de talla mundial y esperamos seguir creciendo de la misma manera.
Claudia Patricia Sarmiento- Especialista en Comunicaciones Internas

201
C. S: Inicialmente fue de expectativa. Alrededor de una fusión como ésta, siendo una empresa
netamente nacional, se generan ciertos temores. ―Qué va a pasar con nuestros trabajadores‖, ―qué
va a pasar conmigo, como empleado de una multinacional‖. Ellos traen otras costumbres, otro
tipo de estrategias y tienen una cultura diferente. Eso era básicamente la mayor expectativa y
dudas que se generaban a partir del proceso.
El temor al cambio es uno de los principales miedos del ser humano. Cuando afectan tu
estabilidad laboral, tu sitio de trabajo, la forma como venías haciendo el trabajo y van a llegar
unos nuevos directivos, nueva gente, se genera miedo en todos los niveles.
C. S: inicialmente, debo decir que uno es un actor de este proceso y uno también tiene
expectativas y miedos. Lo primero, era convencerme e informarme sobre el proceso que se estaba
dando. Afortunadamente con nosotros fueron siempre muy claros con el tipo de información que
nos daban y al comunicar debíamos estar realmente convencidos de lo que estábamos
―comunicando‖.
Siempre fue paso por paso, lo cual implicaba una mayor atención, no solamente en comunicar-
pues el rol de un comunicador no solo pegar una cartelera o entregar un diario- sino ver cómo
afecta eso que uno está comunicando, en el contexto de la gente.
Todos estos cambios generaban más trabajo. Era estar más volcado en la línea del frente, en la
parte operativa y estar muy atento a lo que la gente dijera para poder responder inquietudes.
Éramos actores que no solamente informábamos, sino que intentábamos dar respuestas. Se
trataba de entrar en la onda de que los tiempos cambian y que cambiábamos de dueño.

C. S: El quehacer cambió mucho en todos. Aunque nosotros en Bavaria veníamos haciendo muy
bien las cosas, ellos tenían otra forma de trabajar, otra forma de hacer las cosas. El ser una
multinacional genera ciertos cambios para todos. El quehacer cambia cuando alteran tu forma de
pensar de muchas cosas.
C. S: Había una expectativa grande porque venía una persona extranjera. Nosotros llevábamos
varios años con Ricardo Obregón y con la llegada del nuevo presidente, hubo muchos cambios.
Además, había una armonía laboral muy buena. Se pensaba qué iba a pasar con este nuevo
presidente, qué iba a cambiar y también estaba el tema de la cultura: ser colombiano, entiende
colombiano. Al ser extranjero se viene con una visión distinta.
202
C.S: Nosotros mismo hicimos parte del cambio. Con nuestro trabajo, queríamos transmitirlo a los
trabajadores. El cambio empezó a hacerse evidente desde el momento mismo en que fue
anunciado oficialmente el proceso de la fusión.
Lo que se quería era ir avanzando con el cambio, trabajando conjuntamente. Hoy en día, Bavaria
una de las filiales más importantes, sobre todo en términos económicos, para SABMiller en el
mundo.
Lucía Chamat- Gerente de Comunicaciones Internas
Entrevistador: ¿Qué medios o canales de comunicación exitían en Bavaria antes de 2005?

L.C: El Diario, la revista Premium, el portal corporativo, la intranet, carteleras.
Entrevistador: ¿Cuáles continuaron, y cuáles se añadieron?
L.C: Todos continuaron. El Communicator (herramienta de comunicación Interna), la difusión de
resultados (nueva práctica de comunicación) en cascada, la web SABMiller, correos corporativos
(cambios de formato y ajustes varios).
Entrevistador: ¿Podría describir, brevemente, las funciones de estos medios?
L.C: El comunicator no es una herramienta para hablar de temas personales. Este existía en
SABMiller y lo compartieron con nosotros. Lo instauraron en Latinoamérica. Hubo varias
pruebas piloto para evaluar la herramienta y Tecnología Informática fue la encargada de esto.
Las carteleras digitales fueron una iniciativa del área de Comunicaciones de Bavaria. Esto así,
teniendo en cuenta que se quiere aprovechar e implementar el uso de las nuevas tecnologías y
queremos complementar las carteleras convencionales. Tenemos 13 en todo el país y se
actualizan diariamente.
En cuanto a la difusión de resultados, puedo decir que empezó a darse a partir de la llegada
misma de SABMiller. Cada semestre se hace una difusión de resultados, aunque solo la de final
de año fiscal es obligatoria. Eso es un material que prepara Londres—una presentación en
Powerpoint, un video, unos datos relevantes—y se presenta a los accionistas. La idea es ir
presentando progresivamente a todos los públicos de la organización.
Las videoconferencias son algo que se instauró debido a la necesidad de comunicarnos con más
gente de muchos más países. En el área de Comunicaciones, hacemos una teleconferencia cada
ocho días, el primer día de la semana, donde prácticamente, planificamos nuestro trabajo. Estilo
consejo de redacción.
Entrevistador: Hay algún tipo de contacto entre ustedes y el área de comunicaciones de
SABMiller?
203
L.C: No hay una periodicidad definida; es según la necesidad que exista. Aun así, podría decirte
que por lo menos una vez al mes a través de teleconferencia. Este tipo de comunicación con ellos
se da en inglés.
Este tipo de conferencias se empezó a manejar por regiones para segmentar y dejar más clara la
información.
Laura, nuestra comunicadora en Londres, nos mantiene informados en aspectos muy importantes
que, posteriormente, comunicamos a nivel interno. En el primer semestre, por ejemplo, nos envía
el desempeño comercial. Este tipo de información llega a la división en inglés y nosotros nos
encargamos de traducirlo y de darlo a conocer.
Entrevistador: ¿Cómo fue entablar comunicación con Laura?
L.C: Eso no fluyó tan rápido; al principio fue complicado. Puesto que se implementaron muy
buenas estrategias para informar sobre SABMiller a nuestra gente. La comunicación con
Londres, en un principio no fue tan necesaria. Con el tiempo todo se iba haciendo más fluido,
más natural.
Entrevistador: ¿Se realizó algún tipo de estrategia para capacitar o incentivar el uso de esos
nuevos canales de comunicación?
L.C: No, nada, eso la gente lo maneja muy bien. En cuanto a las carteleras digitales, sí se hizo
mucha promoción.
Entrevistador: ¿Ustedes recibieron algún tipo de capacitación?
L.C: Hemos aprendido del trabajo mismo, de interactuar y colaborar en proyectos de recursos
humanos; pero a nivel de comunicación, no fue necesaria una capacitación como tal.
Entrevistador: Beneficios y desventajas de estos nuevos medios de comunicación.
L.C: La implementación de estos nuevos canales siempre es algo positivo, pero no es que hayan
―revolucionado las comunicaciones‖. El nuevo hábito de hacer la presentación de resultados de
manera digital ha tenido buena acogida.
Entrevistador: ¿Cuál es el medio más utilizado?
L.C: Consideramos que uno de los medios más consultados son las carteleras, pues todo el
mundo está en constante movimiento y tienen la visual permanente de las mismas. Por cuestión
de acceso, éstas serían las más consultadas.
El Diario, por ejemplo, en ocasiones puede que no llegue a su destinatario y se deje de conocer
información; los medios electrónicos no son consultados por los operarios, que son la gran
mayoría de nuestra gente.
Entrevistador: Según unas encuestas realizadas en los años 2004 y 2005, las mediciones de
efectividad organizacional descendieron en un diez por ciento en el año en que llegó SABMiller.
204
¿Tiene esto relación directa con el nuevo rumbo que tomaba Bavaria con la llegada de
SABMiller?
L.C: Los índices bajaron porque cambió la manera en que se medía. Nosotros hacíamos una
encuesta de clima laboral y con la llegada de SABMiller comenzó a llamarse encuesta de
efectividad organizacional. Se implementaban nuevos instrumentos, nuevas variables, por lo que
no es comparable.
Entrevistador: ¿Cuál es el medio que tiene mayor cobertura y eficiencia en cuanto a
lecturabilidad, nivel de apropiación del conocimiento por parte del colaborador, etc?
L.C: Yo diría que las carteleras, por todo lo que te he mencionado anteriormente.
Entrevistador: ¿Y en cuanto a productividad?
L.C: Yo pienso que El Diario, pues la información que se suministra es más completa.
Entrevistador: Según el cargo del colaborador, ¿cuál es el medio que más utiliza?
L.C: El nivel operativo, las carteleras; los administrativos y cargos más altos, portal corporativo
o correo corporativo; el chat interno está disponible todo el tiempo, para propósitos laborales.
Con la llegada de SABMiller, si bien no cambiamos mucho nuestros medios, sí hubo muchas
mejoras. Las nuevas experiencias y el aprendizaje obtenido a partir de éstas, son algo
sobresaliente.
Alberto Pérez- Director de Comunicaciones Internas
Entrevistador: Queremos que nos cuente acerca de la conferencia Bavaria-SABMiller, Una

Combinación Poderosa realizada el 21 de julio de 2005 ¿Dónde se realizó? ¿Quienes asistieron?
¿Cuáles fueron los principales ejes temáticos? ¿Cuáles fueron los temas más controversiales
durante la conferencia? y ¿Por qué?
A.P: Bueno, lo que tú llamas la conferencia Bavaria-SABMiller, Una Combinación Poderosa, se

refiere básicamente al primer acto de comunicación de la era SABMiller. Ocurre el 21 de julio en
Bogotá, en las oficinas centrales de Bavaria. Es ese día porque se hizo en Londres el anuncio
oficial y legal del acuerdo de fusión entre las dos empresas. En ese momento, podemos decir que
el Grupo Empresarial Bavaria (GEB) quien controlaba las operaciones de Panamá, Ecuador,
Perú, Costa Rica y Bolivia, pasaba a ser parte de la multinacional. El grupo colombiano era la
cabeza de ese conglomerado de empresas.
Así, se hace el anuncio en Londres, y luego en Colombia; es cultura de SABMiller y Bavaria, que
toda decisión corporativa, administrativa o de un nuevo producto, se comunica primero al público
interno y después al externo. El vocero de esta reunión fue Barry Smith, quien había sido el Head
Leader del proceso de integración empresarial.
205
Dicho proceso fue largo, de estudio y de análisis, en donde existen lógicamente, unos términos de
acuerdo económico; en este caso, de intercambio accionario entre la familia Santo Domingo y
SABMiller. Ellos hacen lo que se denomina Due Diligence; el negocio absorbente analiza las
condiciones de la empresa absorbida: marcas, capital, infraestructura industrial y de transporte,
personal, entre otras.
Barry Smith fue la cabeza del equipo de SABMiller, analizó el negocio y precisó los términos del
acuerdo. El 15% de las acciones de la multinacional fueron entregados a la familia Santo
Domingo y el resto, adquirido por SABMiller.
Entonces, la reunión estuvo precedida por Barry Smith, representante de la multinacional, y

Alejandro Santo Domingo, por parte de Bavaria. El mensaje de Barry Smith durante la
conferencia fue dado en tres partes:
1. El anuncio de la fusión, en donde dijo que a partir de esa fecha las empresas se integraban.
2. La presentación de SABMiller como grupo en la industria cervecera y de bebidas. Se hizo

énfasis en su filosofía y prácticas.
3. Describir lo que esperaba SABMiller del proceso de fusión en términos de ingreso, ventas y
crecimiento.
La comunicación fue muy completa. Barry Smith explicó qué estaba pasando, quiénes eran como
compañía y qué esperaban del negocio. Es decir, no fue una reunión protocolaria, más bien una
conversación concreta para precisar los hechos, datos, y las expectativas corporativas. Con esta
reunión, se inició el proceso de fusión y de integración.
Entrevistador: ¿A esta reunión solamente asistieron los directores?
A.P: Además del equipo directivo de Bavaria, asistieron los funcionarios de la calle 94. Sin
embargo, por reflejo de comunicación corporativa, se publicó en los medios de comunicación
internos lo que ocurrió en esa reunión; todos los trabajadores fueron informados. Así, se grabó la
reunión y se difundieron los apartes del vídeo en el portal corporativo y en algunos eventos.
Entrevistador: ¿Surgió algún tema controversial?
A.P: Hubo una sesión de preguntas al final de la reunión y las personas por cierta timidez y
aprehensión a lo desconocido, no se animaron a preguntar. Además, la información recibida fue
muy completa; por esto, tampoco surgieron muchas preguntas. Pero, si hablamos de la
incertidumbre, se puede afirmar que un acto de comunicación como estos, por completo que sea,
no reduce en su totalidad la ansiedad que puede generar la fusión en los trabajadores. En términos
generales lo que esta reunión hizo fue disminuir el rumor y despejar las inquietudes.
206
Entrevistador: ¿En qué consistía y a quién iba dirigida la actividad Ceremonia de la Luz, como
parte del lanzamiento del Performance Management?
A.P: Bueno, realmente La Ceremonia de la Luz no fue el acto central del lanzamiento del
Performance Management, fue solo una parte. Cuando aparece la evaluación del desempeño, hay
una ruptura cultural en Bavaria, porque se transforma la manera de medir la gestión del personal.
En un principio, esta metodología se aplicó únicamente a vicepresidentes, directores y gerentes;
en este marco, se realiza La Ceremonia de la Luz donde se explica muy bien la metodología.
La división hizo un gran evento en el Club El Nogal, el cual se caracterizó por su creatividad. Se
presentó una obra de teatro en vivo, en donde se explicaban los cinco puntos básicos del
Performance Management, cada uno en un acto diferente. El primero de ellos, era hablar de los
valores de la filosofía SABMiller.
Este evento se lleva a cabo a mediados de 2006, un año después de adoptar los nuevos valores de
la multinacional. Recordemos que la fusión se anuncia el 21 de julio, pero la aprobación de la
junta y la firma del acuerdo se extienden hasta el 31 de octubre de 2005.
Los otros actos explicaron la importancia de la metodología y los criterios de evaluación. Se hizo
énfasis en la cultura de alto desempeño, la definición de metas, el one to one y la revisión del
desempeño anual. Después de la obra de teatro, se realiza La Ceremonia de la Luz, en donde una
vela se enciende para dar luz a otra; todos los colaboradores prenden sus velas e iluminan el
salón. Esto tenía un sentido, cada quien se apropia del Performance Management, y lo adopta
como una filosofía propia.
Todo el evento, la obra de teatro y la Ceremonia de la Luz, fue un acto de comunicación para
introducir un elemento nuevo a la cultura de Bavaria.
Entrevistador: ¿cómo se realizó la actividad en la cual se posicionaba el nuevo presidente de la

compañía, Karl Lippert?
A.P: Esto fue a comienzos de 2006, y no quiere decir que todos los colaboradores se
identificaban con SABMiller; era más bien una fase de exploración y conocimiento de la
compañía absorbente. El mayor grado de incertidumbre se presentó cuando el personal comenzó
a preguntarse si iban a conservar sus puestos, o si nuevos ejecutivos los reemplazarían; y,
precisamente, éstas fueron las preguntas que respondió Barry Smith el 21 de julio, diciendo que
no se realizarían mayores cambios.
En honor a la verdad, en un comienzo no se modificó la estructura de Bavaria, y SABMiller no

pensó en cambiar el presidente. Sin embargo, Ricardo Obregón decidió, por proyecto personal,
retirarse de la compañía en enero de 2006. Entonces, SABMiller trae a Karl Lippert, un
presidente de su propio talento. Para cubrir su posicionamiento, se hace una reunión y se
transmite vía satélite a todas las plantas del país; en ésta, Barry Smith, representante de
207
SABMiller para Latinoamérica, anuncia el retiro de Ricardo Obregón y presenta el nuevo

presidente.
Poateriormente, se hace una descripción biográfica de Karl Lippert y se transmite un pequeño

saludo en español desde Polonia. A su vez, la División de Comunicaciones se encargó de difundir
en medios internos la hoja de vida, los logros, el desarrollo y desempeño de Lippert. Cuando él
llega, lo primero que hacemos, y esto es una propuesta particular del área, es organizar una gira
en las regionales de Bavaria, para que el personal lo conozca; y también, se realiza un amplio
cubrimiento. En esta gira, el nuevo presidente tiene la oportunidad de interactuar y resolver las
inquietudes de los trabajadores; le hicieron muchas preguntas acerca del negocio, solicitudes y
peticiones que él atendió directamente. Fue un trabajo conjunto de medios y marketing directo.
Esto se llevó a cabo en nueve días consecutivos.
Entrevistador: ¿Los comunicadores en planta fueron los que realizaron las actividades de
reportería?
A.P: Sí, el cubrimiento de esta gira fue casi en tiempo real, de manera inmediata. Por ejemplo, si
Karl Lippert estaba en Bucaramanga, al otro día se comunicaban los detalles del evento; y así con
cada una de las ciudades.
Entrevistador: ¿Fue grave para usted enterarse de los acontecimientos, solo dos semanas antes
de realizada la fusión y difundir la información entre los colaboradores?
A.P: De hecho, fue en algo menos de dos semanas. No es lo ideal y tampoco lo calificaría como
grave, pero entendíamos también los términos del negocio y de confidencialidad que una
operación como la que se estaba dando, necesitaba.
SABMiller, de alguna u otra manera, desconocía que con nosotros contaban con una cultura y
una capacidad de comunicación formal y mediática. Por lo mismo fue que trabajaron la primera
etapa del anuncio con una agencia externa de comunicaciones, que les garantizaba conocimiento
y confidencialidad.
Lo importante fue poner a prueba nuestra capacidad de reacción ante estos hechos. Lo asumimos,
aún teniendo en cuenta, que por las características y condiciones, no era posible que fuera
preparado con mayor antelación. Reaccionamos bien. Nosotros nos apropiamos de la
comunicación.
Estábamos encargados de producir las quejas de comunicación pertinentes. Esto fue una prueba
de que nosotros estábamos en capacidad de asumir el reto comunicacional de este
acontecimiento.
Una de nuestras metodologías es que el comunicador no sólo difunda sino que recoja
información, y la maneje de la manera más personal posible para que se convierta en un insumo
208
de conocimiento acerca de qué es lo que está pasando en la organización, a partir de

percepciones, comentarios y opiniones de la gente.
Entrevistador: ¿Cree que fue algo negativo no involucrar a los colaboradores durante el proceso
de fusión?
A.P: En el mundo de los negocios y en el mundo corporativo, esto es prácticamente imposible.

No se puede, incluso por aspectos legales, revelar ciertos procedimientos de una negociación.
Cuando hay empresas que cotizan en bolsa, cualquier cosa que se diga sobre alguna intención de
compra o venta, puede modificar, tanto negativa como positivamente el precio de las acciones.
En este sentido, Involucrar a los colaboradores no tiene lógica.
En la teoría de la comunicación eso sería lo ideal, pero en la vida real no se puede arriesgar dañar
un negocio por una innecesaria apertura de comunicación.
Entrevistador: ¿Cómo se realizaron las reuniones cara a cara con los colaboradores de la
compañía para resolver dudas, miedos e inquietudes sobre el proceso de fusión?
A.P: En ese momento no era posible tener reuniones cara a cara, porque los mismos jefes no
estaban tan ilustrados de ciertos desarrollos del proceso de fusión. Nosotros abrimos unos
buzones de consulta y de resolución de inquietudes, en los cuáles la gente podía escribir sobre
aspectos de la fusión.
Una de las inquietudes más comunes tenía que ver con la pirámide de mando. Como tal, no se dio
que SABMiller llegara a cambiar la gente. Hubo nuevas vinculaciones, cambios por personas que
no se adaptaron a la cultura, cambios por gente que se quiso ir.
Entrevistador: ¿Cómo fueron presentados los indicadores, conceptos y resultados del negocio de
SABMiller a los colaboradores?
A.P: SABMiller tiene una cultura de comunicar sus resultados cada seis meses. Hay unas
reuniones directas de comunicación de resultados, en donde cada jefe y cada director comunica
los resultados generales del grupo y los resultados de Bavaria, teniendo en cuenta cómo se
desempeña en el contexto de SABMiller. Todo esto con indicadores precisos; en volúmenes, en
términos económicos, en desempeño comercial.
Entrevistador: ¿Qué otro tipo de prácticas comunicacionales utilizaron después de anunciada la

fusión?
A.P: Hicimos toda la comunicación de política ética, toda la comunicación y despliegue de los
valores, hicimos el juego ―Marcas y Valores‖, un álbum de etiquetas en el cual estaban las
marcas más relevantes, el lanzamiento del programa ―Embajadores de marcas‖.
209
Para dar un ejemplo, con el programa ―Embajadores de marca‖ queríamos transmitir amor y
pasión por nuestras marcas, promover, defender y hablar bien de la cerveza--que es la bebida
alcohólica de la moderación por excelencia--, entre otras cosas.
Para la primera cumbre de SABMiller Latinoamérica, creamos, con un tren de envase, una
imagen que daba una curva y parecía una sonrisa. Hicimos esto con el fin de generar un cambio
de saludo, de colombianidad, de integración con la nueva cultura. De hecho, en palabras de ellos,
la fusión más exitosa que ellos han tenido fue la de Bavaria.
Entrevistador: Si volviera al pasado de la fusión, ¿haría algo diferente?
A.P: No. Yo creo que hicimos todo --en cuanto a tiempo, circunstancias, modo y lugar-- lo que
una comunicación proactiva, creativa y ligada a un enorme grado de pertinencia, puede dar.
Sin suda, yo podría decirte varias cosas que hubiéramos hecho más complementarias y más
enriquecedoras para la comunicación, pero dadas las condiciones en que lo hicimos, creo que la
cobertura, la claridad de los mensajes, la manera de llegar a los públicos afectados, los tiempos y
movimientos comunicacionales, fueron adecuados.
Ahora tenemos una serie de herramientas que no teníamos hace seis años. Bajo las condiciones
que teníamos en esa época y bajo esas características, creo que no hubiera hecho algo distinto.
210

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ANEXO 3

Tabla No. 1 BIBLIOTECA ALFONSO BORRERO CABAL, S.J.

TÍTULO COMPLETO DE LA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO

Estudio de caso: “Comunicación Interna para el Cambio” fusión, Bavaria-SABMiller,

Apellidos Completos Nombres Completos

Garnica Rosas Laura Camila

Moreno Espinel Santiago Mateo

DIRECTOR (ES) TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO

Apellidos Completos Nombres Completos

Salas - Forero Claudia Patricia

Facultad de Comunicación y Lenguaje

Tipo de programa ( seleccione con “x” )

Pregrado Especialización Maestría Doctorado

Nombre del programa académico

Nombres y apellidos del director del programa académico

Mónica Isabel Salazar Gómez

TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE:

Comunicador Social con énfasis en organizacional y publicidad

CIUDAD AÑO DE PRESENTACIÓN DE LA NÚMERO DE PÁGINAS

Bogotá 2012 213

TIPO DE ILUSTRACIONES ( seleccione con “x” )

SOFTWARE REQUERIDO O ESPECIALIZADO PARA LA LECTURA DEL DOCUMENTO

DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVE EN ESPAÑOL E INGLÉS

Estrategia de Comunicación Interna Internal Communication Strategies

Fusión Empresarial Mergers and acquisitions (M&A)

Cambio Organizacional Organizational Change

Estudio de Caso Case Study Methodology

Comunicación para el cambio Communication in Change Management

RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS

(Máximo 250 palabras - 1530 caracteres)

FORMATO EVALUACIÓN ASESOR TRABAJO DE GRADO CARRERA DE

Título del Trabajo de Grado:

Estudio de caso: “Comunicación Interna para el Cambio” fusión, Bavaria-SABMiller,

Nombre del Asesor y firma:

Claudia Patricia- Salas

Criterios de evaluación para tener en cuenta:

Fundamentación teórica: antecedentes, revisión de bibliografía, manejo de conceptos,

Nombre estudiante 20% 20% 2ª.E. 20% 40% 100%

Laura Camila Garnica Rosas 4.6 4.6 4.8

Santiago Mateo Moreno Espinel 4.6 4.6 4.8

Observaciones (Justificación de la calificación teniendo en cuenta todos los criterios)

LAURA CAMILA GARNICA ROSAS

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

LAURA CAMILA GARNICA ROSAS

TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE COMUNICADORES

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

JOSÉ VICENTE ARISMENDI CORREA

Decano Académico Facultad de Comunicación Social y Lenguaje

Pontificia Universidad Javeriana

Bogotá, D.C., 30 de noviembre de 2012

JOSÉ VICENTE ARISMENDI CORREA

Decano Académico Facultad de Comunicación Social y Lenguaje

Pontificia Universidad Javeriana

Por medio de la presente yo, Claudia Patricia Salas-Forero, profesora de la Facultad de

Con sentimientos de respeto y admiración.

FORMATO RESUMEN DEL TRABAJO DE GRADO CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL

FICHA TÉCNICA DEL TRABAJO

Autor (es): Nombres y Apellidos completos en orden alfabético)

Nombre(s): Laura Camila Apellido(s): Garnica Rosas

Nombre(s): Santiago Mateo Apellido(s): Moreno Espinel

Laura Camila Garnica Rosas – Comunicación Organizacional y Publicidad

Asesor del Trabajo

Título del Trabajo de Grado: