LECTURAS

QUÉ ES Y CÓMO SE HACE UN PLAN ESTRATÉGICO

Llevamos tiempo hablando de cómo implantar un Plan Estratégico, y quizás sea la hora de dejar
claro en qué consiste un Plan Estratégico, y qué pasos me llevan a completarlo.

Entre las diferentes definiciones que hay de estrategia, esta es una de las más claras: “Una
estrategia es un conjunto integrado de decisiones que posicionan a una compañía dentro de
un sector para obtener mejores resultados en el largo plazo”.

Hablar de los pasos para realizar un Plan Estratégico, es hablar de qué tareas tenemos que hacer
para asegurarnos que esas decisiones son las correctas.
El proceso no deja de tener valor por ser intuitivo. Se compone de tres pasos: visualizar dónde
quiero estar, entender dónde estoy y, trazar el camino que me lleve de un estado al otro.

Visualizar dónde quiero estar

Antes de empezar un proceso de cambio, hay que tener claro dónde queremos ir. Decía Séneca
que “no hay viento favorable para el barco que no sabe a dónde va”. Por lo tanto es de sentido
común empezar decidiendo dónde queremos ir. La doctrina nos habla de que para ello hay que
definir tres cosas: misión, visión y valores.

 Misión: Es una frase que refleja la razón de ser de la empresa. Para qué existe. Debe ser una
frase inspiradora, que hable del fin último de sus actividades. En qué mejora el mundo gracias a
las actividades de la compañía. Una de las que más me gustan es la declaración de misión de
Disney: “Creamos felicidad proporcionando el mejor entretenimiento a personas de todas las
edades en todos los lugares del mundo”.
 Visión: La visión es un concepto mucho más concreto. Indica dónde queremos que la compañía
se posicione en un tiempo determinado. Una declaración de visión eficaz debería concretar, por
lo tanto:
 Cuál es el ámbito del mercado o negocio en el que opera la empresa.
 Cuál es el plazo temporal.
 Cuál es la forma de saber si la visión se ha conseguido en ese plazo.
Por ejemplo: “Queremos estar entre las tres primeras cadenas hoteleras de España en volumen
de habitaciones antes de 2016”.
 Valores: Es el marco dentro del cual la empresa no quiere salirse. Refleja qué está permitido y
qué no para conseguir su objetivo. Consiste en un conjunto de principios que indican el código
de conducta y el marco dentro del que la empresa se compromete a actuar para conseguir su
visión.

Entender dónde estoy

Para entender la situación actual de la empresa, es necesario analizarla por un lado internamente y
por otro lado externamente.
 Análisis interno: consiste principalmente en sus procesos. Sobre todo, qué sabe hacer bien, y
en qué aspectos debería mejorar.
 Análisis externo: qué está pasando o puede pasar en el entorno dentro del horizonte temporal
al que se refiere la estrategia que pueda afectar a la compañía positiva o negativamente. Para
no dejarse ningún aspecto, habría que analizar factores políticos, económicos, sociales,
tecnológico, mediambientales y legales.

Hay que tener cuidado de realizar estos dos tipos de análisis a un nivel adecuado de profundidad.
Tan malo es quedarse en la superficie como invertir todos los recursos en análisis infinitos que no
lleven a ningún sitio.

El resultado de este análisis se suele resumir en un modelo muy conocido: el modelo SWOT
análisis o DAFO con sus siglas en español, para visualizar en una página los aspectos internos
(positivos y negativos) y externos (positivos y negativos) que afectan o pueden afectar a la
compañía.

Trazar el camino para ir de un punto a otro

El tercer y último paso para hacer un Plan Estratégico es trazar el cambio que une la situación
deseada definida en el punto 1 y, la situación actual definida en el punto 2.

Formular la estrategia es definir aquellos aspectos clave en los que se tiene que centrar la
compañía para conseguir lo que se ha propuesto. Es decir, identificar las decisiones que hay que
tomar. Necesariamente, la compañía debe decir NO a algunas cosas para centrarse en otras.
Como consecuencia de estas decisiones, la formulación de la estrategia se completa con tres
documentos:

 Los asunciones y los riesgos. En qué se basan las decisiones que se están tomando y qué
riesgos estoy asumiendo.
 Las acciones clave en forma de inversión que van a permitir lograr el resultado esperado.
Qué proyectos va a acometer la compañía y cuándo va a invertir.
 Los estados financieros esperados, que reflejan la financiación de esos proyectos y
surentabilidad esperada al final del horizonte de planificación.
Para completar la formulación de la estrategia, un Plan Estratégico debe contener también aspectos
que ayuden a la implantación, que explicaremos en detalle en próximos artículos. Estos son:
 La Agenda de Cambio. Se trata de una herramienta de comunicación que sirve para explicar a
la compañía los aspectos principales en los que consistirá el cambio necesario para lograr
la estrategia.
 El Mapa Estratégico, que es una representación gráfica de los objetivos estratégicos a
conseguir ligados por relaciones causa efecto, que sirve para explicar cómo se logrará la
estrategia.
 El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, que es el desarrollo de indicadores y
metas para cada uno de los objetivos que permitirá el seguimiento de la estrategia.

En resumen, un Plan Estratégico no es más que analizar dónde quiero ir, entender dónde
estoy y trazar el camino para ir de un punto a otro. Algo que no deja de ser intuitivo y obvio,
pero que pocas compañías realizan de forma sistemática.

Ocho pasos para liderar el cambio en una organización

Cambiar es una de las tareas más difíciles que existen pero, no es algo nuevo. En 1513, Nicolás
Maquiavelo escribía estos párrafos sobre este mismo tema:

”…Y a este respecto se debe tener en cuenta hasta qué punto no hay cosa más difícil de tratar, ni
más dudosa de conseguir, ni más peligrosa de conducir, que hacerse promotor de la implantación
de nuevas instituciones.

La causa de tamaña dificultad reside en que el promotor tiene por enemigos a todos aquellos que
sacaban provecho del viejo orden y encuentra unos defensores tímidos en todos los que se verían
beneficiados por el nuevo.

Esta timidez nace en parte al temor de los adversarios, que tienen la ley de su lado, y en parte
también la incredulidad de los hombres, quienes -en realidad- nunca creen en lo nuevo hasta que
adquieren una firme experiencia en ello.

De ahí nace que, siempre que los enemigos encuentran la ocasión de atacar, lo hacen con ánimo
faccioso, mientras los demás sólo proceden a la defensa con tibieza, de lo cual resulta un serio
peligro para el príncipe y para ellos.” El Principe, Nicolás Maquiavelo, 1513.
John Kotter, uno de los autores más influyentes sobre temas de liderazgo, nos presentaba en su
obra “Leading Change” hace 15 años los ocho pasos para liderar con éxito el cambio en una
organización:

Estos ocho pasos tienen hoy toda su vigencia cuando se aplican las nuevas herramientas de
gestión de nuestro siglo.

1. Establecer un sentido de urgencia

La creencia popular de “si algo funciona, no lo arregles” no vale en nuestros días de competencia
global y continuos cambios del entorno. Más bien debería cambiarse por esta otra: “si algo
funciona, pronto dejará de hacerlo”.

Las compañías líderes no tienen miedo de comprometerse con objetivos audaces con el fin de salir
permanentemente de la autocomplacencia, aun cuando aparentemente todo vaya bien.

2. Desarrollar una poderosa coalición para el cambio.

Los líderes deben empujar a su equipo de directivos a salir de su zona de confort funcional y asumir
con ellos la dirección y la estrategia general de cambio de la compañía, más allá del departamento
que tienen a su cargo.

En un momento de cambio, los líderes deben identificar qué directivos son capaces de trabajar en
equipo, y quizás pedir al resto que no está dispuesto al esfuerzo, que considere nuevas
oportunidades en otro puesto. El líder no puede permitirse el lujo de que sus colaboradores
transmitan resistencia y negativismo.

3. Desarrollar una visión y una estrategia para lograrla

Toda empresa debería reafirmar anualmente su misión y sus valores y validar también cada año
una visión en forma de un objetivo ambicioso y retador (big, hairy, audacious goal) con una fecha
concreta y una meta que no pueda conseguirse con los sistemas y los procesos actuales.
Una de las herramientas que sirven para transmitir el sentido y la intensidad del cambio es la
“agenda de cambio estratégico”, que indica cómo sería dicho cambio para diferentes aspectos de la
compañía.

Ejemplo de agenda de cambio estratégico

4. Comunicar la visión y la estrategia

No vale con comunicar. Hay que “sobrecomunicar”. La comunicación en las organizaciones debe
hacerse al menos “7 veces de 7 maneras diferentes” Es como intentar clavar un clavo sobre el
granito. Al principio no parece posible, pero después de un tiempo, la pequeña muesca se va
haciendo más profunda, y finalmente el clavo acaba dentro de la piedra.

La finalidad de la comunicación es que todas las personas de la organización puedan responder a

estas dos preguntas:

a) ¿Tiene mi compañía una estrategia para el éxito?

b) ¿Cómo aporta mi trabajo para lograr esa estrategia?
5. Empujar a las personas a actuar
Los gerentes y todos los empleados deben sentir que su labor es importante para contribuir al éxito
de la estrategia. Una de las mejores herramientas para esto es el Cuadro de Mando Integral, y su
despliegue en cascada en toda la organización. Esto permite la descentralización de la toma de
decisiones de una manera coherente y muy poderosa.

Otra de las herramientas es el rediseño de procesos, que traduce los objetivos internos en mejoras
concretas en las distintas fases del proceso. Los sistemas de medición de los procesos operativos
por medio de scorecards y dashboards permiten que los empleados tengan de referencias
concretas para mejorar su trabajo diario.

6. Generar y celebrar beneficios a corto plazo

Uno de los principales retos del cambio es cómo se sostiene después de la fase de entusiasmo
inicial, cuando la visión del camino que queda por recorrer es descorazonadora.

En este punto debe tenerse en cuenta que dependiendo de la tipología de los objetivos, los plazos
son diferentes. Los objetivos que tienen que ver con las mejoras operativas tienen plazos menores
de un año. Los que tiene que ver con la gestión de los clientes pueden tener plazos incluso de dos
años y, los que tienen que ver con los procesos de innovación y generación de nuevos productos
pueden necesitar plazos incluso superiores.

Una de las fuentes de resultados a corto plazo es la selección de iniciativas. Con la estrategia
claramente definida, sólo con los recursos que se obtienen de eliminar iniciativas en curso no
estratégicas puede financiarse gran parte de esfuerzo de cambio.

7. Mantener el esfuerzo. Generar todavía más cambios

Más allá de la motivación intrínseca, no parece que pueda producirse un cambio sostenible durante
mucho tiempo si esa motivación no se traduce también en que los empleados reciban parte de los
beneficios del cambio vía remuneración variable ligada a objetivos personales.

Para mantener ese esfuerzo es necesario realizar además reuniones de revisión estratégica
separadas de las reuniones operacionales, en las cuales se maximice el aprendizaje y la mejora. Al
separar estas reuniones de las reuniones operativas, se garantiza que los temas que se tratan son
únicamente aquellos que todos han decidido que son los importantes.

Periódicamente, quizás una vez al año, es necesario que la reunión de “revisión estratégica” se
convierta en una reunión de “revisión de la estrategia en sí”, en la que no se hable de si estamos o
no consiguiendo nuestra estrategia, sino de si la estrategia que hemos diseñado sigue siendo
correcta. En otras palabras, ¿no conseguimos los resultados que queremos porque estamos
implantando mal una buena estrategia o porque estamos implantando una mala estrategia?

8. Institucionalizar la nueva cultura

Las herramientas que se llevan utilizando durante décadas, quizás han dejado de ser útiles en
estos momentos. Herramientas como la gestión presupuestaria entendida en la manera tradicional,
enfocada a los resultados financieros a corto plazo y al control financiero, quizás deban sustituirse
por otras mas enfocadas a la generación de valor a largo plazo.

En resumen, el cambio en las organizaciones es algo que siempre ha sido complejo y sigue
siéndolo, porque está ligado a la naturaleza humana. Los ocho pasos que definió Kotter hace
quince años para liderar el cambio siguen estando más vigentes que nunca. La diferencia está en
que ahora disponemos de herramientas de gestión más potentes. Las organizaciones sean
capaces de aprovecharlas seguirán teniendo éxito incluso en estos tiempos de crisis.

¿Cómo se mide la información?

En una reunión reciente de Revisión de la Estrategia , surgió un interesante debate. Después de
hablar sobre los diferentes objetivos del Mapa Estratégico, llegó el turno a un objetivo titulado:
“Atraer y retener personal con competencias clave”. Uno de los indicadores que servían para
medir dicho objetivo, era una encuesta anual de “Clima Laboral” de la que no se disponía de
información en el mes en curso.

Este mismo problema surgió al hablar sobre el objetivo de satisfacción de los clientes, cuyo
indicador principal era una encuesta de satisfacción anual que se enviaba a todos los clientes para
evaluar su satisfacción. No se volvería a disponer de este dato hasta la fecha de la próxima
encuesta, que se realizaría después de varios meses.

Está claro que podrían diseñarse otras soluciones que nos permitieran disponer de información
cada mes cuando el indicador es anual, como por ejemplo definir otro indicador
complementario, o realizar la misma encuesta mensualmente a la doceava parte de los clientes o
empleados. Pero el debate en ese momento consistía en si convenía valorar el objetivo en este
caso, para el cual no existía nueva información “fiable”.

El debate nos llevó a saber cómo valorar la información de que disponemos. Revisando
conocimientos de estadística, recordé el concepto de “intervalo de confianza”: es el par de
números entre los cuales se estima que estará un valor desconocido con una determinada
probabilidad de acierto, normalmente el 95%.

Si preguntamos a una persona al azar si sabe cuántos autos hay en Lima, seguramente nos diga
que no tiene ni idea, ya que no dispone de esa información. Si le seguimos preguntando y le
decimos que nos diga dos números entre los cuales exista una probabilidad del 95% de que se
sitúe el valor correcto, podría saber que Lima tiene alrededor de trece millones de habitantes, y
podría calcular que podría tener una media de un vehículos por cada cuatro habitantes. Como no
está muy seguro de ninguno de los dos datos, nos podría contestar que el número de autos de
Madrid está entre 500,000 y 1,500,000 con un 95% de probabilidad.

Si esa misma pregunta se la hacemos al Director Municipal de Transporte, que dispone de mucha
más información, nos podría decir que el número de autos de Lima está entre 655,000 y 665,000
con una probabilidad del 95%, ya que accede a estadísticas semanales actualizadas.

Ninguno de los dos conoce la información exacta en el momento de la pregunta, pero es obvio que
ambos tienen una cantidad de información diferente, que se mide por la amplitud del intervalo de
confianza.

Llevando este concepto al asunto concreto del indicador del “Clima Laboral” mi punto de vista es
que no debemos dejar de valorar ningún objetivo importante (y el hecho de que esté presente
en el Cuadro de Mando indica que sí lo es) porque no disponemos del valor del indicador
actualizado. El responsable del objetivo debería buscar información que le permita reducir la
amplitud del intervalo de confianza sobre cual es la satisfacción del cliente o el clima laboral de
los empleados en ese momento. En último caso, si no existiera ninguna información, siempre se
puede preguntar a alguien que sepa más que él sobre el tema, o coger el teléfono y preguntar al
azar a una serie de clientes o de empleados, para tratar de obtener más información, aunque es
obvio que esa información nunca será completa.

Lo importante es ser creativo, y buscar por todos los medios disponibles (siempre dentro del coste
asumible) “información” adicional.

En resumen, si algo es importante, y en este caso lo es ya que se trata de un objetivo del mapa
estratégico, no es aceptable decir que no se dispone de información. Siempre hay información
por pequeña que sea, que sea mejor que la ausencia absoluta de información. El responsable
del objetivo debe buscar indicios que le permitan completar la información de que dispone, para
poder ofrecer al Comité el valor del indicador y/o del objetivo con el menor intervalo de confianza
posible.
La Implantación de la estrategia y el bambú chino
El bambú chino tiene la especial característica de que una vez plantada la semilla, y tras ser regada
y cuidada durante un año, no aparece ninguna muestra de crecimiento visible desde el exterior
después de haber transcurrido un año completo. Lo curioso es que tras el segundo año de
cuidados, tampoco existe muestra alguna. Ni al final del tercer año. Ni siquiera al cuarto año de
cuidados, puede verse la más mínima señal de crecimiento.

Sólo después de transcurridos cinco años completos aparece una pequeña ramita en la
superficie. A partir de ese momento, se puede ver el crecimiento día a día, incluso hora a hora, ya
que en sólo seis semanas el brote crece y crece hasta alcanzar treinta metros.

La alegoría del Bambú Chino resulta muy útil para abordar la implantación de un Plan
Estratégico. Nos hemos encontrado en muchas ocasiones Planes Estratégicos que son
abandonados una vez transcurridos tres o cuatro meses de su definición, cuando los directivos ya
están preguntando por sus resultados, y empiezan a ponerse nerviosos. ¿Dónde está el
crecimiento de las ventas y de los resultados esperados? Muchas de estas preguntas finalizan con
la sustitución de las ambiciosas y costosas iniciativas estratégicas definidas por otras de mucho
menos calado. En no pocas ocasiones se acaba llegando al abandono del Plan Estratégico, cuando
una vez transcurridos seis meses de su definición no se han producido resultados financieros
visibles.

Nos olvidamos de que, igual que ocurre con el bambú, es necesario un crecimiento de las raíces,
en este caso de las capacidades y activos inmateriales (sistemas IT, organizaciones dinámicas
gestionadas por proyectos, programas de formación, comunicación y cambio de cultura, sistemas
eficaces de recursos humanos, etc…), que lejos de producir resultados a corto plazo, generan
incluso el empeoramiento de los mismos, ya que demandan recursos y no contribuyen durante
meses e incluso años al crecimiento de las ventas.

De la misma manera que ocurre con el bambú chino, estas “raíces” van creciendo, pero no se ve el
resultado hasta que pasan varios años. Se trata de modificaciones profundas, pero ocultas, que
deben mantenerse con perseverancia. Es necesario “defender” estos proyectos de los
ataques de los cortoplacistas, que demandan resultados inmediatos. Sólo pasados varios
años, las iniciativas de este tipo empiezan a producir mejoras en los procesos que pronto se
convierten en mejoras radicales, que producen después efectos radicales en la percepción de los
clientes y finalmente crecimientos exponenciales en los resultados.

Este ciclo es diferente además en las distintas líneas estratégicas que la empresa puede escoger.
Así por ejemplo, la línea estrategia de excelencia operativa puede necesitar entre uno y dos años
en producir resultados. La línea estratégica de relación con el cliente puede necesitar entre dos y
tres años. Y finalmente las líneas estratégicas que tienen que ver con lainnovación no suelen
producir resultados visibles en menos de tres años.

Esta característica refuerza la necesidad de disponer de un sistema de gestión como el Cuadro de

Mando Integral, que mide en diferentes perspectivas objetivos de desarrollo de activos
inmateriales (perspectiva de aprendizaje y crecimiento), de mejora de procesos (perspectiva
interna), de mejora de la propuesta de valor (perspectiva de clientes) y finalmente
deresultados económicos (perspectiva financiera). Sólo de esta manera podemos estar seguros de
que estamos avanzando en nuestro Plan Estratégico, y evitar el riesgo de abandonarlo a los pocos
meses sin ver resultados.

A medida que el entorno económico es más cambiante, es más necesario disponer de un modelo
de gestión como éste, que te permite medir el avance del Plan Estratégico aunque no se vean los
resultados financieros. El sistema de seguimiento presupuestario tradicional lleva
irremediablemente al aumento de la tensión, cuando se comprueba durante meses e incluso años
que los resultados no mejoran a pesar de las fuertes inversiones en iniciativas estratégicas. Como
ocurre con el bambú, estas inversiones son necesarias, y producirán crecimientos exponenciales si
se dispone de paciencia y perseverancia suficiente.

El Modelo de Gestión basado en el aprendizaje y en el Cuadro de Mando Integral permite ver si

estas iniciativas van produciendo mejoras en las capacidades, y estas en los procesos. Si es así,
podemos prever que los resultados financieros acabarán llegando.

Si no disponemos de esta herramienta, pronto llegarán las tormentas coyunturales, que harán que
el barco cambie de dirección y se dirija a objetivos pragmáticos y de corto plazo que impedirán
conseguir los objetivos estratégicos definidos. El Plan Estratégico morirá si no cuidamos y
medimos el crecimiento de las raíces, de la misma manera que ocurriría con el bambú
cuando después de un par de años dejamos de regarlo porque pensamos que la semilla ha
muerto.

El Comité de Revisión de la Estrategia sirve para Aprender

Las reuniones mensuales de revisión de la estrategia tienen el objetivo de controlar el avance de la
estrategia. De esta manera, el equipo de Dirección sabe en qué medida la organización se está
aproximando a los objetivos marcados en el Plan Estratégico.

Pero además de controlar, tienen otro objetivo más importante y de más valor: Aprender la nueva
manera de gestionar la compañía, enfocada en la Estrategia.

Para conseguirlo, el lider debe ayudar a que el equipo se haga las preguntas adecuadas.
Los responsables de cada objetivo, ayudados por el resto del equipo, deberían ser capaces de
responder a un mayor número de preguntas a medida que aumenta la madurez de la organización
en su capacidad de gestionar estratégicamente.

Las primeras son más administrativas y de control, y las últimas reflejan un estado más avanzado
de gestión:

 Preguntas administrativas y de control: ¿Se ha ejecutado el Plan?, ¿Se han conseguido los
objetivos?, ¿Qué resultado han obtenido los indicadores?
 Preguntas descriptivas: ¿Qué ha ocurrido?, ¿Dónde?, ¿Cuándo?, ¿Cómo? Reflejan un mayor
análisis en la descripción de los hechos. Suponen haber investigado diferentes dimensiones de
los hechos de manera analítica, preferiblemente apoyados por sistemas de “business
intelligence” adecuados.
 Preguntas de diagnóstico: ¿Por qué crees que ha ocurrido?, ¿Cuáles han sido las causas?
Reflejan una opinión, y suponen un mayor nivel de análisis y un conocimiento mayor del negocio.
Implican encontrar las causas últimas de los hechos.
 Preguntas creativas: ¿Qué alternativas existen?, ¿Qué podemos hacer? Suponen un mayor
trabajo. Quizás debería iniciarse un proceso de brainstorming para obtener el mayor número
posible de alternativas.
 Preguntas predictivas: ¿Qué crees que ocurriría con cada alternativa? Este nivel necesita
predecir las consecuencias de cada una de las alternativas. Es necesario un conocimiento
todavía mayor del negocio, y muchísimo mejor si se disponen de modelos estadísticos y
econométricos que soporten estas predicciones.
 Preguntas de evaluación y toma de decisiones: ¿Cuál es la mejor opción?, ¿Qué acción
debemos tomar? Es el estado más avanzado y de más valor: el de la toma de decisiones
colectiva.

A medida que el equipo de líderes aprende, la discusión se traduce en preguntas de mayor nivel.
Para poder llegar con éxito al último nivel es necesario haber trabajado previamente los niveles
anteriores. No podemos esperar llegar al nivel más elevado si la mayoría de las personas del
comité viene a la reunión sin haber trabajado adecuadamente antes.
Idealmente, la persona responsable del objetivo debería tener preparadas estas respuestaspara
ayudar al equipo a llegar al final, y el lider debería asegurarse de que el equipo adquiere la
madurez necesaria para que le permita que la mayor parte de la discusión se refiera a las
fases predictiva y de evaluación.

En resumen, la reunión de revisión de la Estrategia, además de controlar el avance, sirve para

aprender. Para ello es muy importante que todos los miembros del Comité preparen con
anterioridad la reunión para garantizar que se pueda llegar lo más lejos posible en la madurez
de la discusión.

El síndrome de la rana hervida

Esta fábula cuenta la historia de cómo una rana introducida en un recipiente de agua hirviendo es
capaz de dar un salto y salir inmediatamente de él. Pero si por el contrario es introducida en el agua
fría y ésta se va calentando lentamente, cuando pueda darse cuenta del peligro será demasiado
tarde, estará adormilada y no tendrá energía para saltar.

Esta es la muerte de muchas compañías que no son capaces de encontrar ese punto de disparo
para el cambio. Si se espera demasiado tiempo, los recursos pueden haberse agotado, y de la
misma manera que le ocurre a la rana del cuento, no encontrará la energía necesaria para saltar.

Para ser capaces de cambiar a tiempo es necesario ser conscientes de las tres etapas de cambio:

 Liberación. Es la parte que consume la mayor cantidad de energía. Hay que acumular la
energía necesaria para “salir de la atmósfera” del día a día y vencer su “energía gravitacional”.
Consiste en hacer que los individuos y la organización estén preparados para el cambio. Darse
cuenta de que estamos sobre una plataforma ardiendo, y hay que saltar para sobrevivir. Si es
obvio que está ardiendo, sólo hay que ponerlo de manifiesto. Si no lo está todavía, hay que
“prenderla fuego”, es decir, hay que construir los argumentos por los cuales el cambio es la única
opción. Las tareas del líder en esta fase son estas tres:

A. Desarrollar el “case for change”, o conjunto de argumentos para el cambio.

B. Desarrollar la nueva visión
C. Formar y alinear el equipo de lideres que tiene que construir el cambio

 Transición. Consiste en mantener un conjunto de pequeños cambios continuosdurante

un tiempo prolongado, de tal manera que el cambio pase a ser la situación normal. Es
importante disponer de un conjunto de iniciativas alineadas con los objetivos, y de la energía
organizativa suficiente para mantener esas iniciativas en el tiempo, y superar los momentos de
debilidad. El rol del líder es muy importante, para reforzar continuamente la visión. Es el tiempo
de comunicar el “motivo del cambio”, deimplementar el cambio en las personas, los procesos y
los sistemas y de celebrar los pequeños éxitos a medida que se van consiguiendo.

 Mantenimiento. Consiste en volver a anclar a la organización en el nuevo estado. Se trata

de “quemar el puente” para evitar que nadie pueda tener la tentación de volver atrás. Hacer que
los cambios se consoliden y matar rápidamente cualquier intento de volver a la situación inicial.
Es el momento de la alineación de los objetivos personalescon recompensas a los nuevos
comportamientos. Es el tiempo de documentar los nuevos procesos, medir los beneficios que
se están consiguiendo e institucionalizar el cambio como el nuevo “estado natural” de la
organización.

En este proceso, la metodología del Cuadro de Mando Integral es de gran ayuda, porque nos
permite convertir la estrategia en un conjunto integrado de objetivos que sean fáciles de entender y
comunicar. Una vez entendidos, forman parte del día a día de los empleados y sirven para
ayudarles a tomar la multitud de decisiones que su puesto de trabajo les requiere, garantizando que
todos estén alineados. El Cuadro de Mando Integral no es un proyecto de indicadores, sino
un proceso de transformación que permite a la organización ejecutar el cambio que necesita.
El cambio en el arte de encontrar el equilibrio entre liderazgo y gestión. El liderazgomantiene la
visión. La gestión proporciona el rigor y la disciplina necesarios para mantenerlo.Gestionar la
estrategia es gestionar el cambio.

El Reporting de la Estrategia a través del Cuadro de Mando Integral

Una de las principales funciones del Cuadro de Mando Integral es su uso para comunicar el
avance de la Estrategia a la organización.

El proceso de reporting de la estrategia tiene tres fases:

 Preparación del informe, antes de la reunión

 Las reunión de revisión de la estrategia
 Comunicación de los resultados a la organización

1. Preparación del informe antes de la reunión:

El informe de revisión de la estrategia tiene los siguientes componentes:

 Resumen general del estado del mapa estratégico

 Resumen del estado de cada indicador
 Resumen del avance de cada iniciativa
 Resumen del cumplimiento de cada objetivo
 Recomendaciones y plan de acción.

En la preparación deben participar los responsables de cada uno de

los objetivos,indicadores y metas, así como el responsable de la oficina de gestión de la
estrategia que lidera todo el proceso. Al principio la captura de los datos será pesada, pero a
medida que avanza el proceso se irán disponiendo de automatismos que permitirán que el trabajo
necesario sea cada vez menor. Una vez recogidos los datos, es necesario hacer una valoración o
interpretación cualitativa de los mismos para extraer conclusiones y proponer un plan de acción
que será presentado en la reunión de revisión de la estrategia. Finalmente, será necesario definir
una regla que permita asignar un status (rojo, amarillo o verde) a cada
indicador, iniciativa y objetivo para ser presentado en la reunión junto con el plan de acción
propuesto. Es importante, sobre todo en las primeras reuniones:

 Manejar con cuidado el status, para que refleje la realidad y no sea únicamente el resultado de
una operación matemática.
 Entender que el status rojo no significa “mal rendimiento”, ni mucho menos la necesidad de
encontrar un culpable, sino que “el equipo tiene que hacer algo”.

2. La reunión de revisión de la estrategia

Las primeras reuniones de revisión de la estrategia pueden ser difíciles, ya que son bastante
diferentes de las típicas reuniones operativas. Es importante aprovecharlas para ir aprendiendo el
proceso. Es importante que las reuniones estén bien preparadas, y que se defina bien el proceso,
para que de tiempo a analizar los problemas, definir el plan de acción y asignar los responsables de
llevarlo a cabo.

3. Comunicación de resultados
Además de comunicar las conclusiones a los asistentes, es necesario actualizar al resto de la
organización con los aspectos del avance de la estrategia que correspondan. Además, será
necesario establecer el mecanismo para recibir el correspondiente feedback por parte de los
empleados de la organización.

En resumen, el marco de trabajo del Cuadro de Mando Integral nos proporciona una herramienta
para comunicar el avance de la estrategia. En este proceso deben estar implicados
los responsables de los indicadores, iniciativas y objetivos, y para hacerlo bien,
debe prepararse con cuidado, aprender en las reuniones y comunicar los resultados a la
organización.

Gracias a esta herramienta disponemos de un marco para revisar el avance de los objetivos
estratégicos. Si el valor real de los indicadores es muy diferente al valor de la meta seránecesario
actuar. Quizás revisando el avance de las iniciativas, incluyendo iniciativas nuevas o bien
verificando si las metas planteadas eran realistas. En cualquier caso, el objetivo último de este
proceso es generar discusión, hacer correcciones y determinar los siguientes pasos en la
implantación de la estrategia.

Más allá del presupuesto

No parece muy lógico hablar de presupuestos a finales del mes de febrero, cuando acaba de
comenzar el ejercicio económico, y los presupuestos para el nuevo año llevan más de dos meses
aprobados. Pero es precisamente ahora cuando podemos darnos cuenta de que ese inmenso
esfuerzo realizado hace seis meses nos va a servir de poco a partir de este mes, ya que el mundo
no es el mismo que entonces, y en el mejor de los casos hemos empezado ya a pensar en que es
necesario realizar ajustes que puedan servir para algo durante este año.

En efecto, este año, lo mismo que los años anteriores, nos encontramos que la situación
económica y las bases sobre las que se hicieron los presupuestos hace seis meses han
cambiado, y en estos momentos nos encontramos con un panorama económico muy
diferente. Hace nueve años surgió el movimiento “Beyond Budgeting” con la edición del libro del
mismo nombre de Jeremy Hope y Robin Fraser, que ponía en evidencia las debilidades de los
obsoletos procesos presupuestarios de las empresas. Entre ellas:

 El presupuesto se queda obsoleto a los pocos meses de su preparación, debido a los cambios
del entorno.
 Supone una alta inversión en tiempo y recursos organizativos que difícilmente se
rentabiliza.
 Proporciona un falso sentimiento de seguridad. Tener previsto hasta el último detalle de la
cuenta de pérdidas y ganancias en todos los niveles de la organización no garantiza en absoluto
que esas previsiones se cumplan.
 Genera un incentivo en contra de la innovación y de la asunción de riesgos, en la medida
en que premia las estrategias conservadoras y el inmovilismo en los departamentos de servicio.
Además, al ser usado como base para multitud de procesos relacionados con remuneraciones e
incentivos, está influido por las luchas de poder dentro de la organización, y ésto no garantiza la
mejor asignación de recursos.

Ahora bien, superar las debilidades del sistema presupuestario no supone prescindir directamente
del presupuesto. Eso sería mucho peor. Se trata de sustituir los presupuestos por un conjunto de
herramientas integradas que permitan a las empresas gobernarse de una manera más ágil y más
adaptada a las exigentes necesidades de nuestro tiempo. Estas herramientas son tres:

1. Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral. Consiste en un conjunto estructurado de

objetivos, indicadores y proyectos estratégicos que permiten traducir la estrategia a algo
operativo que pueda ser comunicado de manera efectiva y pueda aplicarse al trabajo diariode
las personas. Se caracteriza porque no sólo tiene en cuenta indicadores financieros sino que busca
un equilibrio entre indicadores financieros y no financieros.

2. Rolling Financial Forecast. Consiste en una previsión financiera de los próximos cinco
trimestres realizada trimestralmente. Se diferencia del presupuesto en varios puntos:

 Supone poca inversión en recursos, ya que se realiza en poco tiempo, con ayuda de modelos
basados en parámetros.
 Se realiza desde arriba hacia abajo en la organización, y no desde abajo hacia arriba, como
ocurre con el presupuesto. Esto garantiza la coherencia de todas las cifras, al estar basadas en
parámetros homogéneos, y no en las “negociaciones internas” realizadas en los diferentes
niveles de la organización.
 El mismo hecho de no ser el fruto de una “negociación interna” sino el resultado de untrabajo
realizado por especialistas, basado en modelos parametrizables y con ayuda de herramientas
de software específicas, garantiza una precisión muy alta.

3. Service Level Agreement o Acuerdos de Nivel de Servicio. Consiste en la clarificación de los

servicios que las unidades de soporte prestan a las unidades de negocio en la compañía. De esta
manera, las unidades corporativas funcionales pierden parte de su rol de control y adquieren
una vocación de “servicio interno”. Se ven entonces obligadas a “acordar” con las unidades de
negocio los aspectos principales de los servicios que prestan y los compromisos adquiridos en
términos de calidad y cantidad y a documentar esos acuerdos en lo que se llaman ANS (acuerdos
de nivel de servicio) o SLA con sus siglas en inglés.

Independientemente de que esto suponga o no cargos internos por el coste de dichos servicios, el
mero hecho de ver a las Unidades de Negocio como “Clientes Internos” obliga a las Unidades de
Servicio a alinearse con ellas, y a ambas a alinearse con el Cliente Final de la organización, que es
el que al final debe pagar el precio de todos los ellos incluido en el precio del producto final.

El funcionamiento integrado de estas tres herramientas permite superar el sistema

presupuestario, ahorrar costes y sobre todo ganar agilidad para que la empresa pueda
adaptarse al exigente entorno actual.

EL CUADRO DE MANDO DE INNOVACIÓN

Las compañías innovadoras han sido capaces de formular y ejecutar una estrategia de innovación
que se ha traducido en una alineación entre los distintos departamentos funcionales internos y en
alianzas con socios externos. Esta alineación ha hecho posible mantener un flujo continuo de ideas
que han enlazado una cadena de innovaciones exitosas. Además de ello, las empresas líderes en
innovación han sido capaces de atraer y retener clientes evangelizadores, a los mejores socios y
los empleados más brillantes. Cuando este ciclo funciona, se traduce en una “Prima de
Innovación” que se reconoce y valora en el mercado, y que los accionistas piden a sus ejecutivos
que desarrollen.

¿Por qué es tan difícil innovar?

Una manera de enfocar la innovación es el desarrollo de una serie de procesos internos que
comienzan en la generación continua de ideas, continúan con el desarrollo y finalizan en la
implantación y adopción de dichas ideas para producir resultados rentables. Sin embargo, es
posible que un enfoque únicamente interno se quede corto. Un enfoque más general incluye
también a los clientes, proveedores y socios. Si una organización quiere realmente crear y
capturar valor a través de la innovación debe adoptar una visión de la innovación más amplia e
integrada. Debería definir una estrategia completa de innovación con elementos medibles y
planes de acción que enlacen la estrategia con la ejecución y no se centre sólo en la construcción
y/o mejora de los procesos de innovación.

El Cuadro de Mando de Innovación

El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard ha demostrado su utilidad como metodología
para traducir una estrategia a elementos operativos y ejecutables. Algunas compañías han
adoptado también esta misma metodología para traducir y ejecutar suestrategia de innovación. El
cuadro de Mando Integral permite disponer de un conjunto estructurado de objetivos que
permiten pasar de la estrategia a la acción en la implantación de una estrategia de innovación.
Sirve de referencia a los departamentos de innovación para convertirse en un área de soporte
interna que desarrolle las herramientas, procesos y organización que necesita la empresa para
innovar.
 El Mapa Estratégico de Innovación, compone los objetivos de innovación dentro de las cuatro
perspectivas desarrolladas en el modelo de Kaplan y Norton: perspectiva financiera, perspectiva de
clientes, perspectiva interna y perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

En el caso de la Perspectiva Financiera, el Mapa Estratégico de Innovación debe representar

laprima de innovación, como el resultado financiero de la innovación que se traduce en un
crecimiento de ingresos y/o un ahorro de costes. Al desarrollar los objetivos, será necesario
identificar qué parte de ese crecimiento viene de cada fuente:

 Ingresos por nuevos modelos de negocio, productos y servicios actuales y nuevos productos y
servicios obtenidos a través de adquisiciones o alianzas.
 Ahorro de costes, a partir de la mejora de los procesos clave.
 Debe además reflejar el nivel de riesgo que la compañía está dispuesta a asumir en la búsqueda
de estos nuevos modelos de negocio.

La Perspectiva de Clientes representa la propuesta de valor única y diferenciada para el
cliente, que se debe traducir en un aumento en la cuota de mercado o un incremento de la fidelidad
de los clientes. A la hora de construir el Mapa Estratégico de Innovación será necesariovalidar la
propuesta de valor del cliente y la diferenciación estratégica frente a la competencia en la cual
merece la pena invertir.

La Perspectiva Interna podría tener estos tres temas o líneas estratégicas que servirían para
construir el valor para los clientes:

1. Desarrollo de nuevos modelos de negocio o plataformas de crecimiento e

innovación alrededor de los cuales construir los nuevos productos y servicios. Estas
plataformas reflejarían los nuevos “campos de juego” donde la empresa desarrolla su
innovación.
2. La segunda de las líneas estratégicas no trata del “dónde”, sino del “cuándo”. Se trata
deldesarrollo de los procesos que tienen que ver con las tres fases de la innovación: 1.-
Generación de ideas; 2. Desarrollo de las ideas y conversión de ideas en realidad y
3.Adopción y comercialización de las nuevas ideas. Los objetivos asociados tendrán que ver
con el tiempo y la asignación de recursos en cada una de las tres fases. Se trata de superar la
pura gestión de proyectos y entrar en la gestión de un portfolio integrado de proyectos y
programas, donde se equilibren el riesgo y la oportunidad, mezclando proyectos de desarrollo
incremental alrededor de las plataformas ya existentes con la investigación de nuevas
plataformas y modelos de negocio. El indicador clave es el Valor Actual Neto de la cartera de
proyectos de innovación.
3. En tercer lugar estaría la línea estratégica de aprovisionamiento y alianzas. Refleja no el
dónde ni el cuándo, sino el “con quién” innovar, que permitirá reducir el tiempo de puesta en
el mercado de productos y servicios. El Mapa Estratégico de Innovación debería tener como
tercera línea estratégica el desarrollo de estos procesos de creación de alianzas y alineación con
partners y proveedores.

Por último, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento articula objetivos relacionados con

lagestión del talento, la cultura y la organización necesaria para que la innovación pueda
producirse. Mas allá de la mera búsqueda de las competencias y skills necesarios (espíritu
emprendedor, pensamiento analítico e intuitivo, cálculo de riesgos, etc…) esta perspectiva debe
definir además la búsqueda del conocimiento del cliente y el mercado a través de redes de
conocimiento, la capacidad de trabajar de manera colaborativa en equipos multifuncionales y el
desarrollo de una cultura organizativa que premie este tipo de actitudes.

En resumen, para desarrollar una empresa innovadora, no es suficiente con intentar construir
una serie de procesos, sino que debe abordarse de una manera más amplia. El Cuadro de Mando
Integral se ha utilizado con éxito para implantar cualquier tipo de estrategia en las empresas, y
puede utilizarse también para implantar un Plan Estratégico de Innovación. Para ello hay que
comenzar con definir un Mapa Estratégico de Innovación que estructure una serie de objetivos en
las cuatro perspectivas, enlazados por una serie de relaciones causa efecto que terminan en la
perspectiva financiera con la búsqueda de la “prima de innovación” o mayor valor de la empresa
por el hecho de tratarse de una empresa innovadora.

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO HERRAMIENTA PARA QUE LA ESTRATEGIA SE

HAGA REALIDAD
El Cuadro de Mando Integral tiene utilidad cuando se convierte en el sistema de gestión de
una compañía o un departamento, no cuando supone una burocracia y un instrumento de
control adicional añadido a los ya existentes.

El Cuadro de Mando Integral es el desarrollo del Mapa Estratégico, en el cual hemos

definido indicadores para medir la evolución de cada uno de los objetivos, y metas a lograr en
esos indicadores en cada periodo. Además hemos identificado las acciones o proyectos
estratégicos asociados a cada objetivo que van a conseguir cerrar el gap entre el rendimiento
actual y el rendimiento esperado.

¿Cómo se convierte el Cuadro de Mando Integral en el sistema de gestión de la estrategia? Para

ello tienen que cambiar algunas cosas en el modelo de gestión:

1. Las Reuniones de Dirección.

Una de las claves está en las reuniones de revisión de la estrategia. Son reuniones donde
existe un claro orden del día: analizar el comportamiento de cada objetivo, a la luz de los
indicadores, analizar las causas de las posibles faltas de rendimiento y definir acciones correctoras
o proyectos que puedan corregirlas. Además, se analizan las acciones en curso, definidas en
comités anteriores, para revisar los riesgos, proponer nuevas acciones o incluso detener los
proyectos en curso si por cambios en el entorno han dejado de ser estratégicos. Estas reuniones
deben separarse de las reuniones operativas, en las que se trata cuestiones del día a día, para que
se pueda dedicar el tiempo necesario a las primeras.

2. El control presupuestario.
El sistema de gestión basado en el Balanced Scorecard es incompatible con el control
presupuestario tradicional. Si al control presupuestario que analiza cuenta por cuenta y centro de
coste por centro de coste, identificando y explicando las diferencias, le añadimos más indicadores y
controles, lo más probable es que la empresa o el departamento se colapse. No podemos pedir
resultados a los mandos intermedios y simultáneamente someterles a un control estricto de los
recursos empleados para conseguirlos.

Sin una relajación en el control presupuestario, el Cuadro de Mando Integral como sistema de
gestión de la estrategia no puede funcionar. Se colapsa, porque las tensiones en el corto plazo
pronto ahogan los esfuerzos de cambio a largo plazo. La única forma de resolverlo es lo que los
profesores Kaplan y Norton llaman el Stratex. Es decir, la parte del presupuesto (que se localiza en
el Opex o en el Capex, dependiendo de su naturaleza contable) que se dedica a la financiación de
las acciones o iniciativas estratégicas, y que se protege de las tensiones presupuestarias
coyunturales.

3. El proceso presupuestario.
Una buena alternativa al control presupuestario tradicional es el “rolling forecast” o presupuesto
dinámico. Esta herramienta, a diferencia del presupuesto, consiste en una previsión de resultados
hecha desde arriba de la organización hacia abajo (no de abajo hacia arriba como el
presupuesto), basada en drivers de negocio. Normalmente es bastante más sencilla, ya que no se
trata de desglosar cada una de las naturalezas del Plan de Cuentas, sino de llegar a determinar el
comportamiento probable de las principales magnitudes económicas de cada centro de
responsabilidad durante los próximos cinco o seis trimestres. De esta manera se obtiene una
previsión móvil que sirve para gestionar el negocio sin tanta rigidez como el presupuesto, y sobre
todo con mayor agilidad y enfoque al negocio. El objetivo no se centra en el cumplimiento estricto
de las diferentes partidas presupuestarias, sino en el logro de los objetivos de negocio implícitos en
la previsión.

4. El reporting de objetivos
El Cuadro de Mando Integral no es un sistema informático de reporting de indicadores. Ni
siquiera un sistema de medición y control. Es un mecanismo de cambio en la organización, que
lleva implícita la involucración de toda la compañía en los diferentes niveles organizativos. Las
reuniones de dirección pierden el componente de control y reporting, según el cual cada
directivo responde del cumplimiento de sus objetivos, normalmente financieros, y se convierten en
reuniones de verdadero trabajo en equipo, en el que todos los miembros del Comité se sienten
responsables por igual de todos los objetivos e indicadores, y proponen acciones correctoras
independientemente de su responsabilidad funcional.

5. La comunicación interna
La gestión estratégica debe dejar de ser un tema de la alta dirección y se debe comunicar a
toda la compañía. Cada empleado debe saber qué aporta su trabajo a la estrategia de su
departamento o unidad de negocio y a la estrategia de la empresa, para que sus “pequeñas
decisiones” diarias puedan alinearse con ella. Para ello es necesario que los objetivos se
comuniquen y que periódicamente se comunique también el grado de cumplimiento de los mismos
y las acciones correctoras e iniciativas en curso.

El Cuadro de Mando Integral tiene especial aplicación en el sector del Turismo porque este
sector es intensivo en personas, y son las personas las que deben convertir la estrategia en
realidad.
En todos los sectores, pero más aún en éste, las personas son precisamente las que tienen el
contacto con el cliente, y las que marcan la diferencia en este trato. Para que las personas se
puedan convertir en una verdadera palanca de ejecución, es necesario que estén alineadas. Para
ello existen estas tres herramientas:

 Comunicación: Cada una debe entender la estrategia, y cómo su trabajo sirve para conseguirla.
La comunicación interna debe hacerse de manera intensiva, por diferentes canales y con la
frecuencia adecuada.
 Formación: Las personas deben estar formadas y disponer de las competencias adecuadas
asociadas a su rol para que la estrategia se pueda ejecutar.
 Objetivos personales: Las personas deben tener definidos objetivos personales asociados al
cumplimiento de la estrategia en su labor concreta.

En resumen, el Cuadro de Mando Integral es una poderosa herramienta de ejecución estratégica,

con especial validez para el sector turístico, pero sólo puede funcionar si se realizan determinados
cambios en el modelo de gestión de la compañía.

¿QUÉ ES UN MAPA ESTRATÉGICO Y PARA QUÉ SIRVE?

Hablar de estrategia es hablar de cambio. Lo más difícil de la estrategia no es definirla, sino
implantarla. Hacer que se convierta en realidad. En el artículo anterior comentábamos cómo se
hace un Plan Estratégico. En éste hablaremos de cómo se implanta.

Para ello disponemos de tres herramientas que nos pueden ayudar:

 La Agenda de Cambio
 El Mapa Estratégico
 El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard

La agenda de cambio
Es una página que deja claro qué va a cambiar a todas las personas de la empresa. Sirve para
comunicar a la organización cuáles son los aspectos fundamentales en los que se va a centrar el
cambio. Toca temas como el enfoque a resultados, la relación con los clientes, la estructura
organizativa, el modelo de gestión, la tecnología, los recursos humanos, etc… Indica cómo eran
antes las cosas y cómo serán a partir de ahora, y permite comenzar a gestionar las expectativas.

Aquí vemos un ejemplo de una agenda de cambio utilizada en una compañía hotelera:

Agenda del cambio en un hotel. Haz click para ampliar

Después de leer estas pocas líneas, las personas de la organización pueden hacerse una idea de
cuáles son los principales aspectos que van a cambiar y cómo les pueden afectar. Ven cómo
algunas debilidades de la organización van a convertirse en fortalezas con el cambio, y pueden
empezar a comprometerse con él.

El Mapa Estratégico
Supone un paso más en la concreción de la nueva estrategia. Puede tener diferentes formatos,
pero casi siempre tiene los siguientes componentes:

 Los objetivos estratégicos, son frases cortas que concretan lo que la empresa quiere
conseguir. En el mapa de ejemplo se representan con círculos con la frase incluida en el interior.
 Las perspectivas, son las bandas horizontales en las que se muestran los objetivos
estratégicos.
En el modelo de Kaplan y Norton son cuatro: Perspectiva Financiera, con los objetivos de tipo
económico; la Perspectiva de Clientes, con los objetivos que representan el valor a aportar a los
clientes; la Perspectiva Interna o de Procesos, con los objetivos que tienen que ver con la mejora
de los procesos internos de la empresa; y Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, que incluye
objetivos que se relacionan con el activo inmaterial de la empresa: capital de información, capital
humano y capital de organizacional.

 Las líneas o temas estratégicos, se estructuran en vertical. En el ejemplo se muestran con

diferentes colores que agrupan objetivos estratégicos relacionados entre sí por relaciones causa-
efecto. Estos objetivos pertenecen a diferentes perspectivas, y tienen en común una lógica que
explica cómo se consiguen unos objetivos cuando se logran otros.

 Las relaciones causa-efecto, que explican esta lógica, según la cual los objetivos de nivel
inferior ayudan a conseguir objetivos superiores, a más largo plazo, hasta llegar a los objetivos
financieros y en último término, al logro de la visión.

La función principal del Mapa Estratégico es COMUNICAR la estrategia a todas las personas que
tienen que ejecutarla, que son los empleados de la compañía. El Mapa Estratégico cuenta la
historia de la estrategia. Muestra cómo la empresa logrará su visión a través de objetivos concretos.
Los doctores Kaplan y Norton explican en su libro “Mapas Estratégicos” HBS 2004 en detalle cómo
utilizar esta herramienta para representar y comunicar una estrategia.

El siguiente mapa estratégico se realizó para el departamento de Marketing y Ventas de una

empresa hotelera.

Mapa estratégico para el departamento de Marketing y Ventas de una empresa hotelera.

El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard

Es el tercero de los instrumentos de implantación, y consiste en desarrollar el Mapa Estratégico en
forma de indicadores, metas e iniciativas concretas, de tal manera que pueda utilizarse para realizar
el control, aprendizaje y seguimiento de la estrategia, y como herramienta útil para tomar
decisiones. En próximos artículos hablaremos de él.

En resumen, la implantación de la estrategia es tan importante como la estrategia en sí. El

proceso de Implantar una Estrategia es equivalente a Gestionar el Cambio en la organización.
Para la gestión del cambio disponemos de herramientas como la Agenda de Cambio y el Mapa
Estratégico cuyo principal valor consiste en su utilidad para comunicar la estrategia de forma
efectiva a todos los empleados, que son los que tienen que ejecutarla.