Gestion de La Calidad

Código : PP-G-02.
01
GESTION DE LA CALIDAD Versión : 05
Fecha : 28.05.2018
EN LA CONSTRUCCION Página : 1 de 10
FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE

INGENIERIA CIVIL
INFORME ACADEMICO
“Modelos de Gestión y Normas: Conceptos, Norma ISO

9001:2015, Modelo EFQM, Modelo Seis - Sigma”
Autores:
Huachez Gaslac, Boris Leoncio

Samame Coronel, Wilson
Fustamante Díaz, Alber
Asesor:
Ing. Berru Camino, José Miguel
Chiclayo - Perú
(2019)
Universidad César Vallejo
Escuela Académico Profesional de Ingeniería Civil
INDICE
INTRODUCCION: ........................................................................................................................... 3
NORMA ISO 9001:2015................................................................................................................. 4
Sistemas de gestión de la calidad — Requisitos ...................................................................... 8
1) OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN ............................................................................... 8
2) REFERENCIAS NORMATIVAS ........................................................................................ 8
3) TÉRMINOS Y DEFINICIONES.......................................................................................... 8
4) CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................................... 8
5) LIDERAZGO .................................................................................................................. 10
6) PLANIFICACIÓN ........................................................................................................... 10
7) APOYO ......................................................................................................................... 11
8) OPERACIÓN ................................................................................................................. 11
9) EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO .................................................................................. 12
10) MEJORA....................................................................................................................... 12
MODELO DE CALIDAD TOTAL EFQM ........................................................................................... 13
METODO SEIS – SIGMA............................................................................................................... 20
Ing. Berru Camino, José Página 2

INTRODUCCION:
Existen distintas concepciones sobre la calidad, pero una definición muy básica e intuitiva es la
que identifica la calidad con “mejorar” o “hacer bien las cosas”. De una forma u otra esta
preocupación y el esfuerzo asociado a ella siempre han estado presentes a lo largo de la historia,
permitiendo el progreso económico, social y científico.
Este proceso evolutivo no ha sido diferente en lo que se refiere a las organizaciones no

gubernamentales (ONG). Es verdad que la preocupa- cion por la calidad, y más específicamente
por la utilización de instrumentos formales de gestión de la calidad, es todavía reciente en el
sector y aún queda bastante camino por recorrer, pero cada día que pasa es mayor la conciencia
entre los equipos gestores de estas organizaciones de que las herramientas de la calidad son
fundamentales para garantizar una acción social adecuada a las necesidades de la sociedad. La
prueba de ello es que actualmente muchas organizaciones no lucrativas españolas están
inmersas en iniciativas para mejorar la calidad de los servicios que ofrecen a los distintos grupos
con que interactúan (usuarios, administraciones públicas, profesionales y personal voluntario,
financiadores, etc.).
Siendo así, y dentro de este contexto de promoción de la mejora y profesionalización de la

gestión en las ONG, CIDEAL edita este manual con el objetivo de que constituya una herramienta
de apoyo y consulta para aquellas organizaciones del Tercer Sector que se empiezan a plantear
la conveniencia de implantar un sistema de gestión de la calidad y decidan avanzar por este
camino.

NORMA ISO 9001:2015
¿Qué es la ISO 9001?
Sistemas de Gestión de Calidad
La ISO 9001 es una norma ISO internacional elaborada por la Organización Internacional para la
Estandarización (ISO) que se aplica a los Sistemas de Gestión de Calidad de organizaciones
públicas y privadas, independientemente de su tamaño o actividad empresarial. Se trata de un
método de trabajo excelente para la mejora de la calidad de los productos y servicios, así como
de la satisfacción del cliente.
El sistema de gestión de calidad se basa en la norma ISO 9001, las empresas se interesan por
obtener esta certificación para garantizar a sus clientes la mejora de sus productos o servicios y
estos a su vez prefieren empresas comprometidas con la calidad. Por lo tanto, las normas como
la ISO 9001 se convierten en una ventaja competitiva para las organizaciones.
Generalidades
La adopción de un sistema de gestión de la calidad es una decisión estratégica para una

organización que le puede ayudar a mejorar su desempeño global y proporcionar una base
sólida para las iniciativas de desarrollo sostenible.
Los beneficios potenciales para una organización de implementar un sistema de gestión de la

calidad basado en esta Norma Internacional son:
a) La capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los

requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables.
b) Facilitar oportunidades de aumentar la satisfacción del cliente.
c) Abordar los riesgos y oportunidades asociadas con su contexto y objetivos.
d) La capacidad de demostrar la conformidad con requisitos del sistema de gestión de la
calidad especificados.
Esta Norma Internacional puede ser utilizada por partes internas y externas.
No es la intención de esta Norma Internacional presuponer la necesidad de:
 Uniformidad en la estructura de los distintos sistemas de gestión de la calidad.

 Alineación de la documentación a la estructura de los capítulos de esta Norma
Internacional.
 Utilización de la terminología específica de esta Norma Internacional dentro de la
organización.

Los requisitos del sistema de gestión de la calidad especificados en esta Norma Internacional
son complementarios a los requisitos para los productos y servicios.
Esta Norma Internacional emplea el enfoque a procesos, que incorpora el ciclo Planificar-Hacer-
Verificar-Actuar (PHVA) y el pensamiento basado en riesgos.
El enfoque a procesos permite a una organización planificar sus procesos y sus interacciones.
El ciclo PHVA permite a una organización asegurarse de que sus procesos cuenten con recursos
y se gestionen adecuadamente, y que las oportunidades de mejora se determinen y se actúe en
consecuencia.
En esta Norma Internacional, se utilizan las siguientes formas verbales:
 “debe” indica un requisito;

 “debería” indica una recomendación;
 “puede” indica un permiso, una posibilidad o una capacidad.
Principios de la gestión de la calidad

Esta Norma Internacional se basa en los principios de la gestión de la calidad descritos en la
Norma ISO 9000. Las descripciones incluyen una declaración de cada principio, una base racional
de por qué el principio es importante para la organización, algunos ejemplos de los beneficios
asociados con el principio y ejemplos de acciones típicas para mejorar el desempeño de la
organización cuando se aplique el principio.
Los principios de la gestión de la calidad son:
 Enfoque al cliente.
 Liderazgo.
 Compromiso de las personas.
 Enfoque a procesos.
 Mejora.
 Toma de decisiones basada en la evidencia.
 Gestión de las relaciones.
Enfoque a procesos
Generalidades

Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque a procesos al desarrollar,
implementar y mejorar la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la
satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos del cliente.
La aplicación del enfoque a procesos en un sistema de gestión de la calidad permite:
a) la comprensión y la coherencia en el cumplimiento de los requisitos;

b) la consideración de los procesos en términos de valor agregado;
c) el logro del desempeño eficaz del proceso;
d) la mejora de los procesos con base en la evaluación de los datos y la información.
La Figura 1 proporciona una representación esquemática de cualquier proceso y muestra la

interacción de sus elementos. Los puntos de control del seguimiento y la medición, que son
necesarios para el control, son específicos para cada proceso y variarán dependiendo de los
riesgos relacionados.

Ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar
Nota: Los números entre paréntesis hacen referencia a los capítulos de esta Norma Internacional.
Figura 2 — Representación de la estructura de esta Norma Internacional con el ciclo PHVA
El ciclo PHVA puede describirse brevemente como sigue:
Planificar: establecer los objetivos del sistema y sus procesos, y los recursos necesarios para
generar y proporcionar resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la
organización, e identificar y abordar los riesgos y las oportunidades.
Hacer: implementar lo planificado.
Verificar: realizar el seguimiento y (cuando sea aplicable) la medición de los procesos y los
productos y servicios resultantes respecto a las políticas, los objetivos, los requisitos y las
actividades planificadas, e informar sobre los resultados.
Actuar: tomar acciones para mejorar el desempeño, cuando sea necesario.

Sistemas de gestión de la calidad — Requisitos
1) OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN
Esta Norma Internacional especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad
cuando una organización:
a) necesita demostrar su capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios

que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables, y
b) aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema,
incluidos los procesos para la mejora del sistema y el aseguramiento de la conformidad
con los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables.
Todos los requisitos de esta Norma Internacional son genéricos y se pretende que sean
aplicables a todas las organizaciones, sin importar su tipo o tamaño, o los productos y servicios
suministrados.
2) REFERENCIAS NORMATIVAS
Los documentos indicados a continuación, en su totalidad o en parte, son normas para consulta
indispensables para la aplicación de este documento. Para las referencias con fecha, sólo se
aplica la edición citada. Para las referencias sin fecha se aplica la última edición (incluyendo
cualquier modificación de ésta).
3) TÉRMINOS Y DEFINICIONES
Para los fines de este documento, se aplican los términos y definiciones incluidos en la Norma
ISO 9000:2015.
4) CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
4.1 Comprensión de la organización y de su contexto
La organización debe determinar las cuestiones externas e internas que son pertinentes para su
propósito y su dirección estratégica, y que afectan a su capacidad para lograr los resultados
previstos de su sistema de gestión de la calidad.
4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas

Debido a su efecto o efecto potencial en la capacidad de la organización de proporcionar
regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y
reglamentarios aplicables, la organización debe determinar:
a) las partes interesadas que son pertinentes al sistema de gestión de la calidad;
b) los requisitos pertinentes de estas partes interesadas para el sistema de gestión de la calidad.
La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas partes
4.3. Determinación del alcance del sistema de gestión de calidad.
La organización debe determinar los límites y la aplicabilidad del sistema de gestión de la calidad
para establecer su alcance.
La organización debe aplicar todos los requisitos de esta Norma Internacional si son aplicables
en el alcance determinado de su sistema de gestión de la calidad. El alcance del sistema de
gestión de la calidad de la organización debe estar disponible y mantenerse como información
documentada. El alcance debe establecer los tipos de productos y servicios cubiertos, y
proporcionar la justificación para cualquier requisito de esta Norma Internacional que la
organización determine que no es aplicable para el alcance de su sistema de gestión de la
calidad.
4.4 Sistema de gestión de la calidad y sus procesos.
4.4.1 La organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente un

sistema de gestión de la calidad, incluidos los procesos necesarios y sus interacciones, de
acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional. La organización debe determinar los
procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la
organización, y debe:
a) determinar las entradas requeridas y las salidas esperadas de estos procesos;
b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos;
c) determinar y aplicar los criterios y los métodos (incluyendo el seguimiento, las mediciones y
los indicadores del desempeño relacionados) necesarios para asegurarse de la operación eficaz
y el control de estos procesos;
d) determinar los recursos necesarios para estos procesos y asegurarse de su disponibilidad;

e) asignar las responsabilidades y autoridades para estos procesos;
4.4.2 En la medida en que sea necesario, la organización debe:
a) mantener información documentada para apoyar la operación de sus procesos;
b) conservar la información documentada para tener la confianza de que los procesos se

realizan según lo planificado.
5) LIDERAZGO
5.1 Liderazgo y compromiso
La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al sistema de gestión de
la calidad:
a) asumiendo la responsabilidad y obligación de rendir cuentas con relación a la eficacia del

sistema de gestión de la calidad;
b) asegurándose de que se establezcan la política de la calidad y los objetivos de la calidad para

el sistema de gestión de la calidad, y que éstos sean compatibles con el contexto y la dirección
estratégica de la organización;
c) asegurándose de la integración de los requisitos del sistema de gestión de la calidad en los

procesos de negocio de la organización;
d) promoviendo el uso del enfoque a procesos y el pensamiento basado en riesgos;
e) asegurándose de que los recursos necesarios para el sistema de gestión de la calidad estén
disponibles;
f) comunicando la importancia de una gestión de la calidad eficaz y conforme con los requisitos
del sistema de gestión de la calidad;
6) PLANIFICACIÓN
6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades
a) asegurar que el sistema de gestión de la calidad pueda lograr sus resultados previstos;
b) aumentar los efectos deseables;
c) prevenir o reducir efectos no deseados;
d) lograr la mejora.
6.2 Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos

6.2.1 La organización debe establecer objetivos de la calidad para las funciones y niveles
pertinentes y los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad. Los objetivos de
la calidad deben:
a) ser coherentes con la política de la calidad;
b) ser medibles;
c) tener en cuenta los requisitos aplicables;
7) APOYO
7.1.1 Generalidades
La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para el establecimiento,

implementación, mantenimiento y mejora continua del sistema de gestión de la calidad. La
organización debe considerar:
a) las capacidades y limitaciones de los recursos internos existentes;
b) qué se necesita obtener de los proveedores externos.
8) OPERACIÓN
Planificación y control operacional La organización debe planificar, implementar y controlar los

procesos necesarios para cumplir los requisitos para la provisión de productos y servicios, y para
implementar las acciones determinadas:
a) la determinación de los requisitos para los productos y servicios;
b) el establecimiento de criterios para:
1) los procesos;
2) la aceptación de los productos y servicios;
c) la determinación de los recursos necesarios para lograr la conformidad con los requisitos de
los productos y servicios;
d) la implementación del control de los procesos de acuerdo con los criterios; e) la

determinación, el mantenimiento y la conservación de la información documentada en la
extensión necesaria para:
1) tener confianza en que los procesos se han llevado a cabo según lo planificado;

2) demostrar la conformidad de los productos y servicios con sus requisitos.
La salida de esta planificación debe ser adecuada para las operaciones de la organización. La
organización debe controlar los cambios planificados y revisar las consecuencias de los cambios
no previstos, tomando acciones para mitigar cualquier efecto adverso, según sea necesario.
9) EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
La organización debe determinar:
a) qué necesita seguimiento y medición;
b) los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación necesarios para asegurar

resultados válidos;
c) cuándo se deben llevar a cabo el seguimiento y la medición;
d) cuándo se deben analizar y evaluar los resultados del seguimiento y la medición. La

organización debe evaluar el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad. La
organización debe conservar la información documentada apropiada como evidencia de los
resultados.
10) MEJORA
La organización debe determinar y seleccionar las oportunidades de mejora e implementar

cualquier acción necesaria para cumplir los requisitos del cliente y aumentar la satisfacción del
cliente. Éstas deben incluir:
a) mejorar los productos y servicios para cumplir los requisitos, así como considerar las
necesidades y expectativas futuras;
b) corregir, prevenir o reducir los efectos no deseados;
c) mejorar el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

MODELO DE CALIDAD TOTAL EFQM
Los modelos de calidad total – excelencia son cuatro, siendo EFQM la versión “europea” del
modelo.
Deming 1951 JUSE (Japón)
Malcom Baldrige 1987 Fundación para el Premio de Calidad Malcom Baldrige

(EE. UU)
E.F.Q.M. 1988 European Foundation (Europa)
Iberoamericano 1999 FUNDIBEQ: Fundación Iberoamericana Para Gestión de

la Calidad
El modelo EFQM ha sido desarrollado por la Fundación Europea para Gestión de la Calidad.
Básicamente se emplea para la evaluación de las organizaciones, bien por personal interno o
externo llegando a conocer cuál es su estado respecto al ideal de excelencia empresarial que
encarna el modelo, así como sus oportunidades de mejora. Muchas son las aportaciones que el
Modelo Europeo hace sobre una organización al enfocarla y tratarla en su globalidad y al
introducir la evaluación como base para un diagnóstico de situación y punto de partida para
intervenir hacia la mejora permanente.
El modelo proporciona a las organizaciones una herramienta de mejora de su sistema de gestión.

La herramienta no es normativa ni prescriptiva: no dice cómo hay que hacer las cosas,
respetando así las características de cada organización y la experiencia de sus miembros.
La idea básica del modelo es “una organización tiene unos resultados excelentes cuando hay un
liderazgo comprometido con la calidad, que tiene una estrategia clara y que con una buena
gestión de los recursos humanos y materiales es capaz de transformar todos esos recursos en
procesos eficaces y eficientes, de manera que los clientes, las personas y toda la sociedad se
benefician”.
El sistema europeo EFQM permite enfocar la transformación cultural de la organización

en la búsqueda por la excelencia. Supone una mejora permanente, una innovación continua.
Se basa en 9 criterios y se fundamenta en una premisa según la cual: Los resultados excelentes
en el Rendimiento general de una Organización, en sus Clientes, Personas y en la Sociedad en la

que actúa, se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia, que se
hará realidad a través de las Personas, las Alianzas y Recursos y los Procesos.
Facilita la autoevaluación, conforme a las pautas establecidas en el modelo. De esta manera

identificamos el posicionamiento de nuestra organización frente al modelo de excelencia y
comprobamos cómo de cerca o de lejos estamos de la misma. Primero la entidad realiza una
autoevaluación (una vez formada), y vistos sus puntos fuertes y débiles se realiza un Plan de
Mejora. El Plan de Mejora, que ha de implicar a todos y todas, ha de conducir a un proceso de
mejora continua, que habrá de medirse periódicamente. Tras tres años de medidas bien hechas
y buenos resultados, la organización puede plantearse la presentación a los Premios.
El modelo EFQM no se certifica. Euskadi realiza una evaluación externa. Se trata de un análisis
global y sistemático de la gestión de una organización, realizado por expertos independientes y
ajenos a ella, que ofrece una visión objetiva y sirve de contraste a la propia autoevaluación. No
obstante, el Gobierno Vasco reconoce:
• Con el distintivo Q de plata a aquellas organizaciones que superan los 400 puntos de
acuerdo con el sistema de evaluación del modelo europeo.
• Con el distintivo Q de oro a aquellas organizaciones que superan los 500 puntos de acuerdo
con el sistema de evaluación del modelo europeo.
También existen varios reconocimientos por parte de la Unión Europea:
• Finalista Europeo
• Premio europeo (600 puntos)
• Ganador de Premio europeo
Pueden solicitar el servicio de evaluación externa todas aquellas organizaciones públicas o

privadas establecidas en la CAPV, así como las unidades de negocio de grandes organizaciones
que dispongan de capacidad de gestión suficiente en todos los elementos del Modelo EFQM de
Excelencia y que desarrollen más del 50% de sus actividades en la CAPV.
El Modelo Europeo debe introducirse cuando los objetivos que se persiguen alcanzar tienen que
ver con:
- La transformación de la cultura

- La búsqueda de la excelencia
Estos dos objetivos tienen que ver con el medio y largo plazo, por tanto, está asociado con
objetivos ambiciosos de mejora permanente.
Implantar este Modelo de Excelencia significa entregarse a un proceso que nunca acaba. De ahí
el término “mejora permanente”, que tiene que ver con un replanteamiento continuo sobre qué
y cómo hacer las cosas. Sobre la base que hay detrás del Modelo existe un enfoque impulsor de
la creatividad y la innovación.
El Modelo no atiende sólo a unos requerimientos predeterminados (Norma ISO) sino a todas las
actividades de la organización. De hecho, ha conseguido integrar el concepto de calidad en la
actividad habitual de muchas organizaciones. Es una herramienta genuina de dirección; de ahí
la importancia que el Modelo presta a las personas. Este impacto se analiza a través de varios
de los criterios del Modelo: Liderazgo, Gestión de las Personas, Satisfacción de las Personas... Se
pone un gran énfasis en asegurar la Visión y la Misión que se tiene como organización.
EFQM recoge los niveles EFQM de excelencia:
 Nivel 1: compromiso con la excelencia (inicio del viaje, dispone de alguna experiencia).
Dos etapas: autoevaluación global de la organización siguiendo los nueve criterios del
modelo EFQM, encontrando las áreas de mejora relevantes y una segunda etapa de
implantar y desplegar un plan de mejora basada en la autoevaluación. Se certifica este
nivel por un o una validadora oficial.
 Nivel 2: reconocimiento a la excelencia: la organización está bien gestionada y
avanza hacia un nivel alto de excelencia. Se basa en el modelo completo EFQM (32 sus
criterios). Elaboran memoria que es auditada por 2-5 evaluadores/as. Se considera fase
previa a la de ser finalista.
 Niveles 3-5: organizaciones que se han presentado al Premio Europeo a la Calidad y han
obtenido uno de sus tres reconocimientos: Finalista, Galardón y Premio. Les otorgan una
puntuación que les permite compararse con otras organizaciones.
Valores:
Los principios que contempla el modelo son los siguientes:
- Orientación hacia los resultados

- Orientación al cliente
- Liderazgo y coherencia
- Gestión por procesos y hechos
- Desarrollo e implicación de las personas
- Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora
- Desarrollo de alianzas
- Responsabilidad social de la organización
La Orientación hacia los resultados, el desarrollo de alianzas y la responsabilidad social son

principios nuevos que incorpora el modelo respecto a la norma ISO 9004. Otros aspectos como
la orientación hacia el cliente, liderazgo y constancia de objetivos, gestión por procesos y
hechos, desarrollo e implicación de las personas, Aprendizaje, innovación y Mejora continua son
principios que ya figuraban en la norma ISO y en los que el modelo EFQM profundiza en mayor
medida.
Alcance
Se aplica a toda la organización, es un modelo de gestión global y esta es su principal diferencia
con la normativa ISO 9000.
La autoevaluación se aplicará a toda la organización, no obstante, puede ser iniciada por un

servicio o unidad operativa componente de la organización. Aunque el objetivo último es que el
sistema de gestión de calidad sea implantado en toda la organización, en muchos casos puede
ser más adecuado iniciar su implantación por algunas de sus áreas, divisiones o departamentos,
de forma que se logren minimizar los recursos necesarios, “aprender” con el proceso y reducir
al máximo los riesgos e inconvenientes generados por los cambios en el funcionamiento de la
organización. La autoevaluación debe ser realizada por su equipo directivo.
Enfoques de la autoevaluación y su relación con las prácticas de gestión
Existen diferentes enfoques de autoevaluación:
1. Enfoque cuestionario (más sencillo).

2. Enfoque matricial (más formación y horas de dedicación que el cuestionario por parte del
equipo directivo). Se realiza tras aplicar previamente el cuestionario.
3. Enfoque pro forma (más formación y horas de dedicación que el matricial por parte del equipo
directivo). Como paso previo a la redacción de la memoria.
4. Redacción de memoria (más formación y horas de dedicación que la pro forma por parte del
equipo directivo). Para organizaciones avanzadas.
Procedimiento de gestión
Requisitos previos para su implantación:
 Que la organización disponga de un plan estratégico que recoja la misión, visión, valores
y objetivos estratégicos y se traslada a planes operativos.
 Que entre las prioridades estratégicas se encuentre le implantación de un sistema de
gestión de calidad.
 El órgano de gobierno tiene que garantizar su correcto funcionamiento con funciones
claramente definidas.
 El personal directivo tiene que haber ha recibido formación en calidad.
 Tener identificados sus principales procesos estratégicos, técnicos y de gestión.
 Disponer de canales formales e informales para garantizar la participación de las
personas.
 Disponer de un sistema de recogida y sistematización de información y
documentación.
 Disponer de un sistema de gestión económica organizado: balance, cuenta de
resultados y tesorería.
 Tener identificadas a las partes interesadas.
 Estar habituados a realizar sistemas de seguimiento y elaboración de planes de mejora.
 Cumplir todos los requisitos legales que afectan a su actividad (tanto la legislación
general como la específica de su sector, entorno local, ambiental, social y laboral donde
opere).
 Destinar recursos económicos para su implantación (coste laboral de las personas,
posibles modificaciones en instalaciones,)
EFQM diferencia criterios de agentes facilitadores y criterios de resultados

Criterios de agentes facilitadores:
 Liderazgo: cómo los y las líderes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la

visión, etc.
 Política y estrategia: cómo implanta la organización su misión y visión apoyada por
políticas, planes, programas…
 Personas: cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la organización el conocimiento
y potencial de las personas que lo componen.
 Alianzas y recursos: cómo planifica y gestiona la organización sus alianzas externas y sus
recursos internos.
 Procesos: cómo diseña, gestiona y organiza la organización sus procesos generando
cada vez mayor valor a su clientela y otros grupos de interés.
Criterios de resultados en:
La
clientela
Las
personas
La
sociedad
Resultados
clave
En los resultados hay que valorar su grado de excelencia: tendencias positivas, comparación con
objetivos propios, comparación con organizaciones externas y también valorar su ámbito de
aplicación de los resultados.
El modelo EFQM incluye la evaluación de resultados y no sólo el cumplimiento de los

procedimientos. Mide el cumplimiento de resultados con el cliente y cumplimiento de objetivos
(eficacia) y la medida de los recursos utilizados (eficiencia). El ciclo PDCA de mejora continua
(planificar, hacer, comprobar, ajustar) permite una evaluación constante. INTRESS lo traduce
como PAEN (Planificación sistemática, Acción, Evaluación, Mejora) adaptándolo así al lenguaje
habitual en las organizaciones que prestan servicios sociales.
En los fundamentos del modelo se encuentra el esquema lógico denominado REDER, en inglés
RADAR (Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación, Revisión), aplicación del esquema PDCA

que sirve para la evaluación o autoevaluación del modelo EFQM, que se organizan en una matriz
de puntuación específica.
El modelo iberoamericano de excelencia en la gestión de la Fundación Iberoamericana

para la gestión de la calidad es una variación del modelo EFQM. Los criterios de agentes
facilitadores son en este modelo los cinco procesos facilitadores, pero algunos con elementos
diferentes y puntúan de forma diferente:
EFQM Modelo Iberoamericano

Liderazgo – 100 Liderazgo y estilo de gestión - 140
Política y estrategia – 80 Política y estrategia – 100
Personas – 90 Desarrollo de las personas – 140
Alianzas y recursos - 90 Recursos y asociados – 100
Clientes - 140 Procesos – 120
Total puntos= 500 Total = 600

METODO SEIS – SIGMA
El método Seis Sigma es una filosofía que apareció en los años ochenta gracias al ingeniero Mikel
Harry, a través de la evaluación y análisis de la variación de los procesos en la empresa Motorola.
Fue la primera empresa en implantar esta metodología como estrategia de mercado y de
mejoramiento de la calidad. Debido a la globalización, las empresas del sector industrial y
comercial empezaron a desarrollar técnicas para optimizar los procesos y mejorar su
competitividad y productividad. Esta metodología también se enfoca en la mejora continua.
Basada en los conceptos estadísticos de Shewart, Deming, Juran y Taguchi, seis sigma aporta
soluciones a corto plazo de problemas repetitivos. Se compone de un diseño robusto además
de establecer tolerancias para definir un estándar y saber que productos tienen o no la suficiente
calidad para salir al mercado.
¿Qué es seis sigma?
Six Sigma es una filosofía de calidad basada en la asignación de metas alcanzables a corto plazo
enfocadas a objetivos a largo plazo. Utiliza las metas y los objetivos del cliente para manejar la
mejora continua a todos los niveles en cualquier empresa. El objetivo a largo plazo es el de
diseñar e implementar procesos más robustos en los que los defectos se miden a niveles
solamente unos pocos por millón de oportunidades.
Six Sigma proporciona medidas que se aplican tanto a las actividades de producción como de
servicios; los defectos por millón de oportunidades (DPMO). Históricamente (desde el año
1920), se discute que la capacidad de un proceso de negocios en términos estadísticos es como
obtener tres sigmas. Esto se refiere a un proceso en el que el promedio (media) es fijo y cuya
medida de la variabilidad (sigma) sería de 66 807 DPMO. Un proceso de cuatro sigma, que es
donde muchas compañías están actualmente, tendría 6 210 DPMO, y un proceso de Six Sigma
tendría 3.4 DPMO.
Six Sigma es una forma más inteligente de dirigir un negocio o un departamento; pone primero
al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores soluciones. Se enfoca a definir la
satisfacción del cliente, midiendo y usando los equipos para reducir de manera continua los
defectos por millón de oportunidades en cada medición. El número es demasiado pequeño (3.4
DPMO) y puede percibirse como “la perfección virtual”.

Los esfuerzos Six Sigma se dirigen a tres áreas principales:
• Mejorar la satisfacción del cliente
• Reducir el tiempo de ciclo
• Reducir los defectos.
Las mejoras en estas áreas normalmente representan grades ahorros de costos para los
negocios, así como oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y
construirse una reputación de empresa excelente en productos y servicios. Aunque envuelve
el medir y analizar los procesos de negocio de una organización, Six Sigma no es sólo una
iniciativa de calidad: es una iniciativa empresarial. Conseguir el objetivo de Six Sigma requiere
mucho más que mejoras pequeñas, incrementales; requiere mejoras muy importantes en cada
una de las áreas de operaciones. En términos estadísticos <> significa que su proceso o producto
operarán prácticamente sin defectos.
Pero el mensaje de Six Sigma va más allá de la estadística. Es un compromiso total de la dirección
y una filosofía de la excelencia, del enfoque en el cliente, de la mejora de procesos y de usar
como regla la medida en lugar de las opiniones. Six Sigma trata de cómo hacer que cada área de
la organización sea capaz de satisfacer mejor las necesidades cambiantes de los clientes, los
mercados y las tecnologías, con beneficios para los empleados, los clientes y los accionistas.
Metodología Seis Sigma.
Seis Sigma es una metodología compuesta por cinco fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y
Controlar. Representa el número el número de desviaciones estándar obtenidas a la salida del
proceso. Su objetivo de aumentar la capacidad de los procesos, de tal forma que estos generen
los mínimos defectos por millón de unidades producidas. Estos defectos deben ser
imperceptibles para el cliente.
Actualmente muchas de las organizaciones cuentan con este sistema como estrategia de
negocio para aumentar su rentabilidad y mejorar la calidad de sus productos y servicios. Seis
Sigma es una metodología basada en cinco principios:
 Enfoque al cliente.
 Centrado en los procesos.
 Metodología para la realización de proyectos.

 Estructura organizacional.
 Lucha contra la variación.
La calidad es uno de los factores principales para la satisfacción de los clientes, y el medio para
lograr atraerlos y mantenerlos. Para lograr la calidad es imprescindible implantar en los
miembros y en la cultura de la organización una actitud siempre desde la perspectiva del cliente.
Esta herramienta se centra en la mejora de los procesos enfocándose en los aspectos críticos
para el cliente. Mediante la medición de los diferentes procesos reduciendo el número de
defectos para que la producción pueda continuar de forma común.
Dicha metodología propone dos campos de aplicación: implementación de un proyecto

existente o la creación de un nuevo proyecto, producto o servicio. Estos campos se centran en
la reducción de defectos, fallos y no conformidades tratando de conseguir un valor cercano a 0.
Implementación seis sigma

La letra sigma es utilizada en estadística para el cálculo de la desviación estándar de la muestra
en la siguiente ecuación:
Σ𝑖 = 1 (𝑋1 − 𝑋)2
𝑠= √
(𝑛 − 1)
Donde las variables son:
s= Desviación estándar de la muestra

Xi= datos de la muestra para i= 1, 2, 3..
X= Promedio de la muestra (media)
n= Número de datos de la muestra

El objetivo de esta metodología es obtener 3, 4 defectos por millón de oportunidades.

Clasificando la eficiencia de un proceso con base a su nivel sigma:
 1 sigma = 68,27% de eficiencia.

¿ES COMPATIBLE SEIS SIGMA CON ISO 9000 Y EFQM?
No solo son compatibles, sino que se refuerzan mutuamente. No tendría lógica aplicar un
Programa Seis Sigma si no existiese un sistema de gestión de la calidad que sirviera de marco y
aportara cosas tan necesarias como la existencia de procedimientos documentados, control de
los registros de recogida de datos, instrumentos de medida calibrados, etc. Por otra parte, las
evaluaciones EFQM detectan oportunidades de mejora a las que se pueden aplicar Proyectos de
Mejora Seis Sigma, etc.

ESTRUCTURA DEL SEIS SIGMA
Implementar Seis Sigma, tiene como objeto mejorar y optimizar la organización, por medio de
proyectos plausibles y medibles en el tiempo. La propuesta de Seis Sigma consiste en cinco
pasos:
1. Definir el proyecto o problema de calidad, tomando la información suficiente que permita

obtener las necesidades del cliente.
2. Medir las condiciones del problema, evaluando la capacidad SPC, según la información
suministrada por el proceso.
3. Analizar las causas del problema, aplicando técnicas estadísticas consistentes, tales como el
Diseño Experimental, Contraste de hipótesis, Modelos Lineales.
4. Mejorar las condiciones del proceso, identificando y cuantificando las variables críticas del
proceso. Implementando soluciones adecuadas a cada una de las causas encontradas y
valorando los resultados, AMEF.
5. Controlar las variables críticas del proceso, para que el problema de calidad no sea recurrente.

Gestion de La Calidad

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Código : PP-G-02.

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE

“Modelos de Gestión y Normas: Conceptos, Norma ISO

Huachez Gaslac, Boris Leoncio

Ing. Berru Camino, José Página 2

Este proceso evolutivo no ha sido diferente en lo que se refiere a las organizaciones no

Siendo así, y dentro de este contexto de promoción de la mejora y profesionalización de la

Ing. Berru Camino, José Página 3

¿Qué es la ISO 9001?

Sistemas de Gestión de Calidad

La adopción de un sistema de gestión de la calidad es una decisión estratégica para una

Los beneficios potenciales para una organización de implementar un sistema de gestión de la

a) La capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los

No es la intención de esta Norma Internacional presuponer la necesidad de:

 Uniformidad en la estructura de los distintos sistemas de gestión de la calidad.

Ing. Berru Camino, José Página 4

En esta Norma Internacional, se utilizan las siguientes formas verbales:

 “debe” indica un requisito;

Principios de la gestión de la calidad

Los principios de la gestión de la calidad son:

Ing. Berru Camino, José Página 5

La aplicación del enfoque a procesos en un sistema de gestión de la calidad permite:

a) la comprensión y la coherencia en el cumplimiento de los requisitos;

La Figura 1 proporciona una representación esquemática de cualquier proceso y muestra la

Ing. Berru Camino, José Página 6

Figura 2 — Representación de la estructura de esta Norma Internacional con el ciclo PHVA

El ciclo PHVA puede describirse brevemente como sigue:

Hacer: implementar lo planificado.

Actuar: tomar acciones para mejorar el desempeño, cuando sea necesario.

Ing. Berru Camino, José Página 7

1) OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN

a) necesita demostrar su capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios

4.1 Comprensión de la organización y de su contexto

4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas

Ing. Berru Camino, José Página 8

a) las partes interesadas que son pertinentes al sistema de gestión de la calidad;

4.3. Determinación del alcance del sistema de gestión de calidad.

4.4 Sistema de gestión de la calidad y sus procesos.

4.4.1 La organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente un

a) determinar las entradas requeridas y las salidas esperadas de estos procesos;

b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos;

d) determinar los recursos necesarios para estos procesos y asegurarse de su disponibilidad;

Ing. Berru Camino, José Página 9

4.4.2 En la medida en que sea necesario, la organización debe:

a) mantener información documentada para apoyar la operación de sus procesos;

b) conservar la información documentada para tener la confianza de que los procesos se

5.1 Liderazgo y compromiso

a) asumiendo la responsabilidad y obligación de rendir cuentas con relación a la eficacia del

b) asegurándose de que se establezcan la política de la calidad y los objetivos de la calidad para

c) asegurándose de la integración de los requisitos del sistema de gestión de la calidad en los

d) promoviendo el uso del enfoque a procesos y el pensamiento basado en riesgos;

6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades

b) aumentar los efectos deseables;

c) prevenir o reducir efectos no deseados;

6.2 Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos

Ing. Berru Camino, José Página 10

a) ser coherentes con la política de la calidad;

c) tener en cuenta los requisitos aplicables;

La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para el establecimiento,

a) las capacidades y limitaciones de los recursos internos existentes;

b) qué se necesita obtener de los proveedores externos.

Planificación y control operacional La organización debe planificar, implementar y controlar los

a) la determinación de los requisitos para los productos y servicios;