工程进度控制管理办法 SDEJ-MSY-5.

1-2009-V1

工程进度控制管理办法

第一章 进度控制的总要求
第一条、项目部应采用各种控制手段保证项目及各个工
程活动按计划及时开始，在工程过程中记录各工程活动的
开始和结束时间及完成程度。
第二条、项目部在各控制期末(如月末、季末、年末，一
个工程阶段结束 )将各活动的完成程度与计划对比，确定整
个项目的完成程度，并结合工期、生产成果、劳动效率、消耗
等指标，评价项目进度状况，分析其中的问题，制定纠正
措施。
第三条、对下期工作做出安排，对一些已开始，但尚未
结束的项目单元的剩余时间作估算，提出调整进度的措施
根据已完成状况作新的安排和计划，调整网络 (如变更逻辑
关系，延长／缩短持续时间，增加新的活动等 )，重新进行
网络分析，预测新的工期状况。
第四条、对调整措施和新计划做出评审，分析调整措施
的效果，分析新的工期是否符合目标要求。
第五条、项目部需每月在月报中提交下月的进度计划。
第二章 计划管理
第六条 项目总体进度计划的制订要依据合同规定、
业主要求、项目特点和企业的资源。国外项目总体进度管理

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计划的结果需经过项目管理部的审核，国内项目总体进度
管理计划的结果需经过工程管理部的审核，公司主管副总
经理批准。
第七条、施工过程中，项目经理部应将项目总体进
度计划进行分解，制订相应的施工进度计划，并形成项目
进度计划系统。施工进度计划应在项目施工前制订。
第八条、各施工单位应结合项目策划书、工程整体施
工计划安排、合同承诺，制订年度施工计划、季施工计划、月
施工计划及阶段性关键工程计划。
阶段性关键工程计划是针对不同施工阶段的具体情
况，需要关键控制的施工内容所编制的计划。
第九条、由项目经理部主管生产的负责人组织编制
项目施工进度计划，项目经理批准，国外项目报送项目管
理部备案，国内项目报送工程管理部备案。在施工过程中，
项目经理部应严格按照当期施工计划组织资源进行施工，
并做好施工过程中的协调和调度工作。
第十条、总体施工计划内容包括：工程项目的合同工
期；完成各单位工程及各施工阶段所需要的工期，最早开
始和最迟结束时间；完成工程内容的关键路线；各单位工
程及各施工阶段需要完成的工程量及现金流动估算；各单
位工程及各施工阶段所需配备的人力和机械数量；各单位
工程或分部工程的施工方案和施工方法等。

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第十一条、施工年度计划内容包括：本年计划完成的
单位工程、施工阶段的工程项目内容、工程数量及投资指标；
完成工程内容的关键路线；施工队伍和主要施工设备的数
量及调配顺序；冬、雨季施工的工期安排；在总体进度计划
下对各分项工程进行局部调整或修改的详细说明等。
第十二条、施工月（季）计划内容包括：本月（季）
计划完成的分项工程内容及顺序安排；完成工程内容的关
键路线；完成本月（季）分项工程的工程数量及投资额；
完成各分项工程的施工队伍及人力和主要设备的调配；在
年度计划下对各单位工程或分项工程进行局部调整或修改
的详细说明等。
第十三条、关键工程进度计划内容包括：具体施工方
案和施工方法；总体施工进度计划及各道工序的控制日期
现金流动估算；各施工阶段人力设备配置及运转安排；施
工准备及结束清场的时间安排；对总体进度计划及其他相
关工程的控制、依赖关系说明等。
第十四条、报表类型： OA 系统中规定报表、横道图、
工程计划曲线、双代号网络时标图及文字说明等。
第三章 进度控制的程序
第十五条、申报工程总进度计划
　项目部从接到中标通知书之日起， 在合同要求的时间
内应向监理工程师提交格式和细节符合合同要求的工程总

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进度计划，以取得监理工程师的批准。
第十六条、编制年度、月进度计划
　在工程项目总进度计划的基础上，编制年度和月进度
计划。月进度计划是年进度计划实现的保证，而年进度计划
的实现，又影响着总进度计划的实现，因此年度和月进度
计划必须符合总进度计划的总体总署。
第十七条、编制单项工程进度计划
　某些重点单项工程施工工期常常关系到整个工程项目
施工总工期的长短，因此在施工进度计划的编制过程中要
求单独编制重点单项工程进度计划，单项工程进度计划应
服从工程总进度计划，并且与其它单项工程按照一定的组
织关系统一起来，否则，只要有一个单项工程没有按计划
完成，就会影响到进度控制总目标的按期完成。
第十八条、进度计划的审核与调整
　在工程实施过程中，项目经理部应密切注意计划进度
与实际进度间出现的不平衡，及时调整年度、月度和单项工
程计划进度与实际进度间出现的差距，通过对年度、月度和
单项工程进度计划的调整，完成整个工程项目计划。
第四章 工程进度计划的编制
第十九条、工程进度计划是施工组织设计的中心内容，
是在承包合同规定的条款下，在规定施工方案基础上对各
分部分项工程的开始和结束时间做出具体的日程安排。采用

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横道进度计划或网络进度计划表示。
第二十条、工程进度计划的编制的要求：
1、依据施工合同的工期目标、施工方案、工期定额、有关

技术经济资料、施工部署及主要施工措施等进行编制。
2、施工进度计划编制的主要内容包括：编制说明、分部

分项工程的开竣工日期及项目进度控制工期说明、施工总进
度计划表、施工资源配置及施工材料用量表等。
3、各类施工进度计划，包括人力、施工设备、材料和资金

等施工资源保证计划及施工作业计划，由项目经理部的工
程技术部门、计划合同部门组织编写；项目总工程师审定。
4、某些影响较大或编写比较困难的施工进度计划 (由项

目经理部酌定)，对于国外项目，项目经理部可通过项目管
理部协调，请公司工程管理部和专家咨询委员会咨询或参
与编写，国内项目，项目经理部可直接申报工程管理部，
由工程管理部协助解决。
5、施工进度计划应采用 Project 2003 或以上版本软件

进行编制。
第二十一条、施工进度计划编制的依据
1、项目策划书
2、经过审批后的工程全部施工图纸、标准图集、有关

技术资料、现场地形图等；
2、现场有关的水文、地质、气象和其它技术经济资料；

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3、合同规定的开工、竣工日期及工期；
4、工程项目的施工方案；
5、施工图预算；
6、劳动定额及机械台班定额；
7、施工资源条件(劳动力、机械、材料)的供应能力，专

业分包单位配合施工的能力；
8、其它有关要求和资料。

第二十二条、施工进度计划目标
1、工期应满足规定的要求；
2、施工现场各种临时设施的规模，在合理范围内尽可

能最小；
3、施工机械、设备、工具、模具、周转材料等在合理的范

围内最少，并尽可能重复利用；
4、尽可能组织连续均衡施工，在整个工程施工期间，

施工现场的劳动人数在满足工程需要的情况下尽可能保持
最小数目；
5、尽可能减少因组织安排不善、停工待料所引起的时间

损失。
第二十三条、施工进度计划的表示方法
施工进度计划一般采用网络图、水平图表(横道图)、垂直
图表的形式。
第二十四条、编制步骤

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1、熟悉图纸和有关资料，调查施工条件；
2、确定分项工程项目，划分施工过程；
3、计算工程量(分施工段计算工程量)；
4、确定劳动量和机械台班数；
5、确定各分项工程施工的天数；
6、设计安排施工进度计划；
7、根据施工进度计划，分别绘出劳动力使用计划表

第二十五条、编制原则
1、在确定分项工程项目，划分施工过程时，对于控制

性进度计划，分项工程项目的划分应粗一些，一般只列出
分部工程的名称；而实施性的单位工程进度计划，分项工
程项目可划分得细一些，特别是对工期有影响的项目不能
漏项，以便掌握施工进度，指导施工。
2、为使进度计划能简明清晰，原则上应在可能条件下

尽量减少工程项目的数目，能合并的就合并，能不列出的
就不列出。
3、施工过程的划分要结合所选择的施工方案

第五章 工程进度控制的方法
第二十六条、工程项目在施工实施阶段，项目部应按照

确定的施工进度目标编制施工进度计划；施工进度计划应

根据施工条件、工艺关系、组织关系、合理施工顺序等综合因

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素进行编制；所确定的施工进度计划必须要满足进度目标

工期要求。

第二十七条、施工进度计划的分类

以施工项目为对象可划分为：施工总进度计划、单项施

工进度计划和专项（重要临时工程、重要辅助工程、特殊部

位、抢工项目）施工进度计划。

以施工时段（里程碑式）可划分为：隧洞、桥梁、路基

等施工进度计划。

以施工时期可划分为：阶段性施工进度计划，年度、季

度、月度施工进度计划和旬、周、日施工作业计划。

第二十八条、 施工进度计划控制层次

1、按合同工期确定的施工总进度目标控制施工总进度

计划；

2、施工总进度计划控制阶段性（里程碑式）施工进度

计划、专项施工进度计划和年度施工进度计划；

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3、年度施工进度计划控制季度施工进度计划，季度施

工进度计划控制月施工进度计划；月施工进度计划控制旬、

周、日施工作业计划。

4、某些阶段性(里程碑式)施工进度计划可能控制或决

定某些专项施工进度计划；

5、某些阶段性(里程碑式)施工进度计划和某些专项施

工进度计划可能成为年度施工进度计划编制的重要依据；

6、分包合同明确的工期目标控制分包工程施工进度计

划；

上述各类施工进度计划，均应受到按合同工期确定的

施工进度目标的控制。

第六章 施工进度计划的审批

第二十九条、 在项目部内，施工进度计划由项目总工

程师审定，项目经理批准，国外项目要上报项目管理部，

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国内项目要上报工程管理部。

第三十条、 合同规定需报业主 (监理)备案或审批的，

应按其规定报出；其中需报上级主管部门审批的，国外项

目原则上需先报项目管理部审批的，国内项目原则上需先

报工程管理部审批。一时不能先报的，也要同时报送。

第三十一条、 下列施工进度计划须报上级主管部门初

审，再上报公司审核批复：

总施工进度计划、阶段性（里程碑式）施工进度计划、

专项施工进度计划等，国外项目应经项目管理部初审，国

内项目应经工程管理部初审，再上报公司审核批复。

第三十二条、 对公司、项目管理部和业主(监理)的审改

意见，项目部由总工程师、工程技术部门修改完善。

第三十三条、 工程项目部的年度、季度、月施工进度计

划经监理批准后，国外项目应报项目管理部备案，国内项

目应报工程管理部备案。

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第七章 施工进度计划的实施

第三十四条、施工进度计划的分解

项目的各类施工进度计划，应分解并编制成年、季、月

施工进度计划和旬、周、日施工作业计划。

第三十五条、 施工进度计划的制定

项目部工程技术部应根据分解的进度计划和作业计划，

制订施工方案、技术措施、实现工期目标的经济奖罚措施、落

实设备、材料、劳动力、资金等资源供应计划，进度目标责任

落实到部门、工区、作业队（厂）、分包商、班组和个人，强

化现场指挥、组织和协调，按照班日计划保周计划、周计划

保月计划、月计划保年度计划、年度计划保施工合同计划的

管理方法，确保进度计划的实施和进度目标的实现。

第三十六条、 施工进度计划的贯彻

为保证施工项目进度计划实施顺利开展，应在施工前

正式下达和认真贯彻进度计划：包括检查各级施工进度计

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划的严密性；层层签定施工承包合同或下达施工任务书；

全面进行计划交底，调动全体职工贯彻执行。

第三十七条、 在施工项目进度计划的实施过程中，项

目部相关部门真实地记录施工的全过程，有效地控制施工

实际进度，各级进度计划的执行人员要跟踪做好施工记录

为施工项目进度检查分析提供准确的信息；同时要做好施

工过程中的调度工作，确保施工项目的实际进度与计划进

度始终处于动态平衡状态。

第三十八条、施工计划的实施实际上是进度目标的过程控
制，是 P-D-C-A 循环的 D 阶段。在这一阶段中主要作好以下
工作：
1、成立进度控制管理小组。成立以项目经理为组长，

以项目副经理为常务副组长，以各职能部门负责人为副组
长，以各单元工作负责人、各班组长等为组员的控制管理小
组。小组成员分工明确，责任清晣；定期不定期召开会议，
严格执行讨论、分析、制定对策、执行、反馈的工作制度。
2、 编制并执行时间周期计划。周期计划包括年、季、月、

旬、周进度计划。该计划落实施工进度计划，并以短期计划

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落实，调整并实施长期计划，作到短期保长期周期保进度
进度保目标。
　3、用施工任务书进把计划任务落实到班组。内容包括：
施工任务单，考勤表和限额领料单。
　4、坚持进度控制应作好以下工作：跟踪监督并加强调
度，记录实际进度，执行施工合同对进度控制的承诺跟踪
进行统计和分析，落实进度控制措施，处理进度索赔，确
保资源供应进度计划实现，等等。
　5、加强分包进度控制措施如下：由分包人根据施工进
度计划编制分包工程进度计划并组织实施；项目经理部将
分包工程计划纳入进度控制范畴；项目经理部协助分包人
解决进度控制中的相关问题。
　6、施工进度计划检查依据施工进度计划的实施记录。
检查内容包括：实际完成和累计完成工程量，实际参加施
工的人数、机械数及生产效率，机械台班数及其原因分析，
进度偏差及进度管理情况，影响进度的特殊原因及分析。一
般说来，进度计划的检查由负责统计工作的管理人员按统
计规则完成。
　7、施工进度计划调整的依据是施工进度计划检查结果。
调整的内容包括：施工内容、 工程量、 起止时间 、持续时
间 、工作关系和资源供应。调整进度计划应采取科学方法，
即网络计划计算机调整方法，并应编制调整后的施工进度

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计划。
8、影响因素对策表。影响因素主要有人、料、机、工艺、

环境、资金等方面，各项内容应明确责任人：

序 影响因素 措施 责任人
号
1 业主、设计、公 催促业主、设计等部门完成
司总部等相应 征地、设计变更等政府性、审
各级主管部门 批性工作；及时汇报工作进
的各项工作及 展；汇报碰到的困难
要求
2 人为各种有意 加强合同、信息管理；加强
识、无意识的 队伍建设、职工岗位培训、强
干扰；参与施 化环保意识；与当地政府保
工各方的劳动 安部门建立长期工作关系
积极性
3 资源不能按计 加强供应商的管理，及时调
划供应，质量 整供货计划，现场严格控制
不能满足要求 质量避免返工
4 不良的气候、 超前探测及监控；加强与气
不可预见的地 象部门联系；加强安全教育

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质条件 及防护；制定风险应急预案
5 施工安全 加强安全教育防护；制定各
项施工应急预案
第三十九条、实现计划进度的方法
实现计划进度的方法是在工程实施过程中密切注视工
程实际进度与计划进度间可能出现的差距，及时地督促施
工队伍加快工程进度，以便按照计划完成工程。
1、　用形象进度网络图控制单项工程进度

　　在工程开工之后，项目经理部应对整个工程进行专业
分析，建立工程分项的月、旬进度网络控制图表，以便对分
项施工的月、旬进度进行监控。其图表采用能直观的反映工
程实际进度的形式，可随时掌握各专业分项施工的实际进
度与计划间的差距。当出现差距时应及时调整进度，采取措
施，加快进度，及时向监理工程师汇报并提供资料，供监
理工程师对工程实际进展情况进行综合评价。如果项目实际
施工进度确实影响到整个工程的完工日期，应尽快调整施
工进度计划。
　　 2、　采用进度表控制工程进度

　　项目部每月按实际完成的工程进度绘制工程实施计划
条形图，并附上已完成工程条形图。当月进度报表反映的实
际进度和计划进度失去平衡时，要对这种不平衡情况进行

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详细的分析，结合现场记录和各分项所控制的进度以及实
际完成的工程和实际情况进行综合性评价。对进度过慢与进
度计划不相符合时，应立即采取监理工程师同意的必要措
施加快进度，以确保工程按计划完成。
3、　采用网络计划控制工程进度

　　　　采用网络计划检查工程进度的方法是在每项工程
完成时，在网络图上以不同颜色数字记下实际的施工时间
以便与计划对照和检查。
4、　采用工程曲线控制工程进度

工程曲线是以横轴为工期（或以计划工期为 100 ％，

各阶段工期按百分率计），竖轴为完成工程量累计数（以

百分率计）所绘制的曲线。把计划的工程进度曲线与实际完

成的工程进度曲线绘在同一图上，并进行对比分析，当发

现工程实际进度与计划进度出现差距时，项目部应采取措

施，调整计划，以确保按期完成工程。

第四十条、 项目各分包商要以各自的施工进度来保证

项目经理部进度计划的实现。项目经理部各部门不仅要监督

各分包商的进度计划的实施，还应充分履行内外协调职责。

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第四十一条、 项目部应对进度计划的实施过程进行跟

踪、检查，跟踪检查的时间间隔根据施工计划的时段进行。

对比施工实际进度与计划进度，当发现进度计划偏移时，

应分析原因，确定偏差数量，及时采取措施，或进行局部

的调整。并应预测未来的施工进度情况，以确保施工进度计

划的正常控制和实施。

第四十二条、对施工进度出现的偏差进行分析，若出现

偏差的工作为关键工作则必须采取相应措施调整后期施工

计划，以确保计划工期；若出现进度偏差的工作为非关键

工作，则应分析进度偏差时间是否大于总时差或自由时差

确定是否进行调整。

第四十三条、施工进度计划的调整

在施工过程中由于各种原因，均可能导致施工进度计划
的变化，因此，在项目具体执行中应根据工程实际完成的
进度，随时对计划按下述方法进行调整或修定。
一、关键线路的调整

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　　当关键线路上的某项工程的施工时间比计划增加时，
整个工期将延长，因此需修订调整计划或制定新的计划。
检查非关键线路上的工程有无提前量，如有，则把非
关键线路上的资源调整到关键线路的某项工程上（机械应
与工程配套、专业必须与之相符）以改变关键线路的时间。
如果非关键线路上的某项或多项工程尽管有提前量，甚至
有大的提前量，但调整下来的人员、机械无能力去完成关键
线路上的工程，项目部也就无法靠自己的力量满足计划进度
为了满足关键线路的工程按计划完成，一是需要延长工作
时间，二是重新增加新的资源。
二、非关键线路的调整
　　当在非关键线路出现实际进度与计划进度的差距

时，需局部调整计划，也可延长一定时间，但不能使这种

延长影响到关键线路的施工。

若施工实际进度出现的偏差影响了总工期，可以通过

改变后期施工中某些工作间的逻辑关系或缩短某些工作的

持续时间等来确保施工进度计划的正常实施。

第四十四条、由于施工边界条件的改变，或受到各种不

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利因素干扰而调整施工进度计划、赶工进度计划，应收集各

种相关的原始基础资料和统计数据，作为索赔补偿的准确

依据。

第八章 进度偏差的控制与管理
第四十五条、公司管理部门和项目部管理人员要监控项目
进度执行情况。工程进度检查结果通常会有以下几种情况：
一、关键线路上某项工程的施工时间比计划增加，这种
情况会使整个工期延长，项目必须对以后的关键线路上的
工程采取加快施工进度或增加施工力量、缩短施工时间的有
效措施，以弥补工程进度与计划进度的差距，使工程进度
与计划进度保持平衡。
二、关键线路上某项工程的实施时间比计划缩短，这种
情况对缩短工期有利，项目应重新修定以后的网络计划，
并检查关键线路有无变化，作好修定后进度计划管理工作
以保证工程计划的实现。
三、非关键线路上某项工程的施工时间比计划增加，一
般情况均有调整的余地，对整个网络计划不会有影响。但是，
如果超出了非关键线路所计划的时间，而且没有调整的余
地，就要检查是否会影响关键线路，甚至使非关键线路改
变成为关键线路。如遇这种情况就应要求承包人采取相应的

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措施，缩短非关键线路某些项目的施工时间，以保证关键
线路的完工仍能满足计划的要求。
四、非关键线路上某项工程的施工时间比计划缩短，整
个网络计划将不受影响。项目部可从非关键线路的工程项目
中调整资源加强关键线路上工程项目的施工，以满足工期
要求。
第四十六条、施工过程中，项目经理部应及时对进度偏
差进行管理：
1、 按计划安排人员做好进度统计和进度检查，对各

项活动的进度进行监控，以及时发现进度偏差；
2、 对进度偏差进行分析，找出原因，制订相应的纠

正措施和预防措施；
3、 有效实施纠正措施和预防措施；
4、 及时检查并验证项目进度是否达到规定要求。

第四十七条、当项目出现进度偏差时，如进度偏差
属于进度拖延时，应及时评估其对项目整体进度的影响，
必要时应调整或修改项目总体进度计划。当修改后的项目总
体进度计划超过合同工期的要求时，应及时报业主确认。
第四十八条、当项目经理部需要采取赶工或快速跟
进等措施进行进度压缩时，应进行项目进度风险分析，评
估其对项目整体管理带来的影响，并采取相应的控制措施。
应保持相关记录。

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第四十九条、项目经理部应定期向相关方发布项目
绩效报告，分析当前的进度状况和产生偏差的原因，以及
采取的纠正措施和预防措施。
第五十条、公司管理层组织项目经理部分阶段对项目进

度管理进行总结和评价，制订改进措施。

第九章 施工进度管理总结报告

第五十一条、 项目部工程技术部应及时对施工进度管

理情况进行总结，总结内容应包括：计划工期目标的实际

完成情况、经验、存在的问题与分析、改进的建议等。

第五十二条、 项目部工程技术部应根据工程实施情况

对实际施工形象面貌、工程量、施工产值，以及耗用的人工、

材料和机械台班等情况进行统计，并与计划对照、分析，编

制工程履约情况报告，并按期报送上级管理部门，即国外

项目报项目管理部，国内项目报工程管理部。

第五十三条、 报告编制要求：以每一个施工项目为基

本管理对象分别编制；实物工程量以报告期完成量为准；

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产值以报告期从发包方结算的金额为准；工程形象面貌应

准确反映报告期末的实际情况；月进度快报和工程形象图

应有必要的文字说明；报告报出前应履行项目部内部审核

程序，并签名、盖章。

第五十四条、 合同要求向业主（监理）报送的施工进

度管理报告，应按规定及时报告。

第五十五条、 对项目施工进度严重失控的重大事项，

项目部安排相关部门应及时向上级主管部门上报专题报告

国外项目报项目管理部，国内项目报工程管理部。

第五十六条、 在工程项目施工进度管理中，由于客观

外部因素、施工条件变化、设计变更等原因，造成工程项目

施工进度滞后，项目部相关部门应及时以书面报告形式向

业主、监理、设计单位进行反映和沟通（还应包括向监理工

程师提出有关索赔方面的申请书），以获取理解和支持；

同时，项目经理部应采取积极措施，调整施工进度计划，

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抢回滞后的工期。否则，项目部将根据进度滞后的严重程度

及项目施工实际情况，对进度管理的第一责任人项目经理

予以相应的经济处罚。

第五十七条、 在工程项目施工进度管理中，由于项目

部内部管理组织不力、各项措施不到位，造成工程项目施工

进度滞后，虽经组织抢工，仍无法挽回滞后工期的；项目

部将根据进度滞后的严重程度及项目施工实际情况，对进

度管理的第一责任人项目经理予以相应的经济处罚、行政处

罚等。

第五十八条 、 在工程项目施工进度管理中，由于施工
进度滞后，业主、监理单位向公司、项目管理部进行书面投
诉的，项目部相关部门必须按照投诉的内容进行整改；同
时，项目部将在年度业绩考核中予以相应的处理。

第十章 进度指标
第五十九条、确定指标：
进度控制的基本对象是工程活动。包括项目结构图上各个

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层次的单元，上至整个项目，下至各个工程活动。项目进度
状况通常是通过各工程活动完成程度 (百分比)逐层统计汇总
计算得到的。进度指标的确定对进度的表达、计算、控制有很
大影响。由于一个工程有不同的子项目、工作包，它们工作
内容和性质不同，为便于测算与考核，必须挑选一个共同的
对所有工程活动都适用的计量方式。
1．已完成工程的价值量，即用已经完成的工作量与

相应的合同价格(单价)，或预算价格计算。它将不同种类的
分项工程统一起来，能够较好地反映工程的进度状况。这是
常用的进度指标。
2．资源消耗指标，最常用的有劳动工时、机械台班、

成本的消耗等。它们有统一性和较好的可比性，即各个工程
活动直到整个项目都可用它们作为指标，这样可以统一分
析尺度。
用成本反映工程进度时，有如下因素要剔除：
① 不正常原因造成的成本损失，如返工、窝工、工程停

工。
② 由于价格原因 (如材料涨价、工资提高 )造成的成本

的增加。
③ 考虑实际工程量，工程 (工作)范围的变化造成的影

响。
第六十条、完成程度定义

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工程进度控制管理办法 SDEJ-MSY-5.1-2009-V1

为了便于比较精确地进行进度控制和成本核算，必须定
义它的完成程度。推荐采用如下两种定义模式：
(1) 按实物工作量或成本消耗，劳动消耗所占的比例，

即按已完成的工作量占总计划工作量的比例计算。
(2)按已消耗工期与计划工期(持续时间)的比例计算。

这在横道图计划与实际工期对比和网络调整中用到。
第六十一条、项目实际工期和进度的表达
进度控制的对象是各个层次的项目单元，而最低层次的
工作包是主要对象，有时进度控制还要细到具体的网络计
划中的工程活动。有效的进度控制必须能迅速且正确地在项
目参加者(工程小组、分包商、供应商等)的工作岗位上反映如
下进度信息：
1、项目正式开始后，必须监控项目的进度以确保每项

活动按计划进行，掌握各工作包(或工程活动)的实际工期信
息，如实际开始时间，记录并报告工期受到的影响及原因。
这些必须明确反映在工作包的信息卡(报告)上。
2、工程活动所达到的实际状态，即完成程度和已消耗

的资源。在项目控制期末(一般为月底)对各工作包的实施状
况、完成程度、资源消耗量进行统计。
3、用横道图反映项目进度状况

用横道图可以清楚反映实际和计划工期 (或进度)的对
比，将实际的开始(结束)时间标在计划的横道图下面，用两

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种图例，以作对比，百分比是以工期作为尺度的。
第十一章 工程进度计划的检查与考核
第六十二条、国外项目各项目管理部有关工程进度管理人
员每月负责对工程项目的工程进度检查和考核，工程管理
部每季度进行检查和考核。对于国内项目，工程管理部每月
进行检查和考核。
1、审核项目部所编制的月、季、年度施工进度计划，对

编制人员进行指导，必要时进行业务培训。
2、每月对项目的进度计划执行情况进行检查，必须形

成检查记录，作为考核的依据。
3、对于国外项目，工程管理部把需要重点了解的监控

内容和要求以文字和表格的形式传给国外项目管理部，由
国外项目管理部工程进度管理人员每月将检查结果及反映
现场实际进度的音像、图片资料传回工程管理部。国内项目
由工程管理部自行安排处置。
4、工程管理部每季度和年底将对项目的进度计划进行

检查和考核。
第十二章 附则
第六十三条 本办法自 2009 年 1 月 1 日起生效。
第六十四条 本办法由工程管理部负责解释。

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