[MUSIC] Bienvenido a la clase de hoy.

Vamos a hablar sobre sistemas

de contratación Lean. ¿Qué se espera de esta clase? Queremos entender las grandes
ideas y principios que orientan los sistemas
de contratación Lean. Queremos entender la forma en que opera
un sistema de trabajo bajo este esquema del Lean Project Delivery, y sus
diferencias con un sistema tradicional. Cabe la pena destacar que
Lean Project Delivery también, los esquemas contractuales que
van a encontrar son contratos de tipo relacional, que es algo que
también hemos hablado en otras clases. Y eso lo quiero destacar porque
tenemos sobre esas ideas. ¿Cuáles son las grandes ideas
de Lean Project Delivery? Por ejemplo la vinculación
temprana del equipo de proyecto. Aquí se refiere a integrar
tempranamente a actores que van a jugar un rol aguas abajo. Ahí está la idea de la
integración,
del trabajo colaborativo. Queremos también introducir otra gama de idea que es la
alineación de intereses
y objetivos que debe existir. También se busca en el
sistema Lean Project Delivery que los intereses de los participantes
estén alineados para que todos trabajen en la misma dirección y
en forma colaborativa. Para eso hay que compartir
riesgos y recompensas. Esas son las formas de lograr este
alineamiento de intereses y objetivos, por lo tanto compartir riesgos y recompensas
es parte clave de este sistema. Otro aspecto importante
es la colaboración. La colaboración normalmente
todos pensamos que colaboramos. Pero hay distintos niveles de colaboración
que pueden existir en un proyecto. Existe la colaboración nivel
uno que es la más típica. Cuando decís bueno, por supuesto, yo soy
una persona que colabora, que me entiendo bien con con los distintos actores y
trato
de colaborar para que vaya bien todos. Sin embargo eso normalmente no
es realmente una colaboración. Es un nivel de colaboración muy básico. Existe la
colaboración
a un nivel distinto, a un nivel donde fomentaba que
muchas veces existe alguna acción proactiva para lograr
una mayor colaboración. Y se fomenta en un proyecto que esto
exista a través de distintas medidas. Pero lo que se requiere en realidad
es un nivel de colaboración superior. Este nivel requerido solamente se alcanza
cuando logramos, a través de un contrato, que se produzca esa colaboración
con los sentidos adecuados. Y con la forma de trabajo adecuada. Eso se logra con
contratos
de tipo relacional. Que son firmados en forma de multi,
lo que se llama aquí, multipartes. Lo más tradicional en Lean Project
Delivery es contrato firmado por un dueño, un diseñador y un constructor,
o un ejecutor del proyecto. Y ese modelo ha evolucionado
a partir del tradicional, que es el tradicional el
contrato con un actor solamente. Podría ser el cliente con el contratista,
o el cliente con el diseñador, por separado. Se ha evolucionado a través
de modelos de partnering, que se llama el lenguaje técnico. Es que normalmente
existe por un lado
un contrato, como el tradicional, pero que es acompañado por algún
acuerdo que fomenta la colaboración. Esto son los acuerdos del partnering. Existen
acuerdos de partnering a veces
por proyecto pero también a veces por organizaciones completas que trabajan
de esa manera en múltiples proyectos. Pero también la evolución llevó por ejemplo a
ingleses y australianos
a desarrollar sistemas de alianza. Los sistemas de alianza hacen que el contrato
incorpore también
la filosofía de cooperación. Agregando incentivos a estos, o sea,
la filosofía de cooperación es parte del contrato y you empieza
a ser un contrato de tipo relacional. Porque está preocupado de fomentar
relaciones, colaboraciones, toda esa parte,
creando estructura cooperativa. Ahora, esto es muy importante
en Lean porque también en Lean Project Delivery cambia de
alguna manera el flujo de trabajo. ¿Cómo se produce ese flujo de trabajo? Los
contratos tradicionales establecen
qué es lo que se va a hacer muy temprano. Después establecen cómo se va
a hacer esto, y más tarde you, al momento de ejecutar, recién ahí
se decide quién lo va a ejecutar. En los contratos del Lean Project
Delivery, que también se llaman contratos integrados, se decide muy tempranamente
quién va a ejecutar el proyecto. Porque se busca que en conjunto los
distintos actores con esta incorporación temprana de quienes van a ejecutar, puedan
decidir en conjunto
cómo se va a ejecutar esto. De manera que cuando lleguemos a la
etapa de ejecución todo el equipo del proyecto esté integrado y sepa
muy bien lo que hay que hacer. Esto tiene la ventaja de
que lleva el esfuerzo de planificación a una etapa muy temprana. De manera que
somos capaces de lograr
grandes impactos en el proyecto. Como se muestra ahí, la curva uno es la habilidad
de impactar costo y
capacidades funcionales del proyecto. En etapas tempranas tenemos
gran capacidad de impacto. Pero en etapas tardías eso, cuando you se va a ejecutar
el proyecto,
es muy baja la capacidad de impactar. Y eso lo cambian los sistemas que hacen
este esfuerzo de incorporar tempranamente a los actores que van a trabajar
en las etapas de ejecución. También, con este esquema favorecemos
un bajo costo de ejecutar cambios. Lo cual nos permite experimentar. Esa es la
segunda curva que aparece ahí,
que son los cambios de diseño. Se encarece muchísimo cambiar
el diseño en la etapa tardía. Mientras la etapa temprana que estamos
tratando de trasladar este esfuerzo, se hace de forma muy barata,
muy económica y permite experimentar. Por lo tanto esa es la filosofía que
está detrás, es lo que estamos tratando de cambiar en este tipo de formato de
ejecución de Lean Project Delivery. Y también llamado
Integrated Project Delivery, porque integra el esfuerzo de distintos actores,
a lo largo del proyecto. Y aquí hay algunas
características de esto. Ayuda a integrar los esfuerzos,
ayuda a que se produzca un proceso colaborativo durante
el desarrollo del proyecto. Ayuda a optimizar los resultados,
a optimizar resultados globales, no solamente resultados locales. Y también me
ayuda a incrementar el valor
para el dueño porque lo estoy haciendo participar activamente en cada
uno de estos procesos, o sea, el dueño es un actor muy presente
en cada una de las etapas. También busca reducir pérdidas
y maximar la eficiencia de todo el proceso de generación de valor. Y eso es muy
importante al
momento de lograr resultados. Integra lo que son las fases de diseño, de
fabricación y construcción
en un solo esquema. Y eso hace que se puedan
lograr mejoras globales para que el proyecto
tenga un buen resultado. Los contratos que existen para esto,
se han generados diversas formas, contratos tipos, por ejemplo. Uno de los más
conocidos es este
Integrated Form of Agreement for Lean Project Delivery
desarrolado el año 2005, que fue uno de los contratos pioneros. Posteriormente
varias organizaciones han
logrado desarrollar documentos tipo, para guiar a sus asociados en
desarrollo de este tipo de proyectos. Por ejemplo el
American Institute of Architects tiene ciertos estándares
para contratos multiparte. También los documentos Consensus
estos son también inspirados en este tipo de sistemas de
desarrollo de proyectos. Y finalmente hay otros contratos también ingleses o de
contratos de alianza
que provienen de Australia, de Finlandia desarrollado con base en
contratos ingleses de los años 80. O sea, hay una serie de
documentos que uno podría mirar que pueden ser la inspiración para generar este
tipo de sistema de desarrollo de
proyectos de Lean Project Delivery. Pero, cuando uno usa documentos
de este tipo a veces puede que el sistema Lean esté presente
o menos presente. Por es que es importante
enfatizar cuando uno dice que quiere desarrollar un sistema Lean. Porque tienen que
tener ciertas
características que lo distingan. Por ejemplo la comunicación
es una de ellas. En los sistemas tradicionales, los sistemas de comunicación son
muy verticales y jerarquizados. En el sistema Lean, todo el mundo se
puede comunicar con todo el mundo. Y la comunicación es muy horizontal
porque estamos promoviendo un lugar donde todos se sientan iguales. Donde se
sientan capaces de contribuir, donde estén empoderados para contribuir
permanentemente en el mejoramiento. Eso es lo que significa una
organización sin barreras jerárquicas, con comunicación abierta para
facilitar el compartir conocimiento. También se busca el lidiar
intereses y objetivos. Por eso,
por ejemplo aquí está representado lo que conforma el núcleo de un proyecto
desarrollado bajo este sistema. Donde los participantes son normalmente el
mandante, el contratista, el diseñador. Y aquí el mandante aparece
doblemente representado lo que no significa que tenga el doble de
poder que el resto en las decisiones, sino que solamente están
representados por un lado. Quién es el ejecutor de los
proyectos del mandante. Y a nivel corporativo también es
importante que esté representado para que valide la oferta de valor que
se está en estos proyectos. Ese es el grupo núcleo de un proyecto. Al cual se
incorporan posteriormente los distintos actores que van
a participar en la ejecución. Por ejemplo, subcontratistas,
especialistas, diseñadores de distintas especialidades, que van siendo parte
y se van integrando este grupo de trabajo colaborativo que es un
proyecto desarrollado bajo este esquema. Una comparación más detallada de distintos
aspectos de los sistemas tradicionales, Integrated Project Delivery,
es lo que vamos a ver a continuación. Por ejemplo, el equipo tradicional
es un equipo fragmentado, conformado justo cuando es necesitado,
no es conformado de forma temprana. En cambio en un contrato de tipo IPD el equipo
integrado se
conforma tempranamente. Los procesos, en los formatos
tradicionales tienen a ser lineales, fragmentados, tanto en
conocimiento como en experiencia. En cambio en un sistema Integrado lo
que se busca es que sean concurrentes, con contribuciones tempranas,
compartiendo abiertamente información. El riesgo también se comparte y
se trabaja en forma colectiva en los contratos de tipo integrado
en estos sistemas de desarrollo. En cambio en el sistema tradicional
la gestión es más bien individual. Y se trata de transferir
el riesgo a otra parte. Tratando de quedar con los menos
riesgos posibles en mi lado. Las compensaciones en los sistemas
tradicionales buscan el beneficio propio. En el sistema IPD busca
el éxito del equipo, el éxito del equipo está
ligado al éxito del proyecto. Y eso hace que la compensación sea para
todos, cuando al proyecto le va bien, pero también vamos a pagar un
precio si al proyecto le va mal. La comunicación en los sistemas
tradicionales tiende a ser tradicional en papel, en dos dimensiones. Los sistemas
IPD enfatizan el
uso de información virtual. En ese sentido, los sistemas BIM son
muy importantes en los proyectos de infraestructura, y de edificios
y de edificación, por ejemplo. Porque esa es la forma de actualizar
más conocida en este medio. Los acuerdos, en el sistema tradicional
se estimula el acuerdo unilateral. La no compartición y la transferencia del
riesgo, en cambio en los sistemas IPD se estimula la compartición y la
colaboración, compartiendo los riesgos. Eso es algo también que hace una gran
diferencia entre estos sistemas. Con esas ideas estamos
terminando esta clase. Y les agradezco su atención. Muchas gracias.