UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y SISTEMAS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

PROFESOR: Bastidas Sánchez Juan Carlos

CURSO: Ingeniería Financiera II

CICLO: VII

INTEGRANTES:
• Dorregaray Trigos Beatriz
• Levano Saravia Franco
• Mendoza Mendoza Anthony
• Saavedra Yactayo Anthony
 LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES

Se basa en que toda organización es creada para lograr una meta. Si nuestra
organización tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los
logros obtenidos, ha estado determinado por la o las restricciones que actúan sobre
la organización. Para ello es necesario identificar las restricciones del sistema y
alterar las políticas contraproducentes y nada beneficiosas para nuestra
organización o empresa.

La meta del sistema empresa

Toda empresa, organización o compañía tienen un objetivo o un propósito y toda
decisión u acción tomada se tiene que tomar en cuenta los efectos que causara a
manera periódica futura, de tal manera tener una cuartada o medidas en función a
la meta de la empresa.

La meta: eficacia empresarial

La empresa debe cumplir con sus propósitos o los objetivos en base a su creación
de manera eficaz, una manera de ver si este ha sido eficaz es viendo las utilidades
netas ya que estas son el reflejo del trabajo constante obtenido las ganancias. si
esta satisface a lo requerido la empresa está yendo bien. pero si las utilidades netas
son bajas, mucho más bajas que la línea trazada quiere decir que la empresa esta
fallado o no es viable.

Medidas globales en función de la meta de la empresa

Los presupuestos básicos de la teoría de las restricciones respecto de las medidas
operacionales de carácter local, son los siguientes:
1. Las medidas de desempeño local deben expresar el significado de la meta o
propósito general de la empresa.
2. Las medidas deben permitir a los administradores de áreas y departamentos,
conocer el impacto de su gestión sobre el resultado global.
3. Las medidas de desempeño deben expresarse desde el punto de vista financiero,
con prioridad sobre otro tipo de medidas físicas.
4. El control debe estar orientado hacia la identificación de los desvíos que afectan
el resultado.
5. Los desvíos ocurren de dos formas: haciendo lo que no debería ser hecho y no
haciendo lo que debería ser realizado.
6. Cualquiera que sea la situación, el único responsable por el desempeño es el
gestor del proceso.
De acuerdo con los defensores de la teoría de las restricciones, la medición del
desempeño local lleva a las personas a realizar acciones contrarias a aquello que
es importante hacer para mejorar el resultado global. En realidad, en muchos casos,
los gestores son premiados por su productividad local, lo cual los lleva a utilizar
todos los recursos disponibles para evitar tiempo ocioso. En este punto,
seguramente, la gerencia parte de un presupuesto errado: pensar que la
productividad global es el resultado de la sumatoria de las productividades
sectoriales. En realidad, eso no sucede pues cada área o departamento tendrá unos
recursos con capacidades y desempeños variables.
No basta con definir el propósito o meta global de la empresa, también es necesario
definir las medidas que la expresan de manera directa o indirecta. De esta forma la
gerencia podrá definir cuáles son las variables que deben ser objeto de análisis y
toma de decisiones, en busca de mejorar el resultado.
Goldratt defiende las medidas financieras como la base principal para evaluar la
meta de la organización (la cual es de carácter económico). El citado autor llega a
afirmar que "las medidas no financieras son equivalentes a la anarquía"
La Teoría de las Restricciones propone la utilización de tres medidas íntimamente
relacionadas con aquello que la empresa persigue en su accionar, es decir, su meta.

UTILIDAD NETA
La utilidad neta es el beneficio económico en efectivo que obtienen los dueños de
una entidad, en ella se consideran no solo los ingresos obtenidos sino también todos
los gastos en el que fue necesario incurrir para conseguirlos, se calcula de la
siguiente manera:

UTILIDAD NETA = GANANCIA – GASTOS

OPERACIONALES

La ganancia es la generación de dinero que se gana a través de las ventas, la

ganancia al valor de los productos vendidos, menos los valores pagados por
concepto de materiales, comisiones a vendedores, transporte, etc.
Guerreiro establece el concepto de ganancia como el valor de la venta menos el
valor invertido en la materia prima, y que los gastos operacionales no se identifican
con el costo del producto.
Goldratt crea el concepto de la utilidad definido como el valor de los ingresos por
ventas menos los valores pagados a los proveedores por los recursos aplicados a
los productos vendidos.
EL FLUJO DE CAJA
El flujo de caja hace referencia a las salidas y entradas netas de dinero que tiene
una empresa en un determinado periodo, también es considerada como una
condición necesaria para el buen funcionamiento de la entidad.

IMPORTANCIA DE LAS MEDIDAS

Son las siguientes:
1. ¿Cuánto dinero está generando la empresa?
2. ¿Cuánto dinero está siendo capturado por la empresa?
3. ¿Cuánto dinero estamos gastando para operar la empresa?
Las prioridades empresariales son las siguientes:
1. Reducción de los costos.
2. Incremento de la utilidad.
3. Mantenimiento de los inventarios.
Pero en la TOC hay un cambio en el orden:
1. Incrementar la utilidad (atacando restricciones productivas, mercadológicas,
administrativas, etc.).
2. Reducción del inventario (de materiales, productos en proceso y productos
terminados).
3. Reducción de costos (todo el dinero que se gasta en transformar el inventario
en utilidad).

Ejemplo practico

En este ejemplo se le aplica la TOC a la gestión de la producción de un edificio de

viviendas construidas con muros de concretos vaciados en sitio, en el cual,
la gerencia había decidido no utilizar concreto premezclado.
En este caso, la principal restricción era la preparación del concreto
usando mezcladora, por lo que se presenta la aplicación de esta teoría al proceso
de vaciado.
Para este primer paso es necesario entender el proceso de
producción, descomponerlo en fases y actividades, y obtener las capacidades de
producción de cada actividad mediante un estudio de tiempos:
Se puede ver que el cuello de botella está en el mezclado puesto que cada tanda
demora aprox. 90seg si se quiere mejorar la velocidad del sistema debemos
centrarnos en el mezclado únicamente.
En este caso contamos con una restricción física la cual se podía solucionar
cambiando la maquinaria, pero por política de la empresa solo debemos utilizar
herramientas y maquinarias propias de la empresa.
En este caso nos damos cuenta que no ganamos nada obligándolos a trabajar lo
más rápido posible porque el cuello de botella empeoraría aún más.
La mejor manera de optimizar este sistema se realizará viendo un control de tiempos
donde cada 90 seg aproximadamente cada obrero retorne a la mezcladora bajarán
un poco su ritmo, pero podrán aguantar más tiempo la presión del trabajo
Si bien, con esta nivelación de velocidades hemos logrado un aumento
de productividad.

CONCLUSION:
Esta teoría propone que para mejorar la productividad de un sistema no se
requiere mejorar todas sus fases o actividades, sino que debemos concentrarnos
solo en aquel proceso que hace que toda la línea de producción se restrinja, lo que
la teoría denomina el “Cuello de Botella”. Por lo tanto, cualquier esfuerzo dedicado
a mejorar la velocidad de otro proceso no aporta nada, por el contrario, genera
desgaste y desperdicio, lo cual va en contra de la productividad.

Principios básicos de la teoría de restricciones

1. Balancear el Flujo
Balancear el flujo de producción conlleva a iniciar con el cuello de botella, con el
recurso que limita la producción de la empresa. Al balancear el flujo de producción
presenta buenos resultados en inventarios, productos en proceso y productos
terminados.
 2. La utilización y la activación de un recurso no son lo mismo
La activación se refiere a la utilización del recurso no limitante, su buena utilización
aumenta la eficiencia. La utilización del recurso no limitante de acuerdo a la
capacidad del recurso limitante hace que disminuya el inventario.
3. El nivel de utilización de un recurso no restrictivo no es determinado por su
propio potencial y si por otra restricción del sistema.
El nivel de flujo de producción debe estar en la capacidad de poseer la demanda
del mercado.
4. Una hora perdida en un recurso restrictivo es una hora perdida en todo el
sistema empresarial.
Cualquier retraso dentro de un recurso restrictivo genera un atraso en toda la
producción, ocasionando problemas en la entrega del producto, generando
descontento en el cliente.
Se tiene que tener en cuenta la meta de la empresa en todo momento, por eso se
debe optimizar el tiempo en el recurso restrictivo o limitante evitando la entrada de
productos defectuosos, agilizar el preparado de la máquina, etc.
5. Una hora economizada es un recurso no restrictivo es apenas una ilusión
Los recursos no limitantes deben trabajar sincronizada mente con los recursos
limitantes para mantener el nivel del flujo de producción y no acumularse de
inventarios.
6. Los cuellos de botella gobiernan la ganancia y el inventario.
La acumulación de inventario frente a un recurso limitante (cuello de botella) no
contribuye en la meta de la empresa, tener demasiado inventario acumulado genera
gastos. Tampoco se quiere decir que el inventario ante recurso limitante sea cero,
para evitar cualquier atraso se debe mantener un inventario mínimo.
7. El lote de proceso debe ser variable
El flujo de la producción debe variar de acuerdo a la demanda.
8. Analizar todas las restricciones simultáneamente.
Se debe analizar todos los recursos de la empresa, que cumpla los tiempos de cada
elemento y no haya retraso en alguno.
Análisis Sistemático
Se debe mantener el flujo de la producción de acuerdo a la demanda o al pedido
del cliente evitando que haya retraso en la elaboración del producto y se pueda
entregar el producto a tiempo, satisfaciendo así al cliente.
Análisis sistémico
El recurso limitante domina toda la producción y a los recursos no limitantes, se
debe optimizar el recurso limitante de tal manera que no haya desperdicio de
material y tiempo en ello. En cuanto a los recursos no limitantes se debe programar
su capacidad de acuerdo a la capacidad del recurso no limitante, para que no haya
acumulamiento de inventario en la entrada del recurso limitante.

GERENCIANDO LAS RESTRICCIONES

Antes de empezar con el análisis hay que saber primero que es una restricción, para
Umblr y Snikanth una restricción “es cualquier elemento que limita al sistema en el
cumplimiento de su meta de ganar de dinero”, en pocas palabras una restricción es
algún tipo de problema dentro o fuera de la organización que habrá que solucionar
para que la empresa cumpla con meta y/o propósito. Una restricción es un
impedimento para que la empresa cumpla con su desempeño óptimo.
Para hallar las restricciones de una empresa, es necesaria analizar dos situaciones:
Primero, ubicar aquellas que afectan la meta global de la empresa; es decir,
aquellas restricciones que nos impiden cumplir con los objetivos y metas de la
misma.
Segundo, determinar los recursos restrictivos ubicados dentro de la empresa, sea
en el proceso productivo, en los recursos o en los productos terminados.
En la empresa podemos encontrar restricciones externas (mercado) e internas
(dentro de la empresa), el problema de los altos mandos sería poder identificarlas y
descubrir el método para optimizar dicha restricción.
Para lograr un mejoramiento continuo hay que seguir los siguientes pasos:
1.- Identificar las restricciones, sean externas e internas.
2.- Aprovechar al máximo los recursos que tengamos disponibles.
3.- Se enfoca en la toma de decisiones, en generar una mayor utilidad.
4.- Buscar resultados.
ANÁLISIS SISTEMÁTICO
GERENCIANDO LAS RESTRICCIONES
 Una restricción es cualquier elemento que limita el sistema en el
cumplimiento de su mete de ganar dinero.
 Una restricción es un impedimento para que la empresa consiga un
desempeño óptimo.
  Ya que en una empresa podemos encontrar restricciones internas o externas,
el problema de los altos mandos (gerencia) está poder identificarla y
descubrir cómo optimizarlas.
CONCLUSIONES
 Primero que todo los gerentes deben tener definido la meta o propósito de la
empresa.
 Bajo esas normas tomar decisiones dentro de ella.
 Identificar los impedimentos que inciden sobre los resultados del sistema de
la empresa.
 Saber si la restricción es interna (proceso, los recursos, la política) o si es
externa (mercado).
 Por último, aplicar el proceso de mejoramiento continuo propuesto por la
TOC.

ANÁLISIS SISTÉMICO