UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA

FACULTAD DE AGRONOMÍA

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE CIENCIAS AGRARIAS

TRABAJO ENCARGADO

LA ADMINISTRACION

ALUMNOS : ARÓSTEGUI AQUINO, Roy Cristian.

GUTIÉRREZ ALONSO, Nicolás.
MELGAREJO NARCISO, Rossi Yusely.

PROFESORA : Dr. ALVARADO PAUCAR, Misael Albino

CURSO : GESTIÓN EMPRESARIAL

CICLO : 2019-I.

Tingo María, Mayo del 2019.

 INDICE

I. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 3

II. MARCO TEÓRICO .................................................................................................................. 4

2.1. La Administración .............................................................................................................. 4

2.1.1. Características e importancia de la administración .......................................... 7

2.2. Historia y evolución de la administración ................................................................. 10

2.3. Teorías de la administración ......................................................................................... 12

2.3.1. Teoría científica ......................................................................................................... 13

2.3.2. Teoría Clásica............................................................................................................. 15

2.3.3. Teoría de los recursos humanos .......................................................................... 20

2.3.4. Teoría Burocrática .................................................................................................... 25

2.3.5. Teoría Estructuralista ................................................................................................... 28

2.3.1. La teoría de sistemas o teoría general de sistemas (TGS) ............................ 28

2.3.6. Teoría Neoclásica ...................................................................................................... 29

2.3.7. Teoría del Desarrollo Organizacional .................................................................. 33

2.3.8. Enfoque Moderno de la Administración ............................................................. 36

III. CONCLUSIONES............................................................................................................... 42

IV. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ........................................................................... 43

 I. INTRODUCCIÓN

El surgimiento de la administración como institución esencial distinta y rectora

es un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos,
si los hay una institución básica nueva o algún nuevo grupo dirigente, han surgido
tan rápido como la administración desde principios de siglo. La administración es el
órgano social encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es con
la responsabilidad de organizar el desarrollo económico que refleja el espíritu
esencial de la era moderna.

Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de

organizaciones y logrado todo tipo de hazañas desde hace miles de año. Sin
embargo, la teoría de la administración se suele considerar un fenómeno
relativamente reciente que surge con la industrialización de Europa y Estados
Unidos en el siglo XXI. Una organización es una unidad social o agrupación de
personas constituidas esencialmente para alcanzar objetivos específicos lo que
significa que las organizaciones se proponen y construyen con planeación y se
elabora para conseguir determinados objetivos.

La administración posee características como universalidad, especificidad

unidad temporal, valor instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras
que serán ampliadas en este contenido; Además poseen elementos como: la
eficiencia, eficacia, productividad, coordinación de recursos, objetivos y grupos
sociales que la hacen diferente a otras disciplinas. El proceso administrativo
comprende las actividades interrelacionadas de: planificación, organización,
dirección y control de todas las actividades que implican relaciones humanas y
tiempo. La administración de empresas posee cinco variables principales que
constituyen su estudio las cuales son: tarea, personas, tecnología, ambiente y
estructura.
 II. MARCO TEÓRICO

2.1. La Administración

Según TERRY (2005) define a la Administración, también conocida como

Administración de empresas, es la ciencia social y técnica que se ocupa de la

planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos,

financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento, etc.) de la organización, con

el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico

o social, dependiendo esto de los fines que persiga la organización.

Planificar: Es el proceso que comienza con la visión Numero 1 de la

organización; la misión de la organización; fijar objetivos, las estrategias y políticas

organizacionales, usando como herramienta el Mapa estratégico; todo esto

teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la organización y las

oportunidades/amenazas del contexto (Análisis FODA).

Organizar: Responde a las preguntas de, ¿Quién? va a realizar la tarea,

implica diseñar el organigrama de la organización definiendo responsabilidades y

obligaciones; ¿cómo? se va a realizar la tarea; ¿cuándo? se va a realizar; mediante

el diseño de Proceso de negocio, Cursogramas que establecen la forma en que se

deben realizar las tareas y en que secuencia temporal; en definitiva, organizar es

coordinar y sincronizar.
 Dirigir: Es la influencia, persuasión que se ejerce por medio del Liderazgo

sobre los individuos para el logro de los objetivos fijados; basado esto en la toma de

decisiones usando modelos lógicos y también intuitivos de toma de decisiones.

Controlar: Es la medición del desempeño de lo ejecutado, comparándolo

con los objetivos y metas fijados; se detectan los desvíos y se toman las medidas

necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratégico, nivel táctico y a

nivel operativo; la organización entera es evaluada, mediante un sistema de Control

de gestión.

El objeto de estudio de la Administración son las organizaciones; por lo

tanto, es aplicable a Empresas privadas y públicas; Instituciones públicas y

organismos estatales, y a las distintas instituciones privadas. Por ejemplo: iglesias;

universidades; gobiernos y organismos municipales, provinciales, nacionales;

hospitales; fundaciones, etc.; y a todos los tipos de empresas privadas; e incluso las

familias y hogares.

Algunas definiciones de autores:

 E.F.L. BRECH. "Es un proceso social que lleva consigo la

responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones

de una empresa, para lograr un propósito dado."

 J.D. MONEY. Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con

base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana."

  PETERSON & PLOWMAN. "Una técnica por medio de la cual se

determinan, clasifican y realizan los propósitos y objetivos de un grupo

humano particular".

 KONNTZ & O'DONNELL. La dirección de un organismo social, y su

efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir

a sus integrantes".

 G. P. TERRY. "Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante

el esfuerzo ajeno."

 F. TANNENBAUM. "El empleo de la autoridad para dirigir, organizar y

controlar a subordinados responsables y consiguientemente a los grupos

que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan

sean debidamente coordinados en el logro de los objetivos de la

empresa."

 HENRY FAYOL. La define "Administrar es prever, organizar, mandar,

coordinar y controlar”.

 LOURDES MUNCH GALINDO. "es un proceso a través del cual se

coordinan los recursos de un grupo social con el fin de lograr la máxima

eficiencia, calidad y productividad en el logro de los objetivos."

Con estos elementos, es factible definir a la administración como "el

proceso formal de planear y organizar, ejerciendo para estos efectos un liderazgo

de dirección y control, que nos permitan obtener los resultados deseados por

conducto de otros". La función de lograr que las cosas se realicen por medio de

otros y así obtener resultados, para la toma de decisiones.

2.1.1. Características e importancia de la administración

a) Características

a.- su universalidad. - esto es, la administración se da donde quiera que

exista un organismo social, ya que en él siempre existirá una coordinación

sistemática de medios.

b.- su especificidad. - toda vez que la administración, siempre se

acompaña de fenómenos de distinta índole, dentro de la empresa se especifican

funciones económicas, contables, jurídicas, productivas etc. que deben ser

coordinadas sistemáticamente, para la obtención de los resultados esperados.

c.-su unidad temporal. - aunque se distinguen; etapas, fases y elementos

del fenómeno administrativo, este es único y por lo mismo en todo momento de la

vida de la empresa se estarán dando, en menor o mayor grado, ya sea todos o la

mayor parte de los elementos administrativos.

d.- su unidad jerárquica. - todos los que tengan carácter de jefes o

ejecutivos en jefe dentro de un organismo social, participarán en distintos grados o

modalidades de la misma administración Ahora se describen algunas

características que permiten entender mejor el significado de la Administración y su

naturaleza única (TERRY, 1993)

1.- LA ADMINISTRACIÓN SIGUE UN PROPÓSITO. - se refiere al logro

de algo específico, como un objetivo

 2.- LA ADMINISTRACIÓN HACE QUE LAS COSAS SUCEDAN. - Los

gerentes centran su atención y sus esfuerzos en producir acciones exitosas.

3.- LA ADMINISTRACIÓN SE LOGRA POR, CON Y MEDIANTE LOS

ESFUERZOS DE OTROS. - Para participar en la administración, se debe

abandonar la tendencia de ejecutar todo uno mismo.

4.- LA EFECTIVIDAD ADMINISTRATIVA REQUIERE EL USO DE

CIERTOS CONOCIMIENTOS, APTITUDES Y PRÁCTICA. - Existe una gran

diferencia entre lograr que los vendedores vendan y saber cómo lograr vender. Se

requiere la habilidad y el conocimiento de quién ejercerá la administración para

llevarla a cabo y saber cómo llevarla a cabo, es decir el conocimiento innato.

5.- LA ADMINISTRACIÓN ES UNA ACTIVIDAD, NO ES UNA PERSONA

O GRUPO DE PERSONAS. - La administración no es gente, es una actividad igual

a la de caminar, nadar etc.

6.- LA ADMINISTRACIÓN ES AYUDADA, NO REEMPLAZADA POR LA

COMPUTACIÓN. - La computadora es una herramienta muy valiosa en el campo

de la administración, permite tener una visión más amplia al gerente, así mismo le

permite agudizar sus percepciones proporcionando información para la toma de

decisiones clave en la empresa.

7.- LA ADMINISTRACIÓN ESTA ASOCIADA USUALMENTE CON LOS

ESFUERZOS DE UN GRUPO. - La empresa cobra vida para alcanzar determinados

objetivos, los que se logran con mayor facilidad con un grupo de personas y no con

una sola persona

8.- LA ADMINISTRACIÓN ES UN MEDIO NOTABLE PARA EJERCER

UN VERDADERO IMPACTO EN LA VIDA HUMANA. - La administración influye en

su ambiente, si un gerente así lo desea, puede hacer mucho para mejorar el medio

en el que se desarrolla y el de sus colaboradores.

9.- LA ADMINISTRACIÓN ES INTANGIBLE. - La llaman la fuerza

invisible, su presencia queda evidenciada en los resultados obtenidos a través de

los esfuerzos de todos.

10.-LOS QUE PRACTICAN LA ADMINISTRACION NO SON

NECESARIAMENTE LOS PROPIETARIOS. - Administrador y Propietario no son

forzosamente la misma persona. Aunque en ocasiones si lo son.

b) Consideraciones, sobre la importancia de la administración:

1.- La administración se da dondequiera que exista un organismo social,

aunque lógicamente sea más necesaria, cuanto mayor y más complejo sea éste.

2.- El éxito de un organismo depende de su buena administración, y sólo

a través de ésta, de los elementos materiales, humanos, tecnológicos, financieros,

se logrará obteniendo desde luego, los beneficios esperados dentro del ente social.

3.- Para las grandes empresas, la administración técnica o científica es

indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad

simplemente no podrían actuar si no fuera a base de una administración sumamente

técnica. En ellas es quizás, donde la función administrativa puede aislarse mejor de

las demás.

4.- Para las empresas medianas y pequeñas, quizá su única posibilidad

de competir con otras, es tal vez en el mejoramiento de su administración, es decir,

obtener una mejor coordinación de sus elementos, maquinaria, mercado,

calificación de mano de obra, etc., en los que indiscutiblemente, son superadas por

sus grandes competidoras.

5.- La elevación de su productividad, (preocupación quizá la de mayor

importancia actualmente) en el campo económico social, depende de la adecuada

administración de las empresas, ya que, si cada célula de esa vida económica y

social es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendrá que

serlo. (Arturo García Santillán. ADMINISTRACIÓN FINANCIERA I.).

2.2. Historia y evolución de la administración

La administración es una actividad que realizamos cotidianamente, la

mayoría de nosotros realizamos esta actividad sin percatarnos de ella, cuando

administramos el tiempo, nuestros recursos, el trabajo e incluso nuestros esfuerzos.

Pero ¿cuándo fue la primera vez que se administró?, los primeros hombres que

existieron en el planeta tuvieron la necesidad de aprovechar mejor sus recursos y

hacer eficientemente la mayoría de sus labores, fue ahí donde nace la

administración, aunque de una forma individual e informal.

 Más tarde cuando los seres humanos comenzaron a agruparse, también

comenzaron a organizarse poniendo un líder que se encargaba de planear,

organizar, dirigir y controlar las labores; así como dividir las tareas de agricultura,

caza, pesca, ganadería, entre otras. Algunos otros ejemplos de la administración en

la historia son las pirámides de Egipto, la muralla china, y todas las construcciones

de gran envergadura edificadas en la antigüedad, en donde cada una de ellas

necesitaba miles de trabajadores, toneladas de material, y cientos de personas para

dirigir todo.

En el siglo XV existía un relevante centro comercial en la ciudad de

Venecia Italia, este representa otro ejemplo de los antecedentes de la

administración ya que ahí se instaló una iniciativa de empresa privada, algunos

lugareños instalaron un astillero que suministraba a los barcos de guerra por medio

de paradas consecutivas en los canales. Tenían una organización similar a las

líneas de producción actuales en donde se tienen las tareas definidas y divididas

por estaciones de trabajo. (Robbins, 2005).

a) Formalización de la administración

Fue hasta 1776 cuando se comenzó a tomar en serio la administración

con la publicación “Las riquezas de las naciones” por Adam Smith, en donde se

hace un énfasis en las ventajas sustanciales que se adquirían al dividir el trabajo,

es decir, al distribuir los procesos en tareas específicas, con lo cual se reducirían

los costos y aumentaría la eficiencia en la producción. Smith decía que al hacer esto
se perfeccionan las tareas por la práctica y se ahorra el tiempo muerto que los

empleados ocupaban en cambiar de tarea. (Robbins, 2005).

La revolución industrial fue una gran influencia para la administración

antes del siglo XX, se produce en Gran Bretaña en 1760 gracias a la monarquía

liberal que existía en esa época, aunado a la invención de la máquina de vapor que

trajo consigo importantes inventos, en 1800 Alessandro Volta idea la pila eléctrica,

en 1814

Stephenson diseña la primera locomotora de vapor, para 1834 Richard

Roberts inventa el telar, y para 1837 Samuel Morse crea el telégrafo, todos estos

sucesos abarataron la producción en las fábricas al sustituir maquinas por mano de

obra impulsando a las industrias de la época.

Pero representaban un mayor reto para los gerentes, tenían que dirigir

las fábricas, abastecer la suficiente materia prima, organizar el personal, lo que

provoca la necesidad de crear una teoría formal de la administración que guiara a

los gerentes para dirigir estas grandes empresas, sin embargo, esto no ocurrió hasta

el siglo XX. (Sobre Historia, 2015).

2.3. Teorías de la administración

Conforme la revolución industrial y la industrialización transcurrieron se

fueron presentando teorías sobre la administración en las que participaron

diferentes personajes en cada una de ellas, las teorías son: administración

científica, teorías generales de la administración, método cuantitativo,

comportamiento organizacional, enfoque sistémico, enfoque de las contingencias,

que están ilustradas en la figura 1, todos estos se abordaran a continuación.

(Robbins, 2005).

Ilustración 1: Teorías de la administración (Robbins, 2005)

2.3.1. Teoría científica

En 1911 es publicado “Los principios de la administración científica” por

Frederick Taylor, en este documento se exponía la teoría de la administración

científica y explicaba la aplicación del método científico para conocer la forma más

eficiente de realizar un trabajo, fue entonces cuando nace esta teoría. Los

principales impulsores de la teoría fueron, Taylor, Frank y su esposa Lillian Gilbreth.

 Taylor y los Gilbreth desarrollaron la administración científica en base a

cuatro principios fundamentales.

 Organización del trabajo

La persona a cargo del grupo o área de trabajo juega un rol muy

importante ya que es quien debe analizar los métodos de trabajo y en caso de

identificar alguno ineficiente deberá modificarlo o eliminarlo para mejorar el

rendimiento del colaborador.

 Selección y entretenimiento del trabajador

Este principio demanda inspección minuciosa del trabajo, para poder

definir las características y capacidades mínimas que debe tener la persona que

desarrolle esa labor.

 Cooperación y remuneración por rendimiento individual

Taylor propone alinear los objetivos de los colaboradores con los de la

organización, por medio de incentivos que eliminen la simulación del trabajo y

establezcan que las personas con mejor desempeño ganaran más. Estos incentivos

pueden ser remuneración por unidad de trabajo, una estructura de colaboradores

que coordinen las labores de sus subordinados, y colaboren a desaparecer la

simulación de trabajo.

 Responsabilidad y especialización de los directivos en la planeación del

trabajo
 Es muy importante capacitar a los directivos para organizar y dividir el

trabajo de forma justa y de acuerdo a las capacidades de cada trabajador para de

esta forma aumentar su eficiencia. (Jáuregui, 2001).

2.3.2. Teoría Clásica

La teoría clásica de la administración es un modelo que se centra

en la estructura de las organizaciones y sus funciones con el fin de lograr una mayor
productividad. A diferencia de las escuelas de relaciones humanas y la neo humana
relacionista, no se enfoca en las personas sino en el funcionamiento estructural de
la propia organización.

Su máximo exponente fue Henri Fayol (1841-1925), ingeniero de minas y

economista francés nacido en Constantinopla (actual Estambul). Tras vivir
la Revolución Industrial, Fayol vio que el rápido crecimiento de la industria traía
consigo grandes problemas de eficiencia y productividad, motivo por el cual postuló
la teoría clásica de la administración.
 a) Origen

Con la Revolución Industrial, ocurrieron dos fenómenos en la industria:

 Las empresas alcanzaron unas cotas de crecimiento muy altas, lo que hizo
que su administración se complicara muchísimo. De este modo, surgió la
planificación a largo plazo de la producción.
 Se hizo candente la necesidad de aumentar la productividad y eficiencia de
las empresas, cada vez más grandes. Fue entonces cuando surgió la división
del trabajo.

Este panorama fue la chispa que encendió la necesidad de una

verdadera ciencia de la administración: un gran número de organizaciones de
distintos tamaños, ineficientes, poco productivas, con empleados insatisfechos, en
un mercado muy competitivo y con grandes pérdidas.

Es por ello que, al comienzo, Fayol y otros autores clásicos quisieron

crear una ciencia administrativa con leyes o principios que pudieran resolver estos
problemas del mismo modo que lo hacen las leyes científicas.

b) Características y principios de la teoría clásica

Al igual que cualquier otro tipo de ciencia, la administración debe

apoyarse en una serie de principios. Fayol prefería llamarlos principios en vez de
leyes ya que, según él, debían de ser flexibles, al igual que cualquier administración.
Estos son sus 14 principios:

 División de trabajo

Es imprescindible la especialización como método para aumentar la

productividad en las empresas. Será mejor si los trabajadores se dedican a una sola
tarea, ya que esto hará que sean más productivos.

 Autoridad
 Los gerentes han de mandar y ordenar a los empleados, labor que lograrán
en mayor o menor medida según su nivel de liderazgo.

 Disciplina

Todos los trabajadores de la empresa tienen que cumplir con las leyes y
acuerdos que están implantados en la organización.

 Unidad de dirección

Es muy importante una coordinación y planificación para lograr un mismo

objetivo común. Los distintos departamentos han de servir de apoyo para quienes
lo necesiten, con el fin de lograr alcanzar esta meta.

 Unidad de mando

Cada empleado ha de tener un solo jefe que le ordene sus objetivos

específicos.

 Subordinación del interés individual al bien común

Han de prevalecer los intereses generales por encima de los intereses

particulares de cada individuo.

 Remuneración

El salario debe ser justo y equitativo para todos los integrantes de la

organización.

 Centralización

La autoridad ha de estar concentrada en la dirección más alta de la

organización.

 Jerarquización

Debe existir una jerarquía que divida los distintos niveles de autoridad, desde
la más alta dirección al nivel más bajo de la empresa.

 Orden
 Cada trabajador ha de ocupar el puesto que mejor le encaje según sus
habilidades (orden humano), y cada cosa ha de estar en su lugar (orden material).

 Equidad

Los gerentes han de actuar de forma justa pero con firmeza, y tratar a todos
los empleados por igual.

 Estabilidad del personal

Para mejorar la eficiencia es preferible un personal estable. La rotación hace

perder tiempo y, por tanto, productividad.

 Iniciativa

Debe animarse a los empleados a desarrollar sus propias ideas sin tener que
pedir permiso y con la posibilidad de equivocarse.

 Espíritu de equipo

La organización ha de incentivar el trabajo en equipo. Todos los sectores de

la empresa han de trabajar conjuntamente y apoyarse para lograr los objetivos
comunes anteriormente mencionados.

c) Autores

Además de Henri Fayol, hubo otros importantes exponentes que apoyaron y

aportaron sus ideas a la teoría clásica, entre los que están Lyndall Urwick y Luther
Gulick.

 Lyndall Urwick (1891-1983)

Fue un consultor de negocio y pensador británico, ferviente seguidor de
Fayol y de su teoría clásica de administración. Su mayor aporte fue integrar las
ideas iniciales de Fayol y otros teóricos en una profunda y comprensible teoría de
administración gerencial. Los principios básicos de Urwick se resumen en cuatro:
Especialización

Basada en la división del trabajo, cada trabajador ha de tener una sola función.

Autoridad

La organización y sus integrantes han de reconocer a una sola autoridad.

Amplitud administrativa

Cada jefe ha de supervisar y mandar a un número de subordinados, dependiendo

de su puesto y responsabilidad.

Diferenciación

Todas las responsabilidades, trabajo y órdenes han de ser comunicadas no solo

oralmente, sino también de forma escrita.

 Luther Gulick (1892-1983)

Luther Gulick Halsey fue un científico político estadounidense nacido en

Osaka (Japón), experto en la materia de la administración pública. Llegó a formar
parte del equipo de asesores del expresidente estadounidense Franklin D.
Roosevelt. Según Gulick, las funciones de la administración en una organización
son ocho, representadas en las iniciales POSDCORB:

Planear (P)

Todas las acciones dentro de la empresa han de ser pensadas y planeadas de

antemano de cara a lograr los objetivos de la empresa.

Organizar (O)

La empresa ha de tener una estructura organizativa que permita una jerarquización

de las tareas y funciones, con el fin de una coordinación más sencilla.
Asesorar (S)

Del inglés staffing, se refiere a la posibilidad de formación como recurso para

mejorar la situación laboral. De este modo, los trabajadores estarán mejor
entrenados y serán más productivos.

Dirigir (D)

Es esencial tomar decisiones y ejecutarlas, todo ello por medio de un liderazgo

eficaz que haga que todo funcione de forma correcta.

Coordinar (CO)

Unir todas las áreas de la organización con el fin de lograr alcanzar el objetivo
común de la organización.

Informar (R)

Del inglés reporting, se refiere a la existencia de una buena comunicación de toda

la información existente mediante documentos escritos y registros.

Presupuestar (B)

Por último, la B del vocablo inglés budgeting se refiere a que haya una elaborada
contabilidad y un control de la fiscalidad.

2.3.3. Teoría de los recursos humanos

La administración de los recursos humanos (ARH) implica coordinar la

participación de individuos para el logro de los objetivos organizacionales. En
consecuencia, los administradores de todos los niveles deben interesarse en la
ARH. Básicamente, todo administrador hace que se logren cosas a través de los
esfuerzos de otros; esto requiere de una administración eficaz de los recursos
humanos. Los individuos que tratan con los aspectos de los recursos humanos se
enfrentan a una multitud de desafíos, los cuales van desde una fuerza de trabajo
que cambia de manera constante, regulaciones gubernamentales que están
siempre presentes y la revolución tecnológica hasta los efectos del 11 de septiembre
y de los desastres naturales como inundaciones, huracanes y tornados. Además, la
competencia global ha obligado a las organizaciones tanto grandes como pequeñas
a ser más conscientes de sus costos y de su productividad. En virtud de la
naturaleza trascendental de los problemas relacionados con los recursos humanos,
estos aspectos reciben gran atención por parte de la alta administración.

Funciones de la administración de los recursos humanos Quienes

participan en la administración de los recursos humanos desarrollan y trabajan a
través de un sistema integrado de ARH. Como se muestra en la figura 1-1, hay cinco
áreas funcionales que se asocian con una administración eficaz de recursos
humanos: dotación de personal, desarrollo de los recursos humanos, remuneración,
seguridad y salud, y relaciones laborales y con los empleados. Estas funciones se
analizan a continuación. Dotación de personal La dotación de personal es el proceso
a través del cual una organización se asegura de que siempre tendrá el número
adecuado de empleados con las habilidades apropiadas en los trabajos correctos y
en el momento indicado, para lograr los objetivos organizacionales. La empresa
Robert Half Management Resources recientemente realizó una encuesta a 1,400
directores financieros; la mayor preocupación empresarial entre estos ejecutivos era
encontrar personal capacitado.14 La dotación de personal implica el análisis de
puestos, la planeación de recursos humanos, el reclutamiento y la selección,
funciones que se analizarán en este libro.

El análisis de puestos es el proceso sistemático para determinar las

habilidades, los deberes y los conocimientos necesarios para el desempeño de los
puestos de una organización. Tiene un efecto sobre prácticamente todos los
aspectos de la ARH, incluyendo la planeación, el reclutamiento y la selección. La
planeación de recursos humanos (PRH) es el proceso sistemático para hacer
coincidir, de forma anticipada, la oferta interna y externa de personas con los
puestos de trabajo en una organización a lo largo de un periodo específico. Los
datos proporcionados crean el marco para el reclutamiento o para otras acciones
de RH. El reclutamiento es el proceso encaminado a atraer a los individuos de
manera oportuna, en cantidades suficientes y con las cualidades apropiadas, para
que soliciten los puestos de una organización. La selección es el proceso de elegir,
a partir de un grupo de solicitantes, a aquel individuo que se ajuste mejor a un puesto
en particular y a la organización. El éxito de estas tres tareas es vital para que la
organización logre eficazmente su misión. Los capítulos 4, 5 y 6 están dedicados a
estos temas, los cuales quedan comprendidos dentro del término dotación de
personal.

a) Desarrollo de recursos humanos

El desarrollo de recursos humanos (DRH) es una función fundamental de la
ARH que no solamente consiste en la capacitación y el desarrollo, sino también en
la planeación de la carrera y en las actividades de desarrollo, en el desarrollo de la
organización, así como en la administración y evaluación del desempeño. La
capacitación se diseña con miras a brindar a los aprendices los conocimientos y las
habilidades necesarios para sus puestos actuales. El desarrollo implica un
aprendizaje que va más allá del puesto actual y tiene un enfoque que es a un plazo
más largo.

El desarrollo de la organización (DO) consiste en una serie de intentos

planeados y sistemáticos por cambiar una organización, por lo general hacia un
entorno más competitivo. El desarrollo de la organización se aplica a la totalidad de
un sistema, como una compañía o una planta. Analizaremos varias intervenciones
que sirven para mejorar el desempeño de una empresa.

La planeación de la carrera es un proceso continuo a través del cual un

individuo establece las metas de su profesión e identifica los medios para
alcanzarlas. De acuerdo con el Bureau of Labor Statistics, los empleados trabajarán
para aproximadamente nueve compañías a lo largo de sus carreras. Una encuesta
realizada por la School of Continuing and Professional Studies de la Universidad de
Nueva York reveló que, en promedio, los individuos cambiarán de carrera (y no tan
sólo de “empleos”) tres veces en su vida. En este ambiente, la lealtad del empleado
pierde su significado.

El desarrollo de las carreras es un enfoque formal que usan las

organizaciones para asegurarse de que pueden disponer de las personas con las
cualidades y experiencias adecuadas cuando sea necesario. Las carreras y las
necesidades organizaciones individuales no están separadas, ni son distintas. Las
organizaciones deben asistir a los empleados en la planeación de sus carreras de
tal forma que las necesidades de ambos queden satisfechas.

La administración del desempeño es un proceso orientado hacia las metas,

el cual tiene como finalidad asegurar que se implanten aquellos procesos
organizacionales que permitan maximizar la productividad de los empleados, los
equipos y, en última instancia, de la organización. La evaluación del desempeño es
un sistema formal de revisión y evaluación del cumplimiento de las tareas a nivel
individual o de equipo, y brinda a los empleados la oportunidad de aprovechar sus
fortalezas y de superar las deficiencias identificadas, ayudándolos así a convertirse
en empleados más satisfechos y productivos.

b) Remuneración
La pregunta de qué constituye el pago justo de un día de trabajo ha
mantenido ocupados a la administración, los sindicatos y los trabajadores durante
mucho tiempo. Un sistema de remuneración bien pensado brinda a los empleados
recompensas adecuadas y equitativas por sus contribuciones hacia el logro de las
metas organizacionales. El término remuneración, como se usa en este libro, incluye
todas las recompensas que se otorgan a los empleados a cambio de sus servicios.
Las recompensas pueden ser una sola o una combinación de los siguientes rubros:

 Remuneración financiera directa: Pago que recibe una persona en la forma

de sueldos, salarios, comisiones y bonos.
 Remuneración financiera indirecta (beneficios): Todas las recompensas
financieras que no se incluyen en la remuneración directa, como pago de
vacaciones, permisos por enfermedad, días feriados y seguros médicos.
 Remuneración no financiera: La satisfacción que recibe una persona a partir
del trabajo en sí mismo o del ambiente psicológico y/o físico en el cual trabaja.

c) Seguridad y salud

La seguridad se refiere al hecho de proteger a los empleados contra lesiones

ocasionadas por accidentes relacionados con el trabajo. La salud se refiere al hecho
de que los empleados se encuentren libres de enfermedades físicas y emocionales.
Estos aspectos del trabajo son importantes porque los empleados que laboran en
un ambiente seguro y que disfrutan de buena salud tienen más probabilidades de
ser productivos y de lograr beneficios a largo plazo para la organización. En la
actualidad, gracias a las legislaciones federales y estatales que reflejan las
preocupaciones sociales, la mayoría de las organizaciones ponen atención en la
seguridad y la salud de sus empleados.

d) Relaciones con los empleados y relaciones laborales

De acuerdo con el Bureau of Labor Statistics del Departamento del Trabajo
de Estados Unidos, de 2006 a 2007, el número de trabajadores afiliados a un
sindicato aumentó en 311,000, para llegar a un total de 15.7 millones. Los miembros
de los sindicatos representaban el 12.1 por ciento de los trabajadores sujetos a
sueldos y salarios, y esencialmente no cambió con respecto a la cifra del 12.0 por
ciento en 2006. La proporción de afiliaciones a sindicatos en el caso de los
trabajadores del sector público (35.9 por ciento) fue sustancialmente más alta que
la de los trabajadores de la industria privada (7.5 por ciento).25 Las empresas están
obligadas por ley a reconocer a un sindicato y a negociar con él con buena fe si los
empleados de la empresa quieren que ese sindicato los represente. En el pasado,
esta relación fue una forma de vida aceptada por muchos empleadores, pero en la
actualidad la mayoría de las empresas preferirían un ambiente libre de sindicatos.
Cuando un sindicato laboral representa a los empleados de una empresa, la
actividad de los recursos humanos se denomina con frecuencia como relaciones
industriales, ya que comprende las negociaciones laborales colectivas.

2.3.4. Teoría Burocrática

Tuvo su origen en la necesidad de organización de las empresas, cuyo

tamaño y complejidad aumentaban progresivamente. Se requería un modelo de
organización racional, que abarcara las variables involucradas y también el
comportamiento de los participantes, aplicable no solo a fábricas, si no a todas
las áreas y formas de actividades de las empresas.

(Max Webere, 1999) señala que la burocracia es el principal exponente

de esta teoría quien definió la burocracia como una forma de organización que
realza la precisión, la velocidad, la claridad, la regularidad, la exactitud y la eficiencia
conseguida a través de la división prefijada de las tareas, de la supervisión
jerárquica y de detalladas reglas y regulaciones. El término Burocracia lo derivo del
alemán:

Büro: que significa oficina y Cratos: que significa poder. En este sentido
para Weber es una organización que opera y funciona con fundamentos racionales.

a) Características de la burocracia según Webere.

En el plano teórico, la burocracia permite que las normas dictadas por las
autoridades se ejecuten de manera precisa y acorde a procedimientos ya
estipulados. De esta manera se reduce el error humano y el proceso de las acciones
resulta transparente. Según Weber, la burocracia tiene las siguientes
características:
 División del trabajo: Las actividades son desmembradas en tareas simples,
cada puesto tiene definida las responsabilidades y la delegación de
autoridad.
 Jerarquía de la autoridad: Se estructura la organización; cada
puesto jerárquico tiene responsabilidades y deberes específicos así como p
rivilegios. Ningúncargo queda sin control o supervisión
 Racionalidad: Todos los miembros de la organización son seleccionados
con base en el mérito y la competencia técnica y no en preferencias
personales que les permite alcanzar un desempeño adecuado. Las
promociones se obtienen y se otorgan por desempeño y capacitación de
excelencia técnica, como el grado de adecuación del potencial del empleado
en términos de educación, entrenamiento, conocimiento y habilidad para
realizar determinada actividad, y no en méritos particulares y arbitrarios.
 Compromiso profesional: Los administradores trabajan por salarios fijos
pues no son propietarios de los negocios que administran, tratan de alcanzar
la mejor calificación en eficiencia organizacional y controlar las actividades
de los empleados con este mismo fin.
 Reglas y normas: Las decisiones administrativas se basan en reglas,
disciplinas y controles relacionados con el cumplimiento de los deberes,
regulando la conducta de quien ocupa cada cargo. Estas normas facilitan la
evaluación rápida del desempeño de cada participante.
 Registros escritos: Con el fin de mantener la continuidad organizacional y
de alcanzar la uniformidad de acción este método cuenta con elaborados
registros que detallan las transacciones de la organización, en otras
palabras, se basa en una especie de legislación propia que define con
anticipación como deberá funcionar la organización
 Impersonalidad: Las reglas y los procedimientos son aplicados de modo
uniforme e imparcial, lo cual no le permite al superior basarse en
consideraciones personales, sino como individuos que desempeñan cargos
y cumplen funciones.
 b) Modelo burocrático

Organización eficiente por excelencia, llamada a resolver racional y eficientemente

los problemas de la sociedad y, por extensión de las empresas. Diseñada
científicamente para funcionar con exactitud, para lograr los fines, para los cuales
fue creado. Necesita detallar y precisar por anticipado como deben hacerse las
cosas para obtener buenos resultados.

c) Impacto de la burocracia en la administración

Especialización de operarios y de procesos de trabajo.

La idea de estandarización y el desempeño de funciones.

La centralización en la toma de decisiones, cuando a si conviene a los finés

de la organización, o en caso contrario la descentralización.

La uniformidad de prácticas e institucionalizadas, que vienen a tipificar

la moderna noción de imagen corporativa.

La no duplicación de funciones.

La profesionalización de las funciones administrativas como distinta dela

función de los accionistas propietarios.

La admisión y promoción en función de los méritos y talentos de

las personas.

La idea de que la organización, debe lograr altos niveles de estandarización

para lograr que se haga lo que se debe, no lo que se quiere.

d) Ventajas de la teoría burocrática

Racionalidad

Decisión en el trabajo

Rapidez en las decisiones.

Uniformidad de rutinas y procesos

Continuidad de la organización más a ya de las personas

Reducción de fricciones personales

e) Desventajas de la teoría burocrática

 Exagerado apego a los reglamentos.

Exceso de formalismo y papeleo.

La resistencia al cambio.

Despersonalización de las funciones.

Adherencia exagerada a las rutinas y procedimientos.

Exhibición de señales de autoridad.

Dificultad en la atención de clientes.

2.3.5. Teoría Estructuralista

2.3.1. La teoría de sistemas o teoría general de sistemas (TGS)

Es el estudio interdisciplinario de los sistemas en general. Su propósito es

estudiar los principios aplicables a los sistemas en cualquier nivel en todos los
campos de la investigación. Un sistema se define como una entidad con límites y
con partes interrelacionadas e interdependientes cuya suma es mayor a la suma de
sus partes. El cambio de una parte del sistema afecta a las demás y, con esto, al
sistema completo, generando patrones predecibles de comportamiento. El
crecimiento positivo y la adaptación de un sistema dependen de cómo de bien se
ajuste éste a su entorno. Además, a menudo los sistemas existen para cumplir un
propósito común (una función) que también contribuye al mantenimiento del sistema
y a evitar sus fallos.

El objetivo de la teoría de sistemas es el descubrimiento sistemático de las

dinámicas, restricciones y condiciones de un sistema, así como de principios
(propósitos, medidas, métodos, herramientas, etc.) que puedan ser discernidos y
aplicados a los sistemas en cualquier nivel de anidación y en cualquier campo, con
el objetivo de lograr una equifinalidad optimizada.

La teoría general de sistemas trata sobre conceptos y principios de amplia

aplicación, al contrario de aquellos que se aplican en un dominio particular del
conocimiento. Distingue los sistemas dinámicos o activos de los estáticos o pasivos.
Los primeros son estructuras o componentes de actividad que interactúan en
comportamientos o procesos, mientras que los segundos son estructuras o
componentes que están siendo procesados.

2.3.6. Teoría Neoclásica

La Teoría Neoclásica surgió en la década de los 50, los autores

neoclásicos no forman propiamente una escuela definida, sino un movimiento
heterogéneo, que recibe las denominaciones de Escuela Operacional o de proceso,
definiendo esta teoría como un enfoque universal de la Administración, que no es
más que la actualización de la Teoría Clásica que aprovecha las otras teorías para
su aplicación a las empresas de hoy.

Para los autores neoclásicos la administración consiste en orientar,

dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo en
común. El buen administrador es el que posibilita al grupo alcanzar sus objetivos
con un mínimo de recursos utilizados.

a) Características de la teoría neoclásica

Énfasis en la práctica de la administración: La teoría neoclásica se

caracteriza por hacer un fuerte análisis en los aspectos prácticos de la
administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y
palpables, no se preocupó mucho por los conceptos teóricos de la administración.
Los autores neoclásicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma práctica y
utilizable, su pensamiento era el de “la teoría solo tiene valor cuando se
operacionaliza en la práctica”

Reafirmaron de los postulados clásicos: Los autores neoclásicos retoman

gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, redimensionándolo y
reestructurándolo de acuerdo con las contingencias y dentro de un ámbito moderno
y de época actual, dándole así una configuración más flexible y amplia.

Énfasis en los principios básicos de la administración: Los principios de la

administración que utilizaban los autores clásicos como leyes científicas, son
retomados por los neoclásicos como criterios más o menos elásticos, en la
búsqueda de soluciones administrativas prácticas, se basan en la presentación de
y discusión de principios generales de cómo planear, organizar, dirigir y controlar.

 Énfasis en los objetivos y los resultados

Mientras que la administración científica hizo énfasis en los métodos y en
la racionalización del trabajo y la teoría clásica por su parte, en los
principios generales de la administración, la teoría neoclásica, los
considera medios en la búsqueda de la eficiencia, pero enfatiza
fuertemente los fines y los resultados, en la búsqueda de ésta. En este
movimiento se encuentra un fuerte cambio hacia los objetivos y los
resultados.
 Eclecticismo en la Teoría Clásica
Los autores neoclásicos a pesar de basarse mucho en la teoría clásica,
son ampliamente eclécticos, es decir reúne lo que le parece verdadero y
útil de varias teorías, y de esta manera recogen el contenido de casi todas
las teorías administrativas a saber:
 De La Teoría De Las Relaciones Humanas: Se basaban y hacían énfasis
en la Organización informal, las dinámicas de grupos, de comunicaciones
y liderazgo. Se podría catalogar al respecto como una corriente humanista,
donde enfatizan la maximización del capital de mano de obra mediante la
socialización y establecimiento de comunidades productivas.
 De La Teoría Estructuralista: Retomas la importancia de las relaciones
de la organización y el ambiente externo, el estudio comparativo de las
organizaciones a través de sus estructuras, la adopción paralela entre los
conceptos de organización formal (teoría clásica) y organización informal
(teoría de las relaciones humanas) intentando de este modo hacerlos
compatibles.
 De La Teoría Del Comportamiento: Conceptos recientes de motivación,
estilos de administración, el comportamiento humano en las
organizaciones, los conflictos organizacionales e individuales, equilibrio
organizacional entre el sistema de recompensas y contribuciones.
  De La Teoría Matemática: Intento de aplicar la investigación operacional
y sus métodos de cuantificación, el enfoque de medición de resultados.
 De La Teoría De Sistemas: El enfoque de la organización compuesta por
múltiples subsistemas su de integración y reciprocidad.
b) Principales representantes:
Peter Ferdinan Druker (1909-2005): Nació en Austria, trabajo como,
prácticamente inventó la moderna Administración y se reconoce
generalmente que desempeño un importante papel en la formación del
pensamiento administrativo. Fue el primero en hacer claro que "no business
without a customer" (no hay negocios sin un cliente). fue un abogado y
tratadista austríaco autor de múltiples obras reconocidas mundialmente
sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones, sistemas de
información y sociedad del conocimiento, área de la cual es reconocido como
padre y mentor en conjunto con Fritz Machlup. Sus ancestros fueron
impresores en Holanda; en alemán, Drucker significa "impresor" y de ahí
deriva su apellido. Drucker dejó huella en sus obras de su gran inteligencia y
su incansable actividad. Hoy es considerado ampliamente como el padre del
management como disciplina y sigue siendo objeto de estudio en las más
prestigiosas escuelas de negocios. Su carrera como pensador del mundo de
la empresa despegó en 1943, cuando sus primeros escritos sobre política y
sociedad le dieron acceso a las entrañas de la General Motors, que se había
convertido en una de las mayores compañías del mundo del momento. Sus
experiencias en Europa le dejaron fascinado con el problema de la autoridad.
Harold koontz (1909-1984): Fue consultor para organizaciones de negocios
más grande de EEUU, es coautor de Los principios de libro de gestión, su
enfoque de Admón. fue la gestión de relaciones humanas. fue consultor para
organizaciones más grandes de Estados Unidos de negocios. Fue co-autor
del libro Principios de la gestión con Cyril J. O'Donell , que ha vendido
alrededor de dos millones de copias y ha sido traducido a 15 idiomas. Murió
a la edad de 75 años el 11 de febrero de 1984, después de sufrir de artritis.
El Sr. Koontz, fue profesor de gestión empresarial en la Universidad de
California en Los Ángeles.Comenzó como analista de costos en 1936, recibió
su doctorado de la Universidad de Yale. Su enfoque de la gestión fue
"relaciones humanas".Se ha dicho con razón gestionar-men-t donde "t" es el
tacto.
 2.3.7. Teoría del Desarrollo Organizacional

El Desarrollo Organizacional (DO) es el medio más frecuentemente

utilizado por las organizaciones que buscan la mejora continua dentro de un entorno
globalizado, altamente competitivo y en evolución constante. De esta manera, las
organizaciones se ven obligadas a vencer el reto de la resistencia al cambio y a la
búsqueda del equilibrio entre los objetivos organizacionales y de los objetivos
personales de quienes la conforman. Actualmente se reconoce al factor humano
como el factor determinante para el logro de los objetivos y por consiguiente, del
éxito de una organización. Por lo tanto, se vuelve cada vez más importante
profundizar en el estudio de los factores que determinan la motivación y el
rendimiento de las personas.

El Desarrollo Organizacional es la disciplina de ver a las

organizaciones y a los grupos como sistemas y de diseñar sistemas y procesos para
mejorar su productividad, efectividad y resultados. Normalmente, el DO no es
considerado como una función dentro de la estructura organizacional. Esto es
debido a que el personal interno se encuentra muy envuelto en las políticas y
procesos internos y por ende, pierde perspectiva. Generalmente, se buscan agentes
externos los cuales estudian y observan los procesos, cuestionando políticas y
operaciones para el desarrollo de planes de acción y el establecimiento de mejoras.
En ocasiones, se integra esta labor al departamento de recursos humanos o incluso,
en otra área como planeación estratégica aunque de igual manera, se pierde
perspectiva. Por lo tanto, se recomienda contratar consultores externos. Lo anterior,
se justifica y se define dependiendo del tamaño, grado de complejidad de la
organización y nivel de madurez en sus procesos humanos. El DO presenta distintos
modelos los cuáles consideran básicamente cuatro variables: medio ambiente,
organización, grupo e individuo. Estas variables se analizan en cuánto a su
interdependencia para de esta manera, diagnosticar la situación para tomar las
acciones adecuadas que permitan alcanzar tanto los objetivos organizacionales
como los individuales.

I. Características del Desarrollo Organizacional

El DO posee una serie de características entre las cuales destacan: (a)

proceso dinámico y continuo; (b) utilización de estrategias, métodos e instrumentos
con el fin de 3 optimizar la interacción entre personas y grupos; y (c) constante
perfeccionamiento y renovación de sistemas. Para que el DO tenga un buen
funcionamiento es importante mantener una visión global de la empresa y un
enfoque de sistemas abiertos buscando desarrollar las potencialidades de
personas, grupos, subsistemas y sus relaciones internas y externas. El DO no se
debe considerar como un proyecto o capacitación ni como una solución de
emergencia para un momento de crisis. Es decir, como si fuera una intervención
aislada.

II. Surgimiento del Desarrollo Organizacional

Los autores Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki sitúan el origen del
Desarrollo Organizacional en el año de 1924, con el estudio de psicología aplicada
al trabajo en la fábrica Hawthorne de la Western Electric Company en los Estados
Unidos. En esta empresa se estudió el efecto que las condiciones laborales tenían
sobre el rendimiento y productividad de los trabajadores. Sin embargo, se considera
que el movimiento como tal, surge a partir de 1962, como un conjunto de ideas con
respecto al hombre, la organización y el ambiente, buscando el crecimiento y
desarrollo de las organizaciones. El DO surge después de la teoría del
comportamiento pero con un enfoque sistemático. El origen del DO se atribuye a
una serie de factores entre los cuales destacan: (a) la relativa dificultad al intentar
sistematizar los conceptos de diversas teorías administrativas debido a que tenían
enfoques diferentes y en ocasiones, entraban en conflicto con las demás teorías;
(b) una profundización en el estudio acerca de la motivación humana y su
interferencia dentro de la dinámica de las organizaciones; (c) la creación del
National Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las primeras
investigaciones de 4 laboratorio sobre comportamiento de grupos; (d) la publicación
de un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del N.T.L. en el que se exponen sus
investigaciones sobre el Training Group, los resultados y las posibilidades de su
aplicación dentro de las organizaciones; (e) la magnitud y cantidad de cambios
alrededor del mundo como el aumento del tamaño de las organizaciones, creciente
diversificación y una gradual complejidad de la tecnología moderna; y (f) la fusión
de dos tendencias: estudio de la estructura y estudio del comportamiento humano
en las organizaciones. Inicialmente, el DO se limitó al nivel de los conflictos
interpersonales de pequeños grupos, después pasó a la administración pública y
por último, a todos los diferentes tipos de organizaciones humanas aplicando
diversos modelos y procedimientos de acuerdo a los diferentes niveles
organizacionales. Los modelos utilizados en el DO involucran principalmente, una
serie de técnicas de diagnóstico y acción, habilidades interpersonales y gerenciales.

III. Objetivos del Desarrollo Organizacional

El Desarrollo Organizacional debe surgir a partir de objetivos específicos una
vez diagnosticada la situación que se busca mejorar. Sin embargo, existen objetivos
generales que pueden o no utilizarse dependiendo de cada situación en particular.
Entre estos objetivos, destacan los siguientes: (a) desarrollar la capacidad de
colaboración entre individuos y grupos con el fin de potencializar el espíritu de
equipo y la integración de todos los involucrados; (b) integrar y buscar el equilibrio
entre las necesidades y objetivos de la empresa y del personal que la conforma; (c)
perfeccionar los sistemas de información y comunicación; (d) desarrollar el sentido
de pertenencia en las personas para incrementar su motivación y lealtad a la
empresa; (e) desarrollar las potencialidades de los individuos en 5 las áreas
técnicas, administrativas e interpersonales; (f) establecer un clima de confianza; y
(g) crear un clima de receptividad con el fin de conocer las realidades
organizacionales para de esta manera diagnosticar y solucionar problemas.

IV. Cambio Planeado

Para implementar una mejora, optimizar un proceso o desarrollar habilidades,
se debe pasar por un proceso de cambio. Todo cambio implica fuerzas positivas o
de apoyo y las negativas o de resistencia. Estas últimas constituyen uno de los
mayores retos a vencer, ya que el enfoque principal del DO se centra en cambiar la
cultura de la organización. Es importante recalcar que después de implementar
cualquier cambio, se le debe reforzar hasta que se adapte y fije en la conducta.
Existe una variedad de enfoques para implementar un cambio, pueden ser
estructurados, implícitos, explícitos, de visualización y de prioridades, entre otros.
El análisis de cada situación en particular, servirá para la elección del enfoque y tipo
de cambio que se desea aplicar, ya sea gradual, radical, o sistemático. La estrategia
para el cambio que comúnmente se utiliza es la denominada normativa-reeducativa.
Esta estrategia se basa en la retroalimentación y consiste en reeducar a las
personas para que comprendan y puedan llevar a cabo los cambios necesarios.

2.3.8. Enfoque Moderno de la Administración

Los sistemas administrativos una parte fundamental para cualquier

tipo de empresa, independientemente cual sea la actividad económica de estas, si
no tenemos un sistema muy organizado y muy claro para poder mejorar cada día el
servicio hacia nuestros clientes, no podrá ser una empresa exitosa por lo que para
los diferentes tipos de empresa se usan diferentes enfoques como:

 Outsourcing
 Reingeniería
  Administración japonesa (Teoría Z)
 Benchmarking
 Administración de la calidad total

 Outsourcing

El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en

las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel
mundial. Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:

 Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de

negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la
transferencia de control.
 Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos.
 Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega
la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
 Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un
negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor
efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a
las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.
 Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que
anteriormente se realizaba dentro de la compañía.
 Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad,
que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado.
Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas
actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se
tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
 Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos,
mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad
básica de su negocio.
  Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes
de cualquier parte del mundo.
 El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato
para resultados.
 En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse
a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el
Outsourcing ofrece una solución óptima.

Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas

organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para
hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La
compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a
un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o
reducir sus costos. Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías
de experiencia y seriedad en el área. En cierto sentido este prestador pasa a ser
parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente.

La metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones

gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de
evaluación, planeación y ejecución, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios
e indica aquellas áreas donde se necesitan conocimientos especializados para
realizar las distintas actividades de la organización.

 Reingeniería
La reingeniería es un método mediante el cual, en función de las
necesidades del cliente, se rediseñan radicalmente los procesos principales de
negocios, de principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en
medidas críticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

La Reingeniería implica un cambio radical en la forma de concebir las

organizaciones, ya que éstas dejan de observarse como funciones, divisiones,
tareas o productos, para ser visualizadas en términos de procesos.
  Historia
La primera fase del nacimiento de la reingeniería se dio en la década de los
80, cuando varias empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del
rediseño de sus procesos, pero definitivamente es a comienzos de los noventa
cuando esta comienza a adquirir un papel relevante en Estados Unidos gracias a
los estudios realizados por Michael Hammer y James Champy, considerados padres
de esta metodología, presentados en el libro Reingeniería, permitieron la
divulgación masiva y rápida del rediseño. Antes de un año se habían vendido 1,7
millones de copias de su libro; Sus ideas básicas sugieren una revisión de los
procesos de negocios para alcanzar mejoras espectaculares en costes, calidad,
servicio y rapidez.

¿Cuándo debo realizar una reingeniería de procesos?

Cuando los profundos y rápidos cambios del mercado están amenazando la

supervivencia de la empresa.

 El nivel de ventas no es el óptimo.

Su empresa está necesitando imperiosamente reducir sus costos de manera

significativa y rápida, porque sus competidores están ofreciendo los mismos
productos a un precio mucho menor que el suyo.

Usted está queriendo mejorar la productividad de su empresa en más del 50% en

el término de dos años.

Su Empresa no logra satisfacer las necesidades fundamentales de sus clientes en

cuanto a la calidad de sus productos, como de sus servicios a un costo permisible.

Las regulaciones y preocupaciones por el medio ambiente generan la necesidad

imperiosa de encontrar una nueva manera de hacer las cosas.

 Administración japonesa (teoría z)

La “teoría Z” también llamada “método japonés”, es una teoría administrativa
desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual
que McGregor al contrastar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una
“teoría A”.

Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A
que asimiló a las empresas americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas
japonesas y las de tipo Z que tiene una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva
cultura Z está llena de características poco aplicadas en las empresas de occidente
de la época y más bien recoge ciertas características comunes a las de las
compañías japonesas.

La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende

entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de
su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza,
el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la
toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor
rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor productividad empresarial,
se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía
se encuentre comprometida con su gente.

 Principios fundamentales de la teoría Z

Son tres los principios básicos de la teoría de Ouchi:

Confianza

Atención a las relaciones humanas (Sutileza)

Relaciones sociales estrechas (Intimidad)

 Los cinco factores comunes de las empresas Z

Formación de todos su empleados, desde arriba hacia abajo y viceversa.

Existe un plan de capacitación constante, integral.

Su política conduce a disminuir la rotación del personal.

Se ha adaptado a un proceso más lento para la evaluación y promoción del
personal.

Los objetivos y las políticas que ha definido la empresa, en su aplicación de la

Filosofía Z, han de ser totalmente congruentes.

 Benchmarking
El benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se desempeña
una empresa (o una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades).
Tradicionalmente, las empresas medían su desempeño y lo comparaban con su
propio desempeño en el pasado. Esto daba una muy buena indicación de la mejora
que está logrando. Sin embargo, aunque la empresa esté mejorando, es posible
que otras empresas estén mejorando más, por lo que mejorar con respecto a años
anteriores, puede no ser suficiente. El benchmarking ubica el desempeño de la
empresa en un contexto amplio, y permite determinar las mejores prácticas.

 Definición de Benchmarking

Spendolini define al Benchmarking como "el proceso contínuo y sistemático

de evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son
reconocidas por ser representativas de las mejores prácticas para efectos de mejora
organizacional".

 Tipos de Benchmarking

McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking:

Benchmarking interno: un chequeo interno de los estándares de la organización,

para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia.

Benchmarking competitivo: es la comparación de los estándares de una

organización, con los de otras empresas (competidoras).

Benchmarking de la industria: comparar los estándares de la empresa con los de la

industria a la que pertenece.
Benchmarking "mejor de su clase": es la comparación de los niveles de logros de
una organización, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar
en qué industria o mercado se encuentre.

El proceso de benchmarking supone que las empresas están preparadas y

dispuestas para hacer públicas sus mediciones. Esto suele hacerse a través de un
tercero, que recoge los números de diversas organizaciones, y los publican sin
identificar a la empresa específica.

III. CONCLUSIONES

 La evolución de las organizaciones ha impulsado el surgimiento de un nuevo

tipo de profesional: el administrador. La administración profesional no se
basa en la propiedad, si no en las habilidades que se obtienen por el
conocimiento y la exploración.
 La administración se da en todo tipo de organizaciones no es un trabajo que
se realiza solo en empresas o en agencias de gobierno, la administración es
necesaria en iglesias, las prisiones, las tabernas y las expediciones de
montaña.
 La tarea de la administración consiste en interpretar los objetivos de la
empresa y traducirlos en acción empresarial mediante planeación,
organización dirección y control de las actividades realizadas en las diversas
áreas y niveles de la empresa para conseguir tales objetivos.
 Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos,
materiales, técnicas monetarias, de tiempo y espacio en una empresa útil y
efectiva y hace que las personas con su trabajo y recursos físicos produzcan,
con el fin de lograr los objetivos del sistema.
 Frederick Taylor realizo aportes importantes, ya que fue el creador de lo que
se llamó administración científica, un ordenamiento minucioso de los tiempos
y ritmos en el proceso productivo.
 IV. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

1. BERTALANFFY, LUDWIG (1976). Teoría general de los sistemas. Fundamentos,

desarrollo, aplicaciones. México: Fondo de Cultura

Económica. ISBN 9681606272.

2. AGÜERO, J.O.2007.Teoria de la administración: Un campo fragmentado y

multifacético, Argentina, vol.7; 27 p.

3. MONDY, R.2010. Administración de recursos humanos.11 ed. México. Prentice

Hall. 512p.

4. CHIAVENATO, I. (2004). Introducción a la teoría general de la administración. (7ª

edición.) México, D.F.: McGraw Hil.

5. KAST, F y ROSENZWEIG, J. (2000). Administración en las organizaciones. Un

enfoque de sistemas. México. McGraw Hill/Interamericana. Segunda

Edición.

6. LADRON DE GUEVARA, C. (2001).Teorías Organizacionales y Administración.

Enfoque Crítico. Facultad de Administración. Universidad de los Andes.

McGraw Hill. Bogotá.

7. RAMIREZ, C. (1988). Fundamentos e Historia de la Administración. Colombia.

Unisur.

8. REYES, P. Agustín. (1998). Administración Moderna. México. Editorial. Limusa.

Primera edición.

9. GRUPO GLORIA. [En línea]. http://www.grupogloria.com/gloria.html. Revisado el

30 de abril del 2019.

 CASO PRÁCTICO RELACIONADO AL TEMA

La empresa gloria: su historia y administración

El 5 de febrero de 1941, la empresa General Milk Company Inc. constituyó la

empresa Leche Gloria S.A. en la ciudad de Arequipa. Ese mismo año emprendió la
construcción de la planta industrial e inició el 4 de mayo de 1942 la fabricación de
la leche evaporada Gloria. En ese entonces, la fuerza laboral estaba constituida por
65 personas entre empleados y obreros. Posteriormente General Milk Company Inc.
fue adquirida por Carnation Company y en el año 1978 Leche Gloria S.A. cambió
su denominación a Gloria S.A.

En 1985, Nestlé de Suiza, se convierte en propietaria por mayoría de Gloria

S.A. al adquirir la empresa Carnation Company a nivel internacional. En marzo
de 1986, José Rodríguez Banda S.A. adquirió el porcentaje mayoritario de las
acciones de Gloria S.A., de propiedad de accionistas nacionales. Asimismo, en
agosto de este año, se adquirió la mayoría de acciones de propiedad de Nestlé de
Suiza, y el 5 de agosto de 1986, José Rodríguez Banda S.A. propietario mayoritario
de las acciones de Gloria S.A. asumió la dirección de la empresa. En 1993 adquiere,
la empresa Sociedad Agraria Ganadera Luis Martín, en el distrito de Puente de
Piedra en Lima y en 1994 con la compra de Industrial Derivados Lácteos S.A.
(INDERLAC) En 1999 Gloria S.A. absorbió por fusión, la empresa Carnilac S.A.
de Cajamarca. En septiembre de 1999, compró los activos de la empresa Friesland
Perú S.A. ubicada en el valle de Lurín, en Lima. En el año 2000 Gloria expandió su
mercado hacia el mundo y actualmente abastece a 39 países de Sudamérica,
América Central, El Caribe, Medio Oriente y África.

El esfuerzo de todas las personas, la cultura y los valores compartidos por

quienes conformamos Gloria S.A. nos permite unificar los objetivos corporativos,
integrar nociones de calidad, economía, servicio y sentido de la vida para conservar
las facultades de adaptación a los cambios y así, generar resultados satisfactorios.
Esto ha permitido mantener el liderazgo de la empresa en el mercado de las leches
industrializadas y particularmente en el mercado de las leches evaporadas y listas
para tomar.
 Las innovaciones aplicadas en la empresa han permitido lograr ventajas
competitivas y captar oportunidades en un mercado complejo, haciéndose evidente
gracias a los lanzamientos de nuevos productos, con el compromiso de su gente y
con las inversiones en tecnología apropiada e infraestructura adecuada. Gloria S.A.
desplegó un marcado liderazgo en la producción y venta de leches y yogures
gracias a una campaña de marketing racional de gran impacto orientada a niños,
adolescentes y jóvenes que no sólo impulsó las ventas de la compañía sino que
contribuyó también a desarrollar el mercado de lácteo.