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1) Une décision stratégique se caractérise par : 16) La matrice des stratégies d’Ansoff recense:
Son degré d’incertitude élevé les grandes options de croissance à la disposition de l’entreprise.
Sa répétitivité les principales positions stratégiques des concurrents.
Sa réversibilité les critères d’attractivité d’un marché.
Son horizon temporel limité 17) La segmentation marketing consiste à:
2) Une activité dilemme dans la matrice BCG : regrouper les concurrents sur la base des stratégies suivies.
Nécessite d’investir massivement pour atteindre la taille critique identifier des segments homogènes de consommateurs.
Peut devenir un poids mort identifier des Domaines d’Activité Stratégiques (DAS).
Est une position acquise que l’on cherche à maintenir durablement 18) Une stratégie de marketing concentré consiste à:
Correspond à un produit qu’il convient d’abandonner développer un seul marketing mix pour l’ensemble du marché.
3) Pour le cabinet A. D. Little, une technologie très répandue qui ne peut développer un marketing à mix spécifique pour chacun des segments ciblés
constituer un avantage concurrentiel est : par entreprise sur un marché donné.
Une vache à lait développer un marketing spécifique à un seul segment sur un marché donné.
Une technologie de base 19) L’analyse SWOT regroupe:
Une technologie émergente les forces, faiblesses, opportunités et menaces de l’entreprise.
Une technologie clé les styles de vie (style), niveaux de revenu (wages), orientation culturelle (o),
4) Est-il possible de dire que : et types de consommation (T).
La sous-traitance est une forme d’externalisation strengths, weaknesses, opportunities and threats.
Une stratégie de dégagement consiste à abandonner ou à céder une activité 20) Le positionnement correspond à:
L’alliance entre deux entreprises concurrentes supprime la concurrence entre la place recherchée par l’entreprise dans l’univers concurrentiel.
elles la place que le produit occupe dans l’esprit des consommateurs du segment
La domination globale par les couts entraine une baisse des couts et de la visé, par rapport aux offres concurrentes présentes sur le marché.
qualité l’ensemble des marques présentes dans l’univers concurrentiel du DAS
5) La croissance externe identifié.
Est incompatible avec la croissance interne 21) La matrice Mc_Kinsey combine_:
Consiste en un regroupement intégral de deux ou plusieurs entreprises deux indicateurs composites évaluant, d’une part, l’attrait d’un marché et,
Peut provoquer des synergies négatives d’autre part, la position de force sur le marché.
Entraine la hausse des cours boursiers des sociétés concernées profitabilité et position en termes de technologie.
6) L’internationalisation part de marché relative et taux de croissance du marché.
Consiste toujours à délocaliser la production 22) Michael Porter distingue comme types d’avantage concurrentiel:
Est favorisée par une structure hiérarchique l’avantage de coût et l’avantage de différenciation.
Amène les entreprises à devenir des multinationales l’avantage de coût-volume, l’avantage de différenciation et l’avantage de
Désigne le processus par lequel une entreprise se développe en dehors de son niche (ou spécialisation).
pays d’origine l’avantage technologique, l’avantage marketing et l’avantage de production.
7) La notion de compétence-clé, selon Hamel et Parahald, est : 23) L’analyse de la segmentation stratégique d’une entreprise se fait:
Une caractéristique de l’identité d’une organisation avant l’analyse de l’environnement
A la base de l’avantage compétitif d’aujourd’hui après l’analyse de l’environnement
Un objectif stratégique 24) Un DAS est:
Un atout pour construire l’avantage compétitif de demain un ensemble d’activités élémentaires qui partagent une attente client en
8) La segmentation stratégique est un outil de l’analyse stratégique qui permet : commun
D’élaborer des stratégies différenciées en fonction des différents métiers de un ensemble d’activités élémentaires qui partagent des profils d’attentes
l’entreprise clients identiques
D’identifier les segments de clientèle sur lesquels va porter l’effort un ensemble d’activités élémentaires qui partagent des profils d’attentes
commercial clients similaires
De définir l’étendue d’une gamme de produits 25) Il est indispensable de faire une analyse de synergies pour créer des Bases
D’identifier au sein d’une même catégorie de produits ceux sur lesquels va Stratégique quand on fait une segmentation stratégique d’une industrie
porter l’effort commercial complète, tout comme on le fait pour la segmentation stratégique d’une
9) Le pilotage d’entreprise comprend l’ensemble des taches liées : entreprise
Au contrôle VRAI
A la prise de décision opérationnelle FAUX
A la détermination des objectifs stratégiques 26) L’analyse SWOT :
Aux choix d’investissement Etudie, les concurrents directs, indirects et potentiels
10) Comme exemple de décisions stratégiques, on peut citer : Détermine le prix de vente d’un produit
La programmation de la recherche et développement Qualifie les produits de poids mort, dilemmes vedettes et vaches à lait
L’optimisation des stocks Définit l’offre, la demande et le secteur géographique du marché
Le choix des supports pour une compagne de communication 27) L’analyse externe
Le choix des couples produit-marché Consiste à essence les pays export
11) Le métier d’une entreprise, c’est : Détermine le plan marketing de l’entreprise
Son secteur d’activité Recense les problèmes de cannibalisation sur les marchés export
Sa branche professionnelle Décrit et hiérarchise les menaces pour l’offre de l’entreprise
Les domaines dans lesquelles elle a un avantage concurrentiel 28) L’analyse interne :
Les activités pour lesquelles elle dispose d’une compétence distinctive Ne tient pas compte de l’environnement
12) La croissance interne Détermine les forces et faiblesses de l’entreprise
Augmente les dimensions de l’entreprise Est indépendante de l’analyse externe
Améliore la rentabilité de l’entreprise Participe au diagnostic
Ne nécessite pas d’autres ressources que l’autofinancement 29) Le diagnostic :
Est plus sure que la croissance externe Résume la situation concurrentielle de l’entreprise sur son marché
13) Au sein s’un groupe, le fait de constituer des filiales permet : Propose des solutions issues de l’analyse SWOT
De répartir les risques Prépare l’élaboration de la stratégie marketing
De diminuer les couts de transaction Nécessite l’assistance d’un consultant
De donner plus d’autonomie aux unités stratégiques 30) Le diagnostic de a situation concurrentielle d’une entreprise est réalisé :
D’améliorer le contrôle interne Juste après l’analyse externe
14) Un DAS correspond à: Juste après l’analyse interne
la plus petite partie de la segmentation de l’offre. En même temps que le choix de positionnement
un ensemble homogène de biens ou services, destinés à satisfaire une demande Pendant l’évaluation de la performance de la politique marketing mise en place
et un marché spécifiques, des concurrents identifiés sur une aire géographique 31) Les objectifs de l’analyse SWOT :
déterminée. Etablir des objectifs de la stratégie adaptés à la situation concurrentielle de
une chaîne de valeur (même clientèle, même circuit de distribution, même l’entreprise
technologie, même concurrent). Déterminer le diagnostic de la situation concurrentielle des concurrents
15) Le diagnostic externe recense: Déterminer le diagnostic de la situation concurrentielle du leader du marché
les forces et les faiblesses de l’entreprise sur son marché. Détecter les nouveaux marchés internationaux
les atouts et les inconvénients de l’entreprise sur son marché. 32) Le manger utilise une analyse SWOT :
les opportunités et les menaces de l’entreprise sur son marché. Par pays
Par domaine d’activité stratégique 49) La matrice Mc Kinsey
Par niveau de prix Recommande de favoriser les produits vedettes
Par usine Fait trois propositions stratégiques selon les atouts que possède l’entreprise
33) Une opportunité : sur son marché
Est spécifique aux partenaires Tient compte de la synergie commerciale entre les produits
Est favorable à la croissance du marché étudié Est adaptée à tous les produits et marchés
Détermine les intentions d’achat 50) La matrice A D Little
Est un élément vis-à-vis duquel l’entreprise peut réagir efficacement N’est basée que sur des variables quantitatives
34) Une force : Propose 5 options stratégiques selon les situations du marché
Est spécifique aux partenaires Augmente sa fiabilité en intégrant le cycle de vie
Est favorable à la croissance du marché étudié Est basée sur le cycle de vie et la position compétitive
Détermine les intentions d’achat 51) Parmi ces stratégies qu’elles sont celles proposées par la matrice Little ?
Est un élément vis-à-vis duquel l’entreprise peut réagir efficacement Réorienter l’activité
35) Une variable n’est ni opportunité ni menace : Investir pour favoriser la croissance
Les prescripteurs Renforcer les produits dilemmes
L’attitude des clients Abandonner l’activité
La concurrence 52) Dans la matrice BCG, les produits à forte part de marché sur un marché à
Les fournisseurs forte croissance sont des produits :
36) Une variable ne permet pas de déterminer la concurrence Dilemmes
Les clients Poids morts
La fonction du produit Vedettes
La distribution Vaches à lait
La technologie du produit 53) Selon la matrice BCG, les produits intéressants pour l’entreprise sont les
37) Les concurrents directs : produits
Le sont toujours quel que soit le marché étudié Dilemmes
Le sont quel que soit le produit concerné Poids morts
Le sont quelle que soit la clientèle ciblée Vedettes
Varient selon le DAS Vaches à lait
38) Un leader sur un marché 54) La matrice BCG
A adopté un marketing concentré Analyse la gamme d’une entreprise en fonction du taux de croissance du DAS,
Est un suiveur proche de la génération de liquidité et de leur utilisation
Est unique Fait un focus sur les producteurs et analyse la concurrence
Ne supporte pas les risques de l’innovation Estime le potentiel du marché
39) Un challenger sur un marché Représente le niveau de définition du marché
A adopté un marketing concentré 55) La matrice BCG préconise
Est un suiveur proche De ne conserver que les produits vedettes et vaches à lait
Est unique De faire porter tout l’effort marketing sur les produits dilemmes pour les
Ne supporte pas les risques de l’innovation transformer en vedettes
40) Un suiveur sur un marché De réduire au minimum la consommation des liquidités
A adopté un marketing concentré D’équilibrer la répartition des activités vedettes, vaches à lait et dilemmes
Est un suiveur proche 56) Les trois matrices d’analyse des activités stratégiques
Est unique Sont adaptées à tous les produits et marchés
Ne supporte pas les risques de l’innovation Convergent toutes toujours vers les mêmes solutions
41) Un spécialiste sur un marché Forcent à la diversification des offres des entreprises
A adopté un marketing concentré Sont les seuls outils d’analyse stratégique du marché
Est un suiveur proche 57) Dans la matrice Mc Kinsey la superficie des cercles indique :
Est unique La proximité du leader du marché
Ne supporte pas les risques de l’innovation La taille de la part de marché
42) Une caractéristique ne concerne pas les concurrents La taille du marché
Forts L’urgence à réagir
Faibles 58) L’intérêt de la matrice Mc Kinsey par rapport à la matrice BCG est :
Hors du marché D’incorporer des indicateurs qui engendrent une évaluation subjective
Directs D’envisager les activités potentielles
43) Concernant les concurrents, il semble plus logique : De déterminer les caractéristiques des clients à cibler
D’attaquer les plus chers De rassurer le manager sur ses choix stratégiques
D’attaquer ceux dont le positionnement est le plus proche 59) La phase de maturité d’un produit, c’est quand ses ventes :
D’attaquer les plus faibles hors marché Croissent lentement
De ne rien faire contre eux Croissent au rythme de l’économie
44) Une variable n’évalue pas la force des concurrents : Décroissent
Le taux de pénétration du marché Croissent à un rythme inférieur à celui de l’économie
L’angle d’attaque à adopter 60) Les premiers acheteurs d’une innovation sont :
La part de marché relative Les adopteurs précoces
La part de marché Les plus riches
45) Une variable ne définit pas l’équilibre des marchés : Les plus expérimentés
La force des positionnements Les possesseurs de voitures rapides
La similarité des positionnements 61) Les ventes d’un produit en phase de déclin
La clientèle ciblée Croissent
Le nombre des facteurs clés de succès (FCS) Déclinent
46) Les facteurs clés de succès sont des éléments : Progressent au même rythme que le secteur économique de référence
Devant être maitrisés par l’entreprise Croissent fortement
Dont la maitrise favorise la performance de l’entreprise 62) Pour une innovation en phase de lancement, le marché est plutôt
Variable selon la phase du cycle de vie Unique
Du marketing-mix Monopolistique
47) Les produits vedettes, vaches à lait, dilemmes et produits poids mort font Oligopolistique
partie de la matrice : Concurrentiel
BCG 63) Le cycle de vie comporte
Mc Kinsey 2 phases : vie et déclin du produit
Little ou Shell 3 phases : naissance, vie et déclin du produit
Ansoff 4 phases : lancement, croissance, maturité et déclin du produit
48) La matrice Mc Kinsey 5 phases : lancement, croissance, maturité, déclin du produit et éventuellement
Repose sur les mêmes variables que la matrice BCG une relance
Privilégie des critères quantifiables de positionnement 64) Des investissements marketing et commerciaux élevés associés à des
Représente l’importance qu’accorde l’entreprise à une activité selon la taille investissements techniques caractérisent la phase de
des cercles représentés sur la matrice Lancement
Est basée sur les attraits du marché et les atouts de l’entreprise pour y réussir Croissance
Maturité On suppose l’arrêt théorique d’une activité pour en mesurer l’impact sur la
Saturation suivante. S’il y a impact, il n’y a pas de synergies et les DAS sont groupés dans
65) Une concurrence vive mais des ventes qui déclinent, caractérise une phase une même base stratégique.
de : On suppose l’arrêt théorique d’une activité pour en mesurer l’impact sur la
Croissance suivante. S’il y a impact, il y a synergie et les DAS sont groupés dans une même
Saturation base stratégique.
Maturité On suppose l’arrêt théorique d’une activité pour en mesurer l’impact sur la
Déclin suivante. S’il y a impact, il y a synergie et les DAS ne sont pas groupés dans une
66) Des concurrents très nombreux caractérisent la phase de : même base stratégique
Lancement 80) Voici les différentes étapes de la segmentation stratégique :
Croissance (A) regroupement des DAS en bases stratégiques BS
Maturité (B) identification de profils d’attentes clients similaires
Saturation (C) construction d’un diagramme de segmentation
67) Des tests de marché caractérisent la phase de : (D) regroupement des activités élémentaires en DAS
Recherche développement (E) recherche des attentes des clients
Lancement (F) attribution des noms aux DAS
Croissance (G) identification des activités élémentaires
Saturation (H) attribution d’un nom aux BS
68) Le départ des concurrents du marché caractérise la phase de : (I) recherches de synergies entre DAS grâce à un tableau
Recherche développement Quel est l’ordre logique de ces différentes étapes ?
Lancement EGBDFIAHC
Croissance EGBDIFHAC
Saturation GEDFBIAHC
69) Une forte augmentation des ventes caractérise la phase de : GEBDFIAHC
Recherche développement ABCDEFGHI
Lancement GBEDFAIHC
Croissance 81) La finalité de l’entreprise est un résultat concret et chiffré à atteindre dans
Saturation un délai déterminé
70) L’intégration horizontale ou latérale : vrai
Regroupe, souvent par rachat, des entreprises proposant la même gamme des faux
produits 82) L’environnement de l’entreprise est constitué de tous ses facteurs internes
Regroupe des entreprises proches géographiquement qui l'influencent
Rassemble des détaillants sous un même enseigne vrai
Est un partenariat inter-entreprises faux
71) L’intégration se justifie si elle permet 83) Parmi les propositions suivantes, quelles sont celles qui sont des
A l’entreprise de supprimer toute concurrence composantes de l’environnement de l’entreprise ?
D’améliorer la rentabilité de l’entreprise la démographie
De renforcer deux entreprises aux stratégies similaires la technologie
De fournir un service plus complet aux clients la production
72) Un portefeuille d’activités le comité d’entreprise
C’est un ensemble de clients aux demandes homogènes les normes européennes
Ce sont les événements que sponsorise l’entreprise 84) La veille concurrentielle consiste à surveiller les besoins des clients
Ce sont les participations boursières proposées aux salariés vrai
Ce sont les gammes de produits proposés par l’entreprise faux
73) Un des outils d’analyse stratégique qui évalue la qualité du portefeuille 85) La veille technologique consiste à surveiller la survenance éventuelle de
d’activité est : nouveaux produits
Le cycle de vie du produit vrai
La matrice Shell ou de A D Little faux
L’analyse conjointe 86) Que signifie BCG ?
Le modèle Prodelimin Business Cabinet Général
74) La reprise par un producteur de son service comptable caractérise Business Courbe Graphique
Une intégration aval Boston Consulting Group
Une intégration amont Business Consultation Groupement
Une diversification géographique 87) Le portefeuille d'activités est l'ensemble des domaines d'activités sur
Une diversification concentrique lesquels agit l'entreprise.
75) Proposer des activités nouvelles sur un marché encore inexploité caractérise vrai
Une intégration aval faux
Une intégration amont 88) A quel type de produit se rapporte la notion suivante : « produits en
Une diversification concentrique croissance forte qui permettent de dégager d'importantes liquidités »
Une diversification totale les produits "vache à lait"
76) L’intégration de nouveaux parfums de yaourts dans une gamme existante les produits "dilemmes"
caractérise les produits "vedettes"
Une intégration aval les produits "poids morts"
Une intégration amont 89) A quel type de produit se rapporte la notion suivante : « produits en phase
Une diversification concentrique de lancement pour lesquels il est nécessaire de mobiliser des ressources
Une diversification totale financières importantes pour assurer leur développement »
77) L’internationalisation de l’offre caractérise les produits "vache à lait"
Une intégration aval les produits "dilemmes"
Une intégration latérale les produits "vedettes"
Une diversification géographique les produits "poids morts"
Une diversification concentrique 90) A quel type de produit se rapporte la notion suivante : « produits condamnés
78) Le rachat de l’activité de concurrents caractérise à disparaître car ils n’apportent rien à l'entreprise »
Une intégration aval les produits "vache à lait"
Une intégration latérale les produits "dilemmes"
Une diversification géographique les produits "vedettes"
Une diversification concentrique les produits "poids morts"
79) Pour identifier les bases stratégiques lors de la segmentation stratégique: 91) A quel type de produit se rapporte la notion suivante : « produits dont la
On recherche les activités élémentaires qui ont des attentes en commun pour rentabilité est très forte mais qui appartiennent à un domaine d'activité où la
les regrouper croissance est réduite »
On recherche les activités élémentaires qui ont des profils d’attentes client les produits "vache à lait"
similaires pour les regrouper les produits "dilemmes"
On analyse les DAS 2 à 2 et on recherche l’impact qu’ils peuvent avoir l’un les produits "vedettes"
sur l’autre en identifiant les points communs partagés les produits "poids morts"
On analyse tous les DAS en même temps pour trouver les points communs qui
permettront de les lier par des synergies
92) A quelle phase du cycle de vie des produits se rapporte la notion suivante : faux
« politique de désinvestissement car la croissance du marché est négative et les 106) Parmi les propositions suivantes, quels sont les intérêts de la stratégie de
résultats proches de zéro » spécialisation ?
la phase de lancement le besoin de flexibilité
la phase de croissance atteinte de la taille critique
la phase de maturité réalisation d'effets d'expérience
la phase de déclin elle est adaptée aux produits standardisés
93) A quelle phase du cycle de vie des produits se rapporte la notion suivante : suppression des économies d'échelle
« croissance du marché forte, apparition de concurrents et des liquidités en 107) Quels sont les inconvénients de la stratégie de diversification ?
équilibre » répartition des risques liés à la conjoncture
la phase de lancement renforcement d’unité entre les différentes activités
la phase de croissance dispersion des ressources
la phase de maturité investissements peu importants
la phase de déclin culture et identité diluées
94) Parmi les affirmations suivantes, quelles sont les causes de l’effet 108) Une stratégie de dégagement est une manœuvre qui consiste pour une
d’expérience ? entreprise, après une opération de diversification, à revenir à son métier
la rémunération des salariés d’origine
la meilleure gestion des stocks Vrai
l’effet d’apprentissage Faux
l’effet de taille 109) Parmi les propositions suivantes, quels sont les intérêts de la stratégie de
les économies d'échelle dégagement ?
95) On définit les économies d'échelle comme la réduction des coûts unitaires équilibre du portefeuille
de production grâce à la baisse de la taille des structures productives. apport de capitaux
vrai motivation des salariés
faux évitement des barrières à la sortie
96) Parmi les propositions suivantes, quelles sont celles avancées par Porter 110) Quels sont les déterminants de la stratégie d’internationalisation ?
Michael pour décrire les forces concurrentielles ? chute du coût du transport
la menace de nouveaux entrants augmentation des coûts mercatiques
le pouvoir de négociation des clients recherche de nouveaux débouchés
la rémunération des dirigeants éloignement géographique et culturel du pays d’origine
l’intensité de la concurrence contournement des barrières protectionnistes
le pouvoir de négociation des fournisseurs 111) Quels sont les avantages de la stratégie de croissance interne ?
la qualification des salariés le processus est lent
97) Le portefeuille technologique : c'est l'ensemble des technologies existantes maîtrise du développement
sur un marché donné culture d’entreprise consolidée
vrai elle est adaptée aux produits standardisés
faux accès rapide à des technologies
98) Le cabinet A.D. Little propose une répartition des technologies qui 112) Comment caractériser la notion de fusion ?
constituent des facteurs-clés de succès en plusieurs grandes catégories. deux entreprises ou plus réunissent leurs actifs et créent une société nouvelle
Lesquelles ? une société en absorbe une autre qui disparaît
les technologies de base une société est divisée et donne naissance à deux ou plusieurs sociétés
les technologies clés une société A apporte à une société B une partie de ses actifs en échange de
les technologies de veille titre de B
les technologies émergentes 113) Pour faire face avec succès aux cinq forces concurrentielles, Porter
les technologies de pointe Michael écrit que les entreprises auront le choix entre trois stratégies génériques.
les technologies en déclin Lesquelles ?
99) A quelle catégorie de technologies se rapporte la notion suivante : « stratégie de différenciation
technologies indispensables pour maîtriser son métier » stratégie de domination par les coûts
les technologies de base stratégie de segmentation
les technologies clés stratégie de focalisation
les technologies de veille stratégie de dégagement
les technologies émergentes 114) A quelle stratégie générique se rapporte la notion suivante : « l’entreprise
les technologies de pointe se concentre sur un segment du marché où sa rentabilité sera plus forte que celle
les technologies en déclin de ses concurrents présents sur l’ensemble des segments »
100) A quelle catégorie de technologies se rapporte la notion suivante : « stratégie de différenciation
technologies en développement au potentiel prometteur » stratégie de domination par les coûts
les technologies de base stratégie de segmentation
les technologies clés stratégie de focalisation
les technologies de veille stratégie de dégagement
les technologies émergentes 115) L’impartition peut se définir comme une politique de coopération entre
les technologies de pointe plusieurs partenaires, disposant de potentiels complémentaires
les technologies en déclin vrai
101) Les principaux critères utilisés pour établir un diagnostic financier sont : faux
la solvabilité 116) Quels sont les avantages de la stratégie d’impartition ?
la rentabilité flexibilité externe
les immobilisations chantage au changement de partenaire
le montant des salaires accroissement des frais fixes
les ratios d’endettement réduction des coûts de transaction
102) Comment caractériser la notion de rentabilité dans l'entreprise ? moindre complexité organisationnelle
c’est la capacité de l'entreprise à régler ses dettes à échéance 117) La stratégie corporate concerne :
c’est la capacité de financer elle-même la plupart de ses investissements Un DAS particulier
c’est la faible capacité d'endettement Tous les DAS de l’entreprise
c’est la capacité de l'entreprise à secréter un bénéfice Quelques DAS parmi ceux de l’entreprise
103) La croissance de l'entreprise se mesure par l’accroissement de son chiffre Les DAS sur lesquels l’entreprise est leader
d’affaires 118) Il est impossible d’être à la fois
vrai Spécialisé et internationalisé
faux Intégré verticalement et horizontalement
104) Quelles sont les limites à la croissance des entreprises ? Intégré horizontalement et internationalisé
la structure d’entreprise élastique Spécialisé et intégré horizontalement
une capacité d’autofinancement positive 119) La spécialisation permet
l’évolution des secteurs et des marchés D’accumuler facilement de l’expérience
limites liées aux possibilités de financement De répartir le risque financier
105) La stratégie de spécialisation consiste à maintenir l’entreprise dans D’agrandir la chaine de valeur
plusieurs domaines d’activité pour y développer une seule compétence spécifique Le répartir le risque opérationnel
vrai
120) Sur la matrice BCG sur quel quadrant trouve t on le produit d’une 136) L’intégration verticale permet :
entreprise spécialisé ? De gagner en flexibilité
Vache à lait De renforcer la culture interne de l’entreprise
Déclin De gagner en pouvoir de négociation
Vedette De fournir une image claire aux parties prenantes externes
Il peut être dans n’importe lequel des 4 quadrants 137) L’internationalisation :
121) Une entreprise spécialisée sur un produit vache à lait : Doit être menée par étapes
Est rentable seulement à court terme Peut être menée par étapes
Est rentable à court terme et à long terme Ne doit pas être menée par étapes
N’est pas rentable à court terme Ne peut pas être menée par étapes
Sera rentable à long terme 138) L’internationalisation :
122) La spécialisation est une stratégie : Nécessite d’acquérir une connaissance spécifique
Utilisée uniquement par les PME Nécessite d’acquérir une connaissance générale
Utilisée surtout par les grands groupes Nécessite d’acquérir une connaissance générale et spécifique
Facile à utiliser pour les PME Nécessite surtout d’être déjà leader dans son pays
Qui n’est jamais utilisée 139) Une internationalisation a d’autant plus de chance d’être un succès :
123) La spécialisation Qu’elle est décidée après avoir mené une analyse SWOT
Est la même chose que la focalisation Qu’elle obéit aux 10 règles d’or
Ne peut pas être menée en même temps qu’une focalisation Qu’elle est menée l’été
N’a pas de sens sans focalisation derrière Qu’elle est menée l’hiver
Peut être menée en même temps qu’une focalisation 140) Pour Hofstede, il est possible de différencier les cultures nationales selon :
124) La diversification totale de Anssof correspond à une : Le contrôle de l’incertitude et la distance hiérarchique
Diversification horizontale Le degré d’intégration et l’adaptation aux cultures locales
Diversification non liée Uniquement le degré d’intégration
Diversification verticale Uniquement l’adaptation aux cultures locales
Diversification géniale 141) Une internationalisation a d’autant plus de difficulté à être menée que la
125) En général, les actionnaires n’aiment pas : culture du pays cible est :
Les conglomérats Identique
Les entreprises intégrées horizontalement Proche
Les entreprises spécialisées Eloignée
Les entreprises du secteur de luxe Fondée sur l’individualisme
126) Les études montrent qu’en moyenne, les entreprises les plus rentables 142) Une stratégie glocale est fondée sur :
sont : Une faible coordination et une forte réactivité locale
Les conglomérats Une forte coordination et une forte réactivité locale
Les entreprises peu diversifiées Une faible coordination et une faible réactivité locale
Les entreprises très diversifiées Une forte coordination et une faible réactivité locale
Les entreprises moyennement diversifiées 143) Que signifient les lettres OLI dans le paradigme du même nom ?
127) La culture d’entreprise est généralement la plus forte dans une entreprise Ownership – Localisation - Internationalisation
Diversifiée Olson – Larson – Igmar
Spécialisée Only Local Investement
Intégrée verticalement Only Large Income
Internationale 144) L’internationalisation présente le risque:
128) Une synergie provient : De réduire la durée du cycle de vie du DAS
De la complémentarité entre les DAS De perdre en pouvoir de négociation
Surtout des technologies informatiques De perdre des clients
De la maitrise des FCS De complexifier la gestion de l’entreprise
De la culture d’entreprise 145) L’espionnage industriel
129) Les synergies sont à priori les plus fortes : Concerne seulement les entreprises internationales
Pour une entreprise spécialisée Est d’autant plus un risque que l’entreprise mène une stratégie
Pour une entreprise intégrée horizontalement d’internationalisation
Pour une entreprise du secteur des nouvelles technologies Est une menace politique
Chez les concurrents Est finalement assez marginal
130) Les synergies les plus fortes sont de nature : 146) La diversification
Financière Crée des richesses par synergie
Productive Procure un avantage cout
Collusive Réduit les risques
Cela dépend des cas Simplifie la gestion
131) Le risque de cannibalisation est particulièrement présent dans le cas : 147) La stratégie qui expose le plus aux contrefaçons est :
D’une intégration horizontale L’externalisation
D’une intégration verticale La différenciation
D’une diversification non liée La domination par les couts
Est à peu près le même pour tous les types de stratégie 148) L’externalisation engendre des couts :
132) Une intégration en amont : De qualification
Consiste à être présent sur le DAS client De transposition
Est plus efficace qu’une intégration en aval De transaction
Peut être menée de front avec une intégration en aval De contribution
N’existe pas 149) Les compétences
133) Le meilleur outil théorique permettant de comprendre l’intégration Correspondent au savoir-faire d’une personne
verticale est : Peuvent être collectives
La matrice BCG Sont limitées aux frontières de l’organisation
La matrice SWOT 150) Les objectifs du management stratégique sont :
La chaine de valeur de porter Définir des axes de développement
La courbe de cycle de vie du produit Articuler les moyens et les ressources pour atteindre un objectif
134) Les couts de transaction modélisés par Williamson sont d’autant plus bas Déterminer les voies de développement et les moyens organisationnels
que : correspondants
Les partenaires se font confiance Définir l’impact organisationnel d’une décision
Il y a de nombreuses transactions chaque jour à la Bourse 151) Dans une perspective interne, l’analyse stratégique s’interroge sur :
Les contrats sont spécifiques La culture organisationnelle
Les investissements sont spécifiques La croissance
135) Lorsque les couts de transaction sont élevés, une entreprise a intérêt à La technologie
recourir à une stratégie : La diversification des produits
De spécialisation Les compétences
D’intégration verticale 152) Une décision stratégique est :
De développement durable Répétitive
De focalisation Longue à préparer
Limitée à un service Favorise la responsabilité et l’engagement de chacun
Non structurée Augmente l’initiative des cadres
Créative Garantit le succès de l’entreprise
A dimensions variables Aucune réponse ne convient
153) L’effet de synergie 168) Pour une entreprise, la croissance :
Augmente le cout Horizontale permet une intégration vers l’amont et vers l’aval
Constitue un critère de choix stratégique Verticale est homogène lorsque les entreprises fabriquent le même type de
Augmente la valeur pour les clients produit
Repose sur une combinaison de stratégies Conglomérale a pour finalité essentielle le profit
154) Lorsque les manageurs copient leur stratégie sur celle des autres Interne se fait à partir de fonds propres
organisations, il s’agit de : Externe repose sur l’autofinancement
Sélection naturelle Aucune réponse ne convient
Mode 169) La technologie de base est:
Rationalité Innovation d’avenir
155) La rationalité pure et parfaite suppose : Ensemble d’activités d’une entreprise
Une forte influence du manageur Technologies possédées par toutes entreprises
Des processus de décision formalisés Ensemble des technologies maitrisées par une entreprise
Une attitude intuitive Compétences distinctives d’une entreprise par rapport aux autres
156) La finalité de l’entreprise implique les stakeholders parce que : 170) Les technologies clés sont :
L’entreprise a une responsabilité sociale Innovation d’avenir
Les profits leur reviennent en partie Ensemble d’activités d’une entreprise
Ils luttent contre la pollution Technologies possédées par toutes entreprises
Ils militent pour la croissance de l’entreprise Ensemble des technologies maitrisées par une entreprise
157) Une épicerie et un boucher du même quartier décident de s’associer pour Compétences distinctives d’une entreprise par rapport aux autres
former une supérette unique. C’est une stratégie : 171) La technologie émergente est:
Construite Innovation d’avenir
Réactive Ensemble d’activités d’une entreprise
Dégageant une synergie Technologies possédées par toutes entreprises
158) Parmi les outils de diagnostic interne on trouve : Ensemble des technologies maitrisées par une entreprise
La chaine de valeurs Compétences distinctives d’une entreprise par rapport aux autres
La carte des groupes stratégiques 172) Le portefeuille de domaines est:
Le cycle de vie du produit Innovation d’avenir
La courbe d’expérience Ensemble d’activités d’une entreprise
159) La notion de DAS : Technologies possédées par toutes entreprises
Décrit les produits en phase de maturité Ensemble des technologies maitrisées par une entreprise
Correspond à des activités homogènes Compétences distinctives d’une entreprise par rapport aux autres
Est équivalente à celle de groupe stratégique 173) Le portefeuille de technologies est :
Est exploitée par le BCG Innovation d’avenir
160) La segmentation stratégique consiste à : Ensemble d’activités d’une entreprise
Fabriquer des segments industriels Technologies possédées par toutes entreprises
Différencier les différents marchés de l’entreprise Ensemble des technologies maitrisées par une entreprise
Répartir son personnel en fonction des objectifs fixés Compétences distinctives d’une entreprise par rapport aux autres
Délimiter les différentes activités de l’entreprise. 174) Retrouvez le processus d'internationalisation naturel
Classer ses concurrents par secteurs d’activité Geocentrique, regiocentrique, polycentrique, ethnocentrique
Aucune réponse ne convient Geocentrique, ethnocentrique, regiocentrique, polycentrique
161) La courbe d’expérience permet d’abord à une entreprise de : Polycentrique, geocentrique, ethnocentrique, regiocentrique
Se situer face à la concurrence Ethnocentrique, polycentrique, geocentrique, regiocentrique
Mieux connaitre ses capacités Ethnocentrique, polycentrique, regiocentrique, geocentrique
Mesurer sa compétitivité 175) Retrouvez les grands macro-facteurs qui composent le modèle PREST
Suivre l’évolution de ses couts unitaires Réglementaire
Expérimenter ses innovations Social
162) Une stratégie de groupe représente : Politique
Un groupe d’entreprises mettant en œuvre une même stratégie Economique
Un ensemble de sous-stratégies communes à une entreprise Technologique
Une stratégie commune à plusieurs entreprises 176) Parmi les propositions suivantes, lesquelles sont nécessaires à la mise en
Une stratégie groupée par ligne de produits place d'une démarche marketing à l'international ?
Une stratégie commune à plusieurs groupes Savoir manager
Aucune réponse ne convient Savoir livrer
163) La spécialisation consiste à : Savoir fabriquer
Renforcer la position d’une entreprise sur un marché Savoir vendre
Etendre géographiquement la vente des produits Savoir marketing
Elargir une gamme de produits 177) Les activités 'Vaches à lait' se caractérisent par
Faire appel à des techniques spécialisées un taux de croissance du secteur et une part de marché relative élevés
Aucune réponse ne convient un taux de croissance du secteur et une part de marché relative faibles
164) La stratégie générale de l’entreprise peut être décomposée en sous- un taux de croissance du secteur élevé et une part de marché relative faible
stratégies un taux de croissance du secteur faible et une part de marché relative élevée
Vrai 178) Le modèle portérien est un modèle
Faux d'analyse concurrentielle
165) Le métier de l’entreprise correspond à ses compétences distinctives d'analyse sectorielle
Vrai d'approche guerrière
Faux 179) A quel type d'activités peut-on associer l'entreprise Coca Cola ?
166) La planification stratégique consiste à : Activités à dominante locale
Prévoir ce que vont faire ses concurrents Activités à dominante globale
S’intégrer au plan quinquennal incitatif étatique Activités à dominante transnationale
Elaborer un projet d’action économique pour l’avenir Activités à dominante multilocale
Préparer un budget annuel Activités à dominante mixte
S’associer à des partenaires pour éviter la concurrence
Aucune réponse ne convient
167) La planification
Favorise la réflexion stratégique et permet d’anticiper l’avenir
N’est pas onéreuse et demeure facile à élaborer