2017 LiderCohDS Parte1 PDF

Liderazgo y cohesión grupal
en organizaciones de Defensa
y Seguridad.
Una aproximación psicosocial
Carlos García-Guiu López

Foto de portada.
En recuerdo del nuestro entrañable compañero el Coronel Domingo
Vielba Rivillo. Nos dejo pero fue un ejemplo de valores castrenses, que
ejercía y trasmitía. Fue un referente permanente para todos sus
subordinados, superiores y compañeros.
En los luceros estás, soldado Domingo Vielba Rivillo
https://ejercitotierra.wordpress.com/2016/07/01/en-los-
luceros-estas-soldado-domingo-vielba-rivillo/
Liderazgo y cohesión grupal en
organizaciones de Defensa y Seguridad.
Una aproximación psicosocial
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García-Guiu, C. (2017). Liderazgo y cohesión grupal en organizaciones de Defensa y Seguridad. Una aproximación psicosocial.
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Índice
Capítulo 1. Introducción .................................................................................. 5

Capítulo 2. Mandos, gestores y líderes en instituciones jerarquizadas .... 11
2.1. Líderes en instituciones jerarquizadas ............................................................................. 11
2.2. La evolución contemporánea doctrinal del liderazgo en el Ejército de Tierra ................. 18
2.3. Mandos, gestores y líderes .............................................................................................. 22
2.3.1. Mandos y líderes. ...................................................................................................... 22
2.3.2. Gestores, managers y líderes .................................................................................... 25
2.4. Mandos que son líderes ................................................................................................... 28
Capítulo 3. Organizaciones de Seguridad, Emergencias y Defensa (OSED)
......................................................................................................................... 33
3.1. Las Organizaciones de Seguridad, Emergencias y Defensa (OSED) .................................. 33
3.2. Características de las OSED .............................................................................................. 35
3.3. Las OSED en España ......................................................................................................... 37
3.4. El riesgo en las OSED ........................................................................................................ 45
Capítulo 4. Modelos de liderazgo en las organizaciones............................ 49
4.1. Modelos para entender el funcionamiento psicosocial de las organizaciones................ 51
4.2. Modelos de relación de liderazgo rendimiento y eficacia ............................................... 53
4.3.1. Modelo CTEF de OTAN .............................................................................................. 53
4.3.2 Modelo de eficacia de Bass et al. (2003) .................................................................... 55
4.3.3. Modelo de efectividad de Tannenbaum, Beard y Salas (1992) ................................ 56
4.3. Modelos de relación ente el liderazgo y potencia grupal ................................................ 58
4.3.1. Modelo de Sivasubramaniam, Murry, Avolio y Jung (2002). .................................... 58
4.3.2. Modelo de relación entre liderazgo y potencia grupal (García-Guiu, 2015)............. 59
4.4. Modelos de cohesión ....................................................................................................... 65
4.4.1. Modelo jerárquico de cohesión (Carron, 1982) ........................................................ 65
4.4.2. Modelo conceptual de los factores que afectan a la cohesión (Hamilton, 2010)..... 66
Capítulo 5. Liderazgo transformacional, auténtico y ético ......................... 68
5.1. Introducción ..................................................................................................................... 68
5.2. Liderazgo transformacional .............................................................................................. 69
5.3. Liderazgo autentico .......................................................................................................... 76
5.3. Liderazgo ético ............................................................................................................ 81
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5.4. Conclusión ................................................................................................................... 83
Capítulo 6. Cohesión grupal .......................................................................... 86
6.1. La importancia de la cohesión grupal .............................................................................. 86
6.2. Definición de la cohesión ................................................................................................. 87
6.3. Cohesión y espíritu de cuerpo .......................................................................................... 92
6.4. Cohesión, moral y potencial psicológico .......................................................................... 98
6.5. Factores que afectan a la cohesión ................................................................................ 103
Capítulo 7. Identificación social .................................................................. 110
7.1. Introducción ................................................................................................................... 110
7. 2. Influencia de la identificación organizacional en el liderazgo ....................................... 113
7. 3. La identificación social y los fenómenos de grupo ........................................................ 114
7.4. Teoría de Identidad Social y cohesión ............................................................................ 117
7.5. Identificación organizacional militar dinámica y multinivel. .......................................... 118
7.6. Factores que influyen en la identificación grupal en las unidades ................................ 121
7.7. Conclusiones................................................................................................................... 124
Capítulo 8. La sombras de la cohesión, el liderazgo y la identificación
grupal ............................................................................................................ 126
8.1. Introducción .............................................................................................................. 126
8.2. Pensamiento grupal .................................................................................................. 127
8.3. Liderazgo toxico ........................................................................................................ 130
8.4. Totalitarismo ............................................................................................................. 133
8.5. El sectarismo ............................................................................................................. 134
Bibliografía.................................................................................................... 140
Tablas ............................................................................................................ 162
Figuras .......................................................................................................... 166
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Capítulo 1. Introducción
La presente publicación se centra en el estudio de unos factores clave y sus
relaciones que permiten entender el buen funcionamiento de las
organizaciones de defensa y seguridad: el liderazgo, la cohesión grupal y la
identificación grupal.
Las investigaciones científicas de tipo psicosocial que se ha desarrollado en
España relacionadas con las organizaciones de seguridad y defensa ha sido
bastante limitado. El presente trabajo, elaborado con una intencionalidad de
tipo divulgativa, trata de aportar una mayor conocimiento de dichas
organizaciones para colaborar y facilitar a otros investigadores adentrase en los
el estudio de los colectivos profesionales que, integrados por diferentes
instituciones y organizaciones públicas, permiten a los estados asegurar la
estabilidad, y el mantenimiento de la ley y el orden en la sociedad. Dicha
estabilidad es la que permite avanzar en el desarrollo económico y social de las
naciones y asegurar un orden y paz que los ciudadanos reclaman en todas las
sociedades.
La Estrategia de Seguridad Nacional en España avala la importancia de las
actividades que desarrollan los colectivos dedicados a la seguridad,
emergencias y defensa para la sociedad, siendo necesario desarrollar una
aproximación integral que permita la cooperación entre todos los actores de la
sociedad y organismos públicos para favorecer la seguridad y defensa
nacional.
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Los factores humanos en la presente obra son estudiados desde el punto de
vista psicosocial y el contexto organizacional analizado está constituido por las
organizaciones de defensa y seguridad en España. Dichas organizaciones se
caracterizan por una estructura jerarquizada, mantener una capacidad
operativa tanto encaminada a favorecer la seguridad y el orden social,
reaccionar ante amenazas, asegurar el funcionamiento correcto de
determinados servicios públicos y la reacción efectiva frente a las crisis,
conflictos, urgencias y emergencias.
El trabajo se basa en la tesis doctoral realizada por Carlos García-Guiu López
en la Escuela Internacional de postgrado de la Universidad de Granada, con la
dirección de los profesores Miguel Moya Morales de la Universidad de Granada
y Fernando Molero Alonso de la Universidad Nacional de Educación a
Distancia. Las investigaciones que se desarrollaron a lo largo de los cinco años
de trabajo de la tesis original han permitido avanzar un poco más en el
conocimiento de los fenómenos de cohesión, liderazgo e identificación grupal
en organizaciones de defensa y seguridad, apuntando modelos y conclusiones
que pueden ser su aplicación en el terreno operativo relacionado con la
organización, preparación y mando de unidades, la selección y la formación de
líderes militares. También en la presente obra el lector puede tener ocasión de
encontrar una selección de teorías y modelos de interés para entender mejor el
funcionamiento de las unidades y procesos de funcionamiento que se
desarrollan, así como una selección de artículos y libros que pueden ser de
utilidad para avanzar en el estudio psicosocial de las organizaciones de
seguridad y defensa.
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En el capítulo dos, Mandos, gestores y líderes en instituciones jerarquizadas,
se estudia, considerando las diferentes perspectivas de los autores
especializados, tanto la definición como la evolución del término mando y el
liderazgo. Se plantea un modelo que integra las diferentes posiciones que
frecuentemente se plantean al diferenciar los conceptos de mando, gestión y
liderazgo. En dicho capítulo se explica también cómo diferentes áreas de
conocimiento (ciencias de la organización, psicología, sociología o ciencias
militares) pueden efectuar una aproximación epistemológica diferente pero que
está sometida a la evolución debido a la mutua influencia de otras disciplinas
científicas y la generalización se su empleo en la sociedad.
El tercer capítulo, Organizaciones de Seguridad, Emergencias y Defensa
(OSED), fija su atención en la caracterización del colectivo profesional
constituido por las Fuerzas Armadas, Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del
Estado y servicios de emergencias. Las características de dichas
organizaciones se fundamentan en los principios de jerarquía, disciplina y
unidad, dar un servicio público al ciudadano, prepararse continuamente para
enfrentarse a situaciones potenciales de riesgo, oponerse a amenazas reales
potencialmente hostiles (enemigos armados, delincuentes, terroristas, combatir
el fuego o amenazas tecnológicas) y existir una identidad legal y organizacional
definida por la propia administración pública, estatal, autonómica o local. Otra
de las características peculiares es la alta disponibilidad personal, bien por la
existencia de turnos de servicio, bien por la participación en operativos,
maniobras, ejercicios o en misiones internacionales de larga duración.
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En el capítulo cuatro, Modelos de liderazgo en las organizaciones, se efectúa
una recopilación de los principios modelos teóricos que relacionan el liderazgo,
la cohesión, la identificación, la justicia, la potencia grupal y otros factores
relacionados con la eficacia. La creación y validación de modelos es una fase
básica en la construcción del conocimiento científico que sustenten las
diferentes teorías científicas y en la validación de hipótesis. Por ello se
considera interesante describir los modelos en la psicología social y de las
organizaciones que permitan relacionar variables y constructos relacionados
con la cohesión, liderazgo e identificación grupal.
El quinto capítulo Cohesión grupal, se destaca la importancia de dicho
constructo en la creación, formación y mantenimiento de los grupos humanos.
Especialmente en el medio militar los estudios relacionan la cohesión grupal de
las unidades operativas con el rendimiento de los equipos, la reducción del
estrés y mejora en la motivación y la moral de los componentes del grupo,
especialmente en las situaciones de riesgo y dificultad, hace necesario
desarrollar sobre ella un profundo conocimiento de la cohesión, no solo desde
el punto de vista teórico sino también aplicado.
Bajo el título, Liderazgo transformacional, auténtico y ético, en el capítulo
seis se trata uno de los temas que ha despertado un profundo interés en las
organizaciones de defensa y seguridad. Se estudian tres de las importantes
corrientes teóricas actuales como son el liderazgo transformacional, el
liderazgo auténtico y el liderazgo ético. Cada uno de los factores o
componentes de las teorías puede orientar para definir las competencias que
deben alcanzar los líderes, una categoría que debe ser otorgada por los
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seguidores en un complejo proceso de relaciones humanas en el marco que se
crean las culturas de las organizaciones.
El capítulo siete, Identificación grupal, plantea y destaca la importancia de los
procesos de identificación y las relaciones que se plantean entre líderes y
seguidores, destacándose la creación de un nosotros a través del proceso de
transformación de la realidad social que se desarrolla en los grupos. Dicha
variable se considera que ha sido poco estudiada y sin embargo se considera
como fundamental para poder explicar los fenómenos relacionados con el
desarrollo de la cohesión y el liderazgo.
El último capítulo, Las sombras del liderazgo, la cohesión y la identificación
grupal, se plantean los contravalores que promocionan la desigualdad, la
injusticia y el abuso, empleando la manipulación y el atentado contra el respeto
y libre elección legítima de las personas bajo la máscara del liderazgo. En
ocasiones, como una distorsión del legítimo liderazgo, de una cohesión positiva
o de una sana identificación, esconden unos fenómenos con un impacto
altamente negativos para la sociedad como son la mente grupal, el liderazgo
destructivo o toxico, el totalitarismo o sectarismo. Conductas que se derivan en
el peor de los casos en abusos, agresión, daños, decisiones erróneas y en
casos extremos en conflictos étnicos, masacres o genocidios.
En definitiva el presente texto pretende ser un libro de apoyo para las personas
que están interesadas en los fenómenos relacionados con el liderazgo, de la
identificación y la cohesión grupal en el área de las organizaciones de
seguridad y defensa. Tanto las recientes investigaciones que se plantean sobre
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liderazgo transformacional y auténtico pueden ayudar a entender los
mecanismos psicosociales que pueden favorecer el desarrollo de la cohesión
en los equipos de trabajo y la potencia grupal en las organizaciones. Además
de la importancia de las variables planteadas para entender los procesos
psicosociales, siendo precisamente el liderazgo, la cohesión, la identificación
grupal componentes altamente relevantes para entender la moral, la confianza
y la eficacia de las unidades.
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Capítulo 2. Mandos, gestores y
líderes en instituciones
jerarquizadas1
Índice
2.1. Líderes en instituciones jerarquizadas
2.2. Evolución contemporánea del liderazgo
2.3. Mandos, gestores y líderes
2.3.1. Mandos y líderes
2.3.2. Gestores, managers y líderes.
2.4. Mandos que deben ser líderes
2.1. Líderes en instituciones jerarquizadas
En las instituciones y organizaciones jerarquizadas los líderes formales suelen
denominarse de variadas formas. Mandos, jefes, directores, managers o
gestores son términos que se emplean frecuentemente para identificar a las
personas responsables que aseguran tanto la consecución de misiones y
objetivos como alcanzar un eficaz funcionamiento de sus unidades, centros u
organismos.
1
Una versión más reducida del presente capítulo fue publicada en García-Guiu, C. (2016). Mandos,
gestores y líderes. Revista Ejército, 898, 56-62.
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El empleo del término mando y subordinado tiene un empleo muy habitual en
las instituciones y organizaciones jerarquizadas, siendo natural su uso en las
organizaciones militares, donde, además de existir una estructura orgánica
permanente, existen frecuentes cambios de personal en los destinos y se
constituyen continuamente nuevas unidades operativas para desempeñar
misiones con carácter temporal.
“El que ejerza mando reafirmará su liderazgo procurando conseguir el

apoyo y cooperación de sus subordinados por el prestigio adquirido con su
ejemplo, preparación y capacidad de decisión.”
Artículo 6. Reglas de comportamiento del militar. Ley Orgánica 9/2011, de 27 de julio, de

derechos y deberes de los miembros de las Fuerzas Armadas.
Artículo 4. Reglas de comportamiento del militar. Ley 39/2007, de 19 de noviembre, de la

carrera militar.
En la redacción de las Reales Ordenanzas y las principales leyes que afectan
a la profesión militar se ha mantenido el concepto de mando de manera
predominante para describir la manera de entender la práctica profesional y las
relaciones que se desarrollan entre los componentes de las Fuerzas Armadas
españolas. Sin embargo, progresivamente, el concepto liderazgo se ha
incorporado en el léxico y cultura militar y, en ocasiones, se ha sustituido por el
concepto mando en la redacción de los textos más modernos. En las actuales
Reales ordenanzas, en el Título III. De la acción de mando, al definir las
normas de actuación del militar, en sus funciones ejecutivas, se mantiene que
las funciones se desarrollarán por medio de acciones directivas, que incluyen
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las de mando, las acciones de gestión y ejecutivas. Al desarrollar el tipo de
mando militar se considera que una de sus componentes es el liderazgo,
planteándose en el artículo 54 que reafirmará su liderazgo procurando
conseguir el apoyo y cooperación de sus subordinados por el prestigio
adquirido con su ejemplo, preparación y capacidad de decisión.
También las Reales Ordenanzas al establecer las relaciones entre mandos y
subordinados, en el artículo 79, al tratar al jefe de unidad, se considera que
será permanente ejemplo ante sus subordinados, destacando por su
competencia, liderazgo y profesionalidad.
El mando se puede asociar a un estatus relacionado con la autoridad legal
otorgada para ejercer la dirección, control y coordinación de las fuerzas
militares. Sin embargo, mando y liderazgo en la realidad de la actividad diaria
necesariamente se solapan. Liderar es un requisito para ejercer un buen
mando, un mando que muestra iniciativa, espíritu de servicio, entrega y
compromiso personal ante los subordinados.
En relación con otras instituciones con cometidos relacionados con la
seguridad y defensa, los textos que las regulan son menos explícitos al
identificar la figura de los líderes. En la normativa que regula la actividad
profesional de los cuerpos pertenecientes a las Fuerzas y Cuerpos de
Seguridad del Estado (FCSE) se destaca que son organizaciones que poseen
unas características estructurales propias, prestando una especial relevancia a
los principios de jerarquía y subordinación (LO 2/1986). Dichas FCSE están
integradas por organizaciones armadas de naturaleza militar, como la Guardia
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Civil, o de naturaleza civil, como la Policía Nacional, las policías dependientes
de las comunidades autónomas y las corporaciones municipales. En dichas
instituciones también se establece el concepto de mando como la manera de
establecer las relaciones jerárquicas y de subordinación entre sus
componentes, destacando la importancia de mantener la actuación
desarrollando el ejercicio del mando con los jefes naturales. Sin embargo, en el
texto de la ley que desarrolla los cometidos de las FCSE no se llega a incluir en
su articulado el termino líder o liderazgo.
El empleo del concepto de líder y seguidor, aunque su empleo se ha
popularizado y generalizado en los últimos años en diferentes disciplinas del
conocimiento, especialmente en las áreas de dirección, gestión y management
tiene sus orígenes en el área del conocimiento relacionada con la psicología
social, de las organizaciones, la filosofía, la sociología y las ciencias políticas,
en referencia a los fenómenos de influencia entre las personas y la dirección de
grupos y organizaciones.
En los últimos años el liderazgo ha motivado una importante producción
documental y literaria, siendo uno de los temas de estudio que siempre ha
despertado interés y pasión en el mundo de las organizaciones e instituciones
(Molero y Morales, 2011). Entre los diferentes motivos que lo hacen importante
es por la influencia que desarrolla sobre las conductas de personas y grupos, la
movilización social, sus efectos tanto en la eficacia, en la motivación de las
personas, la innovación y su directa influencia aplicada adecuadamente en
favorecer el buen funcionamiento de las organizaciones y el progreso de la
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sociedad. En las Fuerzas Armadas la presencia del término y su desarrollo
conceptual ha ido progresivamente aumentando a lo largo de los últimos años,
incrementando paulatinamente su presencia en documentos oficiales y
publicaciones doctrinales. A la par, en la sociedad española, el empleo de
dicho término también se generalizaba, siendo de uso muy frecuente
actualmente en los medios de comunicación, en los ámbitos socioeconómicos,
políticos, deportivos y profesionales.
Al analizar las reacciones entre mando y liderazgo militar autores como Quero
(2013) ven el liderazgo un concepto que pudo crear cierta interferencia
inicialmente al introducirse el término con el mando. Sin embargo, mantiene
que si bien el mando actúa de forma equilibrada en sus tres actos de concebir,
decidir y conducir. En cambio, el líder actúa especialmente en la conducción,
que potencia mediante el convencimiento. Por ello mantiene que para el
mando, el liderazgo puede llegar a ser conveniente y hasta necesario, pero
nunca será suficiente, planteando la necesidad de integrar las técnicas del
liderazgo, en la medida de lo conveniente, como una parte más de la
asignatura principal, el Mando.
También al estudiar las relaciones entre mando y liderazgo (De la corte, 2012)
se plantea que en el medio militar, la conciencia y moral, es vivir la vocación
con autenticidad, desarrollando con responsabilidad el ejercicio del mando,
mandar con autoridad, mandar bien. De esta manera las cualidades morales
son virtudes que un militar, que pretenda ser líder, tiene que conseguir.
También plantea que se acepta el concepto de líder como un mando excelente,
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el que plantea la doctrina hoy día, y se puede considerar al líder como el espejo
de ese mando y no solo como el que va el primero.
Otro autor militar (Hueso, 2010) plantea que la institucionalización del liderazgo
en la cultura de las FAS españolas se encuentra todavía en las primeras
etapas. Y propone una serie de elementos que hay que tener en cuenta para
que ese proceso de institucionalización tenga éxito analizando diferentes
obstáculos que impiden mejorar la capacidad de liderazgo de los mandos de
las FAS.
El mando militar, en consecuencia, se configura por una serie de competencias
basadas en el liderazgo, la gestión y el dominio de la táctica, logística y
estrategia militar. Ciertamente el termino liderazgo es un término fundamental y
protagonista de un amplio número de investigaciones y estudios en el campo
de la psicología social y de las organizaciones. La fortaleza del constructo es
que cataliza la relación humana y conductas que se desarrollan entre líder y
subordinados, con objeto de alcanzar unos objetivos, fundamentándose en la
motivación, relación personal y el compromiso mutuo.
Mando militar = Líder + Gestor + Táctico/Logista/Estratega
El liderazgo actualmente debemos entenderlos como el núcleo de una serie de
competencias inherentes al mando militar. El liderazgo se entiende como un
proceso humano complejo, desarrollado entre personas, donde se crean y
desarrollan valores, creencias, deseos, identidades y prioridades vitales. Por
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eso el liderazgo, al ser tratado en una literatura especializada, debe distinguirse
también de conceptos como el mando, la gestión, la dirección y la autoridad. El
liderazgo se debe entender como un proceso social clave que permite aunar
los corazones y mentes de las personas hacia un ideal y una visión, crea
pasión y entrega, desarrollando un trabajo ético en beneficio de la sociedad, las
instituciones y organizaciones (García-Guiu, 2012)
Existen diferentes aspectos son clave para concebir el liderazgo. Su
concepción está basada en la definición y orientación hacia el logro de
objetivos, el establecimiento de una visión, la formación y desarrollo de la
identidad de los grupos humanos, el desarrollo y mantenimiento de la cohesión
del grupo, el crecimiento de las personas y el desarrollo su implicación personal
en los procesos de grupo. Existe un alto componente en dichos procesos de
tipo psicológico y social para ayudar a entender los procesos de relación e
identificación relacionados con el líder, los seguidores y el grupo que se
desarrollan en un entorno y contexto de actividad. Dichos procesos son de
naturaleza marcadamente dinámica, de mutua influencia, en permanente
cambio y con una complejidad conceptual que supera un planteamiento clásico
descriptivo de tipo cartesiano entre dos variables.
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2.2. La evolución contemporánea doctrinal del liderazgo en el
Ejército de Tierra
El liderazgo es una cuestión de inteligencia, honradez, humanidad, coraje

y disciplina. Dependencia solo de la inteligencia se traduce en rebeldía.
Ejercicio solo de humanidad produce debilidad. Fijación solo en la
confianza se traduce en locura. Resultados de la dependencia solo en la
fuerza del coraje se traduce en violencia. Excesiva disciplina y severidad
en mando produce crueldad. Cuando uno tiene todas las cinco virtudes
juntas, cada una adecuadamente a su función, entonces uno puede ser un
líder
Sun Tzu
Para estudiar la evolución con el paso de los años de la importancia del
concepto de liderazgo en el cuerpo doctrinal y del pensamiento militar en el
Ejército de Tierra analizaremos inicialmente la presencia cuantitativa del
término liderazgo en dos documentos militares clave: las Reales ordenanzas y
la Doctrina de empleo de la Fuerza Terrestre de primer nivel.
En relación con las Reales Ordenanzas destacaremos inicialmente que dicho
documento ha sido tradicionalmente el código ético profesional, donde se han
reflejado los fundamentos del mando y la referencia moral del militar. En la
transición española, en el año 1978, se aprobaron Las Reales Ordenanzas de
las Fuerzas Armadas como ley orgánica y fueron complementadas con la
redacción de las ordenanzas del Ejército de Tierra, Armada y Ejército del Aire.
Años después, tras la aprobación de la Ley de la Carrera Militar (2007) y la Ley
de derechos y deberes de los miembros de las Fuerzas armadas (2009)
propiciaron un nuevo marco de referencia que desembocaría en la aprobación
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de un real decreto que define las actuales Reales Ordenanzas de las Fuerzas
Armadas del año 2009. En el marco del pensamiento militar, el ejercicio del
mando siempre ha sido un tema tratado y estudiado por diferentes autores
preocupados por profundizar en el conocimiento de la profesión militar
(Villamartín, Arencibia, Santa Cruz de Marcenado, Vigón, Alonso-Baquer,
Quero, entre otros). Sin embargo, hasta los años ochenta en el ejército no
podemos encontrar la primera publicación oficial dedicada al liderazgo militar
propiamente dicho.
En las Reales Ordenanzas del año 1978 el término liderazgo o líder no aparece
en el texto, siendo necesario esperar la publicación de las del año 2009 para
comprobar que el número de veces en que aparece el término se aumenta
hasta tres.
En la doctrina de primer nivel en el Ejército de Tierra del año 2003 el empleo
del término también era muy limitado. En la publicación, DO1-001 Doctrina.
Empleo de las fuerzas terrestres (3ª Edición) sólo podemos encontrar dos
veces en todo el texto al tratar el ejercicio del mando en mando, una vez se
emplea para entender los factores que afectan el buen funcionamiento del
Ejército y otra para destacar su importancia para conseguir el mantenimiento
de una moral alta de las unidades. En el año 2011, en la publicación doctrinal
PD1-001 Empleo de las Fuerzas Terrestres la frecuencia con que el termino en
que se emplea líder o liderazgo ya aumenta a quince, incluyéndose el concepto
emergente como un apartado del texto, como uno de los pilares del mando
militar.
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En las publicaciones doctrinales propias del Ejército de Tierra, la primera vez
que se estudia de una manera dedicada y de manera más profunda el
liderazgo militar fue con la publicación del manual de enseñanza ME7-007,
Manual de enseñanza “El mando como líder”, en 1998. La virtud de dicha
publicación, redactado por un grupo de trabajo constituido por militares,
psicólogos y sociólogos destinados en el Ministerio de Defensa y en el ET fue
identificar una serie de valores y habilidades referentes para los líderes
militares, explicadas con un carácter pedagógico, para permitir desarrollar de
una manear práctica un liderazgo efectivo abordando de una manera pionera el
difuso concepto existente entre mando y el líder militar. Dicha obra fue
contemporánea con “Los principios para un nuevo estilo de mando” (10 octubre
1997), dictados por el del general JEME, incorporaban el concepto liderazgo en
uno de los artículos del decálogo de mando, con la idea de impulsar la
modernización del ejército. La articulación de dicho texto se fundamentó en
gran manera en los contenidos del libro de texto empleando en la Academia
General Militar en la asignatura Técnicas de Mando, adaptada posteriormente a
la asignatura Psicología Social y que se puede relacionar con la actualmente la
asignatura Liderazgo impartida por los actuales Centros Universitarios de la
Defensa. El valor de dicha obra es que permitió apuntar técnicas concretas,
definía cualidades y habilidades para la mejora personal, estableciendo de una
manera innovadora unas primeras referencias para practicar el liderazgo en un
campo del que apenas se había escrito en el ámbito militar español.
Posteriormente se publicó las orientaciones OR7-026 “Liderazgo”, en 2007. El
objetivo del texto era disponer de una nueva referencia y doctrina de apoyo
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para los mandos de las pequeñas unidades. En dicho texto se analizan los
comportamientos y cualidades del jefe para pequeñas unidades de combate.
Entre ellas se destacan las cualidades físicas, técnicas, humanas y sociales así
como ético-morales.
También en relación con la función Mando podemos destacar otras
publicaciones reglamentarias. En el año 2001 sería la publicación Mando,
(DO2-008), en el año 2005 Mando y Control, (DO2-003) y en el año 2013 la
publicación doctrinal Funciones de combate. Mando, (PD2-002). La función
mando en esta última publicación se desarrolla como una, una de las
actividades consideradas homogéneas para asegurar el éxito en el nivel
táctico. Sincronizada adecuadamente con otras permiten el óptimo desarrollo
de las operaciones tácticas.
En el año 2007 en el documento plantea en el “ET XXI. Objetivos del JEME” se
destaca el importante protagonismo que adquiere el liderazgo en un moderno
sistema de Enseñanza, Instrucción y Adiestramiento. Posteriormente, la “Visión
del JEME 2025” del año 2009 también destaca las características del liderazgo,
apuntando el necesario refuerzo del liderazgo del suboficial.
Sin embargo el gran desafío al que deben enfrentarse las instituciones como
las FAS en el campo del liderazgo, en línea con los planteamientos de Hueso
(2010) y García-Guiu (2012), no es describir las teorías, competencias y
habilidades relacionadas con el liderazgo. Es fundamental establecer un
sistema claro de desarrollo del liderazgo y avanzar en su estudio de una
manera científica a través de la investigación-acción continua, que permita la
mejorar y ampliar el conocimiento, mejorar procedimientos y afrontar el
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desarrollo de una excelencia del liderazgo en la institución. La clave
posiblemente se fundamenta en el desarrollo de una doctrina y un cuerpo de
conocimiento científico que aporte una visión integral, estructurada y
claramente definida, que permita aplicarse en la enseñanza, la instrucción,
adiestramiento y conectada con el propio desarrollo del perfil de carrera. Un
desafío que implica establecer un sistema de desarrollo personal y profesional
que se implante en procedimientos coherentes, justos y efectivos de desarrollo
de carrera.
2.3. Mandos, gestores y líderes
Durante muchos años los estudiosos de la dirección y el liderazgo han
mantenido un debate intelectual a la hora de entender y aplicar el término
mando, gestión y liderazgo. Son términos que frecuentemente han sido
empleados de manera indiferente en las instituciones y en las organizaciones
públicas y privadas.
2.3.1. Mandos y líderes.
Como refleja la frase destacada que encabeza el capítulo los términos mando y
liderazgo conviven en las Fuerzas Armadas. La incorporación del término se ha
incrementado cada vez más en las publicaciones oficiales en consonancia con
la importancia de los factores psicosociales que fundamentan las relaciones
humanas. Un ejemplo de dicha afirmación es el monográfico desarrollado por la
Escuela Superior de las Fuerzas Armadas, el Liderazgo de las Fuerzas
Armadas del siglo XXI (ESFAS, 2013) donde los autores de los diferentes
capítulos destacan la importancia de las emociones humanas y su impacto
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directo tanto en el equilibrio personal individual como en las relaciones
interpersonales.
Si bien una concepción clásica de la profesión militar entiende que el mando
militar intrínsecamente debe ser un buen líder la realidad también demuestra
que la asignación de empleos y cargos no necesariamente otorga directamente
la capacidad de desarrollar un liderazgo que compromete y motiva
intrínsecamente a los seguidores. Al igual que los mandos y jefes están
dotados de una autoridad sancionada por la propia organización ante sus
subordinados, los líderes no necesariamente requieren ostentar dicha autoridad
formal. Esa influencia está determinada por su integridad, carisma y por la
relación que establece con los seguidores. Una visión moderna de la profesión
militar obliga a concebir al buen mando como un líder, un auténtico líder, capaz
afrontar situaciones de combate y no combate, que motiva y compromete a sus
seguidores, que interviene en zonas de conflicto en entornos cívico-militares,
colabora en situaciones de conflicto o post-conflicto a construir estados y
naciones en entornos internacionales. Líderes que en niveles más avanzados
de su empleo puede llegar a tener una capacidad de asesoramiento en el nivel
estratégico y es competente para desarrollar sus cometidos en actividades
conjuntas y en trabajos donde será necesario efectuar coordinaciones
interministeriales. Son líderes además de mandos, porque no solo influyen
sobre las personas uniformadas, de su propia unidad militar. En mucha
misiones deberán además participar en iniciativas que se desarrollan en
entornos cívico-militares, internacionales, inter-agencias donde deben poner a
prueba su influencia personal. Deberán ser capaces de coordinar y orientar los
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esfuerzos entre otros responsables civiles, funcionarios, cooperantes, líderes
políticos y responsables de otras organizaciones que puedan participar en el
curso de las operaciones. Los diferentes organismos que aseguran la defensa
nacional, tienen como objetivo de alcanzar la paz, la seguridad y la defensa y el
desarrollo de la política militar, están dirigidos tanto a los miembros de las
Fuerzas Armadas como a los que provengan de la sociedad civil y de los
diversos ámbitos de las administraciones públicas, con la finalidad de contribuir
a la confluencia de los diferentes sectores sociales en la tarea común de la
defensa nacional. El actual enfoque integral que exige la resolución de los
actuales conflictos complejos e inciertos demanda una cualificación y
competencias muy variadas, mandos que son verdaderos líderes, desde la
milicia, y con un claro afán de servicio como buen soldado.
El mando lo podemos entender como el ejercicio del poder formal y de la
autoridad otorgada oficialmente. Es un concepto que encuentra un significado
más natural en los ámbitos de actuación relacionados con las organizaciones
de Seguridad y Defensa o instituciones basadas en una relación de tipo
jerárquico. Al igual que al tratar la dirección en mando se puede entender
como una acción o un efecto también puede ser empleado para identificar a las
personas que lo ostentan. El mando faculta y da capacidad para dictar órdenes,
está asociado a la autoridad asignada para hacerlas cumplir y está unido a la
responsabilidad de su ejecución. Esta acción del mando se puede encontrar en
todos los niveles de las organizaciones, muchos mandos son simultáneamente
subordinados de otros mandos. También conforme aumenta la jerarquía mayor
es la responsabilidad que se ejerce debido al impacto e transcendencia de las
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decisiones que se toman. El mando está asociado a una responsabilidad propia
del empleo que se ocupa y las funciones para las que se está designado y se
deben desempeñar. El mando está formalmente regulado y reconocido de una
manera formal y legal por las instituciones del estado, comunidades autónomas
y organismos locales, en su caso.
2.3.2. Gestores, managers y líderes.
La traducción de la palabra inglesa manager, considerando su significado
directo, equivale a gerente o directivo de una empresa o sociedad. Sin
embargo, su traducción admite diferentes acepciones como gestor,
administrador o gerente, según el tipo de actividad o cometido que se
desarrolla se emplea actividad, empresa o cometido. En un significado
relacionado normalmente que se relaciona más con la gestión, administración y
organización.
Birkinsow (2012) mantiene que si bien el desarrollo del concepto liderazgo ha
ocupado áreas que tradicionalmente eran empleadas como management
siendo interesante mantener una diferenciación de los términos. El liderazgo
sería el proceso de influencia social que se relaciona con los rasgos, estilos y
conductas de los individuos que provoca que otras personas le sigan hacia
unos objetivos el management estaría más relacionado con el acto de unir
personas para cumplir unos objetivos establecidos. Por ello, en los ejércitos el
management y el liderazgo son importantes cuando se considera el
management como un proceso de gestión eficaz y eficiente de recursos y se
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complementa con un liderazgo como fuente de visión, inspiración, innovación y
abierto a los desafíos.
Posiblemente una de las referencias clásicas para entender la naturaleza del
trabajo directivo de los managers sea la clasificación planteada por Minzberg
(1983). En su obra partiendo de las funciones directivas de Fayol (1916) como
de Gulik (1937) establece diez roles directivos agrupándolos en los roles
interpersonales, de procesamiento de la información y los relacionados con la
toma de decisiones. El liderazgo es considerado por Minzberg como un rol
interpersonal estableciendo un propósito, motivando creando las condiciones
favorables para realizar el trabajo.
En la Tabla 2.1 podemos apreciar diferentes planteamientos de acuerdo con
varios autores, con sus puntos de contacto entre las funciones planteadas y su
relación con el liderazgo.
Fayol Gulick Drucker Minzberg

(1916) (1937) (1954) (1983)
Planificar Planificar Plantear objetivos Planificar y programar
Organizar Organizar Organizar Decidir
Presupuestar Ejecutar
Coordinar Coordinar Relacionar

Controlar Medir y controlar Controlar
Mandar Dirigir Motivar Liderar
Crear equipo Desarrollar
Informar Comunicar Comunicar
Tabla 2.1. Comparación entre los factores de la gestión y diferentes autores (Traducido y
adaptado de Birkinshaw (2012).
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Al plantear el debate que pueda diferenciar el concepto de gestor y líder Yukl
(2006) mantiene que algunos autores especializados en dirección y liderazgo
diferencian claramente al gestor del líder basándose en que desarrollan
diferentes procesos (Bennis y Nanus, Adair), mientras otros no plantean entre
dicho tipo de personas una estricta división (Yukl, Bass, Kotter, Mintzberg). Si
bien no se desprecia en las organizaciones la importancia de contar con
buenos gestores, sí que es unánime la necesidad de contar en la sociedad con
líderes auténticos y éticos. Son los que impulsan el progreso, mantienen la
iniciativa y adaptación, impulsan los cambios y resuelvan las situaciones no
previstas, ante las que frecuentemente deben enfrentar las organizaciones y la
sociedad.
Con la gestión se asume la responsabilidad de administrar una organización,
una empresa, una sociedad u otra entidad. La gestión se puede efectuar sobe
recursos humanos, materiales o financieros. Su función central se desarrolla a
través de una correcta administración y aplicación de las técnicas. Su empleo
es más frecuente en los ámbitos administrativos, burocráticos o económicos.
Su actividad se centra en los cometidos relacionados con procesos, hitos,
actividades y procedimientos para desempeñar los cometidos y alcanzar los
resultados planeados.
En la Tabla 2.2 se pueden apreciar aspectos que pueden diferenciar los
conceptos de mando, gestión y liderazgo.
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Mando Gestor Líder
Ámbito de aplicación Organizaciones Organizaciones Grupos
preferente jerarquizadas productivas humanos
Disciplina, Productividad, Influencia

Elemento clave que
Jerarquía Eficacia Visión
definen el concepto
Unidad Eficiencia Cohesión
Propósito Humanos Sociales

Componentes,
Orgánica Materiales Tarea
factores
Procedimientos Financieros Cambio
Relación con otros Mando - Gestor - Líder -
niveles Subordinado Gestionados Seguidores
Tabla 2.2. Tabla comparativa de aspectos diferenciales de los conceptos asociados al

mando, gestión y liderazgo (Elaboración propia)
2.4. Mandos que son líderes
“Los gestores son necesarios. Sin embargo, los líderes son esenciales”. Con
esta frase el mariscal de campo Slim resumía con la frase su manera de
entender la gran diferencia entre los conceptos de gestión y liderazgo. Para él,
un gestor centra sus esfuerzos en usar adecuadamente los recursos para
alcanzar los objetivos. En cambio, el líder desarrolla el arte de influir y dirigir a
las personas hacia el cumplimento de la misión.
Sin embargo, frecuentemente, y en función de la cultura organizacional o
nacional el empleo de los términos mando y líder se efectúa de una manera
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indiferente, sin diferenciar los conceptos ni porque se asocia ser un buen
mando a ser un buen líder, gestor o directivo y viceversa. El punto común de
encuentro entre los términos es que cualquiera de ellos debe desempeñarse de
una manera ética, y un desempeño correcto debe favorecer tanto la
consecución de los objetivos establecidos, se basa en la consideración y
respeto a las personas y provoca unos efectos positivos para la organización,
favorece un beneficio común y rendimiento. La reciente Ley que regula el
ejercicio de los altos cargos en la administración general del estado apunta los
criterios que deben tenerse en cuenta los principios de actuación de cualquier
cargo al servicio del estado: servidores del interés general, integridad,
objetividad, transparencia, responsabilidad y austeridad.
Un modelo que puede ayudar a entender ese solapamiento y relación es la
concepción del mando militar como un profesional con unas competencias un
líder, experto en gestión y con un dominio de la táctica, logística y estrategia
militar.
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El liderazgo puede considerarse como el núcleo del mando militar, ya que debe
ser entendido como “el proceso de influencia que desarrolla una persona en
sus seguidores consiguiendo motivarles para alcanzar un fin establecido”. Es
un concepto que se fundamenta en los aspectos psicosociales que se
desarrolla entre personas y en las relaciones que mantiene con y entre ellas.
Mientras que un jefe puede basar su poder en las atribuciones que le otorga la
jerarquía, el líder lo hace apoyándose en la autoridad que le otorga la
ejemplaridad y la influencia que le proporciona su propio estilo de actuar y
relacionarse con los seguidores.
Las diferentes teorías que estudian el liderazgo han aportado variadas
maneras de entender el proceso que se desarrolla entre el líder, los seguidores
y la situación existente. Teorías sobre los rasgos del líder, situacionales,
contingentes, transformacionales, transaccionales o las basadas en la
autenticidad o la ética son algunas de las planteadas en las últimas décadas.
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Todas ellas han aportado permitido ayudar a construir un cuerpo de
conocimiento que permite entender cada vez mejor el complejo concepto del
liderazgo con el que se convive y se debe impulsar en las modernas
organizaciones de defensa y seguridad.
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Capítulo 3. Organizaciones de
Seguridad, Emergencias y Defensa
(OSED)
3.1. Las Organizaciones de Seguridad, Emergencias y Defensa
(OSED)
3.2. Características de las OSED
3.3. Las OSED en España
3.4. El riesgo en las OSED
3.1. Las Organizaciones de Seguridad, Emergencias y Defensa

(OSED)
El contexto organizacional sobre el que se desarrollan la presente obra lo
constituyen las Organizaciones de Seguridad, Emergencias y Defensa (OSED).
Son un conjunto de instituciones y organizaciones que en España están
compuestas por las unidades regulares pertenecientes a las Fuerzas Armadas,
Fuerzas y Cuerpos de Seguridad y Emergencias y otras unidades responsables
proteger a la población y de reaccionar ante las emergencias que pueden
amenazar a la sociedad (García-Guiu, Molero y Moya y Molero, 2014).
Cuando se desarrolla cualquier investigación es conveniente considerar el
entorno organizacional específico debido a la posible influencia que puede
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existir sobre el desarrollo de las teorías sobre grupos y comportamiento
organizacional (Guzzo y Dickson, 1996; Porter y McLaughilin, 2006). También,
es necesario que los investigadores consideren la relevancia del contexto
organizacional debido a que puede ayudar a desarrollar una mejor
interpretación de los fenómenos de influencia que ocurren en las personas, los
grupos y equipos en las organizaciones, permitiendo una mejor comprensión
del funcionamiento de los fenómenos sociales estudiados (Mena, 2012;
Mowday y Sutton, 1993).
Las OSED están formadas por pequeñas unidades operativas, que deben dar
una respuesta eficaz a los cometidos asignados en el área de la seguridad y
defensa. Desarrollan una preparación y capacidad operativa orientada a
alcanzar una intervención efectiva frente a las crisis, conflictos, urgencias,
emergencias, catástrofes y desastres. Aseguran a la sociedad a la que sirven
una seguridad, una orden social y una adecuada reacción ante amenazas y el
funcionamiento correcto de determinados servicios públicos. Dichas
organizaciones en España estarían formadas por las unidades que componen
las Fuerzas Armadas, Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado, unidades
de emergencias y bomberos. Hannah, Uhl-Bien, Avolio y Cavarretta (2009)
plantean un contexto propio para estudiar los procesos de liderazgo asociados
a determinadas organizaciones que pueden verse afectadas y deben
enfrentarse a situaciones de riesgo físico, psicológico o material. Por su parte,
la Estrategia de Seguridad Nacional en España (ESN, 2013) avala la
importancia de dichos colectivos para la sociedad, desarrollando una visión
integral y justificando la necesidad de emplear los recursos disponibles del
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Estado de manera eficiente para la preservación de la Seguridad Nacional y
Defensa.
3.2. Características de las OSED
El planteamiento que se mantiene en la presente obra es que las OSED son
unas organizaciones que tienen unas características determinadas por el tipo
de cometidos que desempeñan y el nivel de riesgo al que se enfrentan (Chen
et al., 2006; Seweeney, Matthews y Lester, 2012). También existen asociados
a dichas organizaciones unos procesos de identidad social e interdependencia
(Lisbona, Morales y Palací, 2006) y disponen de una normativa propia que
regula su actividad (LO 2/1986; LO 9/2011). En dichas organizaciones se
desarrollan procesos psicosociales que, en ocasiones, son críticos para
alcanzar su propia supervivencia y son fundamentales para alcanzar con éxito
el cumplimento de sus cometidos. Dichas organizaciones comparten su
empeño en preservar la seguridad y bienestar de los ciudadanos en los
supuestos de grave riesgo, catástrofe, calamidad u otras necesidades públicas
(LO 9/2011). Las características comunes de dichas organizaciones son:
- Están constituidas para dar un servicio público al ciudadano
- Deben prepararse para enfrentarse a situaciones potenciales de
riesgo.
- Desarrollan una preparación, equipamiento y organización
orientados al desempeño de cometidos relacionados con las
misiones de seguridad, emergencias y defensa.
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- Se oponen a amenazas reales potencialmente hostiles (enemigos
armados, delincuentes, terroristas, combatir el fuego o amenazas
tecnológicas).
- Existe una identidad legal y organizacional definida por la propia
administración pública, estatal, autonómica o local.
- Las relaciones en dichas organizaciones se basan en los
principios de jerarquía y unidad.
- Existe una disciplina e identificación propia de unidades
uniformadas, disponiendo de unos protocolos y procedimientos
definidos para efectuar sus intervenciones en situaciones de
riesgo y amenaza.
- Exigen una alta disponibilidad personal, bien por la existencia de
turnos de servicio, bien por la participación en jornadas de
ejercicios o en misiones internacionales de larga duración.
Servicio publico
Se enfrentan a riesgos potenciales
Instrucción y adiestramiento especifico
Dependenca administración
Jerarquia, disciplina y unidad
Alta disponibilidad profesional
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Figura 3.1. Características de la OSED (Fuente propia)
Uno de los aspectos que son comunes a unidades militares y las fuerzas y
cuerpos de seguridad del estado es la existencia de códigos deontológicos que
vinculan a los miembros de dichos colectivos con la defensa de los principios
comunes establecidos en la Constitución y el servicio a la comunidad. En
dichos colectivos de disponer de unos medios que pueden ser empleados para
afrontar las amenazas potenciales, dan un servicio público a la sociedad, existe
un mantenimiento del secreto profesional, se propugna una profesionalidad,
respeto al honor y dignidad de la persona, se mantiene una subordinación a la
autoridad y existe una responsabilidad en el ejercicio de la función (LO 2/1986;
LO 9/2011).
3.3. Las OSED en España
Las OSED en España estarían formadas por las unidades que componen las
Fuerzas Armadas, Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado y unidades de
emergencias y bomberos.
Las Fuerzas Armadas están constituidas por unidades pertenecientes al
Ejército de Tierra, Armada, el Ejército del Aire, la Guardia Real y la Unidad
Militar de Emergencias.
Entre las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado podemos identificar a la
Guardia Civil, la Policía Nacional, las Policías Autonómicas y las Policías
Locales. El número personal que integran dichos colectivos está en torno a las
400.000 personas, sumando el personal que forma parte de las Fuerzas
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Armadas (132.0002), las FCSE (85.000 de la Guardia Civil, 70.000 la Policía
Nacional3, 67.000 de las Policías Locales, 24.000 de las policías autonómicas4)
y 20.000 de las unidades de emergencias y bomberos5.
En relación con a sus cometidos y organización podemos diferenciar a las
unidades que constituyen las instituciones armadas que tienen naturaleza
militar, como son las Fuerzas Armadas y la Guardia Civil y las instituciones
armadas de naturaleza civil como son las policías autonómicas y locales. De
naturaleza no armada podemos considerar en España a las unidades de
servicios de emergencias y contraincendios, unos 138 parques con 554
servicios censados en 2009.
Los cometidos que desarrollan las Fuerzas Armadas, constituidas por el
Ejército de Tierra, la Armada y el Ejército del Aire, están en consonancia con
los cometidos establecidos en la Ley de la Defensa Nacional (LO 5/2005) que
establece que las FAS son el elemento esencial de la defensa y constituyen
una entidad única que se concibe como un conjunto integrador de las formas
de acción específicas de cada uno de sus componentes. La organización de las
Fuerzas Armadas se articula en dos estructuras: una orgánica, para la
preparación de la fuerza, y otra operativa, para su empleo en las misiones que
se le asignen.
2
Número de efectivos de las FAS. Resolución 430/38001/2015, de 2 de enero, de la Dirección General de Personal,
para la aplicación de lo previsto en el artículo 48.2 de la Ley Orgánica 9/2011, de 27 de julio, de derechos y deberes de
los miembros de las Fuerzas Armadas
3
Descargado de Periodista digital. http://www.periodistadigital.com/politica/gobierno/2014/05/06/guardia-civil-miguel-
angel-heredia-jorge-fernandez-diaz-policia-nacional.shtml. 27 de Febrero de 2015
4
Descargado de
http://www.upct.es/contenido/universidad/comision_igualdad/docs_noticias/682_Jose%20Fco.%20Cano%20de%20la%
20Vega.pdf. 27 de febrero de 2015.
5
Descargado de http://www.plataformabomberos.com/Mapa_censal/mapa%20censal.pdf-. 27 de febrero de 2015.
Página 38 de 169
Las Fuerzas Armadas, de acuerdo con el artículo 8.1 de la Constitución, tienen
atribuida la misión de garantizar la soberanía e independencia de España,
defender su integridad territorial y el ordenamiento constitucional. También
deben contribuir a la seguridad y defensa de España y de sus aliados, en el
marco de las organizaciones internacionales de las que España forma parte
(Naciones Unidas, Unión Europea, Organización del Tratado del Atlántico Norte
etc.), así como al mantenimiento de la paz, la estabilidad y la ayuda
humanitaria.
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FAS FCSE FCSE Bomberos
Ejercito Tierra, GC y CNP Policías
Armada, Aire y Autonómicas
UME y Locales
Ámbito
Internacional Internacional Regional
territorial
Nacional Nacional Local Local
actuación
Local
prioritario
Misiones Defensa Seguridad
Seguridad Emergencias
prioritarias Emergencias Emergencias
Naturaleza
Si Si Si No
armada
Naturales militar Si Si/No No No
Principios de
jerarquía,
Si Si Si Si
disciplina y
unidad
- Contraterrorismo
-Crimen organizado
- Defensa nacional
- Ciberseguridad
- Ciberseguridad - Lucha contra
- Ordenación flujos
- Contrainteligencia crimen
Principales migratorios
- Protección organizado Protección
-Contrainteligencia
líneas acción y emergencias y
- Protección
- Protección emergencias y
lucha catástrofes emergencias y catástrofes
emergencias y
- Seguridad catástrofes
catástrofes
marítima
- Protección
infraestructuras
critica
Personal
132.000 155.000 81.000 20.000
(aproximado)
Tabla 3.1. Cuadro resumen de características de Organizaciones de Seguridad, Emergencias y

Defensa (OSED). Fuente propia.
Otras de las misiones de las Fuerzas Armadas, junto con las Instituciones del
Estado y las Administraciones públicas, es preservar la seguridad y bienestar
de los ciudadanos en los supuestos que puedan suponer un grave riesgo,
catástrofe, calamidad u otras necesidades públicas. También entre las
misiones de las FAS se contempla las posibles misiones de evacuación de los
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residentes españoles en el extranjero, cuando circunstancias de inestabilidad
en un país pongan en grave riesgo su vida o sus intereses.
La Unidad Militar de Emergencias, como parte de las Fuerzas Armadas,
representa desde su decisión de creación en el consejo de ministros de 7 de
octubre de 2005 una fuerza conjunta. Tiene como misión la intervención en
cualquier lugar del territorio nacional, para contribuir a la seguridad y bienestar
de los ciudadanos en los supuestos de grave riesgo, catástrofe, calamidad u
otras necesidades públicas.
Las organizaciones responsables de cometidos propiamente de seguridad en el
estado son las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado compuestas,
acorde a la Ley Orgánica 2/1986, de Fuerzas y Cuerpos de Seguridad, por .las
Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado dependientes del Gobierno de la
Nación (Guardia Civil y Policía Nacional), los Cuerpos de Policía dependientes
de las Comunidades Autónomas y los Cuerpos de Policía dependientes de las
Corporaciones Locales.
Entre las misiones de las Fuerzas y Cuerpos está la protección de los derechos
y libertades y garantizar la seguridad ciudadana mediante el desempeño de las
siguientes funciones:
- Velar por el cumplimiento de las Leyes y disposiciones generales,
ejecutando las órdenes que reciban de las Autoridades, en el
ámbito de sus respectivas competencias.
- Auxiliar y proteger a las personas y asegurar la conservación y
custodia de los bienes que se encuentren en situación de peligro
por cualquier causa.
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- Vigilar y proteger los edificios e instalaciones públicos que lo
requieran.
- Velar por la protección y seguridad de altas personalidades.
- Mantener y restablecer, en su caso, el orden y la seguridad
ciudadana.
- Prevenir la comisión de actos delictivos.
- Investigar los delitos para descubrir y detener a los presuntos
culpables, asegurar los instrumentos, efectos y pruebas del delito,
poniéndolos a disposición del Juez o Tribunal competente y
elaborar los informes técnicos y periciales procedentes.
- Captar, recibir y analizar cuantos datos tengan interés para el orden
y la seguridad pública, y estudiar, planificar y ejecutar los métodos y
técnicas de prevención de la delincuencia.
- Colaborar con los servicios de protección civil en los casos de
grave riesgo, catástrofe, o calamidad pública, en los términos que
se establezcan en la legislación de protección civil.
La Guardia Civil, que tiene una condición de instituto armado de naturaleza
militar, a efectos disciplinarios, se rige por su normativa específica que combina
su doble dependencia del ministerio de defensa y del interior. Ejerce las
competencias en sus cometidos sobre la legislación vigente sobre armas y
explosivos, el contrabando, vigilancia del tráfico, tránsito y transporte en las
vías públicas interurbanas, custodia de vías de comunicación terrestre, costas,
fronteras, puertos, aeropuertos y centros e instalaciones de interés,
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conservación de la naturaleza y medio ambiente y naturaleza, así como la
conducción interurbana de presos y detenidos.
El Cuerpo Nacional de Policía es un instituto armado de naturaleza civil,
dependiente del Ministerio de Interior. Entre sus cometidos principales destaca
la expedición del documento nacional de identidad y de los pasaportes, el
control de entrada y salida del territorio nacional de españoles y extranjeros, las
previstas en la legislación sobre extranjería, refugio y asilo, extradición,
expulsión, emigración e inmigración. También es de su competencia la
vigilancia e inspección del cumplimiento de la normativa en materia de juego, la
investigación y persecución de los delitos relacionados con la droga, la
colaborar y prestar auxilio a las policías de otros países, conforme a lo
establecido en los Tratados o Acuerdos Internacionales sobre las Leyes, bajo la
superior dirección del Ministro del Interior, el control de las entidades y servicios
privados de seguridad, vigilancia e investigación, de su personal, medios y
actuaciones
Las Policías de las comunidades autónomas se denominan de manera
tradicional de diferente manera: Ertzaintza en el País Vasco, Policía
Foral en Navarra, Mozos de Escuadra en Cataluña y Policía
Canaria en Canarias. También otras Comunidades Autónomas disponen de
unidades adscritas del Cuerpo Nacional de Policía: la Comunidad Autónoma de
Galicia, Valencia, Principado de Asturias, Aragón y Andalucía. Sus cometidos,
determinados por la Ley Orgánica 2/1986, de FCSE, pueden variar en función
de la comunidad autónoma considerada, asumiendo determinadas
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competencias que varían entre las responsabilidades asumidas en el nivel
estatal y las locales.
En los municipios, como unidades dependientes de los ayuntamientos locales
existen cuerpos de policía llamados, de acuerdo a los municipios, Policía
local, Policía municipal o Guardia Urbana. Entre los cometidos de las Policías
Locales (BOP 115/212) destacan cometidos relacionados con la protección de
autoridades de la Corporación y vigilancia o custodia de sus edificios e
instalaciones, ordenar, señalizar y dirigir el tráfico en el casco urbano, instruir
atestados por accidentes de circulación dentro del casco urbano, ejercer las
funciones de Policía Administrativa, en lo relativo a disposiciones municipales
dentro del ámbito de su competencia y prestar auxilio en los casos de
accidente, catástrofe o calamidad pública, participando en la forma prevista en
las leyes y en la ejecución de los planes de Protección Civil. Otros de los
cometidos son efectuar diligencias de prevención y cuantas actuaciones
tiendan a evitar la comisión de actos delictivos en el marco de colaboración
establecido en las Juntas de Seguridad, vigilar los espacios públicos y
colaborar con las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado y con la Policía
de la Comunidad Autónoma en la protección de las manifestaciones y el
mantenimiento del orden en grandes concentraciones humanas, cuando sean
requeridos para ello y cooperar en la resolución de los conflictos privados,
cuando sean requeridos para ello.
Los Servicios de Prevención y Extinción de Incendios o conocidos
tradicionalmente como Cuerpos de bomberos desempeñan sus cometidos en
los entornos urbanizados o en su caso zonas, en zonas rurales. En sus
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cometidos desarrollan la planificación y ejecución de operaciones de
prevención y actuación frente a incendios y otros siniestros, asistencia y
salvamento de personas y protección de bienes y del medio ambiente,
participación en la elaboración de los planes de emergencia, así como
desarrollo de las actuaciones previstas en estos.
3.4. El riesgo en las OSED
Una de las características comunes a las diferentes organizaciones que
componen los colectivos se seguridad, defensa y emergencias es que para
desempeñar sus cometidos, existen riesgos y amenazas a los que deberán
enfrentarse. Estos riesgos y amenazas tienen unas consecuencias negativas
para la sociedad por sus efectos sobre personas y bienes, pero también tienen
una influencia directa sobre el personal que los combate tanto de tipo físico
como psicológico.
Los riesgos y amenazas directos pueden ser de diferente naturaleza y están
descritos en la Estrategia de Seguridad Nacional en España (ESN, 2013).
Están relacionados con los conflictos armados, el terrorismo, el crimen
organizado y las emergencias y catástrofes.
Las OSED deben mantener una preparación y capacidad de respuesta para
enfrentarse a situaciones de urgencias, emergencias, catástrofes, desastres,
crisis o conflictos tanto en el entorno local, nacional como internacional. Dichas
organizaciones son frecuentemente de variada y compleja estructura orgánica,
están organizadas con unos diseños que permitan apoyar eficazmente a los
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componentes más operativos que actuarán sobre el terreno. Son grupos
operativos que se denominan de diferente manera por su entidad y cometidos
en función de la organización que estudiemos. Pueden ser desde pelotones,
secciones o compañías en las unidades militares, patrullas, grupos u
dispositivos en la policía, en grupos, brigadas, cuadrillas o retenes los servicios
de bomberos. En los equipos de intervención en emergencias sanitarias su
composición puede variar desde un equipo de tres personas hasta la dotación
de un hospital de campaña.
Hannah, Uhl-Bien, Avolio y Cavarretta (2009) definen evento extremo como un
“episodio discreto o hecho que puede resultar de una considerable e intolerable
magnitud de consecuencias físicas, psicológicas o materiales con o en
proximidad física o psicosocial a los miembros de la organización”. En
consecuencia, definen contextos extremos como “entorno donde uno o más
eventos extremos están ocurriendo o es probable que ocurran pudiéndose
exceder la capacidad de las organizaciones para prevenirlos y dar lugar a una
considerable magnitud de consecuencias físicas, psicológicas o materiales con
o en proximidad física o psicosocial a los miembros de la organización” (p.
898). Entre los aspectos que determinan la categoría de los entornos extremos
(Hannah et al., 2009; Hannah, Campbell y Matthews, 2010) podemos
establecer cinco dimensiones diferentes: tiempo, magnitud, probabilidad,
proximidad y forma de amenaza. El orden temporal es determinante para
establecer el patrón de adversidad o posibles eventos traumáticos que se
pueden desarrollar a lo largo de diferentes etapas (Peterson, Craw, Park y
Ewin, 2011) y en ocasiones complejas. La proximidad física o psicosocial
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también condiciona con diferentes niveles de riesgo a las que los que personas
y equipos deben enfrentarse. Un ejemplo para entender estas diferentes
situaciones puede representar el enfrentarse a un incendio o participar en una
acción directa integrando el equipo operativo sobre el propio terreno o bien
efectuar labores de dirección o asesoramiento desde un distanciado del lugar
de los hechos un puesto de mando y control. Como última dimensión, la forma
de amenaza puede ser de tipo físico (herida, muerte o agotamiento),
psicológica (estrés postraumático, depresión, suicidio o ansiedad) o el daño
material. Para entender cómo deben preparase, ejecutar y las misiones
encomendadas a estos profesionales es necesario también entender y analizar
las relaciones que existen en los diferentes planos psicosociales determinados
por los niveles individual, grupal, familiar, organizacional y social.
Las situaciones en que se pueden plantear los contextos extremos pueden ser
situaciones de urgencias, emergencias, situaciones de grave riesgo,
catástrofes, calamidades, desastres, crisis y conflictos. Entre las diferentes
normativas nacionales españolas que las tratan para enfrentarse a ellas
podemos citar la Ley de Protección Civil, la Ley de Defensa Nacional, la ley de
Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado o la Ley General de Sanidad.
Dicha legislación está complementada a nivel autonómico con las regulaciones
específicas sobre gestión de emergencias, de seguridad y sanitarias. Uno de
los casos recientes de las situaciones derivadas de los riesgos tecnológicos,
como son el riesgo químico, el nuclear, el radiológico y el biológico, es el
sucedido en la central nuclear en Fukushima, en 2011. En ella los conocidos
popularmente como los héroes de Fukushima, trabajadores civiles, ingenieros,
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bomberos y militares se enfrentaron de una manera valiente y responsable a
una catástrofe sin precedentes que amenazaba a la sociedad japonesa.
La duración se sus intervenciones puede ser variable entre emergencias
puntuales como una intervención armada policial, un rescate o un pequeño
incendio a días, meses o años producidos por catástrofes, desastres naturales
(terremotos, huracanes, tsunamis, incendios forestales, inundaciones). Las
crisis y conflictos debido a su la complejidad basada en orígenes
socioeconómicos, geopolíticos, históricos o culturales pueden variar
ampliamente en su desarrollo y evolución llegando a alcanzar las décadas.
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Liderazgo y cohesión grupal

Carlos García-Guiu López

En los luceros estás, soldado Domingo Vielba Rivillo

organizaciones de Defensa y Seguridad.

Una aproximación psicosocial

Capítulo 1. Introducción .................................................................................. 5

La presente publicación se centra en el estudio de unos factores clave y sus

relaciones que permiten entender el buen funcionamiento de las

organizaciones de defensa y seguridad: el liderazgo, la cohesión grupal y la

Las investigaciones científicas de tipo psicosocial que se ha desarrollado en

España relacionadas con las organizaciones de seguridad y defensa ha sido

bastante limitado. El presente trabajo, elaborado con una intencionalidad de

tipo divulgativa, trata de aportar una mayor conocimiento de dichas

organizaciones para colaborar y facilitar a otros investigadores adentrase en los

el estudio de los colectivos profesionales que, integrados por diferentes

instituciones y organizaciones públicas, permiten a los estados asegurar la

estabilidad, y el mantenimiento de la ley y el orden en la sociedad. Dicha

estabilidad es la que permite avanzar en el desarrollo económico y social de las

La Estrategia de Seguridad Nacional en España avala la importancia de las

actividades que desarrollan los colectivos dedicados a la seguridad,

emergencias y defensa para la sociedad, siendo necesario desarrollar una

aproximación integral que permita la cooperación entre todos los actores de la

sociedad y organismos públicos para favorecer la seguridad y defensa

vista psicosocial y el contexto organizacional analizado está constituido por las

organizaciones de defensa y seguridad en España. Dichas organizaciones se

caracterizan por una estructura jerarquizada, mantener una capacidad

operativa tanto encaminada a favorecer la seguridad y el orden social,

reaccionar ante amenazas, asegurar el funcionamiento correcto de

determinados servicios públicos y la reacción efectiva frente a las crisis,

conflictos, urgencias y emergencias.

El trabajo se basa en la tesis doctoral realizada por Carlos García-Guiu López

en la Escuela Internacional de postgrado de la Universidad de Granada, con la

dirección de los profesores Miguel Moya Morales de la Universidad de Granada

y Fernando Molero Alonso de la Universidad Nacional de Educación a

Distancia. Las investigaciones que se desarrollaron a lo largo de los cinco años

de trabajo de la tesis original han permitido avanzar un poco más en el

conocimiento de los fenómenos de cohesión, liderazgo e identificación grupal

en organizaciones de defensa y seguridad, apuntando modelos y conclusiones

que pueden ser su aplicación en el terreno operativo relacionado con la

organización, preparación y mando de unidades, la selección y la formación de

líderes militares. También en la presente obra el lector puede tener ocasión de

encontrar una selección de teorías y modelos de interés para entender mejor el

funcionamiento de las unidades y procesos de funcionamiento que se

utilidad para avanzar en el estudio psicosocial de las organizaciones de

se estudia, considerando las diferentes perspectivas de los autores

especializados, tanto la definición como la evolución del término mando y el

liderazgo. Se plantea un modelo que integra las diferentes posiciones que

frecuentemente se plantean al diferenciar los conceptos de mando, gestión y

liderazgo. En dicho capítulo se explica también cómo diferentes áreas de

conocimiento (ciencias de la organización, psicología, sociología o ciencias

militares) pueden efectuar una aproximación epistemológica diferente pero que

está sometida a la evolución debido a la mutua influencia de otras disciplinas

científicas y la generalización se su empleo en la sociedad.

El tercer capítulo, Organizaciones de Seguridad, Emergencias y Defensa

(OSED), fija su atención en la caracterización del colectivo profesional

constituido por las Fuerzas Armadas, Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del

Estado y servicios de emergencias. Las características de dichas

organizaciones se fundamentan en los principios de jerarquía, disciplina y

unidad, dar un servicio público al ciudadano, prepararse continuamente para

enfrentarse a situaciones potenciales de riesgo, oponerse a amenazas reales

potencialmente hostiles (enemigos armados, delincuentes, terroristas, combatir

el fuego o amenazas tecnológicas) y existir una identidad legal y organizacional

definida por la propia administración pública, estatal, autonómica o local. Otra