Informe Psicologia Corregido

EQUIPOS Y CONSTRUCCION DE EQUIPOS
INDICE
1. Introducción. .............................................................................................................................. 2
2. Objetivos .................................................................................................................................... 2
3. Contexto organizacional de los equipos ............................................................................... 2
3.1. Organizacional matricial .................................................................................................. 3
4. Naturaleza de los equipos ....................................................................................................... 3
4.1. Características del equipo de trabajo ............................................................................ 3
5. El ciclo de vida del equipo ....................................................................................................... 4
6. Problemas potenciales de los equipos.................................................................................. 5
7. Ingredientes de los equipos eficaces .................................................................................... 7
8. Trabajo en equipo..................................................................................................................... 8
9. Construcción de Equipos ........................................................................................................ 9
10. Necesidad de la construcción de equipos ........................................................................ 9
11. El proceso ............................................................................................................................ 10
12. Habilidades útiles en la construcción de equipos.......................................................... 11
13. Equipos autoadministrativos ............................................................................................. 12
14. Equipo virtual....................................................................................................................... 13
15. Dinámica de grupo ............................................................................................................. 14
PSICOLOGIA INDUSTRIAL 1
EQUIPOS Y CONFORMACIÓN DE EQUIPOS
1. Introducción.
El presente trabajo hace énfasis a los equipos y conformación de equipos dentro de una
organización, la información se darán a conocer los aspectos y conceptos referentes a la
conformación en de equipos.
Las estructuras organizacionales clásicas no dependen mucho de equipos a pesar de la

división de trabajo en unidades funcionales y niveles multiples , con frecuencias se
integran equipos de proyectos que proporcionan tanto una relación social a trabajadores
con una estrategia valiosa para combinar el talento de los diversos trabajadores.
2. Objetivos
 El contexto organizacional de los equipos

 La naturaleza de los equipos
 El ciclo de vida del equipo
 El trabajo en equipo y las características de los equipos maduros
 La consulta de procesos y habilidades de construcción de equipos
 Los equipos auto administrados
3. Contexto organizacional de los equipos
La organización afirma que es el proceso que consiste en poner en marcha la

cantidad total de trabajo que se debe realizar y separarlo en divisiones,
departamentos, grupos de trabajo, empleos y asignaciones de responsabilidades
entre las personas.
La eficiencia y la integración de las actividades se logran por medio de la división del

trabajo, que crea niveles de autoridad y unidades funcionales, y la delegación, que
asigna tareas, autoridad y responsabilidad a otros.
Las estructuras organizacionales clásicas son básicamente mecanicistas, pues su

intención es lograr que las personas actúen de manera tan eficiente y previsible como
las máquinas. Las personas se especializan en muchas actividades dirigidas por

niveles de supervisión.
3.1. Organizacional matricial
Este tipo de estructura consiste en superponer un tipo de organización sobre otra de

manera que dos cadenas de mando dirijan individualmente a los empleados. Se utiliza
sobre todo en proyectos grandes y especializados que requieren temporalmente
mucho personal técnico con diferentes destrezas para trabajar en proyectos por
equipo.
El efecto de la estructura matricial es separar algunas actividades de la organización

en proyectos que compiten después por la asignación de personal y recursos.
4. Naturaleza de los equipos
En toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros.

Desde el nacimiento de ésta, el acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de
trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo. De aquí surgen dos
conceptos importantes de aclarar: equipo de trabajo y trabajo en equipo.
 El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de

acuerdo a habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada
meta bajo la conducción de un coordinador.
 El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y
metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.
4.1. Características del equipo de trabajo

● Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por
diferentes personas.
● Para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas por
sus miembros.
● Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
● Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo
común.
5. El ciclo de vida del equipo
Cuando varios individuos comienzan a trabajar en puestos interdependientes, con

frecuencia atraviesan varias etapas a medida que aprenden a trabajar como equipo
Estas etapas del desarrollo de equipos no se siguen en forma rígida, pero sí representan
un patrón amplio observable y predecible en muchos ambientes durante el tiempo que el
equipo permanece unido.
Etapas:
● Formación: los miembros comparten e intercambian información personal básica,
comienzan a conocerse y aceptarse unos a otros, hacen preguntas sobre su
comisión y objetivos, y empiezan a centrar su atención en las tareas del grupo.
Prevalece un ambiente de cortesía, la incertidumbre está en el aire y las
interacciones son a menudo cautelosas.
● Conflicto: los miembros compiten por estatus, buscan puestos de control relativo
y discuten sobre la dirección adecuada del grupo. Las presiones externas
interfieren con el grupo y surgen tensiones entre los individuos a medida que se
afirman y discrepan de las medidas iniciales. Si estas tensiones no se encaran, es
posible que surjan resentimientos que desaceleren el progreso del grupo.
● Normalización: el grupo comienza a avanzar unido de manera cooperativa y logra

un equilibrio tentativo entre las fuerzas en pugna. Surgen normas grupales para
guiar el comportamiento individual, las funciones se aclaran, los sentimientos de
cooperación son cada vez más evidentes y se pone de manifiesto un sentido de
cohesión.
● Desempeño: el grupo madura y aprende a manejar retos complejos. Los roles

funcionales se desempeñan e intercambian en forma fluida según se requiera y las
tareas se llevan a cabo de manera eficiente. Sin embargo, también puede aflorar
un sentido de logro prematuro debido a errores cometidos, pesimismo acerca de
las perspectivas de éxito y complacencia entre algunos miembros. Sin embargo, a
la larga, un equipo en pleno funcionamiento resuelve sus problemas, establece
una identidad única y fomenta un ambiente de apertura.
● Conclusión: aun los grupos, comités y equipos de proyecto más exitosos se

disuelven (o cambian su composición) tarde o temprano. Su ruptura se denomina
conclusión, porque requiere terminar relaciones sociales estrechas y regresar a las

tareas permanentes o avanzar a otros puestos. La etapa de conclusión es una
contingencia cada vez más frecuente con la llegada de las organizaciones
flexibles, que trabajan con grupos temporales. Los equipos exitosos examinan su
historia en busca de lecciones que han aprendido y se despiden de sus
compañeros de equipo.
6. Problemas potenciales de los equipos

Los equipos de trabajo pueden experimentar una gran cantidad de problemáticas que se
desprenden de las individualidades de los profesionales.
Dos problemas de los equipos conflictivos son el cambio de miembros y la pérdida de
tiempo en actividades sociales.
 Cambio en su composición
La composición de un equipo casi nunca permanece constante desde el principio
hasta el fin de su vida laboral. Los miembros pueden asignarse a proyectos de
mayor prioridad, experimentar crisis personales, solicitar incapacidad médica o irse
a otra empresa que les ofrezca mejores condiciones de trabajo y bonos.
Algunos equipos, sobre todo en el ámbito de los deportes colegiales, experimentan
automáticamente cambios de personal cuando los jugadores ingresan al ambiente
profesional o encuentran otras prioridades en su vida.
 Holgazaneo social
El efecto del holgazaneo social se extiende más allá de dejar la carga de trabajo
más pesada a los miembros responsables del equipo. Los colegas pueden
experimentar enojo hacia el integrante que tiene el desempeño más bajo, sentir
compasión por él o quejarse con sus compañeros o su supervisor.
Entre las causas del holgazaneo social podemos encontrar las siguientes:
 La combinación de los esfuerzos individuales puede no mejorar el
desempeño general. Por ejemplo, cuando los empleados creen que no es
posible medir sus contribuciones al grupo, pueden reducir su producción y
comenzar a holgazanear socialmente (el efecto del polizón).
 Percepción de una división injusta del trabajo
 Poca motivación para lograr algo

 La creencia de que los compañeros de trabajo son flojos
 La percepción de que la tarea carece de significado
 El holgazaneo social también surge si un miembro considera que los
demás limitan sus esfuerzos y, así, sería tonto si no hiciera lo mismo, es
decir, el efecto de no querer pasar por tonto
 Falta de confianza
Sin confianza los miembros del equipo se sienten inseguros, tensos y reservados.
Al mismo tiempo, la organización sufrirá las consecuencias de la toma de
decisiones más lenta, moral baja y malas relaciones con los clientes. Sin embargo,
la confianza se gana poco a poco si se demuestran buenas intenciones, se
reducen las barreras protectoras, se respetan los acuerdos y cada uno se muestra
vulnerable y abierto con los demás.
 Otros problemas
Por desgracia, otras numerosas peculiaridades, excentricidades y
comportamientos manifiestos en los equipos a menudo reducen el desempeño y la
cohesión.
Otras personas con conductas más sustanciales pero disfuncionales son:
o Bloqueadores (quienes encuentran fallas mínimas en los argumentos, se
resisten y luchan en contra casi de cualquier cosa)
o Agresores (quienes cuestionan, atacan, usan sarcasmo y lastiman los
sentimientos de los demás)
o Distractores (quienes cuentan anécdotas, desempeñan el papel de
“cómicos” o inflan su ego con historias de éxito deslumbrantes)
o Controladores (quienes dominan las discusiones, afirman su estatus y
tratan de salirse con la suya)
o Retraídos (individuos pasivos que fantasean, guardan silencio de manera
constante o tan sólo expresan problemas personales para ganarse la
compasión de los demás)
7. Ingredientes de los equipos eficaces
Se han realizado muchos estudios con la intención de aislar los factores que contribuyen
en forma más directa al éxito de los equipos
El análisis se centrará en cuatro factores importantes: ambiente de apoyo, habilidades
adecuadas y claridad de papeles, metas superiores y premios de equipo.
 Ambiente de apoyo
El trabajo en equipo tiene más probabilidades de desarrollarse cuando la administración

crea un clima organizacional favorable.
La creación de este ambiente de apoyo implica motivar a los miembros a pensar como
equipo, proporcionar el tiempo adecuado para las reuniones y mostrar fe en la capacidad
de los miembros para obtener logros. Estas medidas de apoyo contribuyen a estimular
una mayor cooperación, confianza y compatibilidad
 Habilidades y claridad de roles
Los miembros de equipos deben estar razonablemente calificados para desempeñar sus
puestos y tener el deseo de cooperar. Además de estos requisitos, pueden trabajar juntos
como equipo sólo después de que todos sus integrantes conozcan los roles de todos los
demás con quienes deberán interactuar.
En otras palabras, los miembros del equipo responden voluntariamente a las demandas
del trabajo y toman las medidas apropiadas para lograr las metas del equipo.
 Metas superiores
Una responsabilidad importante de los administradores es mantener a los miembros del

equipo orientados hacia su tarea general. Por desgracia, en ocasiones, las políticas de la
organización, los requisitos de mantenimiento de registros y los sistemas de premiación
fragmentan los esfuerzos individuales y desalientan el trabajo en equipo.
 Premios de equipo
La entrega de recompensas o premios es otro elemento que estimula el trabajo de los

equipos; pueden ser financieros o en forma de reconocimientos. Los premios son más
eficaces si los miembros del equipo los valoran, los perciben como asequibles y se
entregan como reconocimiento al desempeño laboral del grupo. Además, las

organizaciones necesitan lograr un equilibrio cuidadoso entre motivar y recompensar la
iniciativa individual y estimular las contribuciones importantes al éxito del equipo.
8. Trabajo en equipo
El trabajo en equipo es la habilidad de trabajar juntos hacia una visión común. Es el

combustible que le permite a la gente común obtener resultados poco comunes, y para
que esto suceda el equipo debe tener buena comunicación. Además, asegurarse de que
exista un buen ambiente de trabajo que fomente la participación de todos los integrantes
Cuando un trabajo es interdependiente, actúan como un equipo de tareas y desarrollan

una situación de colaboración denominada trabajo en equipo. Un equipo de tareas es un
pequeño grupo colaborativo que tiene contacto regular y participa en una acción
coordinada.
Ventajas del trabajo en equipo
 Se trabaja con menos tensión al compartir los trabajos más duros y difíciles.
 Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes puntos de
vista
 Logra una mayor integración entre las personas para poder conocer las aptitudes
de los integrantes.
 Puede influirse mejor en los demás ante las soluciones individuales que cada
individuo tenga.
 Se dispone de más información que cualquiera de sus miembros en forma
separada.
 Las decisiones que se toman con la participación de todo el equipo tienen mayor
aceptación que las decisiones tomadas por un solo individuo.
Características de los equipos maduros
 El desempeño
 Los miembros se enorgullecen en sus logros y contribuciones
 No les preocupa preguntar cuando no entienden
 Nadie domina al equipo, nadie deja de cooperar
 Los miembros saben criticar a los demás de modo constructivo y aceptan la

retroalimentación.
 Existe ambiente de respeto y confianza
 No existen atenciones entre los miembros, se motivan y se apoyan entre sí.
 La complementariedad: cada miembro es partícipe y aporta características
diferentes que lograr el éxito del trabajo.
 La coordinación: en el equipo compromete al equipo a trabajar de manera común y
organizada.
 La comunicación: dentro del equipo facilita la realización de las actividades
9. Construcción de Equipos
Los miembros de equipos deben trabajar juntos para ser eficaces; del mismo modo, es
necesaria la cooperación entre todos los equipos que integran la organización. Los
administradores de niveles superiores necesitan integrarlos a todos en un macrogrupo
colaborativo. Para lograr este objetivo, los administradores se valen sobre todo de la
construcción de equipos tanto individuales como de grupos grandes. La construcción de
equipos anima a los miembros del equipo a examinar la manera en que trabajan juntos, a
identificar sus debilidades y a idear formas más eficaces de cooperación. La meta es
lograr que el equipo sea más eficaz.
El entrenamiento de equipos es vital para su éxito, en especial para los de reciente for-
mación. El entrenamiento implica el esfuerzo intencional de un líder y su interacción con
un equipo para ayudar a sus miembros a aprovechar sus recursos colectivos.
La investigación de- muestra que el entrenamiento es más eficaz cuando se centra en las
tareas, es oportuno, el equipo lo acepta como necesario y se orienta hacia uno de tres
aspectos: motivación de los miembros, mejoramiento de los métodos de desempeño o
deficiencias de conocimientos o habilidades.
10. Necesidad de la construcción de equipos
No todos los equipos necesitan participar en la construcción de equipos mayores, ni

tampoco un equipo con un desempeño deficiente necesita dedicarle constante atención.
Sin embargo, muchos de ellos se beneficiarían al menos en ocasiones si reconsiderasen
su manera de operar. Por fortuna es posible detectar el momento más adecuado para
dedicar atención al proceso de construcción de equipos. Para hacerlo, se encuentran las

siguientes señales:
 Conflictos interpersonales entre los miembros del equipo o entre el equipo y su

líder
 Bajo nivel de moral o cohesión del equipo
 Confusión o desacuerdo sobre los roles dentro del equipo
 Gran afluencia de nuevos miembros
 Desacuerdo sobre el propósito y las tareas del equipo
 Ambiente negativo dentro del equipo, manifestado por críticas y disputas
 Estancamiento dentro del equipo, con miembros que se resisten al cambio y a las
nuevas ideas
En casos como éstos, es probable que se requiera la construcción de equipos y que ésta
produzca un efecto positivo en el funcionamiento del equipo.
11. El proceso
Se sigue un proceso muy participativo en el que los miembros proporcionan datos para
autoevaluarse. Con frecuencia, un facilitador adiestrado ayuda a los miembros a
diagnosticar y abordar un problema. Se recopilan datos de cada miembro para realimentar
el análisis del equipo. En tanto el grupo trabaja en planes de acción (su tarea de solución
de problemas de ese momento), también se estimula a los miembros para que dediquen
la misma atención al proceso de interacción grupal. Por medio de la supervisión, el
análisis y la corrección de sus propias acciones, el grupo aprende a evaluar y mejorar su
propia eficacia. El resultado de este proceso continuo es un equipo de alto rendimiento
con niveles elevados de moral y cooperación.
12. Habilidades útiles en la construcción de equipos
Los facilitadores que contribuyen al desarrollo de equipos eficaces necesitan aplicar una
amplia gama de habilidades. Dos habilidades adicionales y muy relacionadas se destacan
como decisivas para el éxito: consulta de procesos y realimentación. Éstas son
habilidades que necesitan tanto los líderes como los miembros de los equipos.
Consulta de procesos
La consulta de procesos consiste en una serie de actividades que ayudan a otros a

centrarse en lo que sucede realmente a su alrededor. En realidad, el consultor de
procesos presenta un espejo a los miembros del equipo y los ayuda a verse en acción. La
intención de la consulta de procesos es simple: ayudar a los miembros a percibir,
entender y reaccionar de manera constructiva ante los acontecimientos conductuales
presentes. Los consultores de procesos o facilitadores de equipos estimulan a los
empleados para que examinen los papeles deseados en comparación con los reales, las
maneras en que el equipo analiza y soluciona los problemas, el uso y abuso de poder y
autoridad, y los patrones de comunicación explícitos e implícitos.
Los consultores de procesos son asistentes que utilizan varias conductas facilitadoras
básicas Observan las reuniones de equipos, registran los patrones de conversaciones y
las conductas no verbales; plantean preguntas penetrantes diseñadas para ayudar a otros
a identificar problemas; se resisten a “apropiarse” de los problemas del equipo, librarlos
de ellos o proporcionar consejo experto.
En otras palabras, la meta es crear independencia en los miembros del equipo para que
piensen y actúen por sí mismos de manera más eficaz.
Realimentación
Los miembros de equipos necesitan realimentación para que cuenten con datos útiles en
los cuales basar sus decisiones. La realimentación los motiva a entender cómo los ven los
demás miembros de su equipo y a tomar medidas de autocorrección.
13. Equipos autoadministrativos
Los equipos auto administrados, se conocen como equipos autosuficientes o auto

dirigidos. Son grupos de trabajo naturales que reciben mucha autonomía,( que se hacen
mutuamente responsables de una serie de tareas) , a cambio, se les pide que controlen
su propio comportamiento y produzcan resultados significativos.
Los Equipos Auto administrados sirven porque tienen un efecto positivo en la

productividad, tienen efectos positivos en la responsabilidad y control de los miembros
¿Cómo es un equipo autoadministrado?
Por lo general, es aquel equipo donde los miembros desarrollan habilidades múltiples.
Son los que planean, dirigen, supervisan, efectúan y controlan su trabajo para lograr un
resultado definido. Se hacen responsables de una serie de metas de desempeño
asignadas por la dirección de la organización
Los equipos auto administrados pueden comenzar por asumir la responsabilidad de

asuntos sencillos, como cuestiones de mantenimiento y capacitación en seguridad.
Después supervisan su ausentismo, establecen periodos de vacaciones y tiempo extra,
seleccionan y evalúan a los miembros del equipo, capacitan a sus colegas y se mantienen
en contacto directo con clientes importantes
Ventajas
 Mayor flexibilidad del personal

 Operaciones más eficientes en virtud del número reducido de clasificaciones de
puestos
 Tasas más bajas de ausentismo y rotación
 Niveles más altos de compromiso organizacional y satisfacción laboral
Desventajas
 El tiempo prolongado para ponerlo en práctica (con frecuencia, varios años)

 La costosa inversión en capacitación
 Las ineficiencias tempranas debido a la rotación de puestos
 La incapacidad (o falta de disposición) para adaptarse a una nueva estructura
14. Equipo virtual
La tecnología permitió el surgimiento de equipos virtuales, es decir, grupos que se reúnen

por medio de apoyos tecnológicos sin que todos los miembros estén presentes en el
mismo lugar.
Un equipo virtual es un conjunto de individuos que trabajan de forma independiente que

trabajan juntos para proporcionar soluciones de negocio a los clientes externos.
La proliferación de estos equipos se ha debido al mercado global y a los avances

tecnológicos. . Por ejemplo, el mercado global creó la necesidad de colocar a los
empleados (por ejemplo, representantes de atención al cliente) cerca de sus clientes.
15. Dinámica de grupo
La dinámica de la escritura, es una dinámica que se debe realizar en equipo ya que

consta de 4 operadores de la pluma o plumón y un observador.
MATERIAL:
 1 lapicero
 1 hoja rota folio.
 4 listones o hilo de estambre.
Consta en amarrar los listones al lapicero de 4 puntos cardinales para manipularlo y tratar
de mover lo a voluntad, dónde un encargado dictara una serie de palabras relacionadas a
al tema y los alumnos sujetando el estambre tendrían que coordinarse de manera que
pudiesen escribir las palabras más rápido que los demás equipos y el quinto integrante
que no escribía seria quien los coordinara a los otros cuatro integrantes.
Enfoque de la dinámica: fomentar el trabajo en equipo y coordinación.
Resultado de la dinámica: revelar las debilidades del equipo y los problemas

para trabajar con ellos y tratar de solucionarlos.

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EQUIPOS Y CONSTRUCCION DE EQUIPOS

EQUIPOS Y CONFORMACIÓN DE EQUIPOS

Las estructuras organizacionales clásicas no dependen mucho de equipos a pesar de la

 El contexto organizacional de los equipos

3. Contexto organizacional de los equipos

La organización afirma que es el proceso que consiste en poner en marcha la

La eficiencia y la integración de las actividades se logran por medio de la división del

Las estructuras organizacionales clásicas son básicamente mecanicistas, pues su

las máquinas. Las personas se especializan en muchas actividades dirigidas por

3.1. Organizacional matricial

Este tipo de estructura consiste en superponer un tipo de organización sobre otra de

El efecto de la estructura matricial es separar algunas actividades de la organización

4. Naturaleza de los equipos

En toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros.

 El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de

4.1. Características del equipo de trabajo

5. El ciclo de vida del equipo

Cuando varios individuos comienzan a trabajar en puestos interdependientes, con

● Normalización: el grupo comienza a avanzar unido de manera cooperativa y logra

● Desempeño: el grupo madura y aprende a manejar retos complejos. Los roles

● Conclusión: aun los grupos, comités y equipos de proyecto más exitosos se

conclusión, porque requiere terminar relaciones sociales estrechas y regresar a las

6. Problemas potenciales de los equipos

 Poca motivación para lograr algo

7. Ingredientes de los equipos eficaces

El trabajo en equipo tiene más probabilidades de desarrollarse cuando la administración

 Habilidades y claridad de roles

Una responsabilidad importante de los administradores es mantener a los miembros del

La entrega de recompensas o premios es otro elemento que estimula el trabajo de los

entregan como reconocimiento al desempeño laboral del grupo. Además, las

El trabajo en equipo es la habilidad de trabajar juntos hacia una visión común. Es el

Cuando un trabajo es interdependiente, actúan como un equipo de tareas y desarrollan

Ventajas del trabajo en equipo

Características de los equipos maduros

 Los miembros saben criticar a los demás de modo constructivo y aceptan la

10. Necesidad de la construcción de equipos

No todos los equipos necesitan participar en la construcción de equipos mayores, ni

dedicar atención al proceso de construcción de equipos. Para hacerlo, se encuentran las

 Conflictos interpersonales entre los miembros del equipo o entre el equipo y su

12. Habilidades útiles en la construcción de equipos

La consulta de procesos consiste en una serie de actividades que ayudan a otros a

13. Equipos autoadministrativos

Los equipos auto administrados, se conocen como equipos autosuficientes o auto

Los Equipos Auto administrados sirven porque tienen un efecto positivo en la

¿Cómo es un equipo autoadministrado?

Los equipos auto administrados pueden comenzar por asumir la responsabilidad de

 Mayor flexibilidad del personal

 El tiempo prolongado para ponerlo en práctica (con frecuencia, varios años)

14. Equipo virtual

La tecnología permitió el surgimiento de equipos virtuales, es decir, grupos que se reúnen

Un equipo virtual es un conjunto de individuos que trabajan de forma independiente que

La proliferación de estos equipos se ha debido al mercado global y a los avances

15. Dinámica de grupo

La dinámica de la escritura, es una dinámica que se debe realizar en equipo ya que

Enfoque de la dinámica: fomentar el trabajo en equipo y coordinación.

Resultado de la dinámica: revelar las debilidades del equipo y los problemas

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