DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD (QFD)

1. ANTECEDENTES

El QFD se desarrolló en el Japón hacia el final de la década de 1960,

coincidentemente con la introducción de productos japoneses originales. Desde
sus inicios fue considerada parte del herramental de la gestión total de la calidad
y fue diseñada específicamente para la creación de nuevas aplicaciones y
productos. En aquellos años el público comenzaba a valorar la importancia de la
calidad del diseño, y esta valoración sirvió como una palanca motivadora para la
creación del QFD.

La idea del QFD fue madurando en aplicaciones de diverso tipo, pero el método
no lograba consolidar el concepto de calidad del diseño. Sin embargo, hacia
1972, en el Astillero de Kobe de Mitsubishi Heavy Industries, con Shigeru Mizuno
y Yasushi Furukawa trabajando como consultores externos, se desarrolló la
matriz de la calidad, que sistematizaba la relación entre las necesidades de los
clientes y las características de calidad incorporadas en los productos; la matriz
de la calidad constituye hoy el núcleo del QFD.

En 1975, la Sociedad Japonesa de Control de Calidad (JSQC) estableció un

comité de estudio del QFD para formular su metodología, y en 1987, luego de 13
años de esfuerzo, publicó un estudio sobre las aplicaciones del QFD en 80
organizaciones japonesas, donde se lo utilizaba.

Al cabo de unos diez años desde su origen, el concepto del QFD se consolidó y
fue adoptado por grupos industriales como Toyota; por ser una herramienta de
aplicación general, pronto se vio su utilidad en organizaciones de electrónica,
artefactos para el hogar, caucho sintético y en el sector de los servicios; se
expandió a los EE.UU., donde fue incorporado por Digital Equipment
Corporation, Ford Motor Company, Hewlett-Packard y otras organizaciones.

1
Existen aplicaciones del QFD en numerosos países de Europa y también en la
Argentina, Australia, Brasil, Corea, China, y otras naciones.

El QFD evolucionó al unísono con una idea del marketing: el diseño debe reflejar
los gustos y deseos de los clientes más que el potencial tecnológico o las
preferencias de los ingenieros de diseño.

El concepto del QFD evolucionó también en paralelo con el desarrollo de los

equipos interfuncionales. Daba a estos una herramienta para integrar, en
mejores productos o servicios, la riqueza informativa que surgía de la conjunción
de la tecnología informática con las modernas técnicas estadísticas aplicadas a
las encuestas de marketing.

En los últimos años ha aumentado la gama de aplicaciones del QFD y su

refinamiento metodológico. Se lo ha utilizado en el planeamiento estratégico
tanto en operaciones de manufactura como de servicios, en organizaciones
grandes y pequeñas. Se lo ha aplicado a la comprensión de fenómenos
organizacionales y a la mejora de servicios en el sector público y en la educación.
Algunos modelos del QFD emplean enfoques que contemplan el impacto
ambiental de los diseños.

2. CONCEPTO

QFD son las siglas que corresponden a la expresión inglesa de “Quality Function
Deployment” traducida normalmente como “Despliegue de la Función de
Calidad”.

Se trata de un sistema organizado para diseñar o rediseñar productos, con dos

objetivos fundamentales:

2
 Asegurar que el producto va a responder a las necesidades y expectativas de
los clientes.

 Acortar el periodo de tiempo que va desde la concepción del producto (o de

las modificaciones a realizar) hasta su lanzamiento.

El primer objetivo responde a la clásica definición de Calidad “satisfacer las

necesidades y expectativas de los clientes”. El QFD propone una metodología
que ayuda a conocer cuáles son esas necesidades y a traducirlas en una lista
de aspectos técnicos medibles en los que conviene concentrar los esfuerzos.

El segundo se refiere a aumentar las posibilidades de acertar a la primera en el

diseño del producto. El truco está en dedicar más tiempo a la definición de cuáles
deben ser sus características técnicas, y hacerlo de una forma organizada y
trabajando en equipo. Esto repercute en tener que dedicar menos tiempo a
introducir modificaciones en el diseño original y a los cambios de última hora.

Definición Diseño Rediseño

Sin QFD

Con QFD

3 Meses o
más Tiempo

3. ORGANIZACIÓN PARA ELABORAR EL QFD

Un aspecto clave es que se realiza en equipo. Se trata de reunir un grupo
interdisciplinario, con personas de los departamentos de I + D, producción,
comercial, postventa, con puntos de vista y experiencias distintas, que se
enriquezcan y complementen.

3
El QFD proporciona un marco excelente para la comunicación ordenada,
buscando el consenso, la objetividad y la cuantificación de objetivos y
prioridades. Los errores a evitar son bien conocidos, por ejemplo:

 El departamento encargado del diseño se deje llevar por lo que él cree que
interesa al cliente.

 Los de producción descubran, cuando ya queda muy poco tiempo para la

fecha prevista de lanzamiento, que tal como se ha realizado el diseño es muy
difícil (o imposible) cumplir con las especificaciones.

 El personal de ventas se da cuenta de que hay aspectos del producto que no

se han resuelto como los clientes desearían, pero no informan al
departamento de diseño por que creen que no les van a hacer caso (y quizá
nos sería así).

En definitiva, el fomento de la comunicación y el trabajo en equipo, ya

proporciona, sin entrar en más detalles, importantes ventajas en la concepción y
el diseño del producto.

4. ESTRUCTURA DEL QFD

Se trata de decidir los valores que deben tomar las características técnicas
(medibles) del producto, tomando en consideración:

 Las demandas del cliente, atendiendo también a la importancia que otorga a

cada una de ellas.

 Lo que ofrece la competencia, en esos aspectos que el cliente demanda.

 El plan que se propone la organización, de acuerdo con su estrategia general

o con la imagen de marca que pretende.

 Las características técnicas del producto.

 Las relaciones que existen entre las características técnicas y las demandas
del cliente, así como de las características técnicas entre sí.

4
 5.
Correlaci
ones
3.
Características
técnicas

1. 4. 2. Entorno
Requerimi Interrelaciones y Plan de
entos del mejora
cliente

6. Objetivos de
diseño

1. Requerimientos del cliente

Una vez formado el equipo, la primera, y la más importante de todas las tareas
es identificar cuáles son las demandas de los clientes. Estas demandas deben
ser frases afirmativas, utilizando el lenguaje de los propios clientes y claras para
toda la organización. No deben utilizarse números (los clientes compran
prestaciones, no especificaciones). Es crítico conocer la procedencia y la

5
fiabilidad de la información proporcionada por los clientes; no esta de más
comprobar con el cliente la “interpretación” de sus deseos y esforzarse en no
distorsionar las verdaderas necesidades mediante dicha “interpretación”.

El listado de demandas puede surgir a través de una lluvia de ideas

(brainstorming) realizado por el propio equipo encargado del QFD. Una forma de
hacerlo puede ser escribiendo cada miembro del equipo tantas demandas como
se le ocurran, cada una en una tarjeta. Cuando ya no hay más ideas se presentan
todas las tarjetas (si son post-its se pueden pegar en la pared) y se eliminan las
que, por consenso, se consideran no adecuadas o están repetidas.

También es conveniente estructurar estas demandas agrupándolas en bloques

afines y etiquetando cada uno de ellos con el nombre adecuado.

BRAINSTORMING

Cierre Sellado Fácil de

Fácil Fácil abrir y

Biodegra No se Perfuma

AGRUPACIONES POR CATEGORÍAS

COMOD SEGURID OTROS

IDAD AD
Fácil No se Biodegra
separar rompa la dable

Fácil abrir Sellado Perfuma

y colocar da

Fácil de Cierre
cerrar resistente

6
Con este ejemplo, la lista de requerimientos del cliente quedaría de la siguiente
forma:

DEMANDAS
Fácil de separar del
rollo
COMODIDAD Fácil de abrir y
colocar
Fácil de cerrar
Que no se rompa
1
SEGURIDAD Cierre resistente
Sellado
Perfumada
OTROS
Biodegradable

2. Entorno y plan de mejora

Para cada una de las demandas se valora una serie de aspectos que conducen
a asignar un peso cuantificado para cada una de ellas. En concreto se valora:

Tasa de importancia (TI): se atribuye una ponderación de 1 a 5 (de menos a más)

a cada demanda. Los pesos atribuidos deben cubrir por lo menos un rango entre
3 y 5 (no caer en la tentación de colocar 5 a todas). Puede utilizarse información

7
proveniente de encuestas a clientes, personal de ventas, personal de
marketing,…

Situación actual (SA): se califica entre 1 y 5 la situación de la compañía con

respecto a cada demanda. Al igual que en el caso anterior, las calificaciones
deben tener una cierta variabilidad. En este caso acostumbra a imponerse que
el rango sea el de al menos 2 unidades (Ej.: entre 1 y 3 ó entre 2 y 4,…). También
puede utilizarse información proveniente de encuestas a clientes y del personal
de marketing y/o ventas, así como información de distribuidores, análisis de
revistas especializadas (si existen), reclamaciones, etc.

Plan de la organización (PL): valorar de 1 a 5 la situación en que se desearía

estar para cada una de las demandas. Para establecer el plan de la organización
es necesario comparar la situación actual con la tasa de importancia asignada a
las demandas y la situación de la competencia. Por supuesto, hay que tener en
cuenta el plan estratégico y otros planes de la organización así como considerar
las informaciones, si se tienen, de los planes de la competencia.

Tasa de mejora (TM): se calcula dividiendo el plan de la organización (PL) por la

situación actual (SA). Es decir: TM=PL/SA.

Importancia de las ventas (IV): se trata de atribuir un peso a cada demanda del
cliente según lo importante que resulta satisfacerla para aumentar las ventas (1.5
muy importante; 1.2 relativamente importante; 1 irrelevante o casi irrelevante)

8
Peso absoluto de cada demanda: se calcula multiplicando la tasa de importancia
(TI) por la tasa de mejora (TM) y por la importancia en las ventas (IV). Es decir:
Peso absoluto=TI x TM x IV.

Peso solicitado (peso relativo): se calcula convirtiendo el peso absoluto en

porcentaje. (Dividir cada peso absoluto por la suma de valores absolutos y
multiplicar por 100).

1 2

DEMANDAS
Fácil de separar del
rollo

Comodidad Fácil de abrir y colocar

Fácil de cerrar

Que no se rompa la
bolsa

Seguridad Cierre resistente

Sellado

Perfumada
Otros
Biodegradable

9
1 2

Tasa de importancia (TI)

Importancia para ventas

Tasa de mejora (TM )
Situación actual (SA)

Peso solicitado
Peso absoluto
Competidor X

Competidor Y

Plan (PL)

(IV)
4 3 3 3 3 1.00 1.2 4.80 9.25

3 4 2 4 4 1.00 1 3.00 5.78

4 4 4 3 5 1.25 1.5 7.50 14.46

5 4 5 3 5 1.25 1.5 9.38 18.07

5 3 4 4 4 1.33 1.2 8.00 15.42

4 3 4 4 4 1.33 1.2 6.40 12.34

3 1 3 1 3 3.00 1.2 10.80 20.82

2 3 3 3 3 1.00 1 2.00 3.86

51.88 100

3. Características técnicas

10
En esta parte se trata de listar las características del producto que están
relacionadas con las demandas de los clientes. Deben ser características
controlables y medibles. Conviene listar, como mínimo, una característica de
calidad para cada demanda del cliente.

La información es generada por el equipo de QFD. También en este caso, al

igual que se hizo con las demandas de los clientes, las características técnicas
se pueden estructurar agrupándolas en grupos afines. En algunos casos, se
indica con una flecha si el valor de la característica interesa que sea grande o
pequeño.

      
Contenido (peso) máximo

3
CARACTERÍSTICA

Intensidad del perfume

Presión estanqueidad

Tiempo degradación
Resist. aSla tracción

Tiempo en colocar
Resis.a la tracción

Tiempo en cerrar
separación
plástico

11
4. Interrelaciones

Esta es la parte central del esquema. Se forma una matriz en la que las filas son
las demandas de los clientes y las columnas las características técnicas del
producto. En cada celda (intersección de fila y columna) se coloca:

 (En el extremo superior izquierdo). Un valor que indica el grado de relación

existente entre la característica de calidad y la demanda del cliente que se
cruzan en esa celda. El criterio es: 9 cuando la correlación es alta; 3 cuando
es media y 1 cuando es débil. Cuando no existe relación se deja la casilla en
blanco.

 (En el extremo inferior derecho). El producto del valor que se ha dado a la

relación por el peso solicitado de esa demanda.

Por ejemplo, entre la demanda del cliente “Que no se rompa la bolsa” y la

característica técnica “Resistencia a la tracción del plástico” hay una fuerte
correlación, y por tanto la cuantificamos con el valor 9. Como el peso
solicitado para esta demanda es 18.07, el segundo valor es 9 x 18.07=162.63
(163).

¿Por qué 1, 3, 9? y no, por ejemplo, ¿1, 2, 3? Se trata de destacar las

diferencias entre la importancia que se debe dar a cada una de las
características de calidad. Los valores propuestos facilitan que se marquen
bien las diferencias.

12
 Resist. a la tracción plástico
CARACTERÍSTICAS

Contenido (peso) máximo

Intensidad del perfume

Presión estanqueidad

Tiempo degradación
Tiempo en colocar
Resis.a la tracción

Tiempo en cerrar

Peso solicitado
separación
DEMANDAS
Fácil de separar 9
9.25
del rollo 8
Comodid Fácil de abrir y 1 9
3 5.78
ad colocar 6 52
3 9 14.4
Fácil de cerrar
43 13 6
Que no se 9 3 0 18.0
rompa la bolsa 16 54 7
Segurida 3 9 15.4
Cierre resistente 3
d 46 13 2
3 9 9 12.3
Estancamiento
37 11 4
1 9 20.8
Perfumada
18 2
Otros
7 9
Biodegradable 3.86
35

13
5. Correlaciones entre características técnicas

El “tejado” triangular es la zona donde se refleja la influencia que las

características técnicas pueden tener entre si.

Por ejemplo, aumentar la “resistencia a la tracción del plástico” aumenta también

la “presión a la estanqueidad” y aumenta el “contenido máximo”. Como mejorar
una característica implica mejorar también las otras, hemos puesto un signo +
en la zonas de cruce de ambas.

Sin embargo, conseguir una mayor resistencia a la tracción implica un mayor

tiempo de degradación (quizá por que mayor resistencia implica plástico más
grueso y tarda más tiempo en degradarse). Por tanto, en este caso mejorar una
característica implica empeorar otra, por lo que ponemos un signo – en la zona
de cruce.

14
Tener a la vista estas relaciones ayuda a tomar decisiones sobre los valores que
deben tomar las características de calidad. Habrá que andarse con cuidado en
los casos en que mejorar una empeore otras, especialmente si estas otras son
importantes. En nuestro caso, esa contradicción sólo se da entre los ya
comentados resistencia a la tracción y tiempo de degradación.

6. Objetivos de diseño

Finalmente se completa la parte que conduce a la definición de los objetivos para

las características técnicas. Esta parte consta de:

 Importancia de cada característica técnica. En primer lugar, se calcula la

importancia total para cada una, cuantificada como la suma de valores
asignados a cada demanda del cliente. Por ejemplo, la importancia total
asignada a la característica “Resistencia a la tracción del plástico” es 163
(Que no se rompa) + 46 (Cierre resistente) + 37 (Sellado) = 246. Una vez
tenemos el total para cada característica, se calcula el porcentaje de
importancia que corresponde a cada una de ellas. Como el total de los valores
asignados a la importancia es 1087, el porcentaje que corresponde a la
resistencia a la tracción es 246 x 100 / 1087 = 22.63

 Valores actuales de nuestro producto (en el caso de que se trate de una

mejora) y valores de la competencia para las características consideradas.

 Plan de acción, valores objetivo para cada característica. A la vista de la

importancia de cada característica, y de los valores que corresponden a
nuestro producto actual y los valores de los productos de la competencia, se
deciden los valores objetivos para el nuevo diseño.

15
6

16
La “Casa de la Calidad” completa:

17
5. RECOMENDACIONES
Existen algunas recomendaciones generales relativas a la aplicación de QFD y la problemática
asociada:
 Los primeros proyectos se deben realizar sobre productos existentes. Existe sobre ellos
mayor conocimiento y mayores posibilidades de recopilación de información. Las
experiencias de aplicación del QFD en estos proyectos que resultan más fáciles sirven para
abordar con éxito otros proyectos más complejos.
 Formar el quipo con personas interesadas en el QFD. Seminarios de formación previos, en
los que se comenten experiencias de aplicación en otras organizaciones, pueden ser útiles
en este sentido.
 No hacer la “Casa de la Calidad” muy grande (lista excesiva de demandas del cliente y/o
características de calidad), ya que se tienden a difuminar los aspectos más importantes entro
otros secundarios.
 Ver como interacciona la aplicación del QFD con el proceso de diseño utilizado hasta la fecha.
Quizá convenga introducir ciertas modificaciones en el nuevo sistema para no provocar
rupturas bruscas con el sistema anterior.

6. VENTAJAS
La aplicación de QFD contempla mejoras en aspectos de:
 Comunicación, ya que se trata de una actividad típicamente interdepartamental. Cada
persona aporta sus intereses, puntos de vista y conocimientos con el objetivo común de
acertar con el nuevo producto.
 Mejora del producto/servicio, el QFD enfoca todo el desarrollo del producto hacia las
necesidades del cliente. Esto implica un detallado análisis de cuáles son estas necesidades
y una posterior priorización de cuáles es razonable satisfacer. De esta forma se va mejorando
la calidad del producto/servicio.
 Documentación, el QFD genera una importante base de datos que cuantifica necesidades
del cliente y características del producto para futuros diseños.
 Fomenta el trabajo en equipo.
 Reduce el tiempo de lanzamiento