Professional Documents
Culture Documents
https://www.academia.edu/33312006/DESCRIPTIONS_OF_ORGANIZATIONAL_DIAGNOSTIC_MO
DELS
Model disajikan dalam urutan kronologis di mana mereka pertama kali muncul
dalam literatur. Model yang diulas di bagian ini meliputi:
Model ini bergantung pada proses perubahan, dengan implikasi sosial yang ada dalam
model (mis., Disekuilibrium diperkirakan terjadi sampai ekuilibrium dibangun kembali). Tujuan
umum dari model ini adalah dengan sengaja beralih ke keadaan ekuilibrium yang diinginkan
dengan menambahkan kekuatan pendorong, jika penting, dan menghilangkan
kekuatan penahan, jika sesuai. Perubahan ini dianggap terjadi bersamaan dalam organisasi
dinamis.
Figure 1
Force Field Analysis
2. Leavitt’s Model
Beberapa saat setelah Lewin mengkonseptualisasikan Force Field Analysis (yaitu,
empat belas tahun kemudian, pada tahun 1965), Leavitt merancang model lain yang relatif
sederhana. Model ini menentukan variabel tertentu dalam organisasi, bukan dorongan;
Variabel ini meliputi: variabel tugas, variabel struktur, variabel teknologi, dan variabel
manusia (Burke, dalam Howard, 1994; Leavitt, 1965) (lihat Gambar 2).
Figure 2
Leavitt’s Model
Variabel struktur mengacu pada sistem otoritas, sistem komunikasi, dan alur kerja dalam
organisasi. Variabel teknologi mencakup semua peralatan dan mesin yang dibutuhkan untuk
variabel tugas; Variabel tugas mengacu pada semua tugas dan subtugas yang terlibat
dalam menyediakan produk dan layanan. Akhirnya, variabel manusia mengacu pada mereka
yang menjalankan tugas yang terkait dengan tujuan organisasi (yaitu, produk dan layanan).
Panah berbentuk berlian dalam model ini menekankan saling ketergantungan di antara keempat
variabel tersebut. Leavitt telah mendalilkan bahwa perubahan dalam satu variabel akan
mempengaruhi variabel lainnya. Misalnya, dengan perubahan yang direncanakan dalam satu
variabel (misalnya, pengenalan teknologi maju), satu atau lebih variabel akan terpengaruh.
Intervensi semacam itu biasanya dirancang untuk mempengaruhi variabel tugas (mis., Untuk
mempengaruhi perubahan positif pada produk atau layanan). Dalam contoh ini, variabel lain
kemungkinan juga akan berubah, karena moral (manusia, orang) mungkin meningkat dan
komunikasi (yaitu, struktur) dapat ditingkatkan karena teknologi baru.
Meskipun Leavitt menggambarkan variabel dalam modelnya sebagai dinamis dan saling
bergantung, modelnya terlalu sederhana untuk membuat pernyataan kausal langsung berkenaan
dengan keempat variabel tersebut. Serupa dengan model Analisis Lapangan Paksa, Leavitt
menyarankan bahwa perubahan dalam satu variabel dapat mengakibatkan perubahan
kompensasi atau pembalasan pada variabel lainnya; Gagasan ini mirip dengan kekuatan lawan
dalam model Lewin. Namun, tidak seperti Force Field Analysis, Leavitt tidak membahas peran
lingkungan eksternal dalam membawa perubahan pada variabel mana pun.
Perhatikan bahwa skala asli Likert tidak memiliki label skala standar seperti "sangat
setuju," "setuju," "tidak setuju atau tidak setuju," "tidak setuju," dan "sangat tidak setuju."
Sebaliknya, Likert menyediakan label skala disesuaikan untuk setiap batang pertanyaan
(Untuk semua 43 item). Alternatif respons pertama, dalam hal ini "memberikan informasi
minimum," mewakili Sistem Likert 1: Exploitative-Authoritative. Alternatif respons kedua,
"hanya memberi informasi bawahan superior yang mereka butuhkan," mewakili Sistem 2:
Baik-Baik, dan sebagainya. Untuk menentukan fungsi yang dirasakan organisasi, tanggapan
berbagai kelompok karyawan dirata-ratakan di seluruh item dan dimensi. Sebuah profil
digambarkan secara grafis, menunjukkan tingkat sistem manajemen saat ini untuk masing-
masing tujuh dimensi Likert.
Terminologi dan sistem yang dirancang oleh Likert telah disesuaikan dan / atau
diubah oleh peneliti lain selama ini. Misalnya, Nelson dan Burns (1984) telah
memperkenalkan kerangka kerja Likert dengan terminologi berikut: organisasi reaktif
(Sistem 1), organisasi responsif (Sistem 2), organisasi proaktif (Sistem 3), dan kinerja
tinggi Organisasi (Sistem 4). Perubahan ini telah dibuat untuk mencerminkan terminologi
modern dan teori kontemporer. Kerangka Pemrograman Kinerja Tinggi Nelson and Burn
akan dibahas secara lebih rinci pada bagian selanjutnya dari tinjauan ini.
4. Open Systems Theory
Banyak model diagnostik organisasi yang akan dibahas bergantung pada gagasan
abstrak tentang teori sistem terbuka sebagai asumsi dasar, sehingga memerlukan pembahasan
singkat tentang teori sistem terbuka. Premis dari teori ini adalah bahwa organisasi adalah
sistem sosial yang bergantung pada lingkungan tempat mereka ada untuk mendapatkan
masukan (Katz & Kahn, 1978). Teori sistem terbuka memungkinkan siklus masukan,
transformasi (yaitu, throughput), keluaran, dan masukan berulang yang berulang di dalam
organisasi. Sebuah umpan balik menghubungkan keluaran organisasi dengan input baru
(lihat Gambar 5).
Figure 5
Open Systems Theory
Weisbord mengidentifikasi sebagai masukan uang, orang, gagasan, dan mesin yang
digunakan untuk memenuhi misi organisasi. Hasilnya adalah produk dan layanan.
Dua tempat yang tidak tampak dalam model Weisbord sangat penting untuk
memahami kotak dalam model. Premis pertama mengacu pada sistem formal versus
informal. Sistem formal adalah kebijakan dan prosedur yang harus dilakukan oleh
organisasi. Sebaliknya, sistem informal adalah perilaku yang benar-benar terjadi. Semakin
besar kesenjangan antara sistem formal dan informal dalam organisasi, semakin tidak
efektifnya organisasi. Premis kedua menyangkut kecocokan antara organisasi dan
lingkungan, yaitu perbedaan antara organisasi yang ada dan cara organisasi harus berfungsi
untuk memenuhi tuntutan eksternal. Weisbord mendefinisikan tuntutan atau tekanan
eksternal sebagai pelanggan, pemerintah, dan serikat pekerja.
Weisbord mengajukan pertanyaan diagnostik untuk setiap kotak modelnya.
Misalnya, dia menyarankan agar konsultan OD menentukan apakah anggota organisasi
setuju dan mendukung misi dan tujuan organisasi di dalam kotak tujuan. Pertanyaan ini
mengacu pada premisnya mengenai sifat sistem formal dan informal dalam organisasi.
Contoh dari beberapa pertanyaan yang diajukannya adalah sebagai berikut:
• Tujuan: Apakah anggota organisasi setuju dengan dan mendukung misi dan tujuan
organisasi?
• Struktur: Adakah kesesuaian antara tujuan dan struktur internal organisasi?
• Hubungan: Hubungan apa yang ada antara individu, antar departemen, dan antara
individu dan sifat pekerjaan mereka? Apakah saling ketergantungan mereka? Apa kualitas
hubungan? Apa saja mode konflik?
• Imbalan: Apa yang akan dihargai oleh organisasi secara resmi, dan untuk apa anggota
organisasi merasa dihargai dan dihukum? Apa yang perlu dilakukan organisasi agar sesuai
dengan lingkungan?
• Kepemimpinan: Apakah pemimpin mendefinisikan tujuan? Apakah mereka mewujudkan
tujuan dalam program mereka? Apa gaya normatif kepemimpinan?
Mekanisme Bermanfaat: Apakah mekanisme ini membantu atau menghalangi pencapaian
tujuan organisasi?
Singkatnya, model Weisbord berfokus pada masalah internal dalam sebuah
organisasi terutama dengan mengajukan "pertanyaan diagnostik" yang ada kaitannya
dengan kesesuaian antara "apa adanya" dan "apa yang seharusnya." Pertanyaan yang
diajukannya tidak diprediksi oleh model; Sebaliknya, mereka tampaknya didasarkan pada
praktik OD-nya. Pertanyaan-pertanyaan ini berfungsi untuk membenarkan model karena
tidak mengalir dari logika model. Selain itu, Weisbord menghilangkan banyak interkoneksi
antar kotak model. Akhirnya, Weisbord hanya secara tangensial membahas dampak
lingkungan eksternal pada model.
Congruence INPUT
Definitions of Congruence
PAIRED FIT ISSUES
Individual - Formal Organizational Bagaimana kebutuhan individu dipenuhi
Arrangements oleh pengaturan organisasi?
Apakah individu memegang persepsi
struktur organisasi yang jelas atau
menyimpang?
Adakah konvergensi tujuan individu dan
organisasi?
Individual – Task Bagaimana kebutuhan individu dipenuhi
oleh tugas?
Apakah individu memiliki keterampilan dan
kemampuan untuk memenuhi tuntutan
tugas?
Individual - Informal Organization Bagaimana kebutuhan individu dipenuhi
oleh organisasi informal?
Bagaimana organisasi informal
memanfaatkan sumber daya individu yang
sesuai dengan tujuan informal?
Task - Formal Organizational Apakah pengaturan organisasi memadai
Arrangements untuk memenuhi tuntutan tugas?
Apakah pengaturan organisasi memotivasi
perilaku yang sesuai dengan tuntutan?
Task - Informal Organization Apakah struktur organisasi informal
memudahkan kinerja tugas atau tidak?
Apakah hal itu menghalangi atau membantu
memenuhi tuntutan tugas?
Formal Organizational Arrangements - Apakah tujuan, penghargaan, dan struktur
Informal Organization organisasi informal sesuai dengan
organisasi formal?
7. McKinsey 7S Framework
Ketujuh variabel tersebut meliputi struktur, strategi, sistem, keterampilan, gaya, staf,
dan nilai bersama. Struktur didefinisikan sebagai kerangka organisasi atau bagan organisasi.
Penulis menggambarkan strategi sebagai rencana atau tindakan dalam mengalokasikan
sumber daya untuk mencapai tujuan yang teridentifikasi dari waktu ke waktu. Sistem
adalah proses dan prosedur rutin yang diikuti dalam organisasi. Staf dijelaskan dalam
kategori personel dalam organisasi (mis., Insinyur), sedangkan variabel keterampilan
mengacu pada kemampuan staf dalam organisasi secara keseluruhan. Cara manajer kunci
berperilaku dalam mencapai tujuan organisasi dianggap sebagai variabel gaya; Variabel ini
dianggap mencakup gaya budaya organisasi. Variabel nilai bersama, yang aslinya disebut
sebagai tujuan superordinat, mengacu pada arti penting atau konsep panduan yang dimiliki
anggota organisasi.
Figure 9
The Technical, Political, Cultural Framework
Tichy mendefinisikan variabel misi / strategi sebagai pendekatan organisasi untuk
melaksanakan misi dan strategi dan kriteria untuk efektivitas (yaitu tujuan organisasi).
Variabel tugas mengacu pada teknologi dimana pekerjaan organisasi tercapai. Jaringan yang
ditentukan (yaitu, organisasi formal) berkaitan dengan struktur sosial organisasi yang
dirancang, seperti organisasi departemen dan jaringan komunikasi dan otoritas. Variabel
orang mengacu pada karakteristik anggota organisasi, termasuk latar belakang, motivasi,
dan gaya manajerial mereka. Mekanisme yang memungkinkan organisasi formal untuk
melaksanakan pekerjaan disebut proses organisasi; Ini termasuk komunikasi organisasi,
pengambilan keputusan, manajemen konflik, kontrol, dan sistem penghargaan. Variabel
throughput terakhir, jaringan yang muncul, mengacu pada struktur dan proses dalam
organisasi yang muncul secara informal.
Titik fokus model Tichy adalah variabel output, yang menurutnya efektifitas
organisasi. Tentu saja, output tergantung pada variabel input dan throughput. Semua
variabel, termasuk kategori input dan output, dianggap saling terkait dalam model.
Sementara beberapa variabel memiliki pengaruh yang kuat terhadap variabel lain, variabel
lain memiliki hubungan yang lebih lemah, atau timbal balik, pada variabel lain (seperti
dilambangkan dengan garis lurus dan putus-putus).
1. Seberapa baik bagian-bagian dari organisasi selaras satu sama lain untuk memecahkan
masalah teknis organisasi?
2. Seberapa baik bagian-bagian dari organisasi selaras satu sama lain untuk memecahkan
masalah politik organisasi?
3. Seberapa baik bagian-bagian dari organisasi selaras satu sama lain untuk memecahkan
masalah budaya organisasi?
Dinamika teknis adalah aspek-aspek organisasi yang dapat diketahui, seperti proses
produksi atau sumber daya yang ada. Dinamika politik adalah pandangan kelompok
dominan, termasuk tawar menawar oleh kelompok organisasi yang kuat. Dinamika budaya
merupakan simbol dan nilai bersama yang membentuk budaya organisasi. Seperti yang
digambarkan dalam ilustrasi model, Tichy menggunakan metafora tali untuk menekankan
pentingnya strategis tiga helai (teknis, politik, dan budaya) dalam proses perubahan. Ketiga
untaian itu harus dikelola bersama, atau disesuaikan, untuk perubahan yang efektif.
9. High-Performance Programming
Kerangka pemrograman kinerja tinggi Nelson dan Burns '(1984) menilai tingkat kinerja
sebuah organisasi saat ini untuk merencanakan intervensi untuk mengubah organisasi menjadi
sistem berkinerja tinggi (Fuqua & Kurpius, 1993; Nelson & Burns, 1984). Mirip dengan
Analisis Sistem Likert, Nelson dan Burns menggambarkan empat sistem organisasi yang kurang
lebih efektif. Sistem atau frame seperti Nelson dan Burns menyebutnya,
termasuk organisasi berkinerja tinggi (level 4), organisasi proaktif (level 3), organisasi
responsif (tingkat 2), dan organisasi reaktif (tingkat 1). Masing-masing tingkat ini
dikonseptualisasikan pada Tabel C. Untuk mendiagnosis sebuah organisasi, instrumen
survei digunakan dengan pertanyaan yang berkaitan dengan dimensi dan variabel Nelson
dan Burns (1984) sebelas. Sebelas variabel ini adalah kerangka waktu, fokus, perencanaan,
mode perubahan, manajemen, struktur, perspektif, motivasi, pengembangan, komunikasi,
dan kepemimpinan. Skala tipe Likert berikut adalah contoh skala standar yang dapat
digunakan dengan setiap batang item pada survei (lihat Gambar 10).
Figure 10
Example of a Likert-type scale
Kegiatan kepemimpinan yang terkait dengan empat tingkat kinerja dalam kerangka
pemrograman berkinerja tinggi adalah sebagai berikut: organisasi berkinerja tinggi
dikaitkan dengan kepemimpinan "memberdayakan", organisasi proaktif dikaitkan dengan
kepemimpinan "tujuan",
Figure 11
Harrison’s Model for Diagnosing Individual and Group Behavior
Variabel yang diwakili dalam model Harrison (1987) adalah yang dia anggap paling
penting untuk kinerja dan QWL. Variabel yang mempengaruhi kinerja individu dan hasil
QWL adalah karakteristik individu dan sikap individu, kepercayaan, dan motivasi (lihat
Tabel D untuk deskripsi variabel-variabel ini).
Loop umpan balik pada sisi kanan dan kiri model masuk ke dua arah. Misalnya,
variabel kinerja mempengaruhi lingkungan eksternal melalui produk dan layanannya, dan
juga, kinerja individu dan organisasi dipengaruhi oleh tuntutan dari lingkungan eksternal.
Variabel yang tersisa merupakan throughput dalam teori open system. Deskripsi dari semua
dua belas variabel (yaitu, konstruksi teoritis) dalam Model B-L disediakan dalam Tabel F.
Sebagaimana terbukti melalui variabel iklim dan budaya, Burke dan Litwin membuat
perbedaan antara iklim organisasi dan budaya. Iklim didefinisikan sebagai persepsi individu
tentang bagaimana unit kerja mereka dikelola dan seberapa efektif mereka dan rekan kerja
mereka bekerja sama (lihat Tabel K) (Burke & Litwin, 1992). Orang lebih sadar akan iklim
organisasi daripada budaya (yaitu iklim berada di latar depan, sedangkan budaya ada di latar
belakang). Sebaliknya, budaya telah didefinisikan sebagai seperangkat nilai, norma, dan
kepercayaan yang relatif bertahan yang mendasari sistem sosial tempat kerja (Burke &
Litwin, 1992). Nilai, norma, dan kepercayaan yang terkait dengan budaya organisasi tidak
sepenuhnya tersedia bagi kesadaran seseorang.
Selain perbedaan antara budaya dan iklim, Model B-L membedakan dinamika
transformasional dan transaksional di dalam organisasi. Pertimbangan dinamika
transformasional dan transaksional Burke dan Litwin berakar pada teori kepemimpinan dan
secara khusus, dalam perbedaan antara pemimpin dan manajer. Dalam model, perubahan
transformasional lebih dikaitkan dengan kepemimpinan, sementara perubahan transaksional
lebih dikaitkan dengan manajemen. Oleh karena itu, dinamika transformasi menunjukkan
perubahan mendasar dalam perilaku dan nilai yang diperlukan untuk perubahan sejati
dalam budaya organisasi. Dalam hal manajemen, dinamika transaksional adalah interaksi
sehari-hari dan pertukaran dalam kehidupan kerja yang berkaitan dengan iklim organisasi
(Burke & Litwin, 1992).
Variabel dalam Model B-L yang menjelaskan dinamika transformasional
digambarkan pada Gambar 13; Perhatikan bahwa ini adalah versi model yang terpotong
(yaitu, bagian atas model dengan variabel kinerja).
Figure 13
Transformational Variables in the B-L Model
Panah pada gambar di atas menggambarkan pengaruh satu variabel pada variabel
lainnya dan arah pengaruh. Sementara panahnya bersifat bi-directional (yaitu hubungan timbal
balik), Burke dan Litwin (1992) akan membuat panah melingkar, jika mungkin, untuk mewakili
realitas lebih akurat. Selain itu, Burke dan Litwin mendalilkan hubungan kausal antara variabel;
Gagasan hubungan kausal belum dihipotesiskan pada model sebelumnya. Ditegaskan bahwa
rantai sebab-akibat top-down ada, di mana variabel teratas memiliki pengaruh lebih besar pada
variabel terbawah. Misalnya, meskipun budaya dan sistem saling
mempengaruhi satu sama lain (yaitu, secara timbal balik), Burke dan Litwin percaya bahwa
budaya memiliki pengaruh yang lebih kuat terhadap sistem, mengingat penempatannya
dalam hierarki model. Model tersebut, oleh karena itu, mendefinisikan variabel penting dan
interaksi penting antara variabel yang akan dipertimbangkan selama intervensi perubahan
yang direncanakan.
Variabel dalam model yang memperhitungkan dinamika transaksional digambarkan
pada Gambar 14; Sekali lagi, ilustrasi ini adalah versi terpotong dari model (yaitu, bagian
bawah model).
Figure 14
Transactional Variables in the B-L Model
Seperti disebutkan, model tersebut telah direvisi beberapa waktu oleh Burke dan
rekan-rekannya dalam serangkaian studi organisasi (Bernstein & Burke, 1989). Dalam
publikasi terakhir, Burke dan Litwin telah menyambut penyelidikan empiris lebih lanjut
tentang keabsahan model organisasi (Burke, Coruzzi, & Church, di Kraut, 1996; Burke, di
Howard, 1994).
Studi penelitian yang terkait dengan masing-masing variabel organisasi dalam Model B-
L ditinjau dalam bagian ini untuk memahami dasar teoritis model. Perlu dicatat bahwa
kedua artikel teoritis dan empiris, sebagian besar, termasuk dalam tinjauan ini. Artikel
empiris mencakup penelitian yang menggunakan beragam rancangan penelitian, termasuk
studi korelasional, studi kasus, dan rancangan kuasi eksperimental (misalnya, menggunakan
kelompok pembanding). Selanjutnya, variabel yang diteliti dalam berbagai penelitian
semuanya didefinisikan secara operasional. Mengingat jumlah konstruksi (yaitu, variabel)
dalam Model BL dan kompleksitas hubungan antara konstruksi (misalnya hubungan kausal
langsung, hubungan moderat), tinjauan kritis menyeluruh terhadap semua studi empiris
yang relevan tidak layak untuk tujuan Review ini Namun, sebuah usaha telah dilakukan
untuk menguji hubungan utama antara variabel melalui peninjauan kembali artikel yang
representatif; Artikel ini tercantum dalam Tabel G.
Lingkungan luar
Pada pertengahan 1960-an, Emery dan Trist (1965) dan Katz & Kahn (1978)
berspekulasi bahwa lingkungan eksternal organisasi memiliki dampak pada organisasi
internal. Mereka mencirikan lingkungan eksternal sebagai dinamis (yaitu, terus berubah).
Menurut teori sistem terbuka, organisasi merespon tuntutan lingkungan eksternal tempat
perusahaan beroperasi. Oleh karena itu, Burke dan Litwin memasukkan lingkungan
eksternal sebagai variabel penting dalam Model B-L.
Dua studi empiris ditelaah mengenai dampak lingkungan eksternal terhadap perilaku
organisasi. Dalam studi pertama, Gordon (dalam Kilmann, Saxton, Serpa, & Associates,
1985) meneliti dampak lingkungan eksternal terhadap budaya berbagai jenis organisasi. Dia
membandingkan perusahaan utilitas, yang beroperasi di lingkungan luar yang lebih stabil,
hingga perusahaan manufaktur berteknologi tinggi, yang beroperasi di lingkungan eksternal
yang dinamis. Gordon telah menemukan bahwa perusahaan yang beroperasi di lingkungan
eksternal yang dinamis menempatkan nilai yang lebih tinggi pada "inisiatif" (yaitu
kebebasan untuk bertindak, inovasi, dan pengambilan risiko) dan "jangkauan organisasi"
(yaitu menetapkan tujuan organisasi yang agresif) daripada perusahaan yang beroperasi di
lingkungan yang stabil . Singkatnya, Gordon telah menemukan bahwa organisasi yang
terpengaruh oleh lingkungan eksternal mengembangkan pola budaya untuk memenuhi
tuntutan lingkungan.
Dalam studi kedua tentang lingkungan eksternal organisasi, Prescott (1986) meneliti
strategi dan kinerja organisasi. Peneliti ini telah menggunakan database data yang sudah
ada sebelumnya dari lebih dari 1.500 unit bisnis yang dikumpulkan selama tahun 1978-81.
Prescott telah menemukan bahwa strategi bisnis berpengaruh secara signifikan terhadap
kinerja, dengan lingkungan eksternal memoderasi efek strategi terhadap kinerja. Hubungan
yang ditemukan antara variabel adalah sebagai berikut:
Figure 15
Variables in Prescott’s (1986) Study
External Environment
Strategy Performance
Struktur
Schneider dan Snyder (1975) telah mempekerjakan sampel 522 karyawan
(misalnya, manajer, sekretaris, agen asuransi) dari 50 agen asuransi jiwa dalam studi
mereka tentang pengaruh struktur organisasi (yaitu, pengaturan fungsi dan orang). Mereka
menemukan bahwa individu dalam kategori pekerjaan yang sama, yaitu mereka yang
memiliki struktur organisasi yang sama, menyetujui persepsi mereka tentang iklim
organisasi. Ada juga korelasi antara kategori pekerjaan dan kepuasan kerja, meski tidak
sekuat hubungan antara struktur dan iklim. Temuan dari penelitian ini menunjukkan bahwa
struktur organisasi agak cenderung mempengaruhi persepsi iklim organisasi daripada
perasaan kepuasan kerja individual.
Dalam studi kedua struktur organisasi, Joyce dan Slocum (1984) telah mempelajari
220 mandor di berbagai departemen produksi dan fabrikasi di tiga pabrik truk heavy-duty.
Mereka menggambarkan iklim sebagai mewakili "lingkungan belajar" bagi mereka yang
bekerja di dalamnya; Dengan demikian, iklim ditemukan berbeda di antara unit kerja, dan,
kedua, iklim dikaitkan dengan struktur.
Sistem
Jordan (1986) meneliti pengaruh berbagai sistem penghargaan terhadap motivasi
karyawan. Empat puluh delapan teknisi perawatan kesehatan dalam program percontohan
pemerintah negara bagian untuk anak-anak penyandang cacat berfungsi sebagai sampel dalam
penelitian ini. Jordan telah menemukan bahwa sistem penghargaan sebuah organisasi
mempengaruhi motivasi karyawan. Secara khusus, penghargaan moneter yang bergantung pada
kinerja ditemukan untuk mengurangi motivasi intrinsik karyawan dalam penelitian ini. Burke
dan Litwin (1992) mencatat bahwa hubungan antara penghargaan dan perilaku di tempat kerja
tidak sesederhana yang diharapkan. Baik secara positif maupun negatif, struktur penghargaan
mempengaruhi motivasi karyawan dalam penelitian Jordan. Dalam studi lain yang dilakukan
oleh Hammer (1988), partisipasi pekerja dikombinasikan dengan gaji untuk struktur
penghargaan kinerja menghasilkan peningkatan produktivitas (yaitu, kinerja).
Iklim
Rosenberg dan Rosenstein (1980) menerapkan sebuah program selama periode enam
tahun (1969-75) di perusahaan manufaktur pipa ledeng menengah untuk memeriksa
pengaruh partisipasi pekerja terhadap produktivitas. Program ini melibatkan aktivitas
partisipasi karyawan (mis., Perwakilan dalam rapat, pengambilan keputusan partisipatif).
Dalam penelitian ini, partisipasi pekerja benar-benar sesuai dengan deskripsi Burke dan
Litwin tentang iklim unit kerja. Rosenberg dan Rosenstein telah menemukan bahwa
partisipasi pekerja (yaitu, iklim unit kerja) mempengaruhi kinerja. Para periset ini juga telah
memeriksa dampak penambahan hadiah uang dalam program partisipasi pekerja. Motivator
ini memang memengaruhi kinerja, meski iklim unit kerja tetap menjadi faktor yang lebih
berpengaruh dalam mempengaruhi kinerja.
Keterampilan / Prestasi Kerja
Hunter dan Schmidt (1982, Campbell, Campbell, & Associates, 1988) telah
memeriksa kriteria seleksi yang digunakan untuk mempekerjakan individu untuk posisi
tertentu (yaitu, pekerjaan orang) di industri dalam sebuah studi nasional. Peneliti ini
menyimpulkan bahwa cara individu disesuaikan dengan pekerjaan masing-masing memiliki
dampak signifikan terhadap kinerja organisasi. Menariknya, mereka mendalilkan bahwa
perbaikan dalam penggunaan strategi penugasan personil - yaitu penggunaan model seleksi
statistik multivariat - dapat menyebabkan dampak besar pada produktivitas organisasi
(yaitu, kinerja) di tingkat nasional.
Kebutuhan dan Nilai Individu
Dalam buku klasik mereka tentang perancangan ulang karya, Hackman dan Oldham
(1980) telah menekankan pentingnya restrukturisasi pekerjaan untuk memperhitungkan
perbedaan individu di antara orang-orang. Memperluas gagasan perancangan ulang karya,
Hackman dan Oldham (1980) mengemukakan bahwa individu memiliki kebutuhan akan
pertumbuhan dan perkembangan di tempat kerja dan harus dimotivasi oleh intervensi
pengayaan kerja. Sepanjang garis ini, Guzzo, Jette, dan Katzell (1985) telah melakukan
studi tentang efek intervensi psikologis terhadap produktivitas pekerja (yaitu, kinerja).
Dalam sebuah meta-analisis terhadap 207 eksperimen produktivitas yang diterbitkan selama
periode 1971-81, Guzzo et. Al. (1985) telah memeriksa program intervensi redesain kerja.
Mereka telah menemukan bahwa program intervensi memiliki dampak signifikan terhadap
minat, motivasi, dan kinerja pekerja.
Hubungan Lain Antara Konstruksi
Tidak semua dari dua belas variabel dalam Model B-L termasuk dalam Tabel H.
Kelalaian ini tidak disengaja; Sebaliknya, penelitian yang berkaitan dengan variabel yang
dihilangkan tidak tersedia sampai saat ini. Mengingat konseptualisasi Model B-L yang
baru-baru ini, studi empiris semacam itu harus segera dilakukan. Burke dan Litwin
mengakui bahwa sifat dari beberapa hubungan antara variabel dalam model dihipotesiskan
berdasarkan praktik dan pengalaman OD mereka.
Jelas bahwa Model B-L dikonseptualisasikan dari literatur teoritis dan empiris
tentang perilaku organisasi. Sementara penelitian bervariasi dalam hal tujuan mereka,
pendekatan metodologis, variabel spesifik yang diperiksa, dan operasionalisasi variabel-
variabel ini, secara keseluruhan, penelitian ini memberikan dukungan tentatif untuk
hubungan antara konstruksi dalam Model B-L.
Seperti Model B-L, Model Intelijen Organisasi menggambarkan rantai kausal top-
down, membuat beberapa pernyataan sementara sehubungan dengan sebab dan akibat.
Variabel di bagian atas model (seperti input lingkungan) mempengaruhi organisasi dari luar.
Dalam organisasi, pengandar strategis (mis., Kepemimpinan, strategi, dan budaya)
mempengaruhi indeks kunci yang mewakili iklim organisasi, kemampuan, dan pelaksanaan.
Ini termasuk struktur organisasi dan kemampuan beradaptasi, efektifitas dan kualitas
manajer langsung, dan peluang penghargaan dan pertumbuhan, di antara faktor-faktor
lainnya. Faktor internal terakhir ini pada gilirannya mempengaruhi keterlibatan dan kinerja
karyawan. Sementara Model Intelijen Organisasi serupa dengan model B-L dalam banyak
hal, hal itu berbeda dengan cara berikut.
1. Model Intelijen Organisasi menggambarkan dan menekankan gagasan keterlibatan
karyawan yang melampaui motivasi dan komitmen karyawan.
2. Model Intelijen Organisasi menggambarkan dan menekankan pertumbuhan dan
perkembangan sebagai faktor kunci untuk menarik dan mempertahankan bakat.
3. Model Intelijen Organisasi telah diuji dalam sejumlah setting sehubungan dengan
validitas dan reliabilitas analisis faktor vis-à-vis dan prosedur pemodelan kausal.
Burke dan Litwin (1992) dan Falletta (2008) secara bijaksana meminta validasi model
masing-masing melalui penyelidikan empiris dan pemodelan kausal lebih lanjut dalam banyak
pengaturan dalam hal generalisasi. Prosedur pemodelan kausal yang digunakan dalam
penelitian perilaku organisasi adalah fokus dari bagian selanjutnya dari tinjauan ini.
Analisis Jalur
Analisis jalur adalah prosedur statistik yang menggunakan teknik regresi berganda
dalam analisis diagram jalur (Williams & James in Greenberg, 1994). Teknik ini ditemukan
oleh seorang biostatistik, Sewall Wright, pada tahun 1918 (di Bollen, 1989). Analisis jalur
menyediakan lebih banyak informasi daripada yang tersedia untuk melakukan korelasi
sederhana antara variabel (Gable & Wolf, 1993). Dalam analisis jalur, peneliti harus
menentukan variabel independen dan dependen dan arah pengaruh antar variabel. Arah
pengaruhnya bisa satu arah, atau directional (yaitu nonrecursive) saja. Dua dari asumsi
yang harus dipenuhi agar penerapan prosedur analitik jalur sederhana cukup ketat; Ini
termasuk premis bahwa tidak ada kesalahan pengukuran yang ada dan bahwa jalur tersebut
mewakili arus satu arah dan arah antara variabel (Bollen, 1989; Bollen & Long, 1993).
SEM
SEM melampaui analisis jalur klasik dan kurang restriktif dalam asumsi yang harus
dipenuhi agar dapat menggunakan prosedur statistik (Gable & Wolf, 1993; Williams &
James di Greenberg, 1994). Sementara SEM lebih sulit untuk dijalankan dan
diinterpretasikan daripada analisis jalur sederhana, seringkali lebih disukai daripada analisis
jalur (Gable & Wolf, 1993). Teknik ini dikembangkan pada tahun 1960an dari sebuah
integrasi metode ekonometrik dan psikometri; Pendekatan ini menggabungkan kedua
persamaan struktural dari teknik analisis ekonomi dan faktor dari psikologi. Salah satu
tujuan SEM adalah untuk menentukan apakah pola hubungan dalam data sesuai dengan
prediksi dalam model yang dihipotesiskan (Gable & Wolf, 1993). Oleh karena itu, SEM
dapat digunakan untuk menentukan apakah model diagnostik organisasi valid.
Berbeda dengan analisis jalur sederhana, SEM mensyaratkan adanya pembedaan
antara konstruksi teoritis dan indikator pengukuran (Hunter & Gerbing, 1982). Konstruksi
teoritis dalam model adalah variabel laten (lihat Tabel I) yang dihipotesiskan dari tinjauan
terhadap literatur penelitian. Sebaliknya, indikator pengukuran (sering item pada instrumen
survei) disebut variabel nyata. Perilaku variabel laten dapat diamati atau diukur secara tidak
langsung, meskipun pengaruhnya terhadap variabel nyata. Variabel manifes juga disebut
variabel yang teramati karena dapat diukur secara langsung. Fitur utama SEM meliputi:
1. Variabel manifes dan laten dapat diukur.
2. Estimasi pembebanan faktor, yang mengindikasikan pengaruh variabel laten pada
variabel manifest, dihitung.
3. Estimasi varians kesalahan dalam variabel manifest dihitung.
Ini berarti bahwa SEM secara bersamaan memperkirakan hubungan antara indikator
dan konstruk. Tingkat hubungan terlihat melalui faktor pembebanan. Tidak seperti analisis
jalur, varians kesalahan dalam indikator juga dihitung. Artinya, SEM memperhitungkan
kesalahan pengukuran acak dimana asumsi analisis jalur tidak memungkinkan terjadinya
kesalahan pengukuran.
Williams dan James memberikan panduan untuk memperbaiki penggunaan SEM
(dalam Greenberg, 1994). Mereka memberikan rekomendasi bagi peneliti yang menerapkan
teknik ini dan menyarankan agar praktik yang baik untuk:
• Memuaskan kondisi untuk analisis konfirmatori
Beri pertimbangan priori pada model alternatif
• Gunakan alat ukur dengan reliabilitas tinggi
• Menerima probabilitas p <.05 untuk memastikan jalur yang diprediksi akan nol dan untuk
jalur yang diprediksi akan tidak nol
• Cross memvalidasi model
Untuk memenuhi kondisi untuk analisis konfirmatori terhadap hubungan dalam
diagram jalan, penting untuk (1) menentukan arah semua hubungan dalam diagram jalur,
(2) menentukan apakah hubungan ini timbal balik atau tidak, dan ( 3) memastikan bahwa
semua variabel telah disertakan dalam model. Tujuan dalam mempertimbangkan model-
model lain selain model yang sedang diuji adalah untuk memastikan bahwa model kedua,
serupa dengan model yang sedang diuji, tidak sesuai. Penulis ini juga membahas kelemahan
yang melekat dalam memodifikasi model post hoc, yaitu setelah analisis; Mereka
menyarankan agar modifikasi semacam itu tidak didasarkan secara teoritis. Oleh karena itu,
mereka menekankan pentingnya memulai model yang akan diuji dalam penelitian empiris.
Alat ukur, sering kali dilakukan survei terhadap anggota organisasi, juga harus
reliabilitas tinggi; Instrumen dengan keandalan relatif rendah memiliki kesalahan
pengukuran yang lebih inheren. Praktik yang baik juga menyarankan untuk menetapkan
nilai prediksi nol (yaitu, tidak ada hubungan) dan bukan nol (yaitu, hubungan) ke jalur di
diagram jalur. Dengan cara ini, sebuah uji signifikansi, yang menggunakan probabilitas p
<0,05, dapat digunakan untuk menerima atau menolak hipotesis yang diprediksi. Di masa
lalu, peneliti hanya melaporkan tingkat korelasi, tanpa menggunakan tes signifikansi.
Akhirnya, penelitian harus dipublikasikan dengan validasi silang oleh peneliti lain didorong
untuk menilai model dalam konteks lain dan, oleh karena itu, generalisasi model.
Penerapan SEM telah meningkat secara dramatis dalam penelitian organisasi selama
dua puluh tahun terakhir (Williams & James di Greenberg, 1994). Dalam tinjauan prosedur
analisis data yang digunakan dalam penelitian organisasi selama 1975-1993, penggunaan SEM
meningkat, sementara penggunaan analisis jalur menurun secara nyata (Stone-Romero, Weaver,
& Glenar, 1995). Selama bertahun-tahun, program komputer Linear Structural Relations
(LISREL) telah menjadi standar di lapangan untuk melakukan SEM (Bollen, 1989, Hatcher,
1994). Namun, SEM sekarang lebih banyak tersedia dalam berbagai paket statistik, termasuk
PROC CALIS di SAS, EQS, dan AMOS, untuk beberapa nama (Hatcher, 1994).