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Asociación Peruana de Avicultura (APA): el cambio de paradigma

Es interesante ver cómo el sector ha trabajado con el Estado…Una de las

cosas cruciales en un clúster es cómo la organización empresarial, los
productores, se agrupan y empiezan a articularse entre ellos y con el sector
público para lograr este tipo de reformas. Hay pocos sectores en el Perú que
han logrado esta capacidad de respuesta y de articulación con el sector
público.

Luis Carranza, ex – Ministro de Economía

Junio 2011

Introducción
En los últimos 15 años el sector avícola ha asumido un rol relevante en el desarrollo del país.
De representar el 1.16% del PBI ha pasado a ser más del 2% de la producción nacional. De
igual forma, en un entorno fuertemente competitivo, el consumo per cápita de carne de ave
ha pasado de 19.5 Kg a 39.1Kg. Es la carne más consumida en el país, y la principal fuente
de proteína animal. Detrás de estos resultados hay un cambio de paradigma en este gremio
empresarial.

Los gremios empresariales y sus actividades

Los gremios empresariales se definen comúnmente como “organizaciones creadas para
representar los intereses de las empresas en dominios específicos, movilizando a las
compañías de modo que puedan optar por una acción colectiva para resolver problemas
comunes”1.
Estas acciones colectivas, sin embargo, tienen que llevarse a cabo en el ámbito político o no
comercial 2 , porque la colusión entre empresas en decisiones comerciales constituye una
violación a las reglas antimonopolio. Por eso, la actividad de los gremios empresariales debe
limitarse a acciones “que consisten en acuerdos socio-políticos o legales que estructuran las
interacciones entre las empresas y sus consumidores”3.

Copyright © 2013 Universidad de Piura. PAD Escuela de Dirección

Documento elaborado por el Prof. Alejandro Fontana para servir como base de discusión y no como
ilustración de la gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada.
Prohibida su reproducción parcial o total. Derechos reservados.
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Por este motivo Hemphill4 describe las actividades de una asociación empresarial como la
recolección de datos; la promoción de programas educativos y de seguridad; la
estandarización técnica; la asistencia legal y la representación frente a las entidades
gubernamentales.
Oliver5 también incluye en su relación el lobby con las agencias reguladoras; la promoción
de la industria a través de ferias comerciales; la búsqueda de ventajas económicas; y la
reducción de la incertidumbre legislativa mediante la estandarización de los productos, y la
mejora de la imagen pública de la industria.
En su gran mayoría, los gremios empresariales han buscado mejorar la performance y la
supervivencia de las empresas asociadas en entornos complejos. Para poner un ejemplo, el
Instituto del Tabaco en USA protegió a los fabricantes de cigarrillos de una serie de
demandas y regulaciones que hubieran producido un gran daño a la industria6.
En muchas ocasiones, se ha procurado que a través de un frente unificado y hablando con
una sola voz, las empresas puedan colectivamente “mejorar la legislación, la regulación, el
mercado y la opinión pública”7, y así ayudar a realinear la industria con las demandas de su
entorno.
Si estos son los objetivos que persigue un gremio empresarial, Barnett8 sostiene que las
empresas incrementan la actividad de la asociación cuando enfrentan un problema común.
Sin embargo, Barnett también sugiere que las empresas líderes son las que tienen la posición
para definir, crear y manejar los problemas que enfrentaría la asociación, y que, en esta
situación, ellas armarán la agenda de estas asociaciones en su favor.
Para argumentar esta idea, él sostiene que aunque los miembros de una asociación
empresarial pueden compartir unos intereses comunes, las empresas siguen siendo rivales
entre sí, y que por eso no hay razón para pensar que esta rivalidad se quedará fuera de la
puerta de la asociación empresarial9.
Varios estudios también muestran que las empresas pueden empujar estratégicamente unos
cambios en las políticas del gobierno y en la regulación, incrementando así la carga
regulatoria, como un medio para elevar los costos de sus rivales o impedir el ingreso de
nuevos entrantes10.
Pero no todos los autores piensan lo mismo sobre la cooperación horizontal entre empresas
que son al mismo tiempo competidores entre sí. García, Bardhi y Friedrich11 recogen una
experiencia positiva de cooperación entre un grupo de empresas del sector del vino
australiano y neozelandés, para la introducción de la tapa rosca metálica, marca Stelvin, para
el cierre de las botellas de vino.
A pesar que este tipo de cierre se asociaba a vinos de baja calidad y baratos, estas industrias
del vino fueron capaces de vencer el prejuicio psicológico de los consumidores y del canal,
que reconocieron así las ventajas que este tipo de cierre tiene sobre el corcho. En el 2005,
aproximadamente el 40% del consumo doméstico de Australia, y más del 80% del consumo
doméstico de Nueva Zelanda usaba este tipo de tapas.

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Más aún, estos autores concluyen que este tipo de cambio en la percepción de los
consumidores no hubiera tenido éxito si no se hubiera dado la cooperación horizontal entre
las empresas del sector. Y añaden “si las empresas trabajan juntas cooperando entre sí, ellas
pueden hacer crecer la base de consumidores, de modo que se pueden conseguir más
beneficios para la industria en su conjunto” (p. 85)12.
En consecuencia, las asociaciones empresariales son instrumentos para enfrentar problemas
similares en varias empresas. La cooperación entre ellas en un objetivo común a la industria
no implica que cada empresa no pueda mantener sus propios objetivos competitivos. Las
empresas de una misma industria pueden perseguir intereses individuales al mismo tiempo
que se enfocan en objetivos al nivel de la toda la industria. Sin embargo, como también
señalan algunos autores, esos intereses comunes pueden responder a estrategias que
benefician sólo a las empresas dominantes de la industria.

La Asociación Peruana de Avicultura antes de 1998

La Asociación Peruana de Avicultura estaba formada por 36 empresas aportantes que
significaban más del 70% de la producción avícola de Perú. A esa fecha llevaba 60 años de
funcionamiento.
Como parte de sus actividades, la asociación ostentaba la representación de las empresas del
sector ante el gobierno de turno, y había organizado, también de modo colectivo, varias
campañas comerciales. Sin embargo, el factor que más influyó para que las principales
empresas de este sector actuasen colectivamente fue el éxito que alcanzó la campaña
comercial para difundir la calidad del pollo criado en las granjas tecnificadas.
En los años previos a 1998, las empresas del sector habían tenido que afrontar varias crisis:
de un mercado de precios controlados por el Estado en los años 70 y 80, pasó a un sistema
de libre competencia, promovido por el gobierno peruano de los años 90; el sector dejó de
estar exonerado del pago del 18% por concepto de IGV, monto que, finalmente, tuvo que
ser absorbido por las propias empresas, y que ocasionó la quiebra de varias de ellas; por
último, en el año 1996, la asociación y doce empresas del sector fueron acusadas por
INDECOPI de concertación de precios.

Una propuesta singular: perseguir el bien común

El consumo per cápita de carne de pollo al año en Perú era 19.5 Kg. en 199813, y representaba,
además, el 46% de la proteína animal consumida por los peruanos (cfr. Anexo 7). Aunque
históricamente el jurel había sido la proteína más económica, las dificultades de su
distribución hacían de la carne de pollo la alternativa proteica más viable para los hogares
peruanos. La carne de pollo era la principal proteína animal del país. Además, el sector
representaba el 1.16% del PBI nacional, y el 14.8% del sector agropecuario14.
Por estos motivos, la directiva de la Asociación Peruana de Avicultura percibía que la
producción y comercialización avícola era, realmente, algo más que un simple intercambio

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de bienes de consumo por un monto de dinero. De por medio estaba una realidad vital: la
seguridad alimentaria y nutricional de toda una población.
En consecuencia, ellos se preguntaban si el negocio avícola satisfacía una necesidad que era
parte esencial del bien común. Además, si fuese así, también se preguntaban ¿cómo debería
gestionarse este negocio? ¿qué objetivos deberían perseguir las empresas del sector, y qué
acciones concretas podrían promoverse desde la Asociación Peruana de Avicultura para ser
consecuentes con este modo de pensar?
Ante esta situación, veían necesario conseguir una mejora en la eficiencia de la producción.
Hasta el momento se incurría en una serie de sobrecostos, y el más importante era el gasto
ocasionado por las enfermedades de las aves. Pero el interés de la directiva no se enfocaba
únicamente en el beneficio de las empresas del sector: si la necesidad que estaban
satisfaciendo era parte del bien común, ellos tendrían que actuar pensando principalmente
en el beneficio del consumidor.
Si promovían un programa de control sanitario los consumidores se verían beneficiados, en
primer lugar, en su inocuidad: el tratamiento de algunas enfermedades en las aves requiere
de antibióticos, y esta operación termina repercutiendo en los consumidores. En segundo
lugar, si la carne de pollo era la principal fuente de proteínas de la población peruana, ¿no
sería conveniente que pudiese acceder a ella a un precio más económico? La directiva de la
asociación consideraba que la propia competencia entre las empresas del sector trasladaría
dicho ahorro al consumidor, y que la medida ampliaría el mercado actual, especialmente entre
los segmentos económicos C, D y E15.
De este modo, las ocho empresas más grandes del sector, empezando por el líder, que en ese
momento poseía más del 30%, y que en conjunto representaban el 70% del mercado,
decidieron financiar durante dos años un programa de control sanitario que sería dirigido y
ejecutado por SENASA (Servicio Nacional de Sanidad Agraria), una entidad descentralizada
del Ministerio de Agricultura.
Aunque éste era el organismo encargado del control sanitario en el país, no contaba con los
recursos económicos para llevarlo a cabo. Por este motivo, el programa tendría que ser
financiado con recursos privados hasta que esta entidad contara con los recursos que le
generaría un reglamento nacional de sanidad. En este sentido, también se tendría que trabajar
dicha norma. En ese momento, se estimaba que dicho reglamento no tardaría más de dos
años para entrar en vigencia.

Desarrollo de la propuesta
Hasta el año 1996 no existía ninguna articulación entre las empresas del sector y SENASA,
el organismo de control sanitario. Cada uno hacía sus tareas según su mejor criterio. Las
granjas tecnificadas se preocupaban de la marcha de su negocio; además, no permitían el
ingreso a sus instalaciones de ningún funcionario público, ni tampoco compartían
información. De otro lado, SENASA, que a esa fecha tenía recién 6 años de creada, como
todo organismo nuevo, se preocupaba principalmente de su propio desarrollo. Además,

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como los organismos internacionales de cooperación no concedían préstamos para la

asistencia al sector avícola, en SENASA no existía, en la práctica, este sector.
Para entonces, un programa de control sanitario para el sector avícola no estaba en los planes
de SENASA. Simplemente, el Programa Operativo Anual (POA) de esta entidad no
contemplaba la atención del sector avícola. Y como la evaluación de los funcionarios públicos
se hace en función al cumplimiento de los objetivos y metas recogidos en dichos programas,
por ningún motivo cabía pensar en una atención a este sector16. Esta es la razón por la que
en Perú, los sectores productivos tienen que hacer un cierto lobby con la entidad pública
correspondiente, hasta conseguir que su sector se incorpore al respectivo Programa
Operativo Anual.
Aunque las granjas tecnificadas llevaban un buen control sanitario de sus aves, ellas no eran
capaces de erradicar las fuentes de enfermedad. Había una realidad que ellas no podían
controlar: las enfermedades en los alrededores de sus granjas ponían en riesgo su estabilidad
sanitaria. Y este problema tenía un fuerte impacto en su eficiencia productiva: como se ha
comentado antes, era la principal fuente de sobrecostos. Esta situación motivó que las
empresas se acercasen a SENASA: había que diseñar un programa capaz de erradicar las
enfermedades en las aves de los alrededores de las granjas tecnificadas.
Debido a la separación con que habían actuado previamente “se necesitaron dos años de
reuniones y conversaciones entre APA y SENASA para generar confianza y encontrar una
visión común a futuro”, comentó Oscar Domínguez17, actual Jefe Nacional de SENASA, y
en ese entonces, Director General de Sanidad Animal, la oficina dependiente de aquella
institución que tendría a su cargo el programa. Y para justificar la acción en conjunto con el
sector privado, añadió “la sanidad agraria es un bien público, y por tanto amerita que todos
trabajemos por ella. Se trata de servir a la sociedad en su conjunto”18.
Finalmente, en el año 1998, se firmó un convenio de cooperación público-privada entre APA
y SENASA, con objetivos y metas bien precisos: un programa de control sanitario avícola
que permitiese controlar la enfermedad de Newcastle.
¿Técnicamente qué se debía hacer? Era necesario vacunar a todas las aves. Pero como
SENASA no tenía los recursos para contratar personal, APA se comprometía a hacerlo,
mientras que SENASA se encargaba de supervisar las brigadas de vacunación. Para SENASA
esta actividad también significó una innovación adicional: era la primera vez que tercerizaba
servicios19.
Un aspecto importante del programa fue la definición del alcance. Inicialmente, las empresas
avícolas consideraban necesaria sólo la atención de los predios colindantes con sus granjas.
Pero el personal de SENASA ayudó a comprender que el riesgo provenía de cualquier ave
que estuviese en el país: forzosamente, las medidas tenían que extenderse a todo el territorio
nacional, incluyendo también las economías familiares, que criaban para autoconsumo o para
una comercialización a pequeña escala, y los humedales de aves migratorias20.

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En cuanto al financiamiento del programa, se había pensado sostenerlo con las tasas que
SENASA cobraría a todos los avicultores una vez vigente el reglamento de sanidad avícola.
Sin embargo, mientras se diese esta situación, un grupo de empresas avícolas asumirían el
financiamiento. De otro lado, se esperaba que dicha aprobación no tardase más de dos años.
El proceso de aprobación de la normativa se extendió tres años y medio. El financiamiento
provisional del programa significó un desembolso de 4 millones de soles a las empresas
privadas comprometidas en él. Pero cuando tuvo que ampliarse el plazo de financiamiento
por la falta de aprobación del reglamento, algunas empresas pusieron cierta resistencia
alegando que ellas ya contribuían con el Estado pagando sus impuestos. Felizmente, el
compromiso de todas las demás permitió cubrir los recursos necesarios de esta ampliación.
Consultado sobre la expectativa que originó este programa en las empresas medianas y
pequeñas del sector, Darío Soto, gerente general de Gramobier, una de las empresas más
pequeñas de las que pertenecen a APA, pero presente en el gremio desde el año 1997
comentó: “al principio hubo muchas interpretaciones. Algunos pensaron que sería restrictivo
para las empresas pequeñas. Sin embargo, lo que se vio finalmente fue que era un auto-
gravamen, para así regularnos y ser más competitivos” 21 Y agregó: “el programa de
erradicación de enfermedades no fue una medida de las empresas dominantes del sector para
impedir el crecimiento de las pequeñas. No se veía una mala intención. SENASA regulaba y
ordenaba el sector”22.
Una vez puesta en marcha, la cooperación entre APA y SENASA se consolidó por las
numerosas reuniones, a veces cada quince días, y también por los resultados que se iban
obteniendo. Oscar Domínguez comentaba: “las reuniones se daban, porque se sabía lo que
se quería: controlar el Newcastle”23.
Con los recursos privados se efectuaban los programas de vacunación de las aves de los
pobladores rurales. Además, en forma conjunta se pensaban las normas y reglamentos
necesarios para formar una base legal que permitiese un desarrollo sostenido de la avicultura
nacional. El objetivo era claro: se perseguía alcanzar una competitividad de clase mundial:
esto implicaba contar con unas normas sanitarias que cubrieran todo el sector y todo el país,
y unas normas equivalentes a las de los países más desarrollados.
Otro aspecto importante en esta cooperación público-privada fue el modo de la relación
entre las partes: se dio a nivel de director público, y no, de ministro. “Al ministro le
comentábamos lo que se estaba haciendo, pero las acciones se decidían en el Comité APA-
SENASA, donde estábamos algunos directivos de la Asociación y el Director de Sanidad
Animal” 24, comentó Apolonio Suárez, miembro en ese entonces de la directiva de APA. En
el sector público peruano es usual que los ministros cambien repentinamente; en cambio, los
directores públicos permanecen en sus cargos por periodos más prolongados. Además,
agregaba Apolonio Suárez “en el ámbito público, quienes conocen qué se puede hacer y qué
no, son los directores”25.

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Algo que también debe apreciarse es que esta colaboración institucional pasó a ser parte de
la agenda personal de los directivos de APA y SENASA26.
El reglamento del sistema sanitario avícola se aprobó por Decreto Supremo el año 2007. El
proceso de aprobación fue arduo y complicado. Primero se analizó en el comité APA-
SENASA; luego tuvo que pasar por todas las áreas de SENASA; salir a consulta pública, pre-
publicado en la página web de SENASA, para escoger la opinión del público en general,
muchos de ellos productores avícolas pequeños. Por ejemplo, un aporte importante lo dio
un criador de aves ornamentales. Estas opiniones se consolidaron, y después de publicarlo
nuevamente en la página web de SENASA, se pasó por las oficinas relacionadas del
Ministerio de Agricultura. Luego pasó por varias dependencias de otros Ministerios, hasta
llegar finalmente a la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM).
Desde el punto de vista administrativo, la mayor demora en el proceso de aprobación del
reglamento se produjo en la revisión de la tasa impuesta al avicultor. La Unidad de Gestión
Pública de la PCM exigía que dicha tasa estuviera acorde con el resto de pagos por los
servicios brindados en las distintas oficinas del Estado27.
En el ámbito político se presentaron más resistencias. Entre los distintos ministros del
gobierno existía un cierto temor por un incremento del precio del pollo debido a los nuevos
controles sanitarios28. Un aumento de los costos en un sector tan sensible para el consumo
podría ocasionar una crisis política. Oscar Domínguez29 comentó que para convencer a los
ministros se usaron dos argumentos: de un lado, que una industria avícola sana sería una
industria con costos de producción más bajos, y que la competencia entre las empresas
trasladaría dicho ahorro a los consumidores; de otro lado, que la sanidad agraria era un bien
público, por lo tanto, le competía intervenir al Estado, y que de hacerlo, no podría brindar el
servicio sin el correspondiente justiprecio. “Si se evitan las enfermedades, habrá más pollitos
para comer, pero si se enferman y se mueren, habrá menos pollitos”30, les sugería Oscar
Domínguez a los ministros.
Finalmente, el reglamento del sistema sanitario avícola único se aprobó. Este sistema alineaba
toda la normativa existente, e implementaba un programa de control sanitario avícola
unificado que incluía la licencia de funcionamiento; el empadronamiento de todos los
participantes del sector; el geo-posicionamiento de los avicultores; y la inspección de las
granjas, los camales y otros lugares de cría.

Los resultados a 15 años del cambio de paradigma

Para Oscar Domínguez31, los resultados más significativos de este cambio de paradigma en
APA fueron: la promulgación, en noviembre de 2007, del nuevo reglamento del sistema de
sanidad avícola, y el propio trabajo conjunto APA-SENASA con 15 años de duración. Se ha
conseguido una reglamentación de avanzada a nivel mundial que norma a todos los actores
involucrados en el sector, y que ha generado una ganancia significativa en el nivel de
productividad del sector avícola.

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Según Carranza hay pocos sectores en la economía peruana que han ganado este nivel de
productividad:
“El sector avícola es un sector que ha sabido acomodarse a los shocks externos; que ha
mejorado sus condiciones de sanidad; que ha sabido conversar con el sector público –no es
fácil hacerlo-; que ha tenido logros importantes en certificaciones; y que a pesar de todas las
incertidumbres actuales, enfrenta el futuro con grandes posibilidades”32.
En este sentido, es significativo analizar el comportamiento que ha tenido el precio del pollo,
tanto de granja como al consumidor, en los últimos 15 años. En el Anexo 3 se observa cómo
a partir del año 1998 el precio del pollo en granja y al consumidor en Lima Metropolitana, a
precios constantes de 1996, baja con relación a los años anteriores, y permanece constante
en un rango de valores hasta la actualidad.
Si además se observa la evolución que ha sufrido el precio del maíz, su principal insumo, este
comportamiento refleja el nivel de productividad del sector, y el traslado al público de los
ahorros obtenidos, lo que se ha producido por la alta competencia que existe entre los
productores33. El Anexo 4 recoge la gráfica que compara los precios del pollo eviscerado, el
jurel y el maíz a índices del año 2005.
De otro lado, la oferta y la demanda del sector avícola han tenido un crecimiento considerable
en los últimos años. Con relación al año 2000, la producción de carne de ave se ha
multiplicado por 2.8 (cfr. Anexo 5). Asimismo, el consumo per cápita ha pasado de 20.2
Kg/año el 2000, a 39.1 Kg/año el 2012 (cfr. Anexo 6). Y con relación a las otras fuentes de
proteína animal, el consumo de la carne de ave ha mostrado el mayor incremento en dicho
período de tiempo (cfr. Anexo 7).
También llama la atención el efecto que esta acción puede haber tenido en la eficiencia del
canal de distribución. El Anexo 8 muestra cómo el margen unitario del canal ha pasado de
una variabilidad alta antes del año 2003, a un rango de variación menor, más predecible,
desde entonces. El canal también se ha vuelto más eficiente.
El aumento de productividad y desarrollo del sector avícola se apoya en varios logros
significativos del trabajo conjunto entre APA y SENASA. Se ha conseguido geo-referenciar
la totalidad de los 1,500 predios avícolas del país; empadronar a nivel nacional a los 45,000
criadores de aves de traspatio y aves de pelea; vacunar al año a 3.5 millones de aves de
traspatio; la vigilancia de las aves de la industria, de traspatio y migratorias de 11 humedales;
la declaración de país libre de influenza aviar en el mes de junio de 2005, y la posibilidad del
ingreso al mercado japonés en diciembre de ese mismo año34.
Oscar Domínguez35 comentaba que gracias a este trabajo la influenza aviar no ha ingresado
al país, a pesar de haber aparecido en Chile y en Colombia. De esta forma, la producción del
sector no se ha visto afectada por esta poderosa enfermedad. Y agregó:
“este trabajo ha tenido componentes relevantes como la inclusión social, el desarrollo de la
avicultura y la seguridad alimentaria y nutricional. Se ha asegurado la entrega de alimentos en
cantidad suficiente, y con la debida calidad a la sociedad peruana”36.

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En la actualidad, la atención sanitaria ya se brinda a través de médicos veterinarios

autorizados, por lo que en su conjunto, el sistema sanitario avícola tiene un nivel de
implementación de un 85% en el territorio nacional. A futuro, la meta es erradicar el
Newcastle, aún presente en el país, y que genera problemas significativos. “Cuando se llegue
a erradicar, se habrá dado un gran paso”37 comentó Oscar Domínguez. Y agregó “el otro
reto será profundizar más en la inocuidad alimentaria del sector”38.
En resumen, en estos quince años de trabajo se han conseguido importantes logros gracias
al empuje del sector privado sobre la acción de SENASA, un organismo público
descentralizado. “Ha sido un trabajo de años, pero yo me siento contento, satisfecho por el
trabajo realizado en esta alianza público-privada muy fuerte”39, comentó Oscar Domínguez.

Agradecimientos
Por su gentil colaboración en la recopilación de la información necesaria para la elaboración
de este caso al Sr. Mario Berrocal, gerente general de APA, y al Eco. Miguel Ángel Saldarriaga,
Especialista en Políticas de Crecimiento Económico del BCRP. Por el tiempo dedicado en
las entrevistas concedidas al Dr. Oscar Domínguez, Jefe Nacional de SENASA, al Sr.
Apolonio Suárez, ex-presidente de APA, al Sr. Mario Berrocal y al Sr. Darío Soto, gerente
general de Gramobier.

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Anexo1

Ponderación en el IPC 2009: Avícolas (%) Ponderación en el IPC 2009: Sustitutos (%)

3.50

2.96
3.00

2.50

2.00

1.50
1.20
1.00 0.93
0.58
0.50
0.45
0.29
0.14 0.12 0.14 0.06
0.00
MENUDENCIA DE POLLO Y
CARNE DE POLLO

HUEVOS

CARNE DE OTRAS AVES

PESCADOS Y

PREPARADOS DE

CARNE DE CERDO
CARNE DE RES

MENUDENCIAS

CARNE DE
CARNERO
MARISCOS

OTRAS
OTROS

CARNE
OTRASAVES

Fuente: Carrranza (2011), INEI

Anexo 2

Participación del Sector Avícola 2010 en (%):

60% 54%
50%

40%

30%
22%
20%

10%
2%
0%
PBI Sector Sector pecuario
agropecuario

Fuente: Carranza (2011), MINAG, APA

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Anexo 3

Evolución del Precio de la Carne de Pollo en Lima Metropolitana

(Soles Constantes 1996)

Fuente: MINAG, BCRP, Elaboración propia

Anexo 4

Índice de precios de pollo eviscerado, del jurel y del maíz

(Año base 2005=100)

250 Precio del pollo

eviscerado
Precio del Jurel

200 Precio del Maíz

150

100

50
2005 2006 2007 2008 2009 2010
Fuente: Carranza (2011), MINAG, INEI

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Anexo 5
Producción Anual de Carne de Ave
(Miles de Tn.)

Producción en Miles de Tn

1,600

1,400

1,200

1,000

800
Producción
de Carne de
600 Ave (Miles
de Tn.)
400

200

0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Fuente: MINAG, OEEE

Anexo 6
Consumo per Cápita de Carne de Ave
(Kg/Hab/Año)

Consumo Neto de Carne Ave

45.0

40.0

35.0

30.0

25.0 Consumo neto

de carne ave
(Kg/hab/Año)
20.0

15.0

10.0

5.0

0.0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Fuente: MINAG, OEEE

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Anexo 7
Consumo Per Cápita de los Principales Productos Pecuarios
(Kg/Hab/Año)

40.0

35.0

30.0
Ave
25.0
Ovino

20.0 Porcino

Vacuno
15.0
Caprino

10.0 PESCADO

5.0

0.0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Fuente: Direcciones Regionales Agrarias – Dirección de Información Agraria

MINAG- OEEE

Anexo 8

Margen Unitario del Canal de Distribución

(Soles Constantes de 1996)

2.50

2.00

1.50

1.00
Margen
0.50 del canal

0.00
Feb-00

Abr-01

Feb-07

Abr-08
Mar-97

Nov-01
Jun-02

Nov-08
Mar-04

Jun-09

Mar-11
Oct-97

Oct-04

Oct-11
Ago-96

Set-00

Ago-03

Ago-10
Ene-96

Dic-98
Jul-99

Ene-03

Dic-05
Jul-06

Set-07

Ene-10

Dic-12
May-98

May-05

May-12

Fuente: MINAG, BCRP, Elaboración propia

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Referencias

1 Aldrich & Staber, 1988, p. 111, citado por Barnett, 2009. One voice, whose voice? Exploring what
drives trade associations. Business & Society, Forthcoming. Available at SSRN:
http://ssrn.com/abstract=1434137
2 Hillman, A. & Hitt, M. (1999). Corporate political strategy formulation: A model of approach,
participation, and strategy decisions. Academy of Management Review, 24, 825-842; Baron, D.
(1995). The nonmarket strategy system. Sloan Management Review, 37, 73-85.
3 Baron, D. 1995, p. 73. Citado por Barnett, 2009.
4 Hemphill, T. (1992). Self-regulating industry behavior: Antitrust limitations and trade association
codes of conduct. Journal of Business Ethics, 11, 915-920.
5 Oliver, C. (1990). Determinants of interorganizational relationships: Integrations and future
directions. Academy of Management Review, 15, 241-265.
6 Miles, 1982. Citado por Barnett, 2009.
7 Chemical Manufacturers Association (CMA) report. (1993). On the road to success (Responsible
Care progress report). Washington, DC: CMA.
8 Barnett, M. (2009). One voice, whose voice? Exploring what drives trade associations. Business &
Society, Forthcoming. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=1434137
9 Barnett, M. (2009). One voice, whose voice? Exploring what drives trade associations. Business &
Society, Forthcoming. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=1434137
10 McWilliams, A., Van Fleet, D. & Cory, K. (2002). Raising rivals’ costs through political strategy:
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11 Garcia, R., Bardhi, F. & Friedrich, C. (2007). Overcoming consumer resistance to innovation. MIT
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12 Garcia, R., Bardhi, F. & Friedrich, C. (2007). Overcoming consumer resistance to innovation. MIT
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13 APA (n.d.). Asociación Peruana de Avicultura. Información disponible en
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2013.
14 Miguel Ángel Saldarriaga. Especialista en Políticas de Crecimiento Económico del BCRP,
comunicación personal en Lima, 17 de mayo de 2013.
15 Apolonio Suárez, entrevista concedida al autor del caso en Lima, el 6 de mayo de 2013.
16 Apolonio Suárez, entrevista concedida al autor del caso en Lima, el 6 de mayo de 2013. Oscar
Domínguez, entrevista concedida al autor del caso en Lima, el 13 de mayo de 2013.
17 Oscar Domínguez, entrevista concedida al autor del caso en Lima, el 13 de mayo de 2013.

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PAD Escuela de Dirección DG-C-646
Universidad de Piura

18 Oscar Domínguez, entrevista concedida al autor del caso en Lima, el 13 de mayo de 2013.
19 Oscar Domínguez, entrevista concedida al autor del caso en Lima, el 13 de mayo de 2013.
20 Oscar Domínguez, entrevista concedida al autor del caso en Lima, el 13 de mayo de 2013.
21 Darío Soto, entrevista concedida al autor del caso en Lima, el 13 de mayo de 2013.
22 Darío Soto, entrevista concedida al autor del caso en Lima, el 13 de mayo de 2013.
23 Oscar Domínguez, entrevista concedida al autor del caso en Lima, el 13 de mayo de 2013.
24 Apolonio Suárez, entrevista concedida al autor del caso en Lima, el 6 de mayo de 2013.
25 Apolonio Suárez, entrevista concedida al autor del caso en Lima, el 6 de mayo de 2013.
26 Oscar Domínguez, entrevista concedida al autor del caso en Lima, el 13 de mayo de 2013.
27 Oscar Domínguez, entrevista concedida al autor del caso en Lima, el 13 de mayo de 2013.
28 Apolonio Suárez, entrevista concedida al autor del caso en Lima, el 6 de mayo de 2013. Oscar
Domínguez, entrevista concedida al autor del caso en Lima, el 13 de mayo de 2013.
29 Oscar Domínguez, entrevista concedida al autor del caso en Lima, el 13 de mayo de 2013.
30 Oscar Domínguez, entrevista concedida al autor del caso en Lima, el 13 de mayo de 2013.
31 Oscar Domínguez, entrevista concedida al autor del caso en Lima, el 13 de mayo de 2013.
32 Carranza, L. (2011). Contexto nacional e internacional y el sector avícola peruano. Exposición en la Semana
del Avicultor: Lima.
33 Carranza, L. (2011). Contexto nacional e internacional y el sector avícola peruano. Exposición en la Semana
del Avicultor: Lima.
34 Carranza, L. (2011). Contexto nacional e internacional y el sector avícola peruano. Exposición en la Semana
del Avicultor: Lima.
35 Oscar Domínguez, entrevista concedida al autor del caso en Lima, el 13 de mayo de 2013.
36 Oscar Domínguez, entrevista concedida al autor del caso en Lima, el 13 de mayo de 2013.
37 Oscar Domínguez, entrevista concedida al autor del caso en Lima, el 13 de mayo de 2013.
38 Oscar Domínguez, entrevista concedida al autor del caso en Lima, el 13 de mayo de 2013.
39 Oscar Domínguez, entrevista concedida al autor del caso en Lima, el 13 de mayo de 2013.

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