Applegate, L. y Piccoli, G. ( 2011 ) . Canyon Ranch.

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la base de datos de Harvard Business School (9-811-S15) (032674)

HARVARD BUSINESS SCHOOL

811-515
NOVIEMBRE 8, 2004

LYNDA M. APPLEGATE

GABRIELE PICCOLI

Canyon Ranch
Sin importar qué significa para usted sentirse bien o más sano, Canyon Ranch es el lugar que le ayudará a
conectarse con un estilo de vida más feliz. Todos experimentan un Canyon Ranch distinto; nos encontraremos
con usted donde quiera que esté.
-Harley Mayersohn, vicepresidente de Mercadeo

El desafío real es cómo obtener información valiosa de un sistema que no la entrega con facilidad, para luego
usarla en la toma de decisiones.

-Ben Campsey, subdirector financiero

Al inicio del año 2004, Canyon Ranch era el líder indiscutible del segmento de lujo de la industria
de spas. Su amplia y profunda gama de ofertas sin parangón, su portafolio integral de tratamientos
que iban desde el spa tradicional y el ejercicio físico, hasta servicios de salud y sanación, y su
incomparable atención a las necesidades de los huéspedes, lo hacían el estándar de oro de la
industria.

La industria del spa en Estados Unidos estaba en crecimiento, y los competidores comenzaban a
atacar a Canyon Ranch más directamente, así que su desafío era doble: crecer y a la vez mantener sus
características fundamentales, y asegurarse de conservar su ventaja competitiva a pesar de la
creciente competencia.

Canyon Ranch

Canyon Ranch Health Resorts fue una idea de Enid y Mel Zuckerman quienes, en 1979,
pretendían crear un lugar donde la gente se inspirara y se sintiera motivada para llevar sus más sanos
pensamientos a la acción. A principios del siglo XXI la compañía había crecido y era la líder de todos
los spas y centros vacacionales, con dos complejos turísticos y tres clubes spa (ver el Anexo 1). Sin
embargo, se mantenía fiel a la visión original de sus fundadores: "Canyon Ranch es más que unas
vacaciones fabulosas. Es una experiencia que puede influir en su calidad de vida, desde el momento
en que llega hasta mucho después de que regrese a casa. Canyon Ranch es un lugar para relajárse,
disfrútelo, y explore su potencial de tener una vida más feliz, más saludable y más plena" 1.

1 Sitio web de Canyon Ranch, http:/ fwww.canyonranch.com/misc/whatis.asp.

El caso de LACC número 811-515 es la versión en español del caso de HBS número 9-80!HJ27. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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en forma alguna: electrónica, mecánica. fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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Complejos turísticos
Los dos complejos turísticos eran la columna vertebral de la compañía. Aunque diferían en su
disposición física, ambos ofrecían un portafolio similar de servicios y tenían la misma estructura
organizacional. Cada uno estaba dividido en tres departamentos que generaban ingresos: Salud y
Sanación, Hotel, y Spa, con un director que supervisaba cada uno.

Al tiempo que la compañía creció, así también lo hizo su sorprendente abanico de servicios. La
guía más reciente de Canyon Ranch en Berkshires, por ejemplo, detallaba más de 230 servicios
distintos en spa y salud y sanación (ver el Anexo 2). Los huéspedes también tenían acceso a
numerosas conferencias y clases de acondicionamiento físico, así como a múltiples oportunidades de
participar en actividades al aire libre sin costo adicional (ver el Anexo 3). Las operaciones de salud y
sanación eran fundamentales para la misión de Canyon Ranch, en ellas intervenía personal
compuesto por médicos, nutricionistas, psicólogos conductistas, y fisiólogos del ejercicio. Los
ejecutivos de Canyon Ranch creían que, de integrarse adecuadamente, el departamento de Salud y
Sanación podía ofrecer sinergias importantes con otros departamentos. Michael Tompkins,
subgerente general del centro de Lenox, Massachusetts, estaba a cargo de todos los departamentos
generadores de ingresos. A inicios de 2004, explicó: "Si Salud y Sanación recomienda que se le
aplique shiatsu, eso elevará el nivel de dicho servicio porque un profesional de la salud se lo ha
recomendado. Aumenta el calibre de los servicios del spa".

De los tres departamentos, Salud y Sanación mostró el crecimiento más rápido, pero representó la
menor contribución a la rentabilidad. El departamento líder en ese aspecto fue el de Hotel, seguido
por el Spa. Simon Marxer, director de Spa, explicaba:
Cuando Salud y Sanación comenzó, aceptábamos que fbamos a perder dinero cada año allí. Esto ya no se
da, pero los flujos siguen siendo mucho menores. Un nutricionista gana alrededor de $60 de los $150 que se
paga por el servicio, mientras que un instructor de bienestar gana alrededor de $40 y un masajista alrededor
de $30. Como resultado de las comisiones más altas pagadas a los profesionales de Salud y Sanación, la
utilidad para Canyon Ranch es menor.

Clubes spa
Los clubes spa complementaban los centros vacacionales de Canyon Ranch y se enfocaban en los
servicios de spa, acondicionamiento físico y salón de belleza, pero carecían de un fuerte componente
de salud y sanación. En 2004 se instalaron los dos spa en propiedades de terceros --€1 centro Venetian
de Las Vegas, Nevada, y el Gaylord Palms Resort & Convention Center de Kissimmee, Florida-. Los
clubes spa estaban diseñados para atender las necesidades de los huéspedes de estas propiedades -la
mayoría asistentes a convenciones-. Recientementes se había inaugurado un tercer club spa en el
crucero Queen Mary 2. Mayersohn explicó: "Los clubes spa son una 'muestra de Canyon Ranch'.
Fueron diseñados para presentarle la marca a los clientes. La sinergia entre estos y los centros
vacacionales es aún un poco tenue, pero esperamos que el club spa del Queen Mary 2 funcione como
una fuente de clientes porque la demografía es similar".

Como destino de lujo, Canyon Ranch se mantenía extremadamente atento al servicio con una
razón de personal-a-huésped de 2,5:1. Por ejemplo, Berkshire Mountains al oeste de Massachusetts
tenía aproximadamente 700 empleados en la propiedad para un estimado de 212 huéspedes en su
máximo nivel de ocupación. Pero los ejecutivos rápidamente señalaron que los visitantes de Canyon
Ranch reciben un tipo especial de atención sobresaliente. Tompkins señaló: "El servicio no es un cinco
estrellas común y corriente; no hay botones con guantes blancos aquí. Nuestro personal está
compuesto por gente real que actúa de manera genuina para ayudarlo a lograr sus objetivos".

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Durante el reclutamiento, Canyon Ranch se enfocaba en encontrar personas que brindaran

excelencia en su puesto y que complementaran el conjunto de habilidades disponibles en ese
momento en la propiedad. Un factor importante era también la concordancia de la personalidad de
los nuevos reclutas con la cultura de la empresa. Los postulantes a Salud y Sanación recibían un tema
y se les pedía que hicieran una presentación a los directores de área y a otros miembros del equipo de
reclutamiento. A los aspirantes al departamento de Spa se les pedía que llevaran a cabo dos o tres
servicios en el área de su especialidad.

Estas sobresalientes cualificaciones profesionales, sin embargo, debían estar complementadas por
una personalidad extrovertida, amistosa y por un genuino entusiasmo por el trabajo. Seleccionar
gente con la personalidad correcta era considerado uno de los factores críticos para contratar nuevo
personal. Marxer describió esta cultura acertadamente: "Simplemente no decimos no. Encontraremos
la forma de atender las solicitudes de nuestros huéspedes".

El cliente de Canyon Ranch

Con los años los ejecutivos desarrollaron un conocimiento importante sobre los clientes. Esto era
particularmente cierto para las aproximadamente 17 000 personas (algunas volvían múltiples veces)
que visitaban cada centro vacacional por año. Mayersohn expresó: "Nuestro huésped modelo es una
mujer de 47 años, con hijos grandes, con un alto ingreso familiar, activa, generalmente en forma, y
que no tiene problemas en desear lo mejor".

Mientras que las mujeres representaban alrededor del 75% de la base de clientes de Canyon
Ranch, los varones eran un segmento creciente. Este aumento se le imputaba a la maduración de la
generación de los años sesenta (baby boomer) y a la cada vez mayor atención que los hombres le daban
a su salud y bienestar. Esta tendencia parecía verse confirmada por el creciente interés que los
clientes mostraban en el departamento de Salud y Sanación, 6% compraba paquetes enfocados en esta
área y generaban alrededor del 16% de ingresos por servicios auxiliares. La Gerencia pretendía
fomentar esta tendencia. Tompkins explicó:
Hemos estado en el negocio por 25 años, y no somos conocidos por nuestro componente de bienestar; nos
reconocen por ser el mejor spa del mundo. La mayoría de nuestros clientes viene en busca de las vacaciones
de spa, pero intentamos crearles conciencia sobre nuestro componente de salud y sanación sin molestarlos.
Idealmente, luego de que lo prueban, todo un mundo nuevo se abre para ellos.

Los mercados que alimentaban ambos centros vacacionales de salud eran las áreas del metro de
Nueva York, y el corredor este. Como consecuencia, Tucson contaba casi exclusivamente con clientes
que llegaban en vuelos, mientras que Lenox atendía casi exclusivamente al mercado que llegaba en
automóvil. Se estimaba que el tráfico entre las instalaciones estaba justo por debajo del 10%. La
mayoría de los clientes compraba paquetes. Estos incluían la estadía en el hotel y las comidas, así
como algunos servicios o tickets que podían usarse para la compra de servicios en áreas específicas
(ver el Anexo 4). Se requería que los huéspedes se quedaran por tres o cuatro noches y el gasto era de
2000 a 2500 dólares por estadía, tomando, en promedio, un poco más de dos servicios al día (sea
incluidos en su paquete o a la carta). Las charlas, clases de acondicionamiento físico, y las actividades
en exteriores eran todas gratuitas excepto cuando se trataba de una sesión personal con algún
instructor. Algunos huéspedes también compraban productos auxiliares tales como libros o CD. Los
suministros de belleza eran particularmente populares, y generalmente se compraban luego de la
atención en el salón. El éxito de estas ventas, estimados en más medio millón de dólares tan solo en el
centro de Lenox, convencieron a los ejecutivos de Canyon Ranch de lanzar su propia línea de
productos para el cuidado de la piel.

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En un momento dado, alrededor del 55% de los huéspedes había visitado Canyon Ranch antes.
La empresa calculaba que el18% de los clientes regresaba más de una vez a los spas, y había quienes
retomaban múltiples veces en el transcurso de sus vidas, e incluso algunos iban varias veces al año.
Tompkins expresó:
La gente regresa y regresa cuando se da cuenta de lo que es Canyon Ranch, y nos volvemos parte de su
estilo de vida. Tenemos un modelo de atención integral real. ¿Cuándo fue la última vez que pasaste una hora
con tu médico? Cuando vas a ver a un doctor y dices: "Me siento bien, sólo quisiera sentirme mejor", te mira
como si estuvieras loco, mientras que justamente de eso se trata todo aquí en Canyon Ranch.

Los clientes particularmente fieles tenían la opción de volverse miembros centenarios. Esto les
permitía descuentos y ventajas significativas. Luego de pagar una tarifa plana proporcional al
número de noches gratis que el huésped querfa comprar, los miembros tenían derecho a estadías en
Canyon Ranch por el 50% de la tarifa de habitación y a recibir 10% de descuento en los servicios
adquiridos a la carta por la duración de los siete años de su membresía. A los 798 miembros
centenarios actuales también se les permite estadías de sólo dos noches cuando los niveles de
ocupación lo permiten. Los clientes que regresaban recibían recuerdos (mercancía de marca como
camisetas y bolsas), pero no había un programa formal de reconocimiento o recompensa.

Canyon Ranch no tenía mucha publicidad, pues se enfocaba en comunicaciones directas y

afiliación de socios apropiados similares. Mayersohn comentó:
Somos un negocio que funciona con referencias de boca a boca con tiempos largos para que se concreten
las ventas, no somos una compra por impulso. Nuestra estrategia principal es generar el boca a boca.
Hacemos eventos con clientes y damos fiestas con socios -<omo William Sonoma, por ejemplo-. Invitamos a
los clientes, y ellos traen un invitado que nunca haya venido. Los socios se convertirán en la parte más
importante de nuestro crecimiento en los siguientes dos años. Recibimos una o dos llamadas a la semana de
gente que quiere hacer algo con nosotros, pero debemos ser muy selectivos.

Aunque Canyon Ranch percibía en efecto alrededor del 20% de su negocio a través de agentes de
viaje (incluyendo grupos de negocios), la empresa recientemente había expandido la comunicación al
correo electrónico y mediante su sitio web para mercadeo directo, que tuvo en 2003 más de dos
millones de visitantes individuales. Los ejecutivos prestaron atención a propuestas para mejorar el
sitio web y pasar de un diseño estático a uno interactivo. Mayersohn discutía la filosofía subyacente:
"Como su experiencia en Canyon Ranch está preparada a la medida de sus necesidades, queremos
que su experiencia con el sitio web sea personalizada según sus intereses y necesidades también".

La industria de los spas

Desde las épocas de las antiguas Grecia y Roma, la humanidad ha disfrutado de una variedad de
terapias termales y acuáticas con propósitos de sanación y relajación. El término "spa" se originó en
un pueblo de Bélgica reconocido por sus bafios y fuentes minerales y se convirtió en una palabra para
identificar un lugar donde se recibe una amplia gama de servicios. Sin embargo, había perdido parte
de su significado debido a que se extendió a un amplio rango de servicios, tradicionales o modernos,
de diversos tamaños. De hecho, en Estados Unidos, la industria del spa estaba dominada por muchas
empresas pequeñas y unas pocas compañías grandes. Según la Asociación Internacional de Spas
(ISPA, por sus siglas en inglés), en junio de 2002 había 9632 spas en ese país, mientras en 1990 solo
había 13742. El censo incluyó organizaciones tan diversas como spas ambulatorios (organización sin el
elemento de alojamiento); spas alojados en centros vacacionales y hoteles; spas vacacionales (conjuntos

2 Estudio de la industria de spas de 2000 de ISPA, Pria WaterhouseCoopers, 2001, p. 26.

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en los que este es el principal atractivo para el cliente), y así, operados por aproximadamente 7400
organizaciones distintas (ver el Anexo 5)3.

Este crecimiento en la oferta se vio incrementado por el aumento de las visitas a los spas -de un
estimado de 57 millones en 1997, a 155.8 millones en 2001-4• Esto se atribuyó en gran parte a que la
población baby boomer ganaba edad y buscaba longevidad, lo que generó una industria de $10.7 mil
millones para 20015, muy por encima de los dos años anteriores (ver el Anexo 6). La tendencia fue
corúirmada por muchos clientes que ya no buscaban simplemente verse atendidos, sino tener una
vida más saludablé. Pero mientras la industria crecía, la experiencia aún estaba lejos de volverse
algo establecido. Según "The American Spa-Goer Survey" (encuesta a los visitantes estadounidenses
de spas), entre 2002 y 2003, 11 % de la población de Estados Unidos (por encima de los 16 años de
edad) había visitado un spa (ambulatorio), 7% uno de un centro vacacional/hotel, y 1% un centro
vacacional dedicado a este (ver el Anexo 6).

A pesar del crecimiento de la industria, las operaciones no usaban casi tecnología, y se prestaba
relativamente poca atención al potencial que ofrecía la tecnología de la información. Debido a la
naturaleza misma del negocio de ser un servicio caracterizado por la atención personal y la
coproducción7, era tradicionalmente intensivo en personal y tenía un alto grado de contacto humano.
La informatización se consideraba a menudo como amenaza más que como oportunidad, debido a la
percepción de que potencialmente podría despersonalizar y deshumanizar la experiencia. Más aún,
dado que muchos visitantes buscaban un escape de sus vidas de oficina cada vez más estresantes, se
tenía mucho cuidado de evitar cualquier tecnología que pudiera dañar la atmósfera tan
cuidadosamente diseñada para el establecimiento.

Competencia
Canyon Ranch era ampliamente reconocido como el patrón de la industria. Disponía de tasas 25 a
30% superiores a las de los otros spas vacacionales, con la posible excepción de Golden Door. Más
aún, su sorprendente conjunto de servicios y su Departamento de Salud y Sanación lo
individualizaba de la mayoría de sus competidores. Mayersohn dijo sobre la competencia:
Competimos con los centros vacacionales que tienen spas. Pero dos cosas nos diferencian: el componente
de salud y sanación, que no tiene parangón en establecimientos similares, y la totalidad de lo que tenemos
disponible bajo un mismo techo. Si lo único que quieres es un masaje, hay muchos lugares dónde ir. Si
quieres estar abierto a la posibilidad de una experiencia que mejore tu vida, Canyon Ranch brinda más
opciones que ningún otro.

Los clientes que simplemente buscaban serv1c1os estándar como masajes, bienestar físico y
servicios de belleza, a menudo consideraban la ubicación como importante decisor al momento de la
compra y tenían un número de opciones de las cuales escoger (ver el Anexo 7). Muchos también
viajaban a distintos destinos en busca de variedad de establecimientos entre sus estadías. Aún así,
Canyon Ranch, debido a su historia y reputación, era capaz de atraer a un número sustancial de

3 Ibíd., p . 3.
4 Estudio de la industria de spas de 2000 de ISPA, PriceWaterhouseCoopers, 2001, p. 29.
5 "What Real!y Orives the Spa Industry?" (¿Qué es lo que realmente mueve a la industria del spa?), Message Today, en linea en
http: //www.massagetoday.com/archives/2003/01/21.html, visitado el14 de enero de 2004.
6 Estudio de la ndustria de spa de 2002 de /SP A Resumen ejecutivo, http://spas.about.com/library/weekly/aa090602f.htm,
visitado el14 de enero de 2004.
7 El término "coproducción" caracteriza a las industrias en las que el consumidor debe estar presente activamente en la
creación del producto o servicio.

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visitantes, como explica Marxer: "Más del 50% de nuestros clientes visitan Salud y Sanación porque
es parte de su paquete. Pero hay un grueso de ellos que está aquí solamente para recibir los servicios
de spa y mimarse".

A pesar de que la Gerencia pensaba que ningún otro destino vacacional de spa podría competir
por el momento hombro a hombro con Canyon Ranch, había signos del incremento de la
competencia. Tompkins expresó: "La mayoría de nuestros competidores tienen sea un componente
de spa muy alto o un componente muy alto de salud y sanación. Por nuestra larga historia, tenemos
un gran menú de servicios que la mayoría no tiene, así como clases y charlas sobre bienestar.
Nuestro diferenciador siempre ha sido Salud y Sanación. Se ha convertido en parte del spa, integrado
bajo el mismo techo" .

Pero había indicios de que algunos competidores comenzaban a usurpar la proposición de valor
única de Canyon Ranch. Los observadores de la industria veían cierta convergencia entre los
servicios de medicina y de spa. Esta tendencia era manifiesta en spas ambulatorios que se unían con
profesionales médicos, no sólo cirujanos plásticos y dermatólogos, sino también con aquellos que
practicaban otras ramas de la medicina, como nutricionistas, médicos homeópatas, terapistas físicos,
y médicos generales. Al mismo tiempo, algunos profesionales de la medicina comenzaban a incluir
tratamientos de spa en sus prácticas, y algunos hospitales ofrecían tratamientos alternativos en su
portafolio. Aunque estimar de manera precisa el alcance de esta tendencia era difícil, la Gerencia la
observaba de cerca, como señala Mayersohn: "Son amenazas potenciales a nuestra identidad única.
Muchos de los grandes centros vacacionales de lujo con spas de tamaño considerable ahora
construyen un componente médico o de bienestar. Por otro lado, los hospitales añaden spas y centros
de bienestar con nutricionistas".

Era sustantivamente más difícil analizar la competencia en el tema de compras de lujo sustitutas.
Un spa vacacional era un ítem de alto presupuesto que a menudo competía con otras oportunidades
vacacionales. Pero, como explicara Mayersohn, el grupo potencial de sustitutos virtualmente no tenía
límite: "Debatirnos constantemente sobre cuáles son los sustitutos de nuestro producto. Competimos
con viajes a Europa, con cruceros ... Con cualquier cosa que pueda costar cinco mil dólares de
ingresos excedentes .. . Podríamos competir con un televisor d e plasma, por ejemplo".

Tecnología de la información en Canyon Ranch

El área corporativa de tecnología de la información -TI- en Canyon Ranch contaba con 20
profesionales liderados por Mike Randle, director corporativo de TI, quien reportaba al Director de
Operaciones y al Director Financiero, y era responsable del desarrollo de software interno y su
mantenimiento, así como de evaluar paquetes de software y el desempeño de las tareas de soporte y
asistencia. Randle contaba su evolución: "En 1996, se creó la posición de director de TI. En ese
momento, Canyon Ranch tenía un programador, una o dos personas de soporte técnico, y un gerente
que había ido ascendiendo desde el departamento contable. El esfuerzo se centraba en mantener el
único sistema de cómputo -el sistema de gestión propietario-".

El crecimiento había ido a la par con la evolución del rol de la TI en Canyon Ranch. Aunque
históricamente esta había sido vista como una función de apoyo cuyo objetivo principal era el de dar
soporte a los diversos sistemas operacionales (al sistema de gestión propietario, al de reservas, al de
programación de spa y bienestar, al de contabilidad, compras y planillas), cada vez más se
consideraba estratégica. Este cambio era resultado de la necesidad de contar con funciones de
inteligencia de negocios y soporte a las decisiones, y al crecimiento esperado, así como a algunos
cambios en la gerencia sénior. La expectativa del negocio sobre lo que la TI podría ofrecer crecía

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rápidamente. La presión comenzó a aumentar desde arriba y también desde el personal operativo
porque veían el valor potencial de la información para una mejor toma de decisiones. Pero, como
explicara Marxer, había algunas dificultades:

Puede constituir una gran transición tomar decisiones basándose en números en vez de en información
anecdótica. En los servicios de belleza, por ejemplo, encontramos que el aprovechamiento de los terapistas
después de las cuatro de la tarde era alto, pero el uso de las instalaciones era bajo. Esto indicaba que poca
gente del personal estaba ocupada todo el tiempo. Pero, tradicionalmente, los esteticistas creían que nadie
quiere pedicuras después de las cuatro; es tarde, las uñas quedan húmedas justo antes de ir a cenar. Al
emplear el reporte de utilización, fui capaz de convencerlos.

Canyon Ranch se basaba en una infraestructura de TI descentralizada en la cual los centros

vacacionales y los clubes spa trabajaban con relativa independencia. El corazón de la infraestructura
en los centros vacacionales era el sistema de gestión propietario -sistemas computarizados de
alojamiento (CLS, por sus siglas en inglés) - una aplicación antigua basada en UNIX escrita en
BASIC que la compañía usaba desde 1986 a través de múltiples versiones. Canyon Ranch poseía el
código fuente del CLS, lo cual facilitaba su adaptación, y había trabajado en sociedad con
Computerized Lodging Systerns Inc. para desarrollar su robusto y complejo componente de
programación de horarios para los servicios de spa y salud y sanación. El CLS no hacía seguimiento
de otras actividades. Como la mayoría de los sistemas operacionales computarizados, este se
enfocaba en procesar eficientemente las transacciones en vez de recolectar datos de apoyo a la toma
de decisiones. Los datos eran usados para generar reportes de uso de los servicios de spa y salud y
sanación. Para los servicios y actividades populares, se mantenían listas de espera en papel.
Campsey explicaba: "Para anotarse en actividades incluidas en la tarifa tales como clases de
ejercicios, deportes en el exterior, y charlas, los huéspedes usaban un sistema basado en papel. Para
los propósitos de reporte, los instructores ingresaban el número de personas que habían tomado el
servicio en una base de datos que yo había creado recientemente".

El CLS también constituía la fuente primaria de datos de los huéspedes. Tradicionalmente, la

compañía había sido capaz de recolectar información de las estadías (p. ej., tipo de habitación,
número de huéspedes en el grupo, dirección, tarifas por habitación y otros cargos). Randle explicó:
"Tenemos datos históricos de huéspedes desde hace diez años, aunque para antes de 1999 no son
muy confiables. Sabemos cuándo han estado aquí, y sabemos más o menos lo que gastaron, pero no
necesariamente en qué lo gastaron".

La profundidad de esta información se incrementó significativamente con la actualización en 1999

del CLS a la versión 16. La empresa ahora podía hacer seguimiento a los servicios pagados que los
clientes programaban, cuándo, con quién tomaba el servicio, y datos transaccionales similares. Como
muchos otros negocios de lujo, la compañía también había compilado cantidades significativas de
datos sobre las estadías de los huéspedes (p. ej., cuando solicitaban alojamientos específicos o
visitaban por aniversarios u otras fechas importantes). Esta información era registrada en texto libre y
no era analizada sintácticamente con facilidad por el software automatizado.

Para complementar la funcionalidad del CLS, Canyon Ranch de Berkshires había implementado
recientemente el Guestware, una aplicación diseñada para recolectar preferencias y apoyar el
seguimiento de incidentes, mejorar la rapidez de las respuestas y la supervisión de los huéspedes.
Aunque tenía el potencial de mejorar las relaciones con los clientes, era una aplicación independiente
usada principalmente para registrar las preferencias de los huéspedes. Campsey manifestó sobre su
uso actual: "Usamos Guestware principalmente para registrar preferencias y hacer seguimiento de
incidentes, pero aún no se integra bien con el CLS. El gerente a cargo debe ser capaz de entrar y ver
qué pasó durante el día y tomar acciones inmediatamente. Pero esto no sucede".

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La empresa no contaba con software de punto de venta (POS, por sus siglas en inglés) en el
restaurante ni en el salón, donde los clientes podían comprar productos de belleza. Estos podían
programar una cita en el salón, y el costo correspondiente era cargado en el CLS; sin embargo, si
compraban productos de belleza, el valor se añadía a los servicios de salón, pero no se podía seguir
de manera independiente. Como el perfil del área funcional de TI seguía ascendiendo, Randle explicó
su rol: "Una de las cosas más importantes en las que me enfoco es en permitir a la Gerencia usar la
tecnología para resolver preguntas operativas sin que seamos un obstáculo".

La experiencia Canyon Ranch en Berkshires

Lo típico es que un huésped reserve sus vacaciones en Canyon Ranch llamando a la propiedad
que tiene interés de visitar. Tres semanas antes de su llegada programada, el huésped llamaba al
número 1-800 y hablaba con el personal de pre reserva (parte del Departamento de Reservas). Esta
llamada estaba diseñada para conseguir cierta información de base sobre los objetivos de la estadía
del posible huésped (por ejemplo, liberarse del estrés y relajarse, dejar de fumar, aliviar el dolor de
espalda, preferencias en los tratamientos como momento del día, nivel de presión preferido, sexo del
terapista). De ser posible, se reservaban servicios específicos en este momento. Los eventuales
huéspedes recibían un cuestionario de salud que se les solicitaba devolvieran antes de su llegada.

A su arribo, los huéspedes se registraban en la puerta de seguridad, eran anunciados y recibían la

bienvenida por su nombre una vez que manejaban hasta el hospedaje. Luego del registro y de
establecerse en su habitación, recibían una breve orientación y una gira por las instalaciones. Después
se rewúan con un coordinador de programa quien podía buscar los servicios pre reservados por el
Departamento de Reservas y asesorarlos. Esta "entrega" entre reservas y coordinación de programas
a veces resultaba problemática, como explica el ex coordinador de programa, Marxer: "Idealmente,
los coordinadores de programas sabrán lo que desea a su llegada, usted no tiene que repetir cuáles
son sus objetivos, cuál es su historia. Si sufrió de bulimia de joven, no querrá repetirlo. El coordinador
del programa deberá decir: 'Sé que la alimentación ha sido un problema para usted anteriormente, y
así pienso que deberíamos proceder"'.
Canyon Ranch de Berkshires empleaba 15 coordinadores de tiempo completo, siete a tiempo
parcial, y algunos por turnos para trabajar durante los periodos de alta demanda. Como explicó
Marxer, los coordinadores de programa servían tanto como consejeros, tratando de conectarse con los
huéspedes para comprender sus necesidades y hacer las recomendaciones apropiadas, como
conserjes, ayudándoles a navegar por el sorprendente despliegue de servicios y opciones disponibles:
Los coordinadores de programa necesitan una mezcla única de habilidades; deben hacer que la entrada
del huésped al entorno sea lo más fácil posible. A veces deben sondear y conectarse con este, pero también
necesitan ser muy prácticos y eficientes al reservar los servicios. La antigüedad en el trabajo ayuda mucho.
Cuando eres nuevo y tratas de recordar qué código era el de un servicio, no estás sintonizado con lo que el
huésped te está diciendo. No te puedes conectar realmente con él.

Era retador conseguir personal para esta posición, además tenían un tiempo de preparación de
seis semanas de entrenamiento antes de que los coordinadores de programa pudieran comenzar a
interactuar con los huéspedes y un estimado de seis meses en el trabajo para volverse muy
competentes en su posición. La rotación era alta, con una tasa de recambio de personal estimada en el
departamento de más de 50% cada año y 20% de personal en entrenamiento que no completaba las
seis semanas preliminares. Al reflexionar sobre las causas, Marxer razonó: "Ahora mismo el
coordinador de programa no es una posición muy bien remunerada. Pagarles más pondría en peligro
todo nuestro esquema de compensaciones. Más aún, ¿cuánta gente quisiera tener una carrera de

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coordinador de programa? Puede ser estresante; algunos huéspedes no quieren oír que las cuatro es
la hora principal y pico de los masajes y que su preferencia no está disponible".

Los coordinadores de programa debían ser muy flexibles y capaces de pensar rápidamente, dado
que cada solicitud de programación podía representar conflictos que necesitarían ser resueltos rápida
y eficientemente. Cuando surgían conflictos, los coordinadores trataban de satisfacer las solicitudes
de los huéspedes trabajando en tándem con los especialistas en sus horarios y usando listas de
espera, o brindaban alternativas opcionales para ser evaluadas por el diente. Con sus programas
establecidos, los clientes quedaban libres de disfrutar los variados servicios que Canyon Ranch
ofrecfa y acudfan nuevamente a los coordinadores de programa cuando cambiaban sus planes. Los
huéspedes se reunían con terapistas, instructores, u otros proveedores de servicios en momentos
programados.

Se brindaba a los huéspedes un programa diario, impreso de CLS, de los servicios en los que se
hablan inscrito. Los proveedores de estos tenían tickets individuales, también impresos a diario desde
CLS, para cada persona de visita ese día. Estos indicaban el nombre del huésped, si era nuevo o
recurrente y lo que había reservado. En un momento programado, este iría al Departamento de Salud
y Sanación o a los vestidores de Spa y Bienestar, dependiendo de lo que hubiera elegido. Si requería
ir a Salud y Sanación, completaba un corto cuestionario y luego era recibido por el proveedor, quien
se presentaría, le daría la bienvenida o la bienvenida de nuevo, y discutiría cualquier problema,
preocupación, o preferencias con respecto al servicio. Al completar el servicio, había una breve sesión
de resumen durante la cual le brindaría cualquier sugerencia y referencias a otros servicios antes de
llevar nuevamente al huésped al área de recepción.

La experiencia en el spa era similar; los huéspedes eran acompañados hasta donde el terapista por
un encargado de los vestidores. Toda alerta médica u otro tema notorio (por ejemplo, tres meses de
gestación, cirugía reciente) que hubiera sido notado por el personal médico o por los coordinadores
de programa aparecía bajo la forma de un código, directamente en el ticket. Antes de comenzar, el
terapista del tratamiento también se presentaba y discutía cualquier problema o preferencias con el
huésped. Al terminar la sesión, lo acompañaba de regreso a los vestidores.

El futuro

A inicios de 2004, Canyon Ranch continuaba siendo el líder indiscutido del segmento vacacional
de la industria de spas. Aún así, al enfrentar una creciente competencia desde dentro de la industria,
así como de sustitutos, los ejecutivos buscaron constantemente formas de aprovechar dicha posición
privilegiada para ampliar la marca y mantener el dominio futuro en ese segmento. El reto, como
formulaba Mayersohn, era el de hacer crecer la compañía al ampliar la marca y al mejorar el
desempeño de las unidades de negocio existentes: "Debemos integrar nuestro creciente abanico de
productos bajo una marca, asegurándonos de continuar elevando el nivel de consistencia entre todas
nuestras unidades de negocio".

Cada unidad de negocio pretendía mejorar el nivel del servicio al cliente y de la personalización
de la experiencia allí. Canyon Ranch de Berkshires era la vanguardia de esta tendencia, y su gerencia
estaba fuertemente comprometida con brindar un estándar sin precedentes de servicio al cliente.
Aún así no existía ningún plan disponible sobre cómo mejorar la experiencia de spa que ya era " la
mejor de la industria". La Gerencia estaba muy al tanto del potencial que ofrecían los datos de los
dientes, así como los riesgos de no usarlos apropiadamente y con cuidado. Una serie de preguntas
permanecían sin respuesta: ¿Debería Canyon Ranch de Berkshires desarrollar una estrategia gerencial
de relación con el cliente y volverla la piedra angular de su posicionamiento como spa vacacional

9
811-SlS Canyon lUnch

superior? De ser así, ¿cómo debería ser esta iniciativa? ¿Cuál era el valor de las sustanciales
cantidades de datos generados durante la experiencia del cliente? ¿Había alguna oportunidad de usar
estos datos durante la planificación? ¿O durante la estadía del cliente? ¿O incluso luego de su estadía?

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Canyon Ranch 811-515

Anexo l . Unidades de negocio de Canyon Ranch

Centros vacacionale~spas: Canyon Ranch, Tucson, Arizona (abrió en 1979)

Instalaciones

• Complejo de spa de 62 000 pies cuadrados: Centro de evaluación de salud y estado físico;
fisiología del ejercicio; buen estado físico; Oficina de Programación para Varones; excursiones
campestres y bicicleta; seis gimnasios, que incluyen salas de bicicletas estacionarias; equipos
de entrenamiento, de fortalecimiento y cardiovascular; domo de yoga y meditación; canchas
de wallyball, ráquetbol, squash y básquetbol; vestuarios con salas de vapor e inhalación, sauna,
pozo frío, terrazas para baños de sol y tinas de hidromasaje; salas de cuidado de la piel; salón
de belleza y galería de arte.

• Centro de mejoramiento de la vida: Diseñado para la interacción de pequeños grupos, hogar

del Programa de Mejoramiento de la Vida de una semana de duración.

• Centro acuático: instalaciones de 11 000 pies cuadrados con máquinas corredoras, bicicletas y
simuladores de esquí a campo traviesa en el agua.

• Centro para mejorar el desempeño en golf: greens para golpes cortos y altos (pitch), golpes
cortos de aproximación (chip) y tiro al hoyo (putting); evaluación computarizada del estado
físico y perspectiva con tres cámaras; acceso prioritario al Arizona National Golf Club.

Servicios de spa

• Masaje y trabajo corporal: masaje herbal ayurvédico, envoltura herbal, shiatsu, hidromasaje.

• Servicios de cuidado de la piel y belleza: máscara de aloe-algas, facial europeo, tratamiento

corporal de parafina con algas marinas.

Servicios de salud y sanación

• Clases y talleres de nutrición: evaluación de antioxidantes, bienestar digestivo, clases

participati vas de cocina.

• Servicios médicos: acupuntura, prueba de esfuerzo cardiaco en caminadora, consulta de

colesterol y salud cardiaca.

• Servicios de salud conductual: retroalimentación biológica, hipnoterapia, aprendizaje a través

de la aventura.

• Fisiología del ejercicio: evaluación básica del estado de salud, entrenamiento para necesidades
avanzadas y especializadas.

• Terapia del movimiento: terapia acuática, pilates.

11
811-515 Canyon Ranch

Servicios de bienestar físico

• Clases de ejercicios y actividades: aeróbicos, bicicleta, entrenamiento personal, lecciones

acuáticas privadas.

• Deportes de exteriores: excursiones campestres, bicicleta, caminatas aeróbicas.

• Instrucción de golf para todos los niveles.

• Ejercicios en el agua para acondicionamiento deportivo, bienestar físico, y manejo del estrés y
del dolor.

Centros vacacionales/spas: Canyon Ranch en Berkshires Lenox y Massachusetts (abrió en 1989)

Instalaciones

• Complejo de spa de 100 000 pies cuadrados: Centro de evaluación de salud y estado físico; seis
gimnasios; piscina techada de 75 pies; salas de ejercitación y entrenamiento de pesas; tenis,
ráquetbol, squasl1, básquetbol y wallybal/ interiores; vestuarios con salas de vapor e inhalación,
sauna, pozo frío, y piscina de hidromasaje; pista de carreras bajo techo; salas de masaje
terapéutico y trabajo corporal; salón de belleza y servicios de cuidado de la piel.

• Habitaciones: 126 cuartos y suites.

Servicios de spa

• Masajes y trabajo corporal: terapia de lodo de los páramos austriacos, rejuvenecimiento herbal
ayurvédico, reflexología.

• Cuidado de la salud y servicios de belleza: tratamientos glicólicos para la piel, cuidado del
cabello, consulta y aplicación de maquillaje.

Servicios de salud y sanación

• Clases y talleres de nutrición: comer para perder peso, clases participativas de cocina, comida
curativa.

• Servicios médicos: acupuntura, pruebas de esfuerzo cardiacas en caminadora, consulta de

colesterol y de salud cardiaca.

• Servicios de salud conductual: retroalimentación biológica, cambiar los hábitos alimenticios,

sanación emocional, dejar de fumar.

• Fisiología del ejercicio: evaluación completa musculoesquelética, análisis de la postura.

• Terapia del movimiento: terapia acuática, pilates, etc.

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Canyon Ranch 811-515

Servicios de bienestar físico

• Más de 40 clases y actividades de ejercitación cada día (p. ej. aeróbicos, básquetbol,
entrenamiento combinado).

• Deportes exteriores (p. ej. bicicleta, canoa, esquí a campo traviesa, excursiones campestres).

• Una ronda gratis de golf en el Cranwell Country Club.

SpaClub: The Venetian. Las Vegas, Nevada (abrió en 2000)

Instalaciones

• Complejo de spa de 65 000 pies cuadrados: Centro de salud y bienestar; salas de masaje,
cuidado de la piel y tratamientos corporales; piscinas terapéuticas; palestra de roca de tres
pisos.

• Boutique spa de Living Essentials de 12 000 metros cuadrados: Tienda orientada a la salud,
que educa y presenta demostraciones sobre bienestar y mercadería responsable con el medio
ambiente.

SpaClub: The Gaylord Palms, Kissimmee, Florida (abrió en 2002)

Instalaciones

• Complejo de spa de 20 000 pies cuadrados: 25 salas de masaje y de tratamiento corporal y de

cuidado de la piel; instalaciones para ejercitación con equipos cardiovasculares y de
entrenamiento con pesas; vestuarios con vapor y sauna; servicios de belleza para hombres y
mujeres.

• Living Essentials Boutique del Spa: tienda orientada a la salud, que educa y presenta
demostraciones sobre bienestar, y mercadería responsable con el medioambiente.

SpaClub: The Queen Mary 11 - Cunard (abrió en 2004) .

Instalaciones

Complejo d e spa de 20 000 pies cuadrados: Ubicado en dos terrazas, 24 salas de masaje, y
tratamientos corporales y de cuidado de la piel; salas de relajación mixtas; suite termal y
habitación rasul; piscina de talasoterapia con tumbonas reclinables con colchonetas de aire;
delicadas fuentes de agua; grandes caídas de agua; tinas y asientos de hidromasaje corporal;
hidromasaje; suite termal con sauna herbal y finlandés; piletas de reflexología; salas de vapor
aromático.

Fuente: Documentos de la compañía.

13
811-SlS Canyon lUnch

Anexo 2. Servicios

Más de 500 servicios, entre 10 a 20 charlas por día, alrededor de 50 clases de ejercicios, sin incluir las
actividades en exteriores.

Servicios de Spa 1
1 y Deportivos

1 Ejercicios 1
1

t - - - Clases y actividades complementarias

....__ _ Servicios personalizados

1 Trabajo Corporal y 1
1 Masaje Terapéutico

t - - - Servicios característicos

1 - - -- Terapias de masajes

t - - - Terapias de balance

1 - - -- Tratamientos ayurvédicos
'----Tratamientos corporales

Cuidado de la Piel 1
1 y Salón de Belleza

1 - - - - Faciales especiales
1 - - - - Complementos

1 - - - - - - Tratamientos especiales

1 - - - - Servicios especiales
'-----Servicios de salón

1l Deportes de 1
Exteriores J

1 Servicios
1 Metafísicos 1

14
únyon Ranch 811-SlS

Anexo 2 (continuación)

Servicios de Salud 1
1 y Sanación

t---tl M~dlclna y 1
1Enfermerra 1

1------Salud medicinal integral

1----Salud de la mujer
!----Servicios de diagnóstico
'-----Medicina complementaria

J Ejercicio y
t - - - - - - - t l Fisiología

t---Maximizando su potencial
~----Necesidades especiales

1 - - - - - - - - - t l Terapia de
LMoviriento

!---Acondicionamiento corporal total

!----Aprendizaje incorporado en el cuerpo
'----Moviéndose juntos

1------------~IArlllmen~~syl
1 Nutricion ·1

t---Peso saludable
t---Prevención y curación con la nutrición
'----Clases de nutrición culinaria

1 - - - - - - - - - - - - - - - l l Salud 1
1Conductual

L------------------liConciencia 1
1 Espiritual 1

Fuente: Documentos de la compai'iía.

15
811-515 Canyon Ranch

Anexo 3. Servicios nuevos y paquetes y servicios de muestra

• •
nuevos serv1c1os
paquetes conciencia espiritual
especialesde salud • Incorporando el Yoga
• Salud ayurvédica • Yoga Total
• BienestarCerebral: Medicina
preventiva para la mente ejercicios
• Salud durante e l embarazo • Entrenamiento Rápido
• En forma por Siempre
medicinal • Entrenamiento para perder peso
• Prevención de Cáncer de Mama
• Medicina Natural para el Hogar t rabajo co rpora l
SeiVIclol. Salud • s.n.doSol
• Consejerlasobre Embarazo te rapéutico & masajes • Medicina & fnfei'I'IHirfa
y Nacimiento • Bindi Shiodhara • Salud Conductull
• Acupuntúta y MediCina
te rapia del movimiento • Canyon Hydra- Stone Eneraftlca
• Flslolccla del Ejercido
• Trabajo corporal integral • Conciencia Espiritual
• Alineamlento&Aiargamiento
• Terapia del McMmlento
• Energizar sus relaciones • Masaje Unfático • Comida& NUtrlckln
• Principios de movimiento para Yoga cuidado de la piel & Setvlclolde Spe & Depa1tet
• Cuerpos Reales en movimiento servicios de salón • EjerCidos & Deportes
• Deportes en exteriores
• Facial ayurvédico • Trabajoc:orponol & masaje
comida & nutrición • Pedicura ayurvédica
teraP'utlco
• Culdodo de la Piel & Salón
• Todo sobre losCarbohidratos, Resistencia • Pulido de uñas • Metaflslca
ala Insulina& Azúcar en la sangre
• Renovación de cuero cabelludo masculino Com~os
• BellezayNutrición Varias experiencias enCanyon
• iOyeMam ál Ranctesondisponibles sin
• CustomVite• carao. Almuerce & Aprenda,
• Tratamiento lnfusia
• Bienestar Digestivo caminatas, bldcleteadas, esld
• Facial Anti-Edad de Sisley a campotraYiesa son todos
• Comer por la Energía complementarios. Busque
lnformoclón en las
• Las Comidas más Rápidas Imaginables publlcoclones del Spa y en En
• Maximizar el Metabolismo para Perder Peso Esto ~mono en Conyon
Ranch.
• Temas de Menopausia
• Neuronutrición, Estrés y Salud Cerebral

16
Canyon Randt 811-SlS

Anexo 3 (continuación)

o
_,
:::J

-
<
111
o

-u
..-
111

111

17
811-515 Ctnyon Ranch

Anexo 3 (continuación)

Rerlstrese al Anexo 5439

servicios representativos
Canyon Ranch ha creado tratamientos especiales para que los usted disfrute en cualquiera de nuestras propiedades.

BRILLO DE AZÚCAR DE MANGO Tarifa : $120

los efectos curativos orgánicos de la planta desértica, aloe, vlas cualidades fragantes del mango, se combinan en este
tratamiento original y realmente lujoso de Canyon Ranch. Derivado de productos naturales -azúcares sin procesar, aceite de
jojoba y aloe vera entre otros -esta frotación corporal mejora su piel con efectos rejuvenecedores y humectantes. Comienza
con una suave exfoliación para aclarar y equilibrar la piel. las cualidades vitamlnicas y de hidratación del bailo corporal de
mango limpian y acondicionan suavemente. Finalmente, se aplica un humectante de mango enriquecido con vitaminas para
suavizar y alisar hasta las pieles más sensibles. SO minutos.
.... --- ----
MASAJE CON PIEDRA DEL CAÑÓN Tarifa: $165
Suaves y redondeadas piedras de basalto son calentadas en agua y luego lubricadas con aceites esenciales y aplicadas al
cuerpo como una extensión de las manos del terapista. El calor de las piedras penetra el tejido muscular induciendo a una
profunda relajación sin causar sobrecalentamientos. Sólo disponible de 10 a .m. a S p.m. 75 minutos.

EUFORIA Tarifa: $230

En el ambiente iluminado con velas de nuestra Suite Spa, la música suena suavemente mientras usted es enwelto en
sábanas, y su cara en toallas cargadas con aceite de salvia . Al masaje de cuero cabelludo con aromaterapia le sigue una tibia
máscara corporal botánica. luego de que la máscara es suavemente retirada, usted es sumergido en una tina para un bailo
revitalizante. Su experiencia concluye con un suave y relajante masaje con aceites con infusión de hierbas. lOO minutos.

RITUAL LULUR Tarifa : $230

Este lujoso ritual de belleza de Java Central comienza con una efectiva combinación de técnicas de masajes energéticos que
usan aceite de jazmln y suche (Piumeria) seguido por una exfoliación con cúrcuma y un lavado de yogurt. luego disfrute de
una inmersión relajante en un baño con pétalos de rosa flotantes . la aplicación de una loción corporal de jazmin, suche y
aloe completa el ritual. lulur deja la piel con un brillo radiante. 100 minutos.

terapias de masajes
Nuestros teraplstas emplean técnicas sutiles, estimulantes y efectivas para lo¡¡rar una relajación ¡eneral y rejuvenecimiento muscular

MASAJ[ CANYON RANCH Tanfa: 50 minutos- $95; 100 mmutos- $ 190

El clásico masaje de cuerpo completo es uno de los servicios principales de Canyon Ranch. los teraplstas adaptan sus
técnicas de masaje eclécticas a sus necesidades para Incrementar la circulación, aliviar los músculos tensos y promover la
relajación. Puede ele~ ir sesio~de 50 o lOO mi~o~. .. _
SHIATSU Tarifa: SO minutos - $95; 100 minutos- $190
El Shlatsu usa presión y estiramientos pasivos en todo el cuerpo para movilizar el chi hacia un mejor balance. Esto equilibra v
mejora el sistema energético del cuerpo, dejándolo con una sensación de estar centrado y conectado en mente, cuerpo y
esplritu. Por favor use ropa suelta y cómoda. Elija sesiones de SO a 100 minutos.

M/\51\.JE DEPORTIVO Tari fa : $95

Este masaje personal se enfoca en áreas que lo requieren. El terapista aplica técnicas específicas para reducir la tensión
muscular, incrementar el rango de movimiento y brindar un calentamiento o enfriamiento para una actividad particular. {No
abarca todo el cuerpo). 50 minutos.

Fuente: Documentos de la compañía.

18
Canyon Ranch 811-SlS

Habitación de lujo

3 Noches Llega Dom. - Mar. ~1 ,890 ~1,5 20 51 ,970 Sl,460 $1.)20

Llega Mié.- Sáb. $2,320 $1,900 S2,360 $1 ,860 .S1,610
4Noches Llega Dom. - Mar. S2,420 $1,960 S2,420 $1,960 $1,710
Llega Mié. - Sáb. S3,1 00 $2,480 $3,1 00 $2,480 S2,150
S Noches Llega cualquier dia S3,270 S2,710 $3,270 S2,710 $2,390
7 Noches Llega cualquier dia S4,850 $3,920 S4,850 S3,920 $3,520

• •• • • 1 '

' 3 Noches Llega Do m.- Mar.

Llega Mié.- Sáb.
4Noches

S Noches Llega cualquier dia $2,930

~OJ:hes ~s§alqu,ler dia
Las tarifas son por persona e incluyen el 18 por ciento de cargos por servicio e impuestos de venta aplicables. Las tarifas
están sujetas a cambio sin notificación. Estadla mlnima de tres noches.

19
811-515 Canyon Ranch

Anexo 4 (continuación)

Miles de huéspedes han desrubierto las vacaciones de su vk!a en Canyon Ranch, un ambiente completamente dedicado a
la relajación, recreación, salud total y al bienestar, y va més alé de lo que Ud. pensó fuera posible.
En Canyon Ranch en Berkshires, todo es posible. Salga y juegue, o simplemente reléjese -cada momento le pertenece.
Desrubra unas vacaáones sorprendentes y muy vaiosas. Sea muy feiz en Canyon Ranch.

Su estadla con todo induldo en Todas las vacaciones en Canyon

Canyon Ranch Berkshires induye Ranch índuyen las tarifas para los
•Elegante hospedaje - todos con ropa de cama
Servidos de Salud & Sanadón y
Frette para satisfacerlo, deleitarlo y rodearlo
Spa & Deportes
de comodidad Haga su selecdón durante una e ntrevista con
•Tres comidas al dia- frescas creaciones un Coordinador de Programa quien lo ayudará
gourmet que combinan sabor y nutrición, a planificar su estadía
hermosa mente presentadas
Elija entre lo siguiente:
•Uso de todas las instalaciones del spa, de las
piscinas interiores y externas, y canchas de Servicios de Salud & Sanación
tenis & deportes -sin tarifas extra por spa o Más de 75 consultas y talleres en:
canchas •Medicina preventiva e integradora
•Actividades de ejercicio- más de 45 al día •Acupuntura y medicina de energla
para todos los niveles e intereses •Salud conductual
•Ca minatas al campo -en dramático esplendor •Nutrición& manejo de los alimentos
de monta~a ' ·Fisiología del ejercicio
•Bicicleta - salidas diarias por temporada por 1•Terapia del movimiento
la encantadora ca m pilla de Nueva Inglaterra •Conciencia espiritual
•Esqui y caminata en la nieve por temporada Servicios de Spa & Deportes
•Evaluación de salud & estado físico y breve •Fitness & deportes de raqueta
consulta con una enfennera registrada •Deportes de exteriores según la estación
•presentaciones por expertos defitness, induyendo canoa, kayak, esqui a campo
nutrición, manejo del estrés y médicos traviesa y caminata en la nieva
•Instrucción de cocina a la hora de almuerzo •Masajes terapéuticos & bodyworlc
en nuestra Cocina de Demostración >Cuidado de la piel
completamente equipada •Salón de belleza
•Autoservicio de lavandería con insumas •Metafísica
•Biblioteca para préstamos de libros, CDs y
videos
•No se espera ni se requiere propinas
adicionale s
•Viajes de ida y vuelta hacia los aeropuertos
de Hartford o Albany o a la estación de
trenes de Albany (Renssalaer)
•Llamadas locales sin limite y recepción de fax
•Acceso a compaillas de la rga distancia y
números de llam ada gratis sin recargo

Fuente: Documentos de la compañía.

20
Canyon Ranch 811-515

Anexo 5. Composición de la industria de spa

Número de establecimientos de Spa en EEUU

12000
10000
8000
6000
4000
2000

Fuente: Estudio de la industria de spa de ISPA 2002, PricewaterhouseCoopers, p. 3.

21
811-SlS Canyon Ranch

Anexo 6. Crecimiento de la industria

Crecimiento del Ingreso de la Industria

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1997 1998 1999
Año

Crecimiento del Ingreso por Establecimiento

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1997 1999 2000
Año

Fuente: Estudio de la industria de spa de ISPA 2000, PricewaterhouseCoopers, 2001.

22
Canyon lUnch 811-SlS

Anexo 6 (continuación)

Tabla l. Porcentaje de visitantes aspas

Visitó una o más veces en los últimos 12 meses 1999" 2003"

Spa ambulatorio 7% 11%

Spa resort/hotel 5% 7%
Spa vacacional 1% 1%

Fuente: The American Spa-goer Survey (Encuesta a los asistentes aspas), 1999 y 2003, ISPA.

• Personas de 16 a más.

Tabla 2. Frecuencia de visitas aspas durante los últimos 12 meses (1999)

Visitante a spa ambulatorio Otro tipo de visitante a spa

Uno o más• Promediob Uno o Más• Promediob

Spa ambulatorio 100%< 5.Qc 44% 2.1

Spa resortfhotel 31% 1.8 84%< 2.5

Spa vacacional 16% 2.1 41 %< 1.9

Spa crucero 8% 2.1 15%< 1.7

Fuente: Estudio de la industria de spa de ISPA 2000, PricewaterhouseCoopers, 2001.

• No equivale a 100% debido a respuestas múltiples.

b Entre aquellos que tomaron uno o más viajes.

e Denota una diferencia estadística significativa del grupo control a un 95% de confianza.

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811-515 Canyon ltmch

Anexo 7. Los mejores spas según la revista Travel and Leisure (Viajes y Tiempo Libre)

Destino Hotel y Resort (EE. UU.) Hotel y resort (mundo)

Miraval, Catalina, Arizona Hualalai Sports Club & Spa en Four Four Seasons Resort Bali en
Seasons Resort Hualalai, Hawai Bahía Jimbaran

Golden Door, Escondido, The Greenbier, White Sulphur The Oriental, Bangkok
California Springs, Virginia Occidental

Canyon Ranch, Tucson, Mauna Lani Spa en Mauna Lani Spa en el Regent Chiang Mai
Arizona Resort, Hawai Resort, Tailandia

Canyon Ranch, Lenox, Anara Spa en el Hyatt Regency Ritz-Carlton, Bali Resort &
Massachusetts Kauai Resort Spa

Oaks at Ojai, California Willow Stream Spa en Fairmont Four Seasons Hotel George V,
Banff Springs, Alberta Paris

Mii Amo, Sedona, Arizona Spa Bellagio, Las Vegas Banyan Tee Spa Phuket,
Tailandia

Rancho La Puerta, Tecate, Golden Door Spa en Boulders, Brenner's Park-Hotel & Spa,
México Carefree, Arizona Baden-Baden, Alemania

Ten Thousand Waves, Plaza Spa, Ciudad de Nueva York Le Sirenuse, Positano, Italia
Santa Fe, Nuevo México

BodyHoliday en LeSport, Four Seasons Resort Maui en The Ritz, Parfs

Santa Lucía Wailea

Palms en Palms Springs, Spa Grande en Grand Wailea Las Ventanas del Paraíso, Los
California Resort Hotel, Maui Cabos, México

Fuente: Travel and Leisure Magazine, en línea en

http:/ jwww.travelandleisure.com/worldbest/pressrelease-spas.cfm, visitado el14 de enero de 2004.

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