Professional Documents
Culture Documents
Por:
Especialización en Contaduría
Por:
________________________ ______________________
Tutor Académico
__________________
RESUMEN
CAPÍTULO PÁGINA
RESUMEN iii
ÍNDICE iv
ÍNDICE DE CUADROS vi
INTRODUCCIÓN 1
I. EL PROBLEMA 3
A. Título de la investigación 3
C. Objetivos 5
A. Antecedentes de la investigación 9
B. Antecedentes de la situación 11
C. Bases teóricas 12
A. Naturaleza de la investigación 47
B. Población y muestra 50
BIBLIOGRAFÍA 128
ANEXOS 132
ÍNDICE DE CUADROS
PÁGINA
de la organización 71
Las empresas de hoy en día se enfrentan a un mercado cada vez más sumergido en el
cambio y exigente; quienes están a cargo de su dirección deben estar atentos a estos
cambios, ideando estrategias de acción que las dirijan hacia el progreso dentro de un
mercado cada vez mas competido y cambiante. Las organizaciones requieren entonces de
herramientas que les permitan estar alerta a las evoluciones de su entorno y faciliten al
Los trabajos de examen administrativo, que permitan analizar el control interno en las
oportuno y, que faciliten promover la eficiencia en las organizaciones, son una herramienta
proporcionar una guía para el problema sugerido, el tercer capítulo describe las
cuarto capítulo contiene el análisis de los resultados obtenidos después de aplicar los
EL PROBLEMA
A. TÍTULO DE LA INVESTIGACIÓN
gran interés para la gerencia examinar si los controles existentes en las distintas
automotrices que abarca alrededor del cincuenta y cinco por ciento (55%) del mercado en
Un noventa por ciento (90%) de sus clientes son mayoristas y las ventas se
misma, de esta manera la producción de la planta está directamente relacionada con las
unidades, teniendo una capacidad de producción de veintisiete mil (27.000) unidades por
esfuerzos hechos para mejorar los resultados obtenidos, considerando su alta capacidad
ociosa.
Por otra parte, alrededor del setenta y cinco por ciento (75%) de las ventas son a
crédito y, solo un diez por ciento (10%) de éstas se cobran efectivamente al término de la
condición de crédito de treinta (30) días exigida por la compañía. Adicionalmente, las
específicos y permiten que la empresa mantenga altas sumas de dinero en poder de sus
crédito.
organizacional bien definida. Actualmente cuenta con un administrador, quien ejerce las
David, Fred R. (1997) cita, de las discusiones con las diferentes empresas que utilizan
cada vez mas la administración estratégica para tomar sus decisiones, lo siguiente: “Los
mejores resultados a largo plazo se derivan de decisiones estratégicas acertadas que
automatización que aseguran que se hagan bien las cosas (eficiencia). (Ralph Ablon,
CARFLEX C.A. desde hace algún tiempo, incluyendo un análisis, basándose en los
C. OBJETIVOS
Objetivo general:
Objetivos específicos:
C.A..
recomendaciones.
crédito de la empresa CARFLEX, C.A., el cual incluye los procedimientos utilizados por
los departamentos de ventas y cobranzas para las operaciones de ventas, cobro, cancelación
Los datos a ser utilizados serán extraídos de los estados financieros del segundo
Hasta ahora no ha sido implementado ningún tipo de manual sobre los diversos
procedimientos que haría posible controlar las operaciones dentro de los departamentos de
adecuación de las normas de control que deben existir en cada uno de estos departamentos,
lo cual permitiría obtener resultados más favorables. Además, sería posible comprobar la
confiabilidad de la información, comprobar la utilización adecuada de los recursos y
alcance de sus objetivos. Al mismo tiempo, permite tomar las medidas necesarias y
Es importante determinar los criterios de evaluación que han de diseñarse para cada
caso específico, estudiando así el funcionamiento de una o varias de las áreas en problemas
Un estudio sobre las actuaciones de los diferentes niveles operacionales que incluyen
las áreas seleccionadas, permitiría influir a que sus acciones y comportamientos sean
desarrollo de un programa de trabajo para una auditoría operacional, sin embargo, deben
incluirse diferentes evaluaciones que van, desde la estructura organizativa hasta los
MARCO TEÓRICO
A. ANTECEDENES DE LA INVESTIGACIÓN
normativa, procedimientos, metodologías, etc.; y, por último exponen casos prácticos que
encomendadas.
únicas situaciones, sino que se debe adaptar a cada situación en particular de cada una de
una opinión, sino que formula recomendaciones constructivas que pudieran permitir el uso
maximizar las características que identifican, desde nuestra óptica, el concepto de calidad,
La investigación realizada por Bastidas E., Contreras M., Díaz N., Gandica H.,
de la presente evaluación.
permiten evaluar estas actividades llevadas a cabo por la empresa. Al igual que la
proceso con el objetivo de detectar los problemas presentes y sugerir soluciones para su
mejoramiento.
B. ANTECEDENES DE LA SITUACIÓN
La empresa CARFLEX C.A. nace de la idea de crear una organización que produjera
vehículos. Una vez consolidados los recursos económicos, materiales y humanos necesarios
zona occidental no existía una empresa con estas características, se constituye formalmente
bajo el nombre de CARFLEX C.A. el once (11) de julio de mil novecientos noventa y
cuatro (1994). Actualmente ha logrado un destacado desarrollo en sus áreas a fin de ampliar
y remodelar sus líneas de productos, diseñando nuevos métodos para procurar una mayor
cartera de clientes.
importación, exportación, el tránsito y el cabotaje de: acero, hierro, plomo, zinc, cobre,
latón, polietileno, santo prene, goma y sus derivados. El objetivo principal de CARFLEX
C.A. es atender la demanda del mercado, ofreciendo mejor calidad, precio y atención
cuyos cargos van desde la gerencia general hasta un supervisor y los representantes de
ventas y de cobranzas. Los representantes de venta tiene cada uno su propia cartera, que
varía desde siete (7) hasta doce (12) clientes, a parte de los que se manejan desde la oficina
despacho de la mercancía, cuyo envío puede variar dependiendo de la magnitud del pedido
de ventas son responsables de la cobranza de la mercancía vendida por ellos y son quienes
C. BASES TEÓRICAS
personal apoyado en los resultados del análisis efectuado. Para Rodríguez Valencia,
problemas antes de que la situación llegue a ser crítica, evaluar la importancia de cada
Los métodos de evaluación varían según el caso, según quién aplique la evaluación y
según la profundidad del análisis que se quiera realizar. Rodríguez Valencia, Joaquín
(1.998), propone que la evaluación debe hacerse mediante análisis sistemático, integral y
periódico. Debe ser sistemático ya que debe adoptarse cierto sistema de análisis para
encaminar el estudio a fin de que el enfoque no sea parcial y por lo tanto el resultado no sea
un examen separado de la realidad; integral porque debe abarcar todos los aspectos de todas
las áreas de la empresa a fin de que la totalidad de ella sea sometida a revisión; y periódico,
el éxito de la evaluación a veces depende de la frecuencia con que se realice, de modo que
comparación de los resultados esperados con los resultados reales, la utilización de criterios
Según el mismo autor, existen varios tipos de evaluación de acuerdo con su amplitud
1. Por su amplitud:
mismo.
Las operaciones en las empresas sugieren cada vez mayor complejidad por la
organización, el desarrollo de nuevos productos, etc.; todos estos factores hacen que la
evaluación requiera mayor tiempo para reunir adecuadamente la información necesaria para
llevar a cabo el análisis, de manera tal que deben diseñarse instrumentos que permitan
obtener revelaciones precisas y objetivas a fin de evitar errores que pueden traer como
Quien esté encargado de realizar la evaluación debe estar familiarizado con las
con las estrategias de administración que posee y con los posibles antecedentes sobre
de información necesaria para la evaluación será mucho más sencillo, las entrevistas,
empresa.
sección, labor, una función básica o en toda la organización, de allí la importancia de que se
en las diferentes operaciones deben evaluarse continuamente ya que estas etapas forman un
La administración es una ciencia estudiada desde hace muchos años y nació para
conjunto de procesos”. Sus definiciones la refieren como una ciencia que se encuentra
dirigida a la satisfacción de objetivos organizacionales mediante la utilización no sólo de
recursos humanos, sino también de recursos materiales y a través de una serie de procesos.
debe conocer y entender el objetivo que debe alcanzar, como concluye Ruiz Roa, José
futuro deseable y para hacerlo factible puede hacer uso de los siguientes instrumentos
de acción señalados por los autores Pinilla F., José Dagoberto (1996) y Melinkoff,
Ramón V. (1990):
1.2. Misión: Es una manifestación duradera del objeto de una organización, que la
situaciones; sin embargo, debe tenerse cuidado con los cambios en las políticas,
1.4. Objetivos: Son propósitos predefinidos, hacia donde se dirigen todos los
ello depende el esfuerzo que se haga para alcanzarlos, además, eso estimula el
1.5. Planes: En ellos se determinan los objetivos precisos y los medios que deben
1.7. Procedimientos: Están constituidos por una serie de labores en forma armónica
objetivos, las oportunidades disponibles y los recursos que deben utilizarse para
realizarlos.
posición perteneciente a cada una de las áreas o unidades que integran dicha
y responsabilidad.
actividades del negocio. Estos manuales deben ser conocidos y utilizados por el
los procesos.
2.3. Administración del personal: Esta función incluye ciertas actividades como
coordinar estos objetivos y que las dos partes unifiquen sus intereses y trabajen
siguientes actividades:
3. Dirección: Una vez planeadas las actividades esta función hace posible su realización
esfuerzos.
La dirección dispone, según Pinilla, de las funciones de: comunicación, delegación de
humanas y organizacionales.
las siguientes:
a. De arriba hacia abajo: Esta se genera desde los niveles superiores hasta
económica y financiera.
3.2 Delegación de autoridad: Consiste en otorgar facultades al personal ubicado en
puesto (y a través de él, el derecho de la persona que ocupa ese puesto) para
Estos autores opinan que así como no hay una persona dentro de la
organización que pueda hacer por sí misma todas las tareas, tampoco será
del área de tareas que se les han asignado ya que ningún superior podrá realizar
resultados.
tomar decisiones, el tipo de trabajo, las cualidades de quién decide, son entre
adecuadas.
definen creatividad como “la capacidad y poder para desarrollar nuevas ideas”
personas creativas.
4. Control: Este proceso facilita que la administración coordine que todas las tareas
las fases del proceso administrativo a fin de que asegurar que todo lo que se realiza
está de acuerdo con lo previsto, es decir, que los planes y objetivos se están llevando
a cabo.
A fin de complementar las afirmaciones anteriores, Pinilla F., José Dagoberto (1996)
manifiesta: “el concepto de control puede definirse como una serie de normas,
El control se presenta como un ciclo que incluye cuatro (4) etapas, afirma Pinilla:
desempeño.
1.3. Control interno: opera como un sistema nervioso, disgregado por toda la
auditoría.
2. Por el grado de jerarquización en la ejecución:
fundamentos por parte de los administradores. Este autor opina que estos
previendo eliminar los posibles problemas futuros; para Pinilla F., José
Control interno
El control interno debe evaluarse a fin de poder obtener información sobre los
organizaciones; un adecuado sistema de control interno sobre todas las áreas, operaciones y
procesos de la empresa aumenta la posibilidad de que se logren los objetivos con el mínimo
de riesgos.
La definición que describe al control interno citada del libro de Bailey, Larry P.
alcanzar sus objetivos, cumpliendo con las políticas, planes, procedimientos, leyes y
empresa.
Es opinión de Pinilla F., José Dagoberto (1996) que aunque son todos los miembros
mismo.
§ Operaciones: los objetivos relacionados con el uso efectivo y eficiente de los recursos
de la organización.
§ Información financiera: los relacionados con la preparación de estados financieros
públicos confiables.
regulaciones aplicables.
Pinilla F., José Dagoberto (1996) desprende cinco (5) objetivos de la definición del
de las operaciones a fin de que estén resguardados contra errores, fraudes, desastres y
organización.
manera que todas las personas que estén ligadas a la empresa conozcan su visión,
esperado de la gestión.
ciertos factores que las caracterizan, tales como: su tamaño, los objetivos que han sido
cualquier tipo de organización el sistema de control interno debe tener los siguientes
componentes fundamentales:
estar documentados.
organización
organización.
9. Sistema de auditoría que evalúe el control interno, que identifique y reporte los
efectiva.
Los componentes o elementos del Control Interno resultan de la forma como la
1. Ambiente de control: este proporciona una atmósfera en la cual la gente conduce sus
actividades y cumple con sus responsabilidades de control; siendo la gente el motor que
procedimientos para ayudar a asegurar que se cumplen con las acciones determinadas
para manejar los riesgos a fin de cumplir con los objetivos propuestos.
reaccionar dinámicamente.
tener una comprensión del control interno existente que incluya el diseño y puesta en
marcha de los controles; algunos de los instrumentos utilizados para evaluar el control
puede hacerse con preguntas que permitan indicar respuestas abiertas o cerradas; las
son diseñados de manera que la respuesta negativa indique una debilidad de control
interno.
2. Entrevistas: este instrumento de medición de control interno está conformado por una
entrevistas depende de quien las realiza, por la capacidad que posea para escuchar y
comparar las respuestas obtenidas con los manuales actualizados definidos por la
procesos.
4. Diagramas de flujo: son representaciones gráficas de los procedimientos o actividades
en forma secuencial y son elaborados utilizando una serie de símbolos de manera que
permitan entender de una forma sencilla, la serie de pasos que conforman un ciclo de
del bien o servicio y la solicitud por parte del cliente y concluye con la conversión del
mismo en una cuenta por cobrar y por último en efectivo. Estas operaciones simbolizan los
lleva a cabo para ejecutar y registrar esas operaciones representan las funciones
Blanco Luna, Yanel (1998) define los ciclos típicos aplicables a la mayoría de los
negocios o empresas y explica que un ciclo de operaciones abarca una o varias funciones,
archivos y registros contables y varían estos de acuerdo a las características de las empresas
expresa Blanco Luna, Yanel (1998) y que confirman Whittington, O. Ray y Pany, Kurt
(1999), como funciones de las operaciones de ventas y cuentas por cobrar son las
siguientes: toma de pedidos de los clientes, otorgamiento o aprobación del crédito, entrega
Auditoría operacional
por un auditor.
gestión de las operaciones por áreas funcionales o por procesos operativos en las
de los insumos adecuadamente, a fin de ejecutar los procesos productivos a menor costo; y
la equidad se refiere a la actitud del auditor con respecto a su inclinación hacia la rectitud y
Quienes son los usuarios principales de los informes finales en una auditoría
operacional son: la junta directiva y las distintas gerencias, en todos sus niveles; es
necesario para la gerencia asegurarse de que toda la organización se esfuerza por alcanzar
sus metas y la auditoría operacional le puede informar lo que ella necesita conocer; Pinilla,
op. cit., explica tres (3) tipos de objetivos que se propone la auditoría operacional, citados a
continuación:
identificados.
las organizaciones.
políticas de la entidad.
organización.
organizaciones.
Pinilla F., José Dagoberto (1996), clasifica la auditoría operacional basándose en los
siguientes criterios:
jurídica que sean externas a la unidad auditada, sin necesidad de que sea
grado de independencia.
Criterios de valoración
Ruiz Roa, José (1995), define eficiencia como la capacidad que posee el recurso
humano para lograr con eficacia la misión que se le encomienda, de tal manera, la
previsto, es decir, en el tiempo y costo que ha sido estimado. La eficacia existe cuando en el
tiempo y costo estimados se logran los objetivos o se obtienen los resultados esperados sin
eficacia comparando los resultados reales con los esperados de acuerdo a los planes,
programas o presupuestos. La eficacia puede medir los hechos o los resultados a cerca del
de cumplir con los procesos productivos al menor costo posible mediante la adecuada
obtención, control, disposición y utilización de los insumos con los que disponen los
procesos productivos.
proceso productivo.
válido para poder diseñar el índice de economía de las operaciones; estos costos
estándar son comparados con los costos reales de los productos o servicios para
mejora, a que la eficiencia mejora o porque las dos han mejorado”; afirma Pinilla, op.
es decir, el producto y los insumos que se han utilizado en ese mismo proceso. En el
organización en la medida en que esta cumple con los objetivos que ha previsto,
planificados; así como lo afirma Pinilla, op. cit., para que la efectividad pueda
medirse de una manera integral debe utilizarse coherentemente “...los dos enfoques
conducta del auditor siempre deberá estar dirigida hacia la rectitud y no podrá
Se hace necesario poseer una metodología claramente definida que permita disponer
José Dagoberto (1996), propone ejecutarla sobre la base de cuatro (4) fases: planeación,
aspectos:
§ Objetivos: estos son la guía fundamental para adelantar todas las actividades del
proceso de auditoría con suficiente claridad acerca del grado de detalle y del alcance del
trabajo.
§ Diseño de procedimientos o pruebas de auditoría: estos son diseñados según las áreas
§ Diseño de papeles de trabajo: el diseño de estos papeles depende de las pruebas que se
trabajo es donde se refleja la calidad del trabajo del auditor y son todos aquellos
el trabajo de auditoría.
gerencia la solución requerida para atender los problemas implicados en los hallazgos
(el tratamiento).
3. Informes: son el producto del trabajo realizado; en la auditoría operacional los hallazgos
forma oportuna.
oportuna.
C. MATRIZ DE LA OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE
MARCO METODOLÓGICO
A. NATURALEZA DE LA INVESTIGACIÓN
Diseño de la investigación
definir el plan o estrategia para alcanzar los objetivos del estudio mediante el diseño de la
investigación.
intencionalmente una o mas variables para analizar los efectos que tiene la manipulación
sobre las variables dentro de una situación de control para el investigador y el diseño no
las variables.
tuvo por objeto evaluar los niveles de eficiencia, eficacia y economía de las operaciones de
realizada sobre los resultados obtenidos en el segundo semestre del ejercicio dos mil
(2000), período sujeto a auditoría. Hernández, Fernández y Baptista, opina que estos
diseños seccionales son los que describen relaciones entre las distintas variables en un
momento determinado.
obtenida en los estudios de campo con la base documental existente, de manera que
permitió detectar y estudiar las debilidades en las operaciones de ventas y cobranzas a fin
diseñados por la empresa para los procedimientos efectuados en las operaciones sujetas a
cobranzas.
La investigación fue realizada también sobre fuentes bibliográficas y documentales
relativa para evaluar la eficiencia, eficacia y economía de las operaciones del departamento
mejoramiento de las operaciones y sus resultados, citando los casos específicos en los
Los estudios explicativos según Hernández y otros, están dirigidos a explicar las
CARFLEX, C.A., así como el personal que labora en estas áreas de la empresa.
muestra ya que son sólo siete (7) las personas que realizan las operaciones de ventas y
fue tampoco necesario establecer muestra ya que, aunque el volumen de las operaciones de
transacciones pudo ser abarcado durante el período en que se llevó a cabo la evaluación,
operaciones.
formatos y archivos manejados, así como los registros e informes emitidos como
análisis del trabajo de auditoría, y fue el investigador o auditor quien tomó nota en los
estudio.
Una vez recopilada la información a través de los instrumentos diseñados para tal fin,
detallada de tal manera que permitieran efectuar una precisa descripción y análisis de los
datos.
procedió al análisis de los resultados; este análisis fue realizado ítem por ítem, incluyendo
tiempo, una relación porcentual a las mismas alternativas y realizando una interpretación de
trabajo de campo.
CUADRO No. 1. Área Auditada
AUDITORIA OPERACIONAL
Mirny Contreras
AUDITORIA OPERACIONAL
1 Eficiencia AA
2 Eficacia AB
3 Economía AC
Mirny Contreras
AUDITORIA OPERACIONAL
en la organización.
Mirny Contreras
AUDITORIA OPERACIONAL
OBSERVACIONES RECOMENDACIONES
No existe una adecuada separación de las labores de: Establecer políticas adecuadas en
lineamientos del proceso administrativo en sus cuatro malos desempeños en las áreas
utilizan referencias de crédito externas para juzgar la darlas a conocer a todos los
sistemas de información y de resguardo de sus activos fin de depurar los saldos con
Mirny Contreras
AUDITORIA OPERACIONAL
CUESTIONARIO
1.- Existe una separación definitiva en las labores de los empleados que manejan las
contables?
Respuestas Frecuencia %
SI 0 00,00%
NO 5 71,43%
N/A 2 28,57%
departamento señalan que no existe separación en las labores de cuentas por cobrar, la
facturación, el despacho, la correspondencia y los registros contables, mientras que dos (2)
de ellos que representan el 28,57% de los empleados, considera que la pregunta no aplica.
ANEXO 2. AL CUADRO No. 4.
AUDITORIA OPERACIONAL
CUESTIONARIO
2.- Las operaciones de ventas y del área de cobranzas se realizan siguiendo los lineamientos
Respuestas Frecuencia %
SI 0 00,00%
NO 7 100,00%
N/A 0 00,00%
Como se puede observar, el 100,00% de los empleados no consideran que las operaciones en el
departamento se realizan siguiendo los lineamientos del proceso administrativo en ninguna de sus cuatro (4)
etapas.
ANEXO 3. AL CUADRO No. 4.
AUDITORIA OPERACIONAL
CUESTIONARIO
Respuestas Frecuencia %
SI 6 85,71%
NO 1 14,29%
N/A 0 00,00%
Las respuestas señalan que seis (6), es decir, el 85,17% de los empleados del departamento confirman
el envío de estados de cuenta a sus clientes y sólo el 14,29% no. La única respuesta negativa fue de uno de los
vendedores; sin embargo, se comprobó que a la mayoría de los clientes no se les envían estados de cuenta
para confirmar saldos, puesto que dependen de si las facturas se encuentran vencidas.
ANEXO 4. AL CUADRO No. 4.
AUDITORIA OPERACIONAL
CUESTIONARIO
4.- Existe una adecuada función de supervisión de las ventas y cobranzas y de las
operaciones relacionadas?
Respuestas Frecuencia %
SI 0 00,00%
NO 7 100,00%
N/A 0 00,00%
El 100,00 % de los empleados consideran que la supervisión de las operaciones de ventas y cobranzas
AUDITORIA OPERACIONAL
CUESTIONARIO
5.- Están sujetos a revisión y aprobación de parte del jefe del departamento de ventas y
Respuestas Frecuencia %
SI 7 100,00%
NO 0 00,00%
N/A 0 00,00%
Como se puede observar el 100,00% señala que el jefe del departamento revisa y aprueba los pedidos
de los clientes antes del despacho de la mercancía. Las políticas para revisar y aprobar los pedidos de los
clientes, aunque no han sido establecidas por escrito, se encuentran definidas, sin embargo, la totalidad de los
pedidos no son supervisados antes de su despacho, dependen de la magnitud del mismo y del tiempo que
AUDITORIA OPERACIONAL
CUESTIONARIO
6.- Se utilizan referencias externas de crédito para juzgar la solvencia de pago de los
clientes?
Respuestas Frecuencia %
SI 0 00,00%
NO 6 85,71%
N/A 1 14,29%
De acuerdo a las respuestas señaladas el 85,71% considera que no se utilizan referencias de crédito
externas para juzgar la solvencia de pago de los clientes y el 14,29% considera que la pregunta no puede
AUDITORIA OPERACIONAL
CUESTIONARIO
19.- Se han presentado errores, fraudes o malos manejos en el área de ventas en los últimos
años?
Respuestas Frecuencia %
SI 2 28,57%
NO 4 57,14%
N/A 1 14,29%
El 57,14% considera que no ha conocido sobre algún error, fraude o mal manejo en el área de ventas
en los últimos años y el 14,29% opina que la pregunta no aplica en el departamento. Por otro lado, dos (2) de
los empleados, es decir, el 28,57% considera que si; la razón de ello es que la administración observó que uno
de los vendedores estaba disminuyendo su cartera aproximadamente en un 15% cuando siempre fue el que
mantenía el margen mas alto en ventas y además de eso, la cartera que aún mantenía resultó con problemas.
CUADRO No. 5. Estructura Organizacional
AUDITORIA OPERACIONAL
OBSERVACIONES RECOMENDACIONES
Descripción y Análisis de Auditoría:
Efecto:
Causa:
formalmente definida.
Conclusión:
Mirny Contreras
AUDITORIA OPERACIONAL
CUESTIONARIO
2.- Las operaciones de ventas y del área de cobranzas se realizan siguiendo los lineamientos
Respuestas Frecuencia %
SI 0 00,00%
NO 7 100,00%
N/A 0 00,00%
Como se puede observar, el 100,00% de los empleados no consideran que las operaciones en el
departamento se realizan siguiendo los lineamientos del proceso administrativo en ninguna de sus cuatro (4)
etapas.
ANEXO 2. AL CUADRO No. 5.
AUDITORIA OPERACIONAL
CUESTIONARIO
operativo?
Respuestas Frecuencia %
SI 0 00,00%
NO 7 100,00%
N/A 0 00,00%
AUDITORIA OPERACIONAL
CUESTIONARIO
Respuestas Frecuencia %
SI 0 00,00%
NO 7 100,00%
N/A 0 00,00%
El 100,00% de los empleados señala que no existe claridad en la interpretación de las políticas y
AUDITORIA OPERACIONAL
OBSERVACIONES RECOMENDACIONES
Causa:
de la empresa.
Conclusión:
uso de recursos.
Mirny Contreras
AUDITORIA OPERACIONAL
CUESTIONARIO
operativo?
Respuestas Frecuencia %
SI 0 00,00%
NO 7 100,00%
N/A 0 00,00%
OBSERVACIONES RECOMENDACIONES
normas internas de la empresa con respecto a las conocer a todos los niveles de la
obtenidos.
Causa:
cumplen en su totalidad.
Conclusión:
Mirny Contreras
AUDITORIA OPERACIONAL
CUESTIONARIO
Respuestas Frecuencia %
SI 6 85,71%
NO 1 14,29%
N/A 0 00,00%
Las respuestas señalan que seis (6), es decir, el 85,17% de los empleados del departamento confirman
el envío de estados de cuenta a sus clientes y sólo el 14,29% no. La única respuesta negativa fue de uno de los
vendedores; sin embargo, se comprobó que a la mayoría de los clientes no se les envían estados de cuenta
para confirmar saldos, puesto que dependen de si las facturas se encuentran vencidas.
ANEXO 2. AL CUADRO No. 7
AUDITORIA OPERACIONAL
CUESTIONARIO
5.- Están sujetos a revisión y aprobación de parte del jefe del departamento de ventas y
Respuestas Frecuencia %
SI 7 100,00%
NO 0 00,00%
N/A 0 00,00%
Como se puede observar el 100,00% señala que el jefe del departamento revisa y aprueba los pedidos
de los clientes antes del despacho de la mercancía. Las políticas para revisar y aprobar los pedidos de los
clientes, aunque no han sido establecidas por escrito, se encuentran definidas, sin embargo, la totalidad de los
pedidos no son supervisados antes de su despacho, dependen de la magnitud del mismo y del tiempo que
CUESTIONARIO
6.- Se utilizan referencias externas de crédito para juzgar la solvencia de pago de los
clientes?
Respuestas Frecuencia %
SI 0 00,00%
NO 6 85,71%
N/A 1 14,29%
De acuerdo a las respuestas señaladas el 85,71% considera que no se utilizan referencias de crédito
externas para juzgar la solvencia de pago de los clientes y el 14,29% considera que la pregunta no puede
CUESTIONARIO
Respuestas Frecuencia %
SI 0 00,00%
NO 7 100,00%
N/A 0 00,00%
El 100,00% de los empleados señala que no existe claridad en la interpretación de las políticas y
CUESTIONARIO
Respuestas Frecuencia %
SI 6 85,71%
NO 1 14,29%
N/A 0 00,00%
Según lo demuestra el cuadro anterior, el 85,71% de los empleados en el departamento señalan que la
política de fijación de precios es adecuada, mientras que uno (1) de ellos que repre sentan el 14,29% de los
CUESTIONARIO
17.- Participan los supervisores de las áreas de ventas y cobranzas en la preparación del
presupuesto de la empresa?
Respuestas Frecuencia %
SI 0 00,00%
NO 7 100,00%
N/A 0 00,00%
Los siete (7) empleados, es decir el 100% coincide en que nunca han participado en la
CUESTIONARIO
Respuestas Frecuencia %
SI 1 14,29%
NO 6 85,71%
N/A 0 00,00%
AUDITORIA OPERACIONAL
OBSERVACIONES RECOMENDACIONES
ocasiones metas de ventas, los supervisores de ventas y presupuestos con la ayuda del
Efecto:
Causa:
presupuestos.
Conclusión:
Mirny Contreras
CUESTIONARIO
Respuestas Frecuencia %
SI 6 85,71%
NO 1 14,29%
N/A 0 00,00%
Según lo demuestra el cuadro anterior, el 85,71% de los empleados en el departamento señalan que la
política de fijación de precios es adecuada, mientras que uno (1) de ellos que representan el 14,29% de los
CUESTIONARIO
17.- Participan los supervisores de las áreas de ventas y cobranzas en la preparación del
presupuesto de la empresa?
Respuestas Frecuencia %
SI 0 00,00%
NO 7 100,00%
N/A 0 00,00%
Los siete (7) empleados, es decir el 100% coincide en que nunca han participado en la
CUESTIONARIO
19.- Se han presentado errores, fraudes o malos manejos en el área de ventas en los últimos
años?
Respuestas Frecuencia %
SI 2 28,57%
NO 4 57,14%
N/A 1 14,29%
El 57,14% considera que no ha conocido sobre algún error, fraude o mal manejo en el área de ventas
en los últimos años y el 14,29% opina que la pregunta no aplica en el departamento. Por otro lado, dos (2) de
los empleados, es decir, el 28,57% considera que si; la razón de ello es que la administración observó que uno
de los vendedores estaba disminuyendo su cartera aproximadamente en un 15% cuando siempre fue el que
mantenía el margen mas alto en ventas y además de eso, la cartera que aún mantenía resultó con problemas.
CUADRO No. 9. Tipos de clientes
AUDITORIA OPERACIONAL
OBSERVACIONES RECOMENDACIONES
Descripción y Análisis de Auditoría:
para declarar incobrables las cuentas o para cancelar un análisis de la cartera actual a
las que son incobrables (AAF-5). fin de depurar los saldos con
vencimientos tardíos.
Efecto:
financiamiento.
Causa:
cliente.
Conclusión:
los mismos
Elaborado Por: Revisado Por: Aprobado Por:
Mirny Contreras
CUESTIONARIO
5.- Están sujetos a revisión y aprobación de parte del jefe del departamento de ventas y
Respuestas Frecuencia %
SI 7 100,00%
NO 0 00,00%
N/A 0 00,00%
Como se puede observar el 100,00% señala que el jefe del departamento revisa y aprueba los pedidos
de los clientes antes del despacho de la mercancía. Las políticas para revisar y aprobar los pedidos de los
clientes, aunque no han sido establecidas por escrito, se encuentran definidas, sin embargo, la totalidad de los
pedidos no son supervisados antes de su despacho, dependen de la magnitud del mismo y del tiempo que
CUESTIONARIO
6.- Se utilizan referencias externas de crédito para juzgar la solvencia de pago de los
clientes?
Respuestas Frecuencia %
SI 0 00,00%
NO 6 85,71%
N/A 1 14,29%
De acuerdo a las respuestas señaladas el 85,71% considera que no se utilizan referencias de crédito
externas para juzgar la solvencia de pago de los clientes y el 14,29% considera que la pregunta no puede
CUESTIONARIO
Respuestas Frecuencia %
SI 6 85,71%
NO 1 14,29%
N/A 0 00,00%
Según lo demuestra el cuadro anterior, el 85,71% de los empleados en el departamento señalan que la
política de fijación de precios es adecuada, mientras que uno (1) de ellos que representan el 14,29% de los
CUESTIONARIO
Respuestas Frecuencia %
SI 1 14,29%
NO 6 85,71%
N/A 0 00,00%
CUESTIONARIO
21.- Existen políticas claras para declarar incobrables o cancelar cuentas pendientes?
Respuestas Frecuencia %
SI 0 00,00%
NO 6 85,71%
N/A 1 14,29%
Las respuestas demuestran que seis (6) de los empleados, representados por el
85,71% señalan que no existen políticas para declarar incobrables las cuentas o para
cancelar las que son incobrables, mientras que uno (1) de ellos que representa el 14,29%
AUDITORIA OPERACIONAL
OBSERVACIONES RECOMENDACIONES
Descripción y Análisis de Auditoría:
Efecto: tecnológicas.
§ El personal se recluta sin tomar en cuenta los Actualizar y nivelar los salarios,
Causa:
Conclusión:
Mirny Contreras
CUESTIONARIO
Respuestas Frecuencia %
SI 0 00,00%
NO 7 100,00%
N/A 0 00,00%
Como puede observarse el 100,00% de los emp leados del departamento considera que no existen
CUESTIONARIO
Respuestas Frecuencia %
SI 0 00,00%
NO 7 100,00%
N/A 0 00,00%
Como puede observarse el 100,00% de los empleados del departamento considera que no existen
CUESTIONARIO
Respuestas Frecuencia %
SI 0 00,00%
NO 7 100,00%
N/A 0 00,00%
Como puede observarse el 100,00% de los empleados considera que no existen políticas y
CUESTIONARIO
Respuestas Frecuencia %
SI 0 00,00%
NO 7 100,00%
N/A 0 00,00%
Como puede observarse el 100,00% de los empleados del departamento de ventas y cobranzas
CUESTIONARIO
Respuestas Frecuencia %
SI 2 28,57%
NO 5 71,43%
N/A 0 00,00%
Las respuestas se orientan a que cinco (5) de los empleados del departamento, el decir el 71,43%
señala que no se han diseñado políticas de estímulos al personal conforme a los lineamientos modernos de la
gestión de negocios y los que consideran que sí han sido diseñadas estas políticas representan el 28,57%.
Mirny Contreras
OBSERVACIONES RECOMENDACIONES
Descripción y Análisis de Auditoría:
establecidos para verificar el cumplimiento de los saldos en sus registros con los de
Mirny Contreras
CUESTIONARIO
los resultados?
Respuestas Frecuencia %
SI 1 14,29%
NO 6 85,71%
N/A 0 00,00%
operaciones de ventas y cobranzas no son los deseados por lo que no existen controles
confiables que los aseguren, mientras que el 14,29% de los empleados, indican que si.
ANEXO 2. AL CUADRO No. 12
AUDITORIA OPERACIONAL
CUESTIONARIO
Respuestas Frecuencia %
SI 7 100,00%
NO 0 00,00%
N/A 0 00,00%
departamento señalan que si existen controles adecuados para las devoluciones, descuentos
devoluciones y otorgar descuentos o rebajas en las ventas, y proceden de acuerdo a experiencias de mercado,
CUESTIONARIO
19.- Se han presentado errores, fraudes o malos manejos en el área de ventas en los últimos
años?
Respuestas Frecuencia %
SI 2 28,57%
NO 4 57,14%
N/A 1 14,29%
El 57,14% considera que no ha conocido sobre algún error, fraude o mal manejo en el área de ventas
en los últimos años y el 14,29% opina que la pregunta no aplica en el departamento. Por otro lado, dos (2) de
los empleados, es decir, el 28,57% considera que si; la razón de ello es que la administración observó que uno
de los vendedores estaba disminuyendo su cartera aproximadamente en un 15% cuando siempre fue el que
mantenía el margen mas alto en ventas y además de eso, la cartera que aún mantenía resultó con problemas.
OBSERVACIONES RECOMENDACIONES
Descripción y Análisis de Auditoría:
precisas y objetivas.
Conclusión:
Mirny Contreras
CUESTIONARIO
los resultados?
Respuestas Frecuencia %
SI 1 14,29%
NO 6 85,71%
N/A 0 00,00%
operaciones de ventas y cobranzas no son los deseados por lo que no existen controles
confiables que los aseguren, mientras que el 14,29% de los empleados, indican que si.
ANEXO 2. AL CUADRO No. 13
AUDITORIA OPERACIONAL
CUESTIONARIO
Respuestas Frecuencia %
SI 1 14,29%
NO 5 71,43%
N/A 1 14,29%
misma, mientras que uno (1) de ellos que representan el 14,29% de los empleados, indican
que esta función si es aprovechada y otro de ellos, el 14,29% restante, considera que la
CUESTIONARIO
Respuestas Frecuencia %
SI 1 14,29%
NO 6 85,71%
N/A 0 00,00%
Mirny Contreras
CUADRO No. 15. Crédito sobre ventas, rotación de las cue ntas por cobrar, período
promedio de la cobranza
AUDITORIA OPERACIONAL
Nombre del Papel de Trabajo: Crédito sobre ventas, período promedio de la cobranza y
OBSERVACIONES RECOMENDACIONES
Descripción y Análisis de Auditoría:
(ACA-3) y no existen políticas para declarar actual a fin de depurar los saldos
incobrables las cuentas o para cancelar las que son con vencimientos tardíos y
el total de las ventas a crédito del período, se obtuvo aquellos clientes que presenten
§ La condición de crédito exigida por la compañía es cuenta a los clientes para prevenir
de dividir el saldo de las cuentas por cobrar entre las En caso de que sea necesario,
ventas a crédito diarias (ventas a crédito / 180 días, evaluar la posibilidad de cambiar
días).
Elaborado Por: Revisado Por: Aprobado Por:
Mirny Contreras
CUESTIONARIO
6.- Se utilizan referencias externas de crédito para juzgar la solvencia de pago de los
clientes?
Respuestas Frecuencia %
SI 0 00,00%
NO 6 85,71%
N/A 1 14,29%
De acuerdo a las respuestas señaladas el 85,71% considera que no se utilizan referencias de crédito
externas para juzgar la solvencia de pago de los clientes y el 14,29% considera que la pregunta no puede
CUESTIONARIO
Respuestas Frecuencia %
SI 1 14,29%
NO 5 71,43%
N/A 1 14,29%
misma, mientras que uno (1) de ellos que representan el 14,29% de los empleados, indican
que esta función si es aprovechada y otro de ellos, el 14,29% restante, considera que la
CUESTIONARIO
Respuestas Frecuencia %
SI 1 14,29%
NO 6 85,71%
N/A 0 00,00%
CUESTIONARIO
21.- Existen políticas claras para declarar incobrables o cancelar cuentas pendientes?
Respuestas Frecuencia %
SI 0 00,00%
NO 6 85,71%
N/A 1 14,29%
Las respuestas demuestran que seis (6) de los empleados, representados por el
85,71% señalan que no existen políticas para declarar incobrables las cuentas o para
cancelar las que son incobrables, mientras que uno (1) de ellos que representa el 14,29%
AUDITORIA OPERACIONAL
ejecución de la venta).
OBSERVACIONES RECOMENDACIONES
Descripción y Análisis de Auditoría:
(ACB-1) y aunque deben ser supervisados la totalidad personal a fin de conocer si estos
de los pedidos (ABC-2) y existan normas para otorgar cumplen a cabalidad con sus
Efecto:
Causa:
Conclusión:
Mirny Contreras
CUESTIONARIO
4.- Existe una adecuada función de supervisión de las ventas y cobranzas y de las
operaciones relacionadas?
Respuestas Frecuencia %
SI 0 00,00%
NO 7 100,00%
N/A 0 00,00%
El 100,00 % de los empleados consideran que la supervisión de las operaciones de ventas y cobranzas
CUESTIONARIO
5.- Están sujetos a revisión y aprobación de parte del jefe del departamento de ventas y
Respuestas Frecuencia %
SI 7 100,00%
NO 0 00,00%
N/A 0 00,00%
Como se puede observar el 100,00% señala que el jefe del departamento revisa y aprueba los pedidos
de los clientes antes del despacho de la mercancía. Las políticas para revisar y aprobar los pedidos de los
clientes, aunque no han sido establecidas por escrito, se encuentran definidas, sin embargo, la totalidad de los
pedidos no son supervisados antes de su despacho, dependen de la magnitud del mismo y del tiempo que
CUESTIONARIO
Respuestas Frecuencia %
SI 7 100,00%
NO 0 00,00%
N/A 0 00,00%
departamento señalan que si existen controles adecuados para las devoluciones, descuentos
CUESTIONARIO
19.- Se han presentado errores, fraudes o malos manejos en el área de ventas en los últimos
años?
Respuestas Frecuencia %
SI 2 28,57%
NO 4 57,14%
N/A 1 14,29%
El 57,14% considera que no ha conocido sobre algún error, fraude o mal manejo en el
área de ventas en los últimos años y el 14,29% opina que la pregunta no aplica en el
departamento. Por otro lado, dos (2) de los empleados, es decir, el 28,57% considera que si;
la razón de ello es que la administración observó que uno de los vendedores estaba
el margen mas alto en ventas y además de eso, la cartera que aún mantenía resultó con
problemas.
Informe de Auditoría Operacional
Señores:
Ciudad.-
Anexo a la presente le estamos remitiendo el original del informe preparado como resultado de la
aplicación de una auditoría operacional al departamento de ventas y cobranzas de la empresa CARFLEX C.A.
para el período corto comprendido entre el 1 de junio y el 31 de diciembre del año 2000, de acuerdo con los
evaluación del funcionamiento de cada uno de los procedimientos provenientes de las operaciones derivadas
de este departamento involucrados en relación con el alcance de los objetivos y metas establecidas, así como
mejoramiento.
recomendaciones constructivas y necesarias con el objeto de que sean consideradas por la gerencia con el
propósito de modificar y mejorar el control interno, y los procedimientos administrativos involucrados en las
operaciones realizadas.
Causa y Efecto:
El departamento no posee un sistema de control interno adecuado. La administración
Conclusión:
Recomendación:
cuentas por cobrar a fin de evitar encubrir malos desempeños en las áreas relacionadas.
Causa y Efecto:
desempeños.
Conclusión:
identificando la posición perteneciente a cada una de las áreas o unidades que integran
y responsabilidad.
Recomendación:
niveles de la empresa.
Causa y Efecto:
Conclusión:
Recomendación:
organigrama, a fin de que sea conocido y utilizado por el personal teniendo especial
4.- No existen normas, metas, políticas, planes y objetivos definidos por escrito.
Causa y Efecto:
No existen normas, metas, políticas, planes y objetivos definidos por escrito y que
estos no sean conocidos por el personal del departamento, trae como consecuencia carencia
de mejores resultados de la mejor forma y al menor costo. No puede contarse con
estándares o criterios establecidos que sirvan como elementos de control a fin de verificar y
Conclusión:
Recomendación:
Causa y Efecto:
realizables o razonables.
Conclusión:
planes y presupuestos.
Recomendación:
cumplimiento.
Causa y Efecto:
a sus deudores.
Conclusión:
imagen, debe combinar ese objetivo con un análisis de la experiencia crediticia de los
mismos.
Recomendación:
depurar los saldos con vencimientos tardíos; procurar el retraso temporal en el despacho de
la mercancía a aquellos clientes que presenten retrasos por vencimiento de sus cuentas.
de sus cuentas.
de la empresa.
remunerar el personal.
Causa y Efecto:
No se han diseñado políticas para seleccionar, capacitar, rotar y remunerar al personal
§ Salarios inapropiados.
Conclusión:
justa retribución por sus labores, de esta forma, estará inclinado por mantener su trabajo
Recomendación:
Causa y Efecto:
Conclusión:
Recomendación:
resultados.
Estos controles pudieran ser: mantener comunicaciones con los clientes, a fin de
verificar la satisfacción del mismo, comparar saldos en sus registros con los de
administración, actualizar oportunamente sus requerimientos, no realizar despachos de
obtenidos.
Causa y Efecto:
obtenidos, lo que trae como consecuencia que no se pueda evaluar el desempeño del
Conclusión:
La administración deberá evaluar los recursos que han sido utilizados a fin de
Recomendación:
operaciones relacionadas.
Causa y Efecto:
conoce con exactitud como el personal ejecuta sus tareas y lleva a cabo su desempeño.
Conclusión:
Recomendación:
CONCLUSIONES
desarrollo del capítulo IV, se ha evidenciado la debilidad en los controles internos del
establecer un adecuado sistema de control interno sobre todas las áreas, operaciones y
procesos de la empresa aumenta la posibilidad de que se logren los objetivos con el mínimo
de riesgos.
importancia que poseen la aplicación de los procesos administrativos en todas sus etapas,
adecuación de los planes y programas con los objetivos que pudieran ser propuestos; su
de la compañía.
Madrid. España.
Hispanoamericana. Mexico.
Octubre de 1997.
Operacional. México.
Caracas.
Barquisimeto.
§ SERNA GÓMEZ, HUMBERTO. 1996. Auditoría del Servicio. Ram Editores. Bogotá.
Colombia.
Hispanoamericana. México.
CARFLEX C.A.
OBJETIVOS:
Mirny Contreras
actualizado. AAB
cobranzas. AAG
fijadas. ABB
cobranzas. A, AAA
Procedimientos generales:
recomendaciones de auditoría.
CARFLEX, C.A.
DEPARTAMENTO DE VENTAS Y COBRANZAS
SI NO N/A
13. ¿ Existe claridad en la interpretación de las políticas y normas
internas de la empresa en cuanto a las operaciones de ventas
y cobranzas?
Ciudadano
__________________
Barquisimeto.-
Por medio de la presente me dirijo a usted con la finalidad de solicitar su colaboración para
la validación del instrumento que será utilizado en el Trabajo Especial de Grado titulado:
EVALUACIÓN DE LA EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMÍA DEL
DEPARTAMENTO DE VENTAS Y COBRANZAS DE LA EMPRESA CARFLEX C.A.,
el cual será aplicado a los empleados que laboran en las áreas de ventas y cobranzas de esa
empresa. Su evaluación deberá referirse a lo siguiente:
SI
NO
1. Pertinencia del instrumento _____ _____
2. Cumplimiento de los objetivos _____ _____
3. Vinculación con los indicadores _____ _____
4. Redacción y coherencia _____ _____
MIRNY CONTRERAS
C.I. V.- 10.173.066
VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
DE RECOLECCIÓN DE DATOS
MATRIZ DE RECOLECCIÓN
Pregunta
Aceptar Modificar Eliminar Observaciones
No.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
_____________________
Firma