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y
Lecturas

m
Ministerio
para las
Administraciones
Publicas

Lecturas de Teoria
de la Organizacion
VOL I

La evolucion historica
del pensamiento organizativo.
Los principales paradigmas
teoricos

Seleccion detextos:
Carles Ramio
Xavier Ballart

Serie
Administracion
General

CO

DE LA PRESIDENCIA
Ministerio para las Administraciones Publicas > —
Institute Nacional de Administraci6n Publica
Colección: LECTURAS

Primera edición: Septiembre 1993

La publicación de esta obra ha sido posible gracias al Convenio marco

de cooperación suscrito entre el INAP y el Boletín Oficial del Estado.

Edita: Ministerio para las Administraciones Públicas. Dirección General de Servicios. Instituto Nacional
de Administración Pública y Ministerio de la Presidencia. Boletín Oficial del Estado
ISBN: 84-7088-657-4 obra completa
ISBN: 84-7088-659-2 volumen I
NIPO: 329-93-005-2
Depósito legal: M 31815/1993
IMPRENTA NACIONAL DEL BOLETIN OACIAL DEL ESTADO
 ORGANIZACION y AMBIENTE

Paul R. Lawrence y Jay W Lorsch

FUENTE ORIGINAL
Lawrence, P. R. Y Lorsch, J. W., 1967, Organization and Environment,
Managing Differentation and Integration. Boston: Harvard Business
School.

FUENTE TRADUCIDA
Lawrence, P. R. Y Lorsch, J. W., 1973, Organización y Ambiente, Bar-
celona: Ed. Labor, pp. 11-29.
 ORGANIZACION y AMBIENTE
Paul R. Lawrence y Jay W Lorsch

1. BASES Y APROXIMACION AL ESTUDIO

Los directivos se han dado cuenta suficientemente de que los diferentes

ambientes industriales poseen unas características particulares, económicas y
técnicas, cada una de las cuales requiere una estrategia competitiva única.
Una serie de políticas de mercado, manufactura e investigación que funcionan
bien en una empresa del ramo de la química no se adaptará a las necesidades
de una empresa de produccion de acero. Aunque esta afirmación parece una
cosa obvia, sus implicaciones en la teoría de la organización han sido igno-
radas durante demasiado tiempo. En este libro estableceremos una conexión
entre las diversas condiciones técnicas y económicas exteriores a la organi-
zación y los modelos de organización y administración que conducen al éxito
en la realización económica. Intentaremos dar una respuesta a la cuestión
fundamental, esto es, ¿qué tipo de organización es la adecuada para las di-
versas condiciones económicas y de mercado? Consideramos que esta apro-
ximación es importante y, a la vez, está sin explorar.

2. INSUFICIENCIA DE LAS TEORIAS EXISTENTES DE LA

ORGANIZACION

Durante estos últimos años no han faltado libros y artículos dedicados a

la interpretación de los diversos aspectos de la conducta del hombre dentro
de las organizaciones. Sin embargo, la mayoría de las veces los hallazgos y
las ideas derivadas de la investigación y presentadas en un libro apenas tienen
relación con las expuestas en los otros. Por implicación o recomendación
explícita, esta literatura sugiere al director de empresa la utilidad de unos

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 TEORIA DE LA ORGANIZACION

estilos de dirección divergentes, así como divergentes estructuras y climas de

organización y tipos de formación empresarial. Para los científicos behavio-
ristas y sociales que dedican su vida a comprender esos temas, las contradic-
ciones y ambigüedades aparentes son bastante confusas, pero para el admi-
nistrador que es de suponer que utiliza este nuevo conocimiento como guía en
la toma de decisiones organizativas, la confusión puede llegar a parecer a
veces insuperable.
Esta confusión en lo que se refiere a la teoría de la organización no es
sorprendente si nos damos cuenta de que al ser las grandes organizaciones
muy complejas, los investigadores suelen estudiar únicamente sectores y as-
pectos limitados de sus operaciones. Hasta una época muy reciente se habían
hecho pocos esfuerzos para comprender su funcionamiento en su totalidad.
La mayor parte de los hallazgos e ideas que están en circulación han sido
desarrollados a partir de estudios centrados en las diferentes partes de las
organizaciones. Unos estudios se interesan por las factorías, en tanto que
otros estudian los laboratorios, pero todos ellos sostienen, la mayoría de las
veces, que los hallazgos que se extraen de una situación son aplicables a
todas las demás. Igualmente, esos pocos estudios que han examinado las es-
tructuras totales se han llevado a cabo en organizaciones que realizan una
variedad limitada de tareas y acometen una serie limitada de condiciones
económicas y técnicas. No obstante, los hallazgos de esos estudios se han
generalizado también la mayoría de las veces a todas las organizaciones. La
dificultad estriba en que, las necesidades organizativas esenciales para una
realización eficaz de una de las tareas bajo una serie de condiciones econó-
micas y técnicas, pueden no ser las mismas que las requeridas para otras
tareas inmersas en circunstancias diferentes. Los requerimientos organizativos
para una unidad eficaz de ventas pueden resultar totalmente diferentes de
las adecuadas para una efectiva unidad de producción. Una empresa produc-
tora de géneros en serie que vende a un mercado estable de unos cuantos
clientes, puede necesitar una forma y un tipo de organización completamente
diferentes a los de una compañía que se ocupe de un producto técnico muy
sofisticado destinado a un mercado más dinámico.
En esencia, la mayoría de la literatura en curso sobre la organización
afronta una cuestión fundamental muy diferente de la nuestra. En vez de
buscar relaciones entre los estados y procesos organizativos y las demandas
ambientales externas, como estamos haciendo nosotros, la mayor parte de las
investigaciones organizacionales y las teorías de la organización se centran
implícita, si no explícitamente, sobre la mejor forma de organización para todas
las situaciones. Creemos que intentar dar una respuesta a nuestra pregunta
-¿qué tipo de organización se adapta mejor a las diferentes condiciones

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 ORGANIZACION y AMBIENTE

ambientales?- puede ayudar a aportar algún orden a la confusión existente

dentro de las teorías de la organización.
Urge una clarificación de estas características. Los problemas discutidos
en la literatura que se viene realizando se refieren al núcleo de las decisiones
organizativas pragmáticas inmediatas. Los directores de las empresas deben
encontrar respuestas a cuestiones tales como: ¿Qué tipo de organización coor-
dinará mejor nuestros esfuerzos en las ventas? ¿Qué cantidad de control y
dirección debemos conceder a nuestros científicos investigadores? ¿Pueden las
mejoras en nuestra organización ayudarnos a desarrol1ar mayor cantidad de
productos nuevos? ¿Qué es lo que podemos hacer para llevar a cabo mejor
la coordinación entre las ventas y el personal del equipo en programas de
entregas? ¿Supondrán los cambios en nuestros beneficios financieros, o sis-
temas de control, un aumento de la eficacia de nuestros directores? Esos son
los planes organizativos sobre los que constantemente están tomando decisio-
nes los directores de empresa. Anteriormente, y con demasiada frecuencia,
las decisiones no se tomaban tras un análisis sistemático, o se tomaban sobre
la base de generalizaciones acerca de «la mejor manera» de organizar o,
simplemente, imitando a un competidor que había adoptado una práctica
organizativa particular. El incremento de los conocimientos sobre el funcio-
namiento de las organizaciones, puede proporcionarnos ventajosos instrumen-
tos para tomar unas decisiones organizativas más sanas e introducir un cierto
orden en el actual estado confuso de la teoría de la organización.
La necesidad de reducir esta confusión teórica es vital, también, por una
razón igualmente importante. Una de las causas principales del interés del
director en las soluciones organizativas es que las condiciones técnicas, eco-
nómicas y geográficas de cara a sus organizaciones se hacen más diversas y
están en constante cambio. Los pasos del cambio tecnológico se están ace-
lerando y haciéndose más complejas las técnicas del proceso y el producto.
En una medida cada vez mayor, las empresas se vuelven multinacionales y
operan en áreas geográficas más amplias y bajo condiciones económicas y
culturales más diversas. Esas tendencias se están poniendo en marcha preci-
samente ahora y las previsiones indican que se acelerarán. Aparece ante los
directores una serie de problemas similares a los anteriormente citados e,
incluso, quizá más complicados. ¿Cuáles son las implicaciones organizacionales
de los crecientes cambios tecnológicos? ¿Pueden organizarse de la misma for-
ma dos divisiones de producción conectadas con diferentes tecnologías y diferen-
tes mercados o habrá que hacerlo de forma distinta? ¿Habría que organizar
algo semejante en el extranjero a este antecedente de los Estados Unidos?
No estamos sugiriendo que este libro pueda responder todas esas pregun-
tas. No obstante, expone un estudio de investigación que intenta hallar aque-

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 TEORIA DE LA ORGANIZACION

llos tipos de organización que sean eficaces bajo diferentes condiciones eco-
nómicas y técnicas. Al hacerlo, ofrece un modo de entender las complejidades
de las grandes organizaciones que puede ser útil para dar mayor sentido a
la vigente teoría de la organización y para proporcionar una base más sana
a las decisiones explícitas de los directores en materia organizativa.
Los hallazgos y las ideas extraídas de la investigación, que aquí se pre-
sentan, se dirigen primordialmente a los administradores en ejercicio porque
se han buscado para que pudieran aplicarse de forma inmediata al influir en
su opinión sobre las posibilidades de las estructuras formales de la organi-
zación y sus procedimientos. Querríamos dejar claro, sin embargo, desde el
principio que parece que los hallazgos de este estudio tienen unas importantes
implicaciones teóricas y sugieren toda una serie de posibilidades para ulterio-
res investigaciones. Por ello, deseamos que lo que aquí presentamos sea tam-
bién de interés para otros científicos, behavioristas y sociales y les estimule
a realizar otras investigaciones sobre el funcionamiento de grandes organi-
zaciones.

3. CONCEPTOS PRINCIPALES

3.1 La elección de conceptos

Los conceptos son de utilidad común tanto para el director de empresa

como para el científico social interesado en el estudio de las organizaciones.
Son los instrumentos que sirven para examinar y comprender los fenómenos
organizativos. Si deseamos que los conceptos sean útiles tanto para el director
de empresa como para el investigador, consideramos que deben ser relativa-
mente pocos, .con relaciones relativamente simples, de manera que puedan
ser comprendidas. Como ejemplo, citamos una versión propia del siglo xx de
la razón de Occam: «Tan escasos (conceptos) como puedas; tantos (concep-
tos) como debas» (1). A nosotros nos ha parecido importante, como investi-
gadores, ser parcos en su utilización, porque desde un punto de vista meto-
dológico, únicamente somos capaces de tratar y comprender las relaciones
que existen entre unas pocas variables a la vez. Igualmente, esta frugalidad
conceptual es fundamental para el director que se enfrenta a decisiones que
se relacionan con las organizaciones. Dada la naturaleza del bagaje intelectual
del hombre, las variables han de ser pocas para que puedan ser manipuladas
mentalmente de forma simultánea. Esta feliz coincidencia de nuestras nece-
sidades como investigadores y las necesidades de los directores es una de las

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 ORGANIZACION y AMBIENTE

razones por las que los hallazgos de este estudio pueden ser útiles a estos
últimos.
No todos los investigadores han adoptado esta misma estrategia. Los hay
que han intentado dibujar todas las posibles variables en grandes organiza-
ciones, sin ocuparse de los problemas operacionales potenciales que supone
medirlos y relacionarlos como investigadores, o ser capaces de manejarlos
mentalmente como directores que los van a poner en práctica (2). A largo
plazo, esta estrategia puede ser rentable, pero nosotros hemos intentado una
aproximación diferente: utilizar la menor cantidad de conceptos que sea po-
sible para encontrar una respuesta a nuestra cuestión fundamental.
Queremos recalcar que estamos tratando un tema complejo. No nos in-
teresa únicamente, como a otros, comprender los temás más complicados de
la conducta de un director individual o de un grupo de ejecutivos, sino el
funcionamiento de las organizaciones amplias, consistentes en un número am-
plio de individuos y en muchos grupos. Este tema es incluso más complejo,
porque nuestro interés va más allá del funcionamiento interno de la organi-
zación y acomete un problema más intrincado: el de cómo se relaciona lo
que sucede dentro de la organización con el mercado y las condiciones téc-
nicas exteriores a la firma. La enorme complejidad de las materias que vamos
a tratar ha requerido que utilicemos todo un número de conceptos, pero los
hemos seleccionado basados en el principio de la parquedad. Si los hallazgos
de este estudio son, pese a todo, complicados es porque el ámbito que des-
criben es excesivamente complejo y no porque nos hayamos decidido por la
elaboración de un mapa lo más detallado posible.

3.2 La organización como sistema

Al nivel más general, pensamos que es útil considerar una organizaclOn

comQ,)JlL§j.sJ~méL_al:,-ie__!:t()__ el!~ __s~atl~~ c~l}d_ucta~
de 10S~JlIi~mbrºs~e _-llitllan
interrelacionadas.
F~- -::,
La conducta de los miembros de una organización se en-
cuentra también en una relación de interdependencia con respecto a la or-
ganización formal: las tareas que han de realizarse, la personalidad de los
otros individuos y las reglas no escritas sobre la conducta que cada miembro
debe observar. Bajo este concepto de sistema, puede considerarse que la
conducta de cualquier director queda determinada no sólo por las necesidades
y motivaciones de su propia personalidad, sino también por el modo mediante
el cual su personalidad se interrelaciona con la de sus colegas. Además, esta
relación existente entre los miembros de la organización se ve influida por la
naturaleza de la tarea que ha de realizarse, por las relaciones formales, los

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 TEORIA DE LA ORGANIZACION

beneficios y los controles y por las ideas existentes en la organización acerca

de cómo debe conducirse un miembro para que sea bien recibido. Es impor-
tante destacar que todos esos determinantes de la conducta se hallan, a su
vez, interrelacionados.
Por ejemplo, un típico ejecutivo industrial se comporta de una forma de-
terminada, no sólo por motivos de su propia personalidad, sino también a
causa de que su trabajo como director de una planta le impone un contacto
con un cierto grupo de subordinados, y con un número de ejecutivos de su
propio nivel, así como con un determinado superior. Si bien las personalidades
individuales de esos otros ejecutivos pueden influir en su conducta, nuestro
hombre se conduce probablemente de la forma en que lo hace a causa de
ciertas expectaciones o suposiciones que comparte con los demás directores
acerca de cómo debe comportarse un director de planta de esta compañía.
La conducta de este director estará influida también por el hecho de que
haya establecido un sistema de control que mida ciertos costos y ciertas ca-
racterísticas de calidad. La naturaleza exacta del sistema de control puede
estar íntimamente relacionada con la naturaleza de la tecnología. En una
empresa de colocaciones un director puede estar interesado en ciertas ma-
terias diferentes de aquéllas con las que se enfrenta el director de una fábrica
de productos químicos. Tanto la organización formal como la tecnología pue-
den relacionarse también con las suposiciones compartidas en cuanto a cómo
deben comportarse los directivos, y en razón a todas esas características la
organización puede atraer a unos directores con unas necesidades de perso-
nalidad particulares.
A manera de ilustración, nuestra descripción de una organización como
sistema se ha centrado sobre las influencias que afectan a la conducta de un
director típico. Sin embargo, en este libro estamos interesados en la com-
prensión de la conducta de un gran número de directores en organizaciones
mensurables. Esto requiere concentrarse en dos de los aspectos importantes
del funcionamiento de los sistemas. Primero, c'!.-é!!1ºº-_lQS sistemas se amp,lían
tiegpen a dividir§e eIJJ~é!rte§_y' _~l fun~~i_~n~miento de esas partes ~ep'!raqas ha
de ser integrado para que todo el sistema s~éavíSibTe:~Coriio- -analqgía diremos
que el cuerpochumano se divide en toda una serie de o~ganismos vitales que
se hallan integrados por medio de un sistema nervioso y del cerebro. ~egl!,ndo,
una de las funciones importantes de todo sistema es su adaptación a lo que
sucede en el mundo exterior. Nosotros, como sistemas humanos, nos vemos
impliéados en el trato con las personas y las cosas que actúan en nuestro
ambiente externo.

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 ORGANIZACION y AMBIENTE

3.3 Diferenciación e integración y ambiente de las organizaciones

Este estudio hace mayor hincapié en los estados de diferenciación e in-

tegración en los sistemas organizativos. Como las organizaciones se relacionan
con los ambientes exteriores, han de dividirse en unidades, cada una de las
cuales se plantea, como tarea principal, la cuestión del trato con una parte
de las condiciones exteriores a la empresa. Este es uno de los resultados del
hecho de que cualquier grupo de directores tiene un área limitada de control.
Cada uno tiene la capacidad de tratar sólo con una parte del ambiente total.
Tanto si tomamos como ejemplo una de las secciones de una gran empresa
y diversificada, como si elegimos una mediana compañía de manufacturas,
observaremos de inmediato las unidades de ventas, producción y planificación,
cada una de las cuales se enfrenta con una parte del ambiente exterior de
la organización. La unidad de ventas afronta los problemas que se relacionan
con el mercado, tales como los clientes, los competidores, etc. La unidad de
producción se ocupa de las fuentes del equipo de producción, las fuentes de
materias primas, los mercados del trabajo y otras cosas similares. Condiciones
externas tales como el estado de los conocimientos científicos y las oportu-
nidades de ampliar los conocimientos y aplicarlos son, en el sentido más
general, las tareas de la unidad de planificación. Estas partes del sistema han
de estar también conectadas a fin de que se realicen los propósitos de la
organización. Esta división del trabajo en departamentos y la necesidad de
realizar un esfuerzo unificador conduce al establecimiento de la diferenciación
y la integración dentro de las organizaciones, sean del tipo que fueren.
Los conceptos de diferenciación e integración aplicados a las organizacio-
nes no son una novedad. Han sido discutidos de una forma u otra por un
buen número de teóricos e investigadores de la organización. El mejor modo
de entender las diferencias existentes entre nuestra aproximación y la de todos
los que han escrito sobre el tema de la organización, es señalar el modo en
que esos conceptos han sido utilizados anteriormente. Al hacerlo reconocemos
nuestra deuda intelectual a esos primeros teóricos e igualmente debemos ad-
mitir que las limitaciones, en cuanto al uso que hicieron de esos conceptos,
sólo se han manifestado ahora que existen más conocimientos sobre el fun-
cionamiento de las organizaciones.
Los primeros que escribieron sobre las organizaciones, a los que se ha
denominado clasicistas, se interesaron por la diferenciación y la integración (3).
Fayol, Gulick, Mooney y Urwick trataron de buscar la mejor forma de dividir
las tareas de la organización y de lograr la integración dentro de ella. Sin
embargo, desde nuestro punto de vista, su mayor error fue que no se dieron
cuenta de las propiedades sistemáticas de las organizaciones. Como conse-

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 TEORIA DE LA ORGANIZACION

cuencia, no pudieron ver que el acto de segmentar la organizaclOn en de-

partamentos influiría en la conducta de los miembros de las organizaciones
de modos diversos. Los miembros de cada unidad serían especialistas en lo
referente a sus tareas particulares. Tanto por su principal educación y ex-
periencia como por la naturaleza de sus tareas, desarrollarían estilos de tra-
bajo y procesos mentales especializados (4). Por ejemplo, los directores de in-
vestigación y sus subordinados tendían a desarrollar un ritmo de trabajo y
una orientación diferentes en cuanto al tiempo y la realización técnica mien-
tras perdían horas enteras intentando resolver problemas ambiguos. Podrían
establecerse puntos semejantes sobre los modos de pensar y los modelos de
conducta de otros grupos funcionales, tales como la producción y las ventas.
Mediante la palabra diferenciación queremos dar a entender esas diferencias
en cuanto a la actividad y la conducta y no simplemente el hecho de la
segmentación y el conocimiento especializado.
La observación de esas diferencias no es, desde luego, algo nuevo. No
obstante, a lo largo de este estudio hemos ido siempre más allá de la obser-
vación para identificar tres dimensiones específicas de las diferencias existen-
tes en los modos de pensar y trabajar que se desarrollan entre los directores
de empresa de esas diversas unidades funcionales. En principio, hemos in-
vestigado las diferencias que existen entre los directores de los diversos tra-
bajos funcionales en cuanto a su orientación hacia fines particulares. ¿Hasta
qué punto les interesa a los directores de las unidades de ventas objetivos
diferentes a los suyos (por ejemplo, el volumen de las ventas), como son los
de sus contrapartidas en producción (por ejemplo, los bajos costes de factu-
ración)? A continuación, hemos dirigido nuestro interés hacia las diferencias
en la orientación del tiempo de los directores en las diferentes partes de la
organización. ¿Acaso no están más presionados los jefes de producción por
los problemas inmediatos que los técnicos en planificación, que tratan de
cuestiones a más largo plazo? Después, hemos observado las diferencias en
el modo en que los directores de los diversos departamentos funcionales tra-
tan a sus colegas, es decir, su orientación interpersonal (5). ¿Están más incli-
nados los directores de una parte de la organización a preocuparse de ter-
minar el trabajo que a tratar con otros, en tanto que los de otra unidad
prestan más atención a mantener las relaciones con sus compañeros? Al se-
leccionar, para ser examinadas, esas tres categorías de orientaciones, no es-
tamos sugiriendo que ésas sean las únicas diferencias que pueden encontrarse
entre los directores en las distintas partes de una organización, sino sólo
creemos que son las tres dimensiones que nuestras propias observaciones de
la conducta de los directores, y antes de las nuestras, -las investigaciones de
la ciencia behaviorista, han sugerido que pueden ser importantes.

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 ORGANIZACION y AMBIENTE

Los teóricos anteriores de la organización tampoco se dieron cuenta de

que cada una de las unidades funcionales desarrollaría diferentes relaciones
formales en sus informes, diferentes criterios en cuanto a las remuneraciones
y diferentes procedimientos de control, de acuerdo con la tarea de cada uni-
dad (6). Así pues, el departamento de producción puede tener muchos niveles
en la jerarquía de directores, remuneraciones por realizar modelos adecuados
de costos, y calidad y sistemas de control que midan esos criterios al detalle.
Por otra parte, una unidad de investigación puede tener menos niveles de
supervisión por cada supervisor, remuneraciones por la realización de un ob-
jetivo amplio tal como la «contribución al conocimiento», y muchos menos
sistemas de control precisos. La variación en la formalidad de la estructura es
la cuarta dimensión de la diferenciación entre las unidades funcionales que
hemos intentado investigar.
En suma, cuando nos referimos a la diferenciación entre las unidades
aludimos a las diferencias en la orientación y en la formalidad de la estruc-
tura. Si bien esas cuatro características no abarcan todas las posibilidades ni
son homogéneas, nos proporcionan medidas de diferenciación como las que
definimos en este estudio -la diferencia en la orientación cognitiva y emocional
entre los directores de diferentes departamentos funcionales-o Cuando descri-
bamos pares de unidades u organizaciones como las que tienen mayor o
menor diferenciación, nos estaremos refiriendo a si los directores en las di-
versas unidades son totalmente distintos (más diferenciación) en lo que se
refiera a esos cuatro atributos o si son relativamente similares (menos dife-
renciación).
Como los primitivos teóricos de la organización no se dieron cuenta de
las consecuencias de la división del trabajo, en las actitudes y la conducta de
los miembros de la organización, no pudieron ver que esas diferentes orien-
taciones y prácticas organizativas se relacionarían de una manera crucial con
los problemas de la realización de la integración. Los miembros de cada
departamento a menudo encuentran difícil llegar a un acuerdo sobre progra-
mas de acción integrados a causa de los distintos intereses y puntos de vista (7).
Puede esperarse de una forma totalmente natural que un jefe de equipo y
un jefe de ventas, los cuales tienen asignadas diferentes responsabilidades,
sostengan distintos puntos de vista sobre cuál es el precio de venta más
adecuado a un producto en particular. El jefe de equipo preferirá un precio
elevado, dado que le proporcionará un margen más amplio en los costes de
producción, cosa que él desea, en tanto que el jefe de ventas defenderá un
precio más bajo que le permita sostener una competencia más efectiva. Este
ejemplo, realmente elemental, de la aparición de un conflicto de intereses,
sucede de forma mucho más complicada en una organización real y difícil-

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 TEORIA DE LA ORGANIZACION

mente puede establecerse un término tan claro. Sin embargo, resulta ilustra-
tivo de cómo definimos la integración -la cualidad del estado de colaboración
que existe entre departamentos en los que se requiere realizar la unidad de esfuerzo
que el ambiente requiere. Si bien vamos a usar principalmente el término in-
tegración para aludir a este estado de relaciones interdepartamentales, lo uti-
lizaremos también, por comodidad, para describir tanto los procesos mediante
los que se alcanza este estado como los recursos organizativos utilizados para
corregirlo.

3.4 Resolución del conflicto para lograr la integración

Si bien los primeros teóricos no reconocieron explícitamente las relaciones

entre los estados de diferenciación e integración, sí pusieron el acento sobre
la necesidad de lograr la integración en la organización. Sin embargo, su
criterio era que la integración se conseguía a través de un proceso totalmente
racional y mecánico. Si se divide la tarea total de la organización de acuerdo
con ciertos principios, se procurará únicamente la integración emitiendo ór-
denes a través de la jerarquía directiva, la «cadena de mando» (8). Nuestro
punto de vista, por el contrario, es que la integración no se realiza mediante
el susodicho proceso automático. En efecto, los diferentes puntos de vista que
sostienen algunos especialistas funcionalistas crearán frecuentemente conflic-
tos sobre qué dirección tomar. Para realizar una integración efectiva han de
resolverse esos conflictos. La jerarquía de los directores proporciona un medio
por el cual puede llegar a resolverse esto, pero no es más que un medio. En
muchas de las organizaciones se han establecido comisiones y equipos inte-
gradores o bien se han designado individuos integradores para facilitar la
colaboración entre departamentos funcionales a todos los niveles de dirección.
Un control rutinario y procedimientos de inventario aportan también los me-
dios para conseguir la integración. Finalmente, se lleva una gran actividad
integradora a través de directores individuales fuera de los canales oficiales (9).
En nuestra investigación hemos intentado igualmente saber qué factores pue-
de relacionarse que sean una función útil para resolver el conflicto y realizar
la integración bajo las diversas condiciones ambientales externas.
Tras conocer cuáles son los factores que determinan la eficacia de esos
diversos planes integrativos, hemos centrado el interés sobre otro de los de-
fectos que aparecen en las primeras teorías sobre la organización. Como con-
secuencia de haber sostenido la noción de que el proceso mediante el que
se realiza la integración es mecánico y totalmente racional, los primeros es-
critores de estos temas ignoraron los sentimientos y las emociones conectados

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 ORGANIZACION y AMBIENTE

con la realización de la colaboración organizativa. Motivo por el cual no se

interesaron demasiado en los medios interpersonales requeridos para realizar
la integración (lO).
Esta cuestión de los medios interpersonales y sus relaciones con la inte-
gración organizativa es donde centraron el interés la mayoría de los teóricos
e investigadores posteriores, especialmente los científicos behavioristas. Estos
estudiosos de las relaciones humanas han señalado toda una variedad de
condiciones en las relaciones interpersonales, necesarias para alcanzar una
colaboración eficaz. Una de estas condiciones es que las partes que se tratan
entre sí aprenden a ser abiertas y francas en lo que se refiere a sus posiciones
cuando trabajan juntas. Esta apertura permite un clima de cooperación entre
las partes, de lo que resulta una resolución más eficaz del problema. Inti-
mamente relacionado con esto la idea de que los conflictos deben ser afron-
tados y aireados, en vez de ser suprimidos por el poder de unos o eludidos
con el consentimiento táctico de todos.
En tanto que nosotros hemos intentado trabajar sobre esas ideas y rela-
cionarlas, ellos lo han hecho con dos limitaciones enormes. En primer lugar,
esos teóricos e investigadores se han ocupado tanto de los problemas de la
realización de la colaboración que muchos de ellos pasaron por alto la igual-
mente importante necesidad de establecer una diferenciación dentro de las
organizaciones (11). En consecuencia, consideraron que, a veces, el conflicto y
el desacuerdo periódicos son pérdidas eludibles de energía humana. En nues-
tra opinión, dada la necesidad de establecer modos de trabajo y de puntos
de vista diferentes en las diversas unidades de las grandes organizaciones, el
conflicto periódico es inevitable. La cuestión verdaderamente importante a la
que hemos intentado responder es la de cómo los problemas específicos de
cada episodio conflictivo pueden ser dirigidos y resueltos sin esperar que el
conflicto desaparezca. En otras palabras, ¿de qué manera puede facilitarse la
integración sin sacrificar con ello la necesaria diferenciación?

3.5 Atributos del ambiente y las tareas

Esos son algunos de los modos esenciales en los que se diferencia nuestra
aproximación de las ideas de los teóricos clásicos y de muchos de los inves-
tigadores de las relaciones humanas. Existe aún, sin embargo, otra diferencia
-para nosotros, la más importante de todas-o H~ta _~_ace_E1uyc_P()co, como
hemos indicado, los investigadores y los teóricos de la organización tenían la
tendencia a considerar el funcionamiento interno de las organizaciones efec-
tivasc.: éo~o si sólo hubiera un camin? 9ue fuera el mejor para organiza;. ,No,

591
 TEORIA DE LA ORGANIZACION

se dedicaba atención alguna al problema en el que nosotr9s_ ~stamos jntere-

sadoS:el-tíécho de~que-difereiúescondléi6nes externas"p~ede-n necesitar ca-
racterísticas organizativas diferentes y distintos modelos de conducta ~:dentt:o
de una organización eficaz.
Nuestra convicción de que esta aproximación puede ser fructífera proviene
de varias fuentes. Por una parte, nuestras observaciones en gran parte de las
organizaciones, a medida que íbamos reuniendo estudios de casos particulares
como muestras, aportaron ejemplos concretos del hecho de que diferentes
tipos de organización eran eficaces bajo condiciones diferentes. Uno de los
estudios de un caso particular, el de una fábrica de papel que obtenía grandes
beneficios, revelaba una organización con muy poca confianza en las reglas y
los procedimientos formales, con no más que un control limitado de la parte
superior de la organización (12). Una buena parte de las decisiones importantes
se tomaban en los niveles más bajos de la dirección. Por otra parte, tenemos
el estudio de un caso particular: el de una empresa de conservas de carne
que obtenía grandes beneficios, que poseía un tipo de organización diferen-
te (13). En esta empresa encontramos unos procedimientos altamente detalla-
dos, muchos niveles en la jerarquía y un control muy fuerte y dominante por
parte del nivel superior. Estábamos muy intrigados con la cuestión de cuáles
eran las diferencias en las técnicas de producción y en los mercados que
pudieran relacionarse con los diferentes estilos de esas dos organizaciones
que eran, ambas, altamente eficaces.
Nuestra curiosidad se estimuló aún más por lo que descubrió uno de los
autores en un reciente estudio de investigación de la respuesta de los tra-
bajadores a la variación de las técnicas (14). Aunque esta investigación parti-
cular no tenía la intención de examinar los modelos organizativos en relación
con las diferencias tecnológicas y de mercado, los datos reunidos y las inves-
tigaciones expuestas que se referían a once organizaciones de otras tantas
industrias, mostraban que parecía que existían diferencias en los modelos
organizativos de esas firmas. Si hay un modo que es el mejor para estructurar
y administrar una organización, ¿cómo es que esas compañías tenían unos
estilos de organización tan diversos, teniendo todas ellas unos criterios eco-
nómicos igualmente eficaces?
Dos estudios recientes han abordado esas cuestiones de una forma más
sistemática y han estimulado aún más nuestro interés (15). loan Woodward
aporta datos acerca del hecho de que las organizaciones llevadas con éxito
en diferentes industrias con distintas técnicas se caracterizan por tener unas
estructuras organizativas diferentes. Así, por ejemplo, encontró que la mayoría
de las firmas prósperas en industrias caracterizadas por una unidad o técnica
de producción poco dinámica poseían un alcance más amplio de control su-

592
 ORGANIZACION y AMBIENTE

pervisor y menos niveles en la jerarquía que las firmas prósperas de industrias

con una tecnología en proceso continuo. Un hallazgo relacionado con esto
quedó expuesto por Burns y Stalker en un estudio de las empresas que se
ocupaba tanto de industrias dinámicas, cambiantes, como de las industrias
más estables. En la industria estable, las organizaciones tendían a ser lo que
los autores llamaban «mecánicas». Existía una mayor confianza en las reglas
y los procedimientos formales. Las decisiones se elaboraban en los niveles
más altos de la organización. Los proyectos de control de supervisión eran
más estrechos. Por el contrario, las organizaciones efectivas en la industria
más dinámica eran, de forma típica, considerablemente «orgánicas». Los pro-
yectos de control de supervisión eran más amplios; se prestaba menor aten-
ción a los procedimientos formales; se tomaban más decisiones a niveles me-
dios de la organización, etc.
Ambos estudios sugieren que las diferentes condiciones técnicas y eco-
nómicas externas a la firma necesitaban diferentes modelos organizativos den-
tro de ella. Más específicamente, esos estudios, particularmente el de Burns
y Stalker, sugieren que la certeza de la información o conocimiento sobre 10
que Su¿¿dla alredeaor era'Únac aiilieD;iÓn« exteinitqué'haCíit impacfo·~en las
varia~",()!~~~I1!z~}i\f~~~~I1I~Lqu_<?o,~t~I1los interesados. Como, ya hemos }ndi-
cadQypuede 'afectar las prácticªs, 9rgami~fivas~'eií r6~~départam'entos, pero
puede también crear n~~e~idades diferentes en cuanto a los, modos mediante
los que se ha de realizar la integración en la organización en su tót~lidad.
En los, ambientes mas' claros,ios 'col1flictos' c!eben ser resueltos y la integración
reaTi~~di' en los niveles superiores -a través de la jerarquía de l~s direct~res.
EJ;l~s~ámoientes m,.e!l_~eguros, la resolución del conflicto y la realización
la
de ~a integración deben to~ar l~gar~en niveres'mas~6'ajos deO Jerarquía.
LaS -cúestiones que - süscitan ambos 'estudios y nuestras propias observacio-
nes de las situaciones organizativas pueden resumirse como sigue:
1. ¿Cómo afrontan las necesidades ambientales las diversas organizacio-
nes y cómo se relacionan esas necesidades con el funcionamiento interno de
las organizaciones efectivas?
2. ¿Es cierto que las organizaciones en ambientes seguros o estables
hacen un uso más exclusivo de la jerarquía formal para realizar la integración
y, si es así, por qué? ¿Es porque se necesita menos integración, o porque
se trata de un ambiente claro por lo que esas decisiones pueden realizarse
de forma más eficaz a los niveles organizacionales más altos o por menor
número de personas?
3. ¿Se encuentra el mismo grado de diferenciación en la orientación y
en la estructura departamental dentro de organizaciones que se hallan en
áreas industriales diferentes?
4. Si se requiere una mayor diferenciación entre los departamentos fun-
cionales de las diferentes industrias, ¿motiva esta influencia los problemas

593
 TEORIA DE LA ORGANIZACION

de la integración de las partes de la organización? ¿Influye en los medios

organizativos para realizar la integración?

Según vamos considerando estas perspectivas, nos damos cuenta de que

muchos de los teóricos e investigadores de las organizaciones se están pre-
guntando por una cuestión errónea. Lo más probable es que no exista una
«mejor» manera de organización. Si nuestras observaciones son correctas, los
mejores directores, de forma consciente o por selección natural, se dan cuenta
de este hecho al planificar y administrar las organizaciones bajo condiciones
ambientales diferentes. Si investigásemos y comparásemos las organizaciones
que se encuentran en ambientes diferentes, podríamos proporcionar una com-
prensión sistemática de cuáles son los estados de diferenciación e integración
que se relacionan con una realización eficaz bajo condiciones ambientales
diferentes, y después podríamos aprender algo acerca de la manera en que
se logran esos estados.

3.6 La organización eficaz y el individuo

Si bien nuestro interés se centra en todo lo referente a una diferenciación

e integración sistemáticas, no ignoramos las consecuencias que tienen los di-
ferentes modelos organizativos y administrativos sobre la satisfacción y el de-
sarrollo de los directivos. En efecto, parece existir una conexión importante
para el individuo entre el hecho de trabajar en una organización estructurada
de forma que su tarea se desarrolle de una manera eficaz y sus sentimientos
de satisfacción y ascensión personal. Las organizaciones así estructuradas, en
las que sus miembros pueden llevar a cabo de forma real y eficaz sus tareas,
proporcionarán unas poderosas fuentes de satisfacción social y psicológica (16).
Ello es así porque los directores aportan a una organización ciertas motiva-
ciones que ellos intentan llevar a cabo. Entre las más importantes resaltan
las necesidades de realización, de afiliación y de poder (17). Los individuos
desean, en una cierta medida, realizar algo (necesidad de realización) aco-
metiendo la tarea que pueden llevar a cabo de una forma efectiva. En nuestra
actual sociedad, esto puede parecer, para muchos directivos, una necesidad
dominante que, para la mayor parte de ellos, no puede ser satisfecha sino en
un establecimiento organizativo. Los individuos necesitan también tener un
contacto con otras personas (necesidad de afiliación). Si bien muchos direc-
tivos encuentran satisfecha esta necesidad en la familia y las relaciones de-
sarrolladas fuera del trabajo, en una cierta medida debe quedar satisfecha
también con él. Los directivos desean igualmente ejercer cierto control sobre
otras personas (necesidad de poder). También en este caso esta necesidad

594
 ORGANIZACION y AMBIENTE

queda, en cierto modo, satisfecha fuera de la organización, pero es también

una fuerza motivadora dentro de ella. Debemos subrayar que mientras que
la intensidad con la que los individuos sienten esas diversas necesidades varía,
hasta cierto punto todos los miembros de una organización buscan en su
trabajo la gratificación de sus necesidades de realización.
Para satisfacer esa necesidad, la organización debe estar estructurada de
tal forma que pueda proporcionar a sus miembros una oportunidad de hacer
bien sus trabajos individuales. La importancia que esto tiene queda destacada
en la obra de Robert White, al relacionar la idea de competencia con el
desarrollo individual y la salud mental (18). Señala que los individuos deben
tener un sentimiento de competencia al tratar con personas y cosas en su
ambiente personal. Tomando prestada su frase, «la competencia se convierte,
a lo largo del desarrollo, en un núcleo altamente importante de motiva-
ción» (19), ese deseo subyacente de dominar nuestro ambiente personal parece
Íntimamente relacionado con el concepto de McClelland referente a la ne-
cesidad de realización. Si un individuo satisface la necesidad de realización
demuestra competencia en el mundo en el que vive. Hacer esta conexión nos
ayuda a comprender que, si ha de satisfacerse esta necesidad del individuo,
éste ha de trabajar en una organización que se acomode a los requerimientos
de la labor por la que está interesado. Así pues, si afrontamos la comprensión
de qué tipo de organización se adapta a las distintas demandas ambientales,
nos enfrentaremos también al problema de desarrollar las organizaciones que
ofrezcan una alta probabilidad de satisfacer las necesidades básicas de los
individuos relativas a la realización y a la competencia. Si bien la mayoría de
los miembros demuestran tener una gran necesidad de realización, los hay
que pueden poseer necesidades más fuertes de poder o de afiliación. Las
organizaciones que estén bien planificadas para resolver las necesidades de
su ambiente pueden proporcionar también amplias oportunidades de satisfac-
ción de estas otras necesidades.

4. PLAN DE LA INVESTIGACION

4.1 Aproximación comparativa

Para hallar las respuestas a nuestra cuestión principal hemos hecho un

estudio comparativo de las organizaciones en competencia en cada una de las
diversas industrias examinadas. En este sentido, hemos intentado saber en
qué forma difiere la organización en una industria en particular de su com-
petidor con menos éxito y también de qué manera difieren entre sí las or-

595
 TEORIA DE LA ORGANIZACION

ganizaciones efectivas que se dan en las diferentes industrias. Este trabajo ha

sido realizado en dos fases diferentes, aunque relacionadas entre sí. La pri-
mera consistió en un estudio detallado de un cierto número de firmas que
operaban dentro de un mismo ramo industrial. Esto nos daba la oportunidad
de aguzar más nuestras cuestiones y encontrar algunas respuestas sobre cómo
los estados internos organizativos de diferenciación e integración se relacionan
entre sí y con el rendimiento eficaz que hace frente a las demandas de un
único ambiente industrial. La segunda fase ha sido un estudio de una orga-
nización altamente eficaz (de modelos convencionales económicos y comer-
ciales) y su competidor menos eficaz en cada una de las otras dos industrias.
De esta fase extrajimos un mayor conocimiento en lo referente a las diferen-
cias entre las organizaciones eficaces y las menos eficaces en otros ambientes,
y, lo que es más importante, aprendimos cómo se relacionan las diferencias
en las organizaciones internas con las diferencias en los ambientes externos.
No vamos a detallar cuáles son los ambientes industriales que se seleccio-
naron para este estudio y por qué se eligieron, excepto para establecer que,
al seleccionar las tres industrias para este estudio intentamos encontrar las
que difirieran en dos características importantes. En principio, y esto es lo
más importante, intentamos examinar las organizaciones en industrias que
tuvieran grados diferentes de cambio tecnológico tanto en los productos como
en los procesos. Es importante que esto se haga porque las organizaciones
industriales que sobrevivan en el futuro, tendrán que afrontar indudablemente
innovaciones tecnológicas cada vez más rápidas. Para llegar a saber qué forma
habrá de tomar la organización del futuro, seleccionamos para nuestro estudio
una industria que realiza normalmente rápidos cambios tecnológicos y com-
paramos las organizaciones en esta industria no solamente entre sÍ, sino tam-
bién con firmas que tienen un modo normalmente estable de operar, es decir,
industrias menos dinámicas. También elegimos unas industrias en las que las
demandas dominantes parecían venir de diferentes sectores del ambiente. De
este modo intentamos aprender algo acerca de la forma en la que las orga-
nizaciones que reciben presiones dominantes del mercado difieren de las que
se enfrentan a unas fuerzas dominantes que emanan de los problemas técnicos
o científicos. Utilizando esos criterios, finalizamos seleccionando para nuestro
estudio seis organizaciones dentro de empresas que desarrollan, comercian y
producen materiales plásticos; dos en industrias envasadoras y dos en indus-
trias alimentarias.

4.2 Métodos de investigación

Para reunir nuestra información sobre funcionamiento organizativo interno
decidimos utilizar, al mismo tiempo, cuestionarios y entrevistas, que se re-

596
 ORGANIZACION y AMBIENTE

partieron entre un número de directivos de alto y medio nivel que oscila

entre los 30 y los 50 en cada organización. Por ejemplo, en organizaciones
que tenían el mayor grupo de producción de una organización diversificada
más amplia, los directivos a los que se hizo la entrevista y se repartió el
cuestionario provenían desde un grupo de producción o de la dirección general
y sus principales subordinados funcionales (por ejemplo, el director de inves-
tigación, el jefe de producción, el jefe de ventas) hasta los directores de
departamento e ingenieros de las plantas, científicos e ingenieros en investi-
gación y ayudas a desarrollo, y personal de la sección de ventas.
Los datos acerca de los tres ambientes industriales en los que operaban
las compañías fueron recogidos también mediante entrevistas y cuestionarios.
A este propósito, sin embargo, sólo se solicitó la información de los jefes
superiores de cada organización (es decir, el presidente, el director del de-
partamento o grupo de producción y sus principales subordinados funciona-
les), que estarían en una posición perfecta para conocer bien las condiciones
de su sector. Para lectores que estén interesados en los detalles adicionales
de los métodos de investigación, utilizados para recoger datos sobre esas or-
ganizaciones y su ambiente, los hemos descrito en el apéndice metodológico.

NOTAS

(1) George C. Homans, The Human Group (New York: Harcourt, Brace and Co., 1950).
(2) Harry C. Triandis, «Notes on the design of Organizations» en la revista Approaches lo
Organizational Design, James D. Thompson, editor. (Pittsburgh: Universidad de Pittsburgh Press,
1966).
(3) Henri Fayol, Industrial and General Administration, parte 11, Cap. 1: «Principios generales
de Organización»; Cap. 2: «Elementos de Administración» (París, Dunod, 1925). Luther Gulick,
«Notes on the Theory of Organizations», en la revista Papers on the Science of Administration,
Luther Gulick and Lyndall F. Urwick, editores (New York: Institute of Public Administration,
Columbia University, 1937). Lyndall F. Urwick, «Organization as a Technical Problem» en Papers,
op. cit.
(4) Pruebas experimentales de esto pueden hallarse en el libro Organizations, de James G.
March y Herbert A. Simon (New York: John Wiley and Sons, 1958).
(5) Esta diferencia nos la sugirió la obra de Fiedler. Consúltese, por ejemplo, en el
número 10 de la revista Technical Report el artículo «Group Effectiveness Research Laboratory»,
Departamento de Psicología, University of IlIinois, mayo de 1962.
(6) R. H. Hall, «Intraorganizational Structure Variables», en la revista Administrative Science
Quarterly, diciembre de 1962, pp. 295-308.
(7) La primera persona que puso de relieve esto fue Muzafer Sherif en un artículo titulado
«Superordinate Goals in the Reduction in Intergroup Conflict», aparecido en la revista American
Journal of Sociology, en marzo de 1958, pp. 356-394, Y en su libro Inlergroup Relations and Lea-
dership, Muzafer Sherif, editor (New York: John Wiley and Sons, 1962); más tarde han subrayado
el mismo punto, dentro del contexto de la organización industrial, March y Simon, op. cit. Tam-

597
 TEORIA DE LA ORGANIZACION

bién lo comenta en un reportaje inicial sobre este trabajo el propio Jay W. Lorsh, Product
lnnovation and Organization (New York: The MacMíllan Company, 1965).
(8) Mooney, op. cit. y Urwick, op. cit. Una excepción era Gulick, op. cit.
(9) Los mismos argumentos han sido expuestos por Joseph Literer en The Analysis 01 Or-
ganization (New York: John Wiley and Sons, 1965).
(10) Una excepción a este punto está representada por Mary Parker Follett en «Dynamic
Administration: The Collected Papers of Mary Parker' Follett» (New York: Harper and Brothers,
1940)
(11) Una de las más importantes excepciones respecto a esta afirmación, la constituyen
A. K. Rice y sus colaboradores en Tavistock. Puede consultarse, por ejemplo, The Enterprise and
lts Environment, de A. K. Rice (Londres: Tavistock Publications, 1963), pp. 186-198. Otros dos
teóricos actuales e importantes que han reconocido la importancia de la diferenciación y la
integración, son March y Simon. Véase op. cit.
(12) «Marshall Company Case» en Organizational Behavior and Administration, Paul R.
Lawrence y John A. Seiler, edit. (Homewood, Richard D. Irwin and the Dorsey Press, 1965).
(13) «Pioner Packing Company», caso número 449, Copyright por el presidente y miembros
de Harvard College, 1964.
(14) Arthur N. Turner y Paul R. Lawrence, Industrial Jobs and the Worker (Boston: Division
of Research, Harvard Business School, 1965).
(15) Joan Woodward, Management and Technology (Londres: Her Majesty's Printing Office,
1958). Tom Burns y G. M. Stalker, The Management 01 lnnovation (Londres: Tavistock Publica-
tions, 1961). Estos trabajos y otros con ellos relacionados serán estudiados con mayor detalle en
el Cap. 8.
(16) El primero en emplear este argumento fue Rice, op. cit., pp. 186-198.
(17) David. C. MacClelland, The Achieving Society (Princeton: D. van Nostrand Company,
1961).
(l8) Robert White, «Ego and Reality in Psychoanalytic Theory», en Psychological lssues,
Vol. 3, número 3. Monografía número 11, 1963, pp. 24-43.
(19) Ibíd., p. 39.

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