STARBUCKS

La crisis y la competencia de cadenas de comida rápida, como McDonald's, que

ya ofrecen cafés a un precio mucho menor que Starbucks, han hecho mella en los
resultados del grupo de cafeterías. Ante la situación, el gigante estadounidense
ha cambiado su rumbo y ha hecho que Starbucks se plantee una reducción de
costes.
Y lo ha hecho echando mano del benchmarking. En este caso, la empresa
estudiada ha sido Toyota, y la copia ha recaído en su modelo de producción.

La idea, según informa The Wall Street Journal, ha sido del director de estrategia
de la enseña, Scott Heydon, junto a un aprendiz del sistema “just in time” de la
empresa automovilística. ¿En qué se traduce esto a la hora de preparar cafés?
Al parecer, el 30% del tiempo que los trabajadores emplean para hacer el café se
pierde en caminar, agacharse o coger los ingredientes. Así, la intención de
Heydon es reducirlo. Las cuentas son sencillas: a menos tiempo por café, menos
empleados necesarios.
Para muestra, un botón. En uno de los primeros establecimientos en los que se
empezó a testar la idea, se les ocurrió, a la hora de preparar 'frapuccinos' (café
frío con caramelo, chocolate, etc.), acercar la leche a la zona en la que se preparan
las bebidas, alejar los ingredientes menos populares y poner la nata, el chocolate
y el caramelo en el lugar donde se entrega el producto al cliente. ¿El resultado?
8 segundos menos en un proceso de 45.
¿Aplicar métodos de producción de líneas de fabricación a preparar cafés?
Pues sí. Es curioso, pero hay que fijarse un poco en cómo funciona un Starbucks,
hay una media de 3 camareros en la barra para atender y preparar los cafés y
siempre hay cola de gente esperando para pedir. Realmente no son rápidos y eso
es lo que la empresa quiere atajar aplicando el JIT.
Aunque hay quien se queja de 'robotización' de los empleados, de momento, la
reestructuración les está funcionando. Starbucks obtuvo en el tercer trimestre un
beneficio neto de 151 millones de dólares, frente a los 6,7 millones de dólares de
pérdidas del mismo período del año anterior
Si se reducen los tiempos de entrega, por tanto, los tiempos de preparación del
café, aumentará la productividad del personal y, por tanto, se podrán generar más
pedidos en el mismo tiempo.
 CASO BENCHMARKING: XEROX
A finales de la década de los setenta y principio de los ochenta la empresa era
prácticamente un monopolio con beneficios muy importantes, pero a partir de esta
fecha comenzó a ver reducida su cuota de mercado de un 80%

Para salir de Este problema los directivos decidieron implementar la herramienta

de Benchmarking. La tipología de Benchmarking que decidieron implementar fue
el Benchmarking cooperativo, en un comienzo viajando a Japón para aprender
de su filial Fuji-Xerox, con este nuevo tipo de benchmarking buscarían compartir
sus conocimientos con empresas que no competían directamente pero que
llevaban a cabo mejores prácticas en procesos claves
Primero se observó los procesos claves a los cuales se aplicaría el benchmarking,
en donde se seleccionó en un comienzo la gestión de almacenes, en esta área
existía un importante atasco que suponía un obstáculo considerable en el ciclo de
envío y recepción.
Luego de esto se debía buscar una compañía que realizara mejores prácticas en
el proceso clave seleccionado, para esto se dio mediante la lectura de una revista
especializada una empresa que llevaba a cabo un novedoso sistema de gestión
de inventarios asistidos por computadores. De esta manera se contactó con la
empresa L.L. Bean, dedicada a la venta de ropa por catálogo, y extrajo importante
información para finalmente implantarlas en la empresa
Dado que el benchmarking es un proceso continuo y no un evento que se realiza
solo una vez se comenzó a abordar otros procesos claves para mejorar su
funcionamiento y en distintas empresas expertas en estos aspectos, entre estos
tenemos;

 Sistemas de información, de General Electric.

 Procesamiento de documentos, del Banco CitiCorp.
 Procesos genéricos de automatización para el sistema de embalaje, de
FORD.
 Estaciones de trabajo, de DEC.
Las mejoras introducidas supusieron grandes incrementos en el nivel de
satisfacción del cliente y elevadas reducciones en los gastos de personal