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UNIVERSIDAD DE CARTAGENA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
CARTAGENA DE INDIAS D. T. y C.
2010.
ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS DEL SECTOR
HOTELERO DE LA CIUDAD DE CARTAGENA BASADO EN EL MODELO
DE HERNÁN ÁLVAREZ.
Asesor:
ADOLFREDO PEÑA CARRILLO
UNIVERSIDAD DE CARTAGENA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
CARTAGENA DE INDIAS D. T. y C.
2010.
2
AGRADECIMIENTOS
A nuestros profesores por que cada uno de ellos con sus palabras,
conocimientos y consejos guiaban nuestra formación a la excelencia y hacia
un ser profesional e integral.
2. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION…………………………………………...…..5
3. OBJETIVOS……………………….…………………………………………………………....7
4. JUSTIFICACIÓN………………………………….…………………………………………….8
5. MARCO REFERENCIAL………………………………………………………………………9
5.1 MARCO TEORICO……………………………………………………………...………...9
5.1.1Conceptualización del clima organizacional………………………………………9
5.1.2 Dimensiones del clima organizacional………………………………………..…14
5.1.3 Importancia del clima organizacional……………………………………………15
5.1.4 Tipos de clima organizacional……………………………………………………..16
5.1.5 Características del clima organizacional………………………………………...19
5.1.6 Elementos del clima organizacional…………………………………………...…19
6. DISEÑO METODOLÓGICO…………………………….……………………………………29
6.1 Tipo de Investigación……………….…………………………………………………30
6.2 Población…………………………………………………….…………………………..30
6.3 Muestra……………………………………………………………..………………….…31
6.4 Definición de variables de identificación y de clasificación………….……..…32
6.5 Diseño de instrumentos de recolección de información……………….……....33
6.6 Diseño del procesamiento de los datos…………………….………….……..……33
6.7 Diseño del trabajo de campo………………………………….………….……….…34
6.8 Recolección de datos…………………………………….………….………………...34
6.9 Digitación, depuración y procesamiento de los datos…………….…………….34
6.10 Análisis de los resultados…………………………………….……….……………35
6.11 Logros Esperados……………………………………………….…………….……..35
6.12 Factibilidad………………………………………………………….…….…...……….35
6.13 DELIMITACIÓN………………………………………………….……………………..36
6.13.1 De Espacio………………………………………………………….…………….….36
6.13.2 De Tiempo………………………………………………………….………..……….36
8. CONCLUSIONES…………………………………………...…………………………...……97
9. RECOMENDACIONES……………………………………………………...…………...…100
BIBLIOGRAFIA………………………………………………...….……………………….…..104
ANEXOS………………………………………………...….……………………………...……108
INDICE DE FIGURAS
2
LISTA DE ANEXOS
Anexo A Encuesta…..……………………………………………………………………...…109
RESUMEN
1
INTRODUCCIÓN
2
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Igualmente, se observa cada vez mas que el recurso humano de las empresas
necesita también el apoyo y la colaboración de la organización, para satisfacer
sus necesidades de formación integral en búsqueda de mayor estabilidad,
3
mejor calidad de vida, estatus social, entre otras.
Sin embargo, se hace conveniente y necesaria una revisión por parte de estas
organizaciones (hoteleras), con el fin de analizar la manera como se están
desarrollando los procesos de capacitación y desarrollo profesional de sus
empleados frente a la exigencia de los cargos existentes en las organización, la
necesidad de cambios acordes con las demandas del entorno, las
oportunidades de crecimiento profesional de los mismos y redefinir el grado
actual de contribución de sus talentos, el cual podría desaprovecharse en
relación con las metas corporativas.
4
1.2 Formulación del Problema
2. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION
6
3. OBJETIVOS
7
4. JUSTIFICACIÓN
Así mismo, este análisis le permite al sector hotelero determinar y comparar los
diferentes factores de influencia a los que están expuestos los empleados, con
el objetivo de contribuir a un mejoramiento en sus condiciones laborales
mediante la aplicación de recomendaciones que propondrá el grupo
investigador con base en el análisis de la información obtenida a lo largo del
estudio; tales resultados le permitirá a las organizaciones objeto de estudio
obtener un mejor desempeño, el cual se convertirá en una herramienta que le
permitirá adquirir un conocimiento objetivo de las fortalezas y puntos débiles de
sus empleados, de tal manera, que puedan diseñar estrategias que eleven los
niveles de conocimientos, habilidades y destrezas de los mismos y,
consecuentemente un aumento de la productividad y la competitividad del
sector.
8
5. MARCO REFERENCIAL
Aquí se hace evidente el interés del autor por enfatizar en diferentes aspectos
que resultan valiosos para que una organización mantenga un buen clima
organizacional de manera integrada y motivada por medio de actitudes, valores
y normas que hacen de cada persona un individuo capaz de relacionarse y
asumir compromisos con mucha responsabilidad y entrega.
10
Para Campbell y colaboradores (1970), el clima organizacional es una variable
situacional y lo describen como un conjunto de atribuciones especificas de un
órgano particular que puede reflejar la manera como se dan las relaciones
entre la organización, su medio y el medio ambiente.
Sin embargo Dessler (1979), afirma que “el clima organizacional representa,
pues, las percepciones que el individuo tiene de la organización para la cual
trabaja y la opinión que se haya formado de ella en términos de autonomía,
estructura, recompensas, consideraciones, cordialidad, apoyo y apertura.”
Este concepto pone en manifiesto que son las políticas y las prácticas
administrativas las que integran de manera secuencial los procesos de tomas
de decisiones, que ayudan a los trabajadores a ser más eficientes y a asumir
retos con un comportamiento idóneo y oportuno ante cualquier situación
sorpresiva.
11
De otra parte, Brunet (1987) señala que “el clima organizacional implica tres
variables importantes: a) las variables del medio, como el tamaño, la estructura
de la organización y la administración de los recursos humanos que son
exteriores al empleado; b) las variables personales, como las aptitudes, las
actitudes, las motivaciones del empleado, y c) las variables resultantes, como
la satisfacción y la productividad, que están influidas por las variables del
medio y las variables personales”.
12
De esta manera se logra una mejor integración entre las personas, debido a
que se basan en características que en cierta medida son similares para toda la
organización y permite un mejor comportamiento entre ambas partes.
El otro enfoque es subjetivo y fue propuesto por Halpin y Crofts (1963) “La
opinión que el empleado forma de la organización”.
a) Variables causales que pueden ser modificadas o ser adicionadas con otros
componentes por los miembros de la organización; son variables
independientes.
13
Sin embargo para un mejor entendimiento y comprensión del clima
organizacional, se desarrollan unas dimensiones que resultan importantes para
determinar y evaluar las condiciones de los trabajadores en las organizaciones,
dichas dimensiones son las siguientes:
Fuente: Litwin, G y Stringer,R. Motivation and organizational climate. Division of Research, Gracuate
Schoool of Business and Administration. Harvard University. Boston 1968.
14
El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los
factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales, que se
traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la
organización: (productividad, satisfacción, rotación, etc.).
Fuente: Litwin, G y Stringer,R. Motivation and organizational climate. Division of Research, Gracuate
Schoool of Business and Administration. Harvard University. Boston 1968.
Brunet (1987 Pág. 42) afirma que “el clima refleja una manera global los
valores, las aptitudes y creencias de los miembros, que debido a su naturaleza,
se transforman a la vez en elementos del clima. Si el gerente es capaz de
analizar y diagnosticar un buen clima organizacional, este puede ejercer un
control sobre la determinación del clima de manera tal que pueda administrar lo
mas eficazmente posible su organización.”
17
De igual manera Hernán Álvarez (1993) plantea en su investigación la
existencia de dos tipos de clima organizacional, los cuales son:
Por otra parte para un buen clima organizacional es necesario tener presente
unos elementos que permiten comprender mejor los aspectos con los que
conviven a diario los trabajadores de las organizaciones.
18
5.1.5 Características del clima organizacional
19
• Estas características son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
• El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual.
Los efectos subjetivos percibidos del sistema formal, el estilo informal de los
gerentes y otros importantes factores del medio en las actividades, creencias,
valores y motivación de las personas que trabajan en una organización. (Litwin
y Stringer. 1968 citado por: Echezuria & Rivas 2001).
22
HOTEL: Es un edificio planificado y acondicionado para albergar a las
personas temporalmente, y que permite a los viajeros, alojarse durante sus
desplazamientos. Los hoteles proveen a los huéspedes de servicios
adicionales como restaurantes, piscinas y guarderías. Algunos hoteles tienen
servicios de conferencias y animan a grupos a organizar convenciones y
reuniones en su establecimiento.
* Estrellas (de 1 a 5)
* Letras (de E a A)
* Clases (de la cuarta a la primera)
* Diamantes y "World Tourism".
25
un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los
solicitantes. Gibson (1997 Pág. 120)
CAPÍTULO II
1
Ley 300 de 1996. De los establecimientos hoteleros o de hospedaje - Artículos (78, 79, 80, 82, 83).
26
permanente inferior a 30 días, con o sin alimentación y servicios básicos y/o
complementarios o accesorios de alojamiento, mediante contrato de hospedaje.
ART. 83. Las habitaciones hoteleras como domicilio privado. Para los
efectos del artículo 44 de la Ley 23 de 1982 las habitaciones de los
establecimientos hoteleros y de hospedajes que se alquilan con fines de
alojamiento se asimilan a un domicilio privado.
27
Constitución Política de Colombia2
TITULO I
De los Principios Fundamentales
Artículo 25º.
El trabajo es un derecho y una obligación social y goza, en todas sus
modalidades, de la especial protección del Estado. Toda persona tiene derecho
a un trabajo en condiciones dignas y justas.
Artículo 26º.
Toda persona es libre de escoger profesión u oficio. La ley podrá exigir títulos
de idoneidad. Las autoridades competentes inspeccionarán y vigilarán el
ejercicio de las profesiones. Las ocupaciones, artes y oficios que no exijan
formación académica son de libre ejercicio, salvo aquellas que impliquen un
riesgo social.
2
Constitución Política de Colombia, Año 1991.
28
6. DISEÑO METODOLÓGICO
29
La trilogía metodológica aplicada en el presente proyecto de investigación
permite reconocer las diferentes condiciones en las que se encuentran las
variables dentro del cual esta enmarcada el clima organizacional. Los
resultados del proyecto deberán incluir las conclusiones a cerca del estado del
clima organizacional de cada una de las empresas del sector hotelero de la
ciudad de Cartagena y un análisis del sector como tal. Indicando las variables
que determinan el resultado.
6.2 Población.
31
6.4 Definición de variables de identificación y de clasificación.
1. Claridad organizacional
2. Estructura organizacional
3. Participación
4. Instalaciones Físicas
5. Comportamiento sistémico
6. Relación simbiótica
7. Liderazgo
8. Consenso
9. Trabajo gratificante
10. Elementos de trabajo
11. Desarrollo personal
12. Relaciones interpersonales
13. Buen servicio
14. Solución de conflictos
15. Expresión informal positiva
16. Estabilidad laboral
17. Valoración
18. Salario
19. Agilidad
20. Evaluación de desempeño
21. Feedback (retroalimentación)
22. Selección del personal
23. Inducción
24. Imagen de la organización
32
6.5 Diseño de instrumentos de recolección de información
33
6.7 Diseño del trabajo de campo
6.12 Factibilidad
35
6.13 DELIMITACIÓN
6.13.1 De Espacio
Esta recolección de datos se realizara en la ciudad de Cartagena en las
instalaciones de 4 hoteles de la ciudad. Los cuales son:
- Hotel Cartagena Plaza. - Hotel Charlotte.
6.13.2 De Tiempo
El estudio se realizará durante el primero y segundo semestre del año 2010, se
iniciara con observaciones directas principalmente y luego se harán los análisis
respectivos, se procederá a la realización de encuestas, así como se tabulara e
interpretara la información obtenida, por ultimo se elaborara un informe de la
investigación.
36
7. PRESENTACIÓN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS
37
7.1 Parámetros de Medición de la encuesta.
Los resultados generados por cada variable en las dos primeras preguntas se
plasman en dos gráficas de barras realizando posteriormente una
interpretación a cada una de ellas.
• Hotel Charlotte.
150 empleados
• Hotel Cartagena Millennium.
118 Empleados
• Hotel Cartagena Plaza.
220 Empleados
• Hotel Dorado.
280 Empleados
En la aplicación del modelo de encuesta a utilizar en la investigación se
tomaron respectivamente para cada hotel: en el área administrativa el 30% de
los empleados, y para el área operativa el 40% de los empleados.
Muestra área Administrativa: Numero De empleados que hacen parte del área
administrativa * 30%
Muestra área Operativa: Numero de empelados que hacen parte del área
operativa * 40%
39
• Hotel Charlotte.
150 Empleados
40
• Hotel Cartagena Plaza.
220 Empleados
• Hotel El Dorado.
280 Empleados
41
De acuerdo a lo señalado en los objetivos específicos, el grupo investigador
realiza una clasificación de las variables analizadas, ubicándolas en tres
factores para su mejor comprensión al momento de analizarlas. A continuación
se muestra las variables analizadas en su respectivo factor:
42
Factor De Carácter Físico
Instalaciones físicas
Elementos de trabajo
120%
100%
80%
% ESCALA VALORATIVA
60%
MEDIA ARITMETICA
5.86
40%
26% 22%
19%
20%
3% 3% 6% 6% 5% 5% 2% 2%
0%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ESCALA VALORATIVA
44
Gráfica #.2 Claridad Organizacional
45
Gráfica #.3 Evaluación De La Estructura Organizacional
120%
100%
80% ESCALA VALORATIVA
% 60%
40% 23% 29% MEDIA ARITMETICA
20% 0% 1% 4% 7% 7% 12% 14% 1% 2%
6.25
0%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ESCALA VALORARTIVA
46
Gráfica #.4 Estructura Organizacional
39,7%
40,0%
35,0%
30,0%
24,1%
25,0%
% 20,0% 17,9%
15,0%
10,0% 7,6%
5,5%
3,8%
5,0% 1,4%
0,0%
1
Las funciones de las personas son muy especializadas, lo que dificulta su integración.
En general, los intereses de las áreas priman sobre los de la organización.
Hay demasiados niveles jerárquicos lo que dificulta la comunicación hacia arriba y hacia abajo.
No se promueve el trabajo interdisciplinario ni la integración entre las áreas.
Hay demasiada formalidad (conducto regular, exceso de memos, antesalas, etc.).
A las áreas les falta mayor autonomía, hay demasiada centralización en la toma de decisiones.
Otras causas. ¿Cuáles?
VARIABLE 3: CONSENSO
47
Gráfica #.5 Evaluación Del Consenso
150%
48
Gráfica #.6 Consenso
40,0% 37,6%
35,0% 31,7%
30,0%
25,0%
% 20,0%
15,0% 12,4%
10,0% 6,6%
4,1% 4,1% 3,4%
5,0%
0,0%
1
Quienes presiden los grupos o comités son por lo general muy impositivos.
Las decisiones importantes por lo general ya están tomadas, antes de darse las reuniones.
Hay subgrupos o camarillas que, por lo general, buscan salirse con la suya en la toma de decisiones.
En general la información importante sobre el tema a tratar, sólo la conocen algunas personas con anticipación a la reunión, y
así es muy difícil participar en igualdad de condiciones.
En general hay interés en lograr consenso, pero no siempre es posible obtenerlo.
49
Gráfica #.7 Evaluación Del Trabajo Gratificante
150%
50
Gráfica #.8 Trabajo Gratificante
¿Está usted ubicado en la organización en el trabajo que más le gusta y con funciones que le representan un
desafío interesante para su realización personal, su creatividad y productividad?
60,0%
50,3%
50,0%
40,0%
% 30,0% 23,4%
20,0% 12,4%
10,0% 5,9% 4,5%
1,4% 2,1%
0,0%
1
Aunque me gusta el campo en el que trabajo, las funciones que debo desempeñar son simples y rutinarias.
Sólo algunas de las funciones que desempeño me satisfacen plenamente.
Me gusta el campo en el que trabajo, como también las funciones a mi cargo, pero tengo limitaciones para crear, aportar y, en general, para expresarme.
No estoy aún capacitado para asumir el cargo que más me gustaría desempeñar.
He solicitado traslado al campo en que más me gustaría trabajar y para el cual estoy debidamente capacitado, pero no me ha sido posible obtenerlo.
La organización no se preocupa por conocer los intereses de las personas y menos por ubicarlas en el trabajo que más les guste o que más pueda contribuir a su realización.
Otras causas. ¿Cuáles?
51
Gráfica #.9 Evaluación Del Desarrollo Personal
120%
100%
80%
% ESCALA VALORATIVA
60%
MEDIA ARITMETICA
5.27
40%
26% 28% 27%
20%
1% 2% 3% 5% 3% 3% 2%
0%
0%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ESCALA VALORATIVA
52
posibilidades de pensar, sentir y actuar en la organización. (Ver gráfica #.10)
56,9%
60,0%
50,0%
40,0%
% 30,0% 22,1%
20,0%
10,3%
10,0% 3,8% 4,8%
0,0% 2,1%
0,0%
1 escasas para todos.
Las oportunidades de formación y capacitación son
Las posibilidades de capacitación y formación son sólo para algunas personas.
No es fácil obtener permisos para asistir a cursos o seminarios en horas de trabajo.
La organización carece de los recursos necesarios para ello.
A la organización tal mejoramiento no parece preocuparle.
Las funciones que debo desempeñar no estimulan mi desarrollo personal y profesional.
Otras causas. ¿Cuáles?
53
Gráfica #.11 Evaluación Del Buen Servicio
54
Gráfica #.12 Buen Servicio
35,0% 33,1%
31,0%
30,0%
25,0%
19,7%
20,0%
%
15,0%
55
Gráfica #.13 Evaluación De La Estabilidad Laboral
120%
100%
80% ESCALA VALORATIVA
% 60%
31%33% MEDIA ARITMETICA
40% 4.48
11% 9% 3% 3% 2%
20% 2% 3% 3% 0%
0%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ESCALA VALORATIVA
56
Gráfica #.14 Estabilidad Laboral
60,0%
50,3%
50,0%
40,0%
% 30,0%
18,6%
20,0% 12,4% 13,8%
10,0% 4,8%
0,0%
1
Los sistemas de contratación de personal no brindan la debida estabilidad.
Hay fuerzas externas (económicas, políticas, jurídicas, culturales, sociales) que ocasionan alta rotación de personal.
VARIABLE 8: VALORACIÓN
57
Gráfica #.15 Evaluación De La Valoración
120%
100%
80%
% ESCALA VALORATIVA
60%
MEDIA ARITMETICA
40% 28% 27% 5.65
21%
20% 6%
1% 3% 4% 5% 5%
0% 0%
0%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ESCALA VALORATIVA
58
Gráfica #.16 Valoración
25,0%
20,3%
19,3%
20,0%
16,6% 17,2%
15,0%
%
10,0% 9,0% 8,3%
5,2%
4,1%
5,0%
0,0%
No es la costumbre valorar a las personas en la organización.1
Algunos jefes lo hacen en ocasiones, pero les falta mayor sensibilidad al respecto.
La animadversión que se presenta entre personas y entre grupos, impide la valoración de quienes lo merecen.
La valoración, en ocasiones, no es objetiva, pues se hace más por amistad que por méritos.
Se valora más el trabajo que se realiza en algunas áreas que en otras.
No se valoran las realizaciones que realmente deberían valorarse.
La valoración que tenemos es buena, pero no suficiente.
Otras causas. ¿Cuáles?
VARIABLE 9: SALARIO
59
Gráfica #.17 Evaluación Del Salario
120%
100%
80%
% ESCALA VALORATIVA
60%
MEDIA ARITMETICA
40% 29% 24% 3.27
19%
20% 3% 7% 7% 4% 3% 2% 2%
0%
0%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ESCALA VALORATIVA
60
Gráfica #.18 Salario
¿Cree usted que el salario que recibe es una justa retribución por su
trabajo?
30,0% 26,2%
24,8%
25,0%
20,0% 17,2%
% 15,0% 11,0%
9,7%
10,0% 7,6%
5,0% 3,4%
0,0%
El salario no está de acuerdo con las exigencias del cargo.1
El incremento salarial no se hace de acuerdo a una justa evaluación del desempeño.
Frente al mercado laboral, considero que mi salario es bajo.
El incremento salarial se hace por debajo del aumento del costo de vida.
Los salarios deberían mejorar cuando las condiciones económicas de la organización también lo hagan.
Situación económica de la organización no lo permite.
Otras causas. ¿Cuáles?
61
Gráfica #.19 Evaluación De La Agilidad
150%
100% ESCALA VALORATIVA
%
39%
50% 22% MEDIA ARITMETICA
0% 1% 1% 2% 3% 7% 17% 5% 3% 7.01
0%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ESCALA VALORATIVA
62
Gráfica #.20 Agilidad
40,0%
30,0% 26,9%
%
20,0%
7,6% 7,2%
10,0% 5,5%
3,4%
0,0%
1 aumentar tales aspectos.
La falta de claridad sobre lo que se desea alcanzar ha contribuido
No hay el suficiente interés porque las cosas se hagan con más agilidad.
La desconfianza en las personas ha llevado a la organización a llenarse de normas, procedimientos, controles, etc.
Se da más importancia al cumplimiento de las normas que a la consecución de la misión y los objetivos.
El querer aumentar el poder de algunos ha influido en la aparición de tantas normas, procedimientos y controles.
Otras causas. ¿Cuáles?
63
Gráfica #.21 Evaluación de Desempeño
120%
100%
80%
% ESCALA VALORATIVA
60%
MEDIA ARITMETICA
40% 26%
14% 19% 14% 11% 8% 4.28
20% 0% 2% 2% 3% 2%
0%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ESCALA VALORATIVA
64
Gráfica #.22 Evaluación de Desempeño
40,0% 36,6%
35,0%
30,0% 26,6%
25,0%
% 20,0%
15,0%
9,0% 10,0%
10,0% 6,9%
4,8% 3,4%
5,0% 2,8%
0,0%
1 una evaluación adecuada
La falta de claridad en las funciones impide
Falta objetividad en la evaluación.
La evaluación no se hace en el momento oportuno.
La evaluación no es imparcial.
Más que constructiva, la evaluación es represiva.
No se acostumbra evaluar el desempeño de las personas.
Los sistemas de evaluación son buenos, pero no lo suficiente.
Otras causas. ¿Cuáles?
65
Gráfica #.23 Evaluación De La Selección Del Personal
150%
100% ESCALA VALORATIVA
%
50% 31%26% MEDIA ARITMETICA
14%
0% 0% 0% 0% 2% 6% 9% 11% 7.97
0%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ESCALA VALORATIVA
66
Gráfica #.24 Selección Del Personal
40,0% 36,9%
35,0% 31,4%
30,0%
25,0%
% 20,0%
12,1% 13,4%
15,0%
10,0% 6,2%
5,0%
0,0%
1
La organización no se preocupa por vincular a los mejores.
En la selección del personal, sólo cuentan las capacidades técnicas para la función a desempeñar.
67
Gráfica #.25 Evaluación De La Inducción
120%
100%
80%
% ESCALA VALORATIVA
60%
MEDIA ARITMETICA
7.93
40%
27%
23%
15% 17%
20% 10%
0% 0% 1% 1% 3% 3%
0%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ESCALA VALORATIVA
Por otro lado el 27.2% de los encuestados coinciden en que más que ubicar a
las personas de la mejor manera, lo que importa es que empiecen a producir
rápidamente.
40,0% 35,5%
35,0%
30,0% 27,2% 25,9%
25,0%
% 20,0%
15,0%
10,0% 6,6%
5,0% 2,8% 2,1%
0,0%
No hay un sistema bien diseñado para la inducción. 1
Sólo algunos jefes se preocupan porque sea una inducción excelente.
Más que ubicar a las personas de la mejor manera, lo que importa es que empiecen a producir rápidamente.
La inducción se dirige más hacia las funciones que la persona debe desempeñar, que a su ambientación con los demás y al
conocimiento profundo de la organización.
Otras causas. ¿Cuáles?
69
Gráfica #.27 Evaluación De La Imagen De La Organización
120%
100%
80%
% ESCALA VALORATIVA
60%
36% MEDIA ARITMETICA
40% 21% 14%
15% 7.01
20% 6% 8%
0% 0% 0% 0% 0%
0%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ESCALA VALORATIVA
Tomando como referencia lo planteado por el auto se puede analizar por medio
de la información obtenida que el 21.4% de los encuestados manifestaron otras
causas, con relación a la variable de imagen de la organización, lo cual
afirmaron que la organización tiene una buena imagen que le permite
mantenerse en el mercado y crecer como empresa de acuerdo a las exigencias
de los clientes.
Por otro lado el 19.0% El trato de las personas, en general deja mucho que
desear, mientras que el 17.2% menciona que lo único que a la organización le
interesa parece ser las utilidades. (Ver gráfica # 28).
70
Gráfica #.28 Imagen De La Organización
25,0%
21,4%
20,0% 19,0%
17,2%
15,0%
12,1%
% 10,7%
10,0% 7,9% 7,6%
5,0%
1,4%0,7% 2,1%
0,0%
1
Lo único que a la organización le interesa, parecen ser las utilidades.
No hay preocupación por mejorar de manera constante.
Son frecuentes los conflictos, inconsistencias y contradicciones.
El trato de las personas, en general, deja mucho que desear.
Creo que la organización no sabe exactamente para donde va.
Los productos de la organización no son útiles a la sociedad.
La calidad de los productos y el servicio a los clientes, tienen deficiencias.
Se crean expectativas en las personas que rara vez se cumplen.
La organización no se preocupa por la conservación del ecosistema.
Otras causas. ¿Cuáles?
Por otro lado, gracias a la calificación emitida por los encuestados en la escala
de valoración cualitativa, las variables estructura organizacional, trabajo
gratificante, buen servicio, agilidad, selección del personal, inducción, e
imagen de la organización presentan la mejor percepción en el indicador
GRATIFICANTE, con una participación de 6.25, 7.28, 6.55, 7.01, 7.97, 7.93,
7.01 respectivamente. (Ver tabla # 6)
9,00
8,00 7,97 7,93
7,00 7,28 7,01 7,01
6,55
6,00 5,86 6,25 5,83 5,65
5,00 5,27
4,00 4,48 4,28
3,00 3,27
2,00
1,00
0,00
io
em d
l
te
du al
o
ón
n
al
ón
al
za al
l p ño
Va or a
a
ci
ió
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on
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ci
ci
de pe
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io
al
b
se
r o i fi c
ra
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za
ci
gi
r
or zac
la
er
se
lo
n
pe
ni
at
ab C o
ad
In
ni
i
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ga
n
an
gr
llo
ue
lid
ga
or
rg
bi
de
n
aj
la
tru d o
ar
ta
ió
a
ón
es
de
Es
ur
a
Tr
rid
ci
le
ct
en
ua
Se
la
ag
C
al
Es
Im
Ev
73
7.4 FACTOR DE CARÁCTER INTERPERSONAL
74
Gráfica #.30 Evaluación De La Participación
100%
80%
%
60% ESCALA VALORATIVA
MEDIA ARITMETICA
40% 5.15
29%
20% 16% 13% 13% 8%
3% 8% 6% 2% 2%
0% 0%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ESCALA VALORATIVA
75
Gráfica #.31 Participación
38,3%
40,0%
32,8%
35,0%
30,0%
25,0%
% 20,0% 15,2%
15,0%
5,0%
0,0%
1 que ver con mi trabajo ya están tomadas.
Solo se me informa cuando las decisiones que tienen
Se me informa adecuadamente y puedo opinar ampliamente al respecto, pero no tomar parte en las
decisiones.
Sólo puedo informarme, opinar y participar en las decisiones sobre mi trabajo, en algunas
ocasiones.
Otras causas. ¿Cuáles?
76
Gráfica #.32 Evaluación De La Relación Simbiótica
60,0% 53,4%
50,0%
40,0%
% 30,0%
20,0% 13,8%
12,4%
9,3%
10,0% 6,2% 4,8%
0,0%
Los empresarios sólo velan por sus intereses. 1
120%
100%
80% ESCALA VALORATIVA
% 60%
35% MEDIA ARITMETICA
40% 26%
14% 14% 6.42
20% 0% 0% 1% 1% 3% 1% 3%
0%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ESCALA VALORATIVA
Sin embargo de acuerdo a los datos obtenidos se puede analizar que un 33.8%
de las personas manifestaron que el jefe tiene demasiadas personas a cargo,
lo que representa cierta desventaja para el debido a que todos los trabajadores
78
no los puede atender de la misma manera, ya que hay trabajadores que tienen
trabajos más difíciles y de mayor supervisión y requieren de mas apoyo y
monitoreo constante. Lo conveniente en este caso sería brindarles la confianza
suficiente a los trabajadores de tal manera que ellos puedan tomar decisiones
para mejorar cada día más.
33,8%
35,0%
29,3%
30,0%
25,0%
20,0%
%
15,0%
9,7% 9,3%
10,0%
5,5%
4,1%4,8% 3,4%
5,0%
0,0%
El jefe no dispone de tiempo suficiente para nosotros. 1
El jefe tiene demasiadas personas a su cargo.
El jefe simplemente ordena y no le preocupan esos aspectos.
Su forma de relacionarse con nosotros deja tanto que desear, que, por el contrario, tiende a desmotivarnos.
El jefe presta muy poca atención a nuestras ideas.
El jefe tiende más a la rutina que al cambio.
El jefe no se preocupa por conocernos ni por nuestro desarrollo.
Otras causas. ¿Cuáles?
79
VARIABLE 18: RELACIONES INTERPERSONALES
120%
100%
80%
% ESCALA VALORATIVA
60%
38% 33% MEDIA ARITMETICA
40%
5.85
20% 3% 5% 9% 4% 3% 2%
1% 1% 1%
0%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ESCALA VALORATIVA
80
trabajadores. Además en su definición involucra los siguientes aspectos: la
habilidad para comunicarse efectivamente, el escuchar, la solución de
conflictos y la expresión auténtica de uno/una.
¿Las relaciones interpersonales que se dan en la organización son realmente las mejores?
25,0% 24,1%
21,4%
20,0%
15,0% 12,8%
%
10,0% 8,3% 8,3% 8,3%
7,2%
6,2%
5,0% 3,4%
0,0%
0,0%
En general, las personas no se conocen lo suficiente como 1 para poder integrarse.
Falta mayor respeto y consideración por las maneras de pensar, de sentir y de actuar de los demás.
Falta mayor solidaridad y apoyo entre las personas
Falta mayor dignidad y cordialidad en el trato.
Hay conflictos entre personas y entre áreas sin solucionar
Falta más libertad de expresión.
Las barreras sociales no lo permiten.
La autocracia y la arrogancia de algunos dificultan las buenas relaciones.
El comportamiento de algunas personas deja muco que desear.
Otras causas. ¿Cuáles?
81
VARIABLE 19: SOLUCIÓN DE CONFLICTOS
150%
100% ESCALA VALORATIVA
%
50% 32% 30% MEDIA ARITMETICA
18%
0% 1% 1% 1% 1% 3% 11% 1% 7.28
0%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ESCALA VALORATIVA
Esto representa una buena gestión por parte de los líderes, ya que son ellos los
que deben velar por los intereses de sus trabajadores y procurar que se
mantengan en buena armonía en su sitio de trabajo. (Ver gráfica #.39)
45,0% 42,1%
40,0%
35,0%
30,0%
25,0%
%
20,0% 16,6%
15,0% 10,3%
7,9% 9,0%
10,0% 6,9%
3,8% 3,4%
5,0%
0,0%
En general, la costumbre es dejar que el tiempo los resuelva. 1
No tenemos la actitud ni la formación necesarias para solucionar nuestros conflictos.
Falta mayor comprensión en el sentido de que los intereses de la organización, están por encima de cualquier interés sectorial o
individual.
Cuando se busca solucionarlos, en general, una de las partes trata de imponerse sobre la otra.
83
VARIABLE 20: EXPRESIÓN INFORMAL POSITIVA
120%
100%
80%
% ESCALA VALORATIVA
60%
33% MEDIA ARITMETICA
40% 19%
19% 7.30
20% 4% 5% 7% 8% 4%
0% 0% 0%
0%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ESCALA VALORATIVA
Gibson (1997), establece que la expresión informal positiva es aquella que los
individuos o los grupos realizan de manera espontánea, con entera libertad,
con profundo respeto por la organización y sus integrantes, en el sentido en
que a bien tengan y por los canales que consideren convenientes, bien con el
fin de sugerir a quienes compete, todo aquello que consideren importante para
el mejoramiento de los diversos procesos, o bien para buscar alguna
colaboración que contribuya a realizar su trabajo de la mejor manera. La
expresión informal positiva fomenta las buenas relaciones interpersonales, el
acercamiento entre las áreas y contribuye a una más fácil consecución de la
misión y los objetivos organizacionales.
84
Tomando como referencia esta definición se puede determinar que el 24.5% de
los trabajadores encuestados plantearon que la expresión informal positiva
requiere de cierta libertad de movimiento de la cual carecen. Por otra parte un
20.3% manifestaron que solo podían expresarse a través de los canales
formalmente establecidos. (Ver gráfica #.41)
24,5%
25,0%
20,3%
20,0%
15,0% 13,8%
12,8%
11,7%
11,4%
%
10,0%
5,0% 3,4%
2,1%
0,0%
No tenemos suficiente libertad de expresión. 1
Sólo podemos expresarnos a través de los canales formalmente establecidos.
La expresión informal positiva requiere de cierta libertad de movimiento de la cual carecemos.
Rara vez se atienden nuestras sugerencias.
En general, no se fomenta la expresión informal positiva en la organización.
Nuestras posibilidades de expresión informal positiva son aceptables, pero no las mejores.
Mi jefe inmediato no la permite.
Otras causas. ¿Cuáles?
85
muy superior a la mitad de los encuestados, consideran que el personal, el líder
inmediato y los que lo rodean interactúan positivamente y como un todo, con el
fin de alcanzar de la mejor manera, la misión y los objetivos de la organización,
antes que sus intereses personales o grupales,(Ver gráfica #.42).
120%
100%
80%
% ESCALA VALORATIVA
60%
MEDIA ARITMETICA
40% 26% 30% 5.23
19%
20% 12%
0% 2% 2% 3% 3% 2% 2%
0%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ESCALA VALORATIVA
86
Gráfica #.43 Comportamiento Sistémico
35,0%
31,7%
30,0% 28,3%
25,0%
20,0% 18,3%
%
15,0%
87
Gráfica #.44 Evaluación Del Feedback O Retroalimentación
120%
100%
80%
% ESCALA VALORATIVA
60%
MEDIA ARITMETICA
40% 23% 28% 26% 4.54
20% 0% 2% 2% 8% 4% 3% 2% 2%
0%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ESCALA VALORATIVA
88
Gráfica #.45 Feedback O Retroalimentación
25,0% 22,4%
20,3%
20,0% 19,0%
15,0% 12,8%
%
10,0% 7,6% 7,6%
6,2%
4,1%
5,0%
0,0%
1
A muchas personas no les gusta ni dar ni recibir esa retroalimentación.
No tenemos la capacitación adecuada para hacerlo.
Se desconoce, en general, la importancia del feedback.
Lo hemos intentado, pero se ha convertido en una crítica destructiva.
Mi jefe, en particular, no promueve esa práctica.
Sólo lo hacemos de vez en cuando.
No hay preocupación por mejorar las relaciones interpersonales.
Otras causas. ¿Cuáles?
90
Gráfica #.46 Medias aritméticas de las variables del Factor Carácter
Personal.
8,00
7,00 7,28 7,30
6,00 6,42
5,55 5,85
5,00 5,15 5,23
4,54
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00
simbiótica
Solución de
informal positiva
Participación en
Liderazgo
Comportamiento
retroalimentación
interpersonales
Relación
conflictos
Relaciones
decisiones
Feedback o
Expresión
sistémico
toma de
91
percibida de forma MEDIANAMENTE GRATIFICANTE, por tanto un número
inferior a la mitad de los encuestados, consideran que no se sienten a gusto
con las instalaciones de la organización, en especial con el sitio donde deben
realizar sus trabajos, (Ver gráfica #.47)
120%
100%
80% ESCALA VALORATIVA
% 60%
40% 30% MEDIA ARITMETICA
17%
20% 0% 2% 9% 8% 14% 8% 8% 3% 1%
4.43
0%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ESCALA VALORATIVA
92
Gráfica #.48 Instalaciones Físicas
50,0% 48,3%
45,0%
40,0%
35,0%
30,0%
% 25,0%
19,7%
20,0%
15,0%
10,0%
10,0% 7,9%
4,8% 3,4%
5,0% 2,4% 1,4%0,7%1,4%
0,0%
1 antiestéticas.
Las instalaciones son, en general,
Las instalaciones no son seguras.
Las instalaciones no son funcionales.
Hace demasiado calor.
Hace demasiado frío.
La iluminación es deficiente.
Hay demasiado ruido.
Los servicios sanitarios dejan mucho que desear.
En mi sitio de trabajo no tengo la comodidad necesaria.
Otras causas. ¿Cuáles?
93
Gráfica #.49 Evaluación Porcentual De Los Elementos De Trabajo
120%
100%
80% ESCALA VALORATIVA
% 60%
29% MEDIA ARITMETICA
40% 19% 26%
3% 8% 10% 2% 4.13
20% 2% 1% 1% 0%
0%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ESCALA VALORATIVA
94
Gráfica #.50 Elementos De Trabajo
95
En los indicadores de las dos variables contenidas en este tercer factor, se
puede observar el gran porcentaje de empleados encuestados que afirma
percibirlas de forma MEDIANAMENTE GRATIFICANTE. Estas variables son
instalaciones físicas y elementos de trabajo, con participaciones de 4.43 y 4.13
respectivamente. (Ver Grafico # 51).
96
8. CONCLUSIONES
Los investigadores obtuvieron para los tres factores que afectan el clima
organizacional en las cuatro empresas del sector hotelero de la ciudad de
Cartagena, un promedio de 5.85 en el indicador MEDIANAMENTE
GRATIFICANTE en una escala de cero a diez.
99
9. RECOMENDACIONES
100
humanos evalué las diferentes áreas con sus jefes y practicarles charlas de
mejores relaciones laborales; para capacitarlos y que estén en la capacidad de
solucionar problemas, tomar decisiones e impartirles a sus trabajadores el
liderazgo en las diferentes actividades que realizan.
103
BIBLIOGRAFIA
ALVEAR Iván, VISBAL Clara ( 2001) Trabajo de Grado “Diagnóstico del clima
organizacional de las diferentes dependencias que integran a la tecnológica de
Bolívar institución universitaria”. (Pág. 1 – 110)
104
CORNELL, F. (1955). Socially perceptive administration. Phi Delta Kappa,
36(6), 219-223.
DESSLER, Gary. (1998). Administración México Editorial Mc. Graw Hill (Pág.
60 – 65)
LETWIN (1951). F field theory in social science New York. Harper and Row.
106
Conferencia presentada en el I Simposio Colombiano sobre Clima
Organizacional. En Memorias (Pág. 1-5), Bogotá.
SCHNEIDER, B.; HALL, D.T. Toward specifying the concept of work climate.
En: Journal of Applied Psychology , Vol. 56 . no 6. (1982: 447- 455)
107
ANEXOS
108
Anexo A. Encuesta
ENCUESTA PARA RECOLECTAR LA INFORMACIÓN NECESARIA PARA
EVALUAR LA REALIDAD DEL CLIMA ORGANIZACIONAL (DIAGNOSTICO),
ASI COMO PARA ENCONTRAR SOLUCIONES QUE CONDUZCAN A
ALCANZAR UN CLIMA ORGANIZACIONAL PLENAMENTE GRATIFICANTE.
INSTRUCCIONES:
109
FORMULARIO PARA RECOLECTAR LA INFORMACIÓN NECESARIA
PARA EVALUAR LA REALIDAD DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
(DIAGNOSTICO), ASI COMO PARA ENCONTRAR SOLUCIONES QUE
CONDUZCAN A ALCANZAR UN CLIMA ORGANIZACIONAL PLENAMENTE
GRATIFICANTE.
1.2. Indique, a continuación, cuáles son las causas que le han impedido
conocerlos con profundidad.
1.3. Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles
son en su concepto, las soluciones que se deberían implementar para alcanzar
la situación ideal o deseable:
a. _____________________________________________________________
b. _____________________________________________________________
2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
2.2. Indique, a continuación, cuáles son las causas que le han impedido
conocerlos con profundidad.
3. PARTICIPACIÓN
3.2. Indique, a continuación, cuáles son las causas que le han impedido
conocerlos con profundidad.
a. Solo se me informa cuando las decisiones que tienen que ver con mi trabajo
ya están tomadas.
b. Aunque se me informe al respecto, escasamente puedo dar mi opinión.
c. Se me informa adecuadamente y puedo opinar ampliamente al respecto,
pero no tomar parte en las decisiones.
d. Sólo puedo informarme, opinar y participar en las decisiones sobre mi
trabajo, en algunas ocasiones.
e. Otras causas. ¿Cuáles? _________________________________________
3.3. Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles
son, en su concepto, las soluciones que se deberían implementar para alcanzar
la situación ideal o deseable:
a. _____________________________________________________________
b. _____________________________________________________________
4. INSTALACIONES
4.2. Indique, a continuación, cuáles son las causas que le han impedido
conocerlos con profundidad.
4.3. Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles
son en su concepto, las soluciones que se deberían implementar para alcanzar
la situación ideal o deseable
a. _____________________________________________________________
b. _____________________________________________________________
5. COMPORTAMIENTO SISTÉMICO
5.2. Indique, a continuación, cuáles son las causas que le han impedido
conocerlos con profundidad.
5.3. Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles
son, en su concepto, las soluciones que se deberían implementar para alcanzar
la situación ideal o deseable:
a. _____________________________________________________________
b. _____________________________________________________________
113
6. RELACION SIMBIOTICA
6.2. Indique, a continuación, cuáles son las causas que le han impedido
conocerlos con profundidad.
6.3. Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles
son, en su concepto, las soluciones que se deberían implementar para alcanzar
la situación ideal o deseable:
a. _____________________________________________________________
b. _____________________________________________________________
7. LIDERAZGO
7.2. Indique, a continuación, cuáles son las causas que le han impedido
conocerlos con profundidad.
8. CONSENSO
8.1. ¿Las decisiones que se toman en los grupos o comités a los cuales usted
pertenece, se hacen mediante el consenso, que los mantiene unidos, en lugar
de la votación o de la imposición de quienes tienen el poder de dividirlos?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8.2. Indique, a continuación, cuáles son las causas que le han impedido
conocerlos con profundidad.
a. Quienes presiden los grupos o comités son por lo general muy impositivos.
b. Las decisiones importantes por lo general ya están tomadas, antes de darse
las reuniones.
c. Hay subgrupos o camarillas que, por lo general, buscan salirse con la suya
en la toma de decisiones.
d. En general, el consenso se logra sólo en asuntos de menor importancia.
e. En general la información importante sobre el tema a tratar, sólo la conocen
algunas personas con anticipación a la reunión, y así es muy difícil participar en
igualdad de condiciones.
f. En general hay interés en lograr consenso, pero no siempre es posible
obtenerlo.
g. Otras causas. ¿Cuáles? _________________________________________
8.3 Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles
son, en su concepto, las soluciones que se deberían implementar para alcanzar
la situación ideal o deseable:
a. _____________________________________________________________
b. _____________________________________________________________
115
9. TRABAJO GRATIFICANTE
9.2. Indique, a continuación, cuáles son las causas que le han impedido
conocerlos con profundidad.
9.3. Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles
son, en su concepto, las soluciones que se deberían implementar para alcanzar
la situación ideal o deseable:
a. _____________________________________________________________
b. _____________________________________________________________
10.2. Indique, a continuación, cuáles son las causas que le han impedido
conocerlos con profundidad.
10.3. Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles
son, en su concepto, las soluciones que se deberían implementar para alcanzar
la situación ideal o deseable
a. _____________________________________________________________
b. _____________________________________________________________
11.1 ¿Los elementos o ayudas que usted utiliza diariamente al realizar sus
labores, le permiten trabajar con comodidad, lograr calidad, a la vez que ser
más creativo y productivo?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11.2. Indique, a continuación, cuáles son las causas que le han impedido
conocerlos con profundidad.
11.3 Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles
son, en su concepto, las soluciones que se deberían implementar para alcanzar
la situación ideal o deseable:
a. _____________________________________________________________
b. _____________________________________________________________
12 RELACIONES INTERPERSONALES
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
117
12.2. Indique, a continuación, cuáles son las causas que le han impedido
conocerlos con profundidad.
12.3. Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles
son, en su concepto, las soluciones que se deberían implementar para alcanzar
la situación ideal o deseable:
a. _____________________________________________________________
b. _____________________________________________________________
13 BUEN SERVICIO
13.1 ¿Los trabajos que usted o su grupo reciben de otras personas u otros
grupos para continuar con determinados procesos son, en general, trabajos de
calidad, acordes con los requerimientos que usted(es) necesita (n) y
oportunos?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
13.2. Indique, a continuación, cuáles son las causas que le han impedido
conocerlos con profundidad.
a. Algunos de los trabajos que recibo (o que recibimos) cumplen con esas
características, otros no.
b. En general, la calidad de esos trabajos deja mucho que desear.
c. La calidad de esos trabajos es, en general, buena, pero se presentan
algunos lunares.
d. Algunas personas y/o áreas presentan sus trabajos como les parece, sin
atenerse a los requerimientos.
e. El cumplimiento en la entrega de esos trabajos es excelente, aunque con
algunas excepciones.
f. Hay mucho incumplimiento en la entrega de esos trabajos.
g. Otras causas. ¿Cuáles? _________________________________________
13.3 ¿Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles
son, en su concepto, las soluciones que se deberían implementar para alcanzar
118
la situación ideal o deseable?
a. _____________________________________________________________
b. _____________________________________________________________
14.2. Indique, a continuación, cuáles son las causas que le han impedido
conocerlos con profundidad.
14.3 Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles
son, en su concepto, las soluciones que se deberían implementar para alcanzar
la situación ideal o deseable:
a. _____________________________________________________________
b. _____________________________________________________________
15.2. Indique, a continuación, cuáles son las causas que le han impedido
conocerlos con profundidad.
15.3 Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles
son, en su concepto, las soluciones que se deberían implementar para alcanzar
la situación ideal o deseable:
a. _____________________________________________________________
b. _____________________________________________________________
16.2. Indique, a continuación, cuáles son las causas que le han impedido
conocerlos con profundidad.
16.3 Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles
son en su concepto, las soluciones que se deberían implementar para alcanzar
la situación ideal o deseable:
a. _____________________________________________________________
b. _____________________________________________________________
120
17. VALORACIÓN
17.2. Indique, a continuación, cuáles son las causas que le han impedido
conocerlos con profundidad.
17.3 Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles
son, en su concepto, las soluciones para alcanzar la situación ideal o deseable:
a. _____________________________________________________________
b. _____________________________________________________________
18. SALARIO
18.1 ¿Cree usted que el salario que recibe es una justa retribución por su
trabajo?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
18.2. Indique, a continuación, cuáles son las causas que le han impedido
conocerlos con profundidad.
121
18.3 ¿Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles
son, en su concepto, las soluciones que se deberían implementar para alcanzar
la situación ideal o deseable?
a. _____________________________________________________________
b. _____________________________________________________________
19. AGILIDAD
19.1 ¿Cree usted que las normas, procedimientos, manuales, controles, etc.,
que se tienen en la organización son los estrictamente necesarios, como para
permitirnos trabajar con agilidad?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
19.2. Indique, a continuación, cuáles son las causas que le han impedido
conocerlos con profundidad.
19.3 Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles
son, en su concepto, las soluciones que se deberían implementar para alcanzar
la situación ideal o deseable:
a. _____________________________________________________________
b. _____________________________________________________________
20.2. Indique, a continuación, cuáles son las causas que le han impedido
conocerlos con profundidad.
20.3 Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles
son en su concepto, las soluciones que se deberían implementar para alcanzar
la situación ideal o deseable;
a. _____________________________________________________________
b. _____________________________________________________________
21.2. Indique, a continuación, cuáles son las causas que le han impedido
conocerlos con profundidad.
21.3 Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles
son, en su concepto, las soluciones que se deberían implementar para alcanzar
la situación ideal o deseable:
a. _____________________________________________________________
b. _____________________________________________________________
123
22. SELECCIÓN DEL PERSONAL
22.2. Indique, a continuación, cuáles son las causas que le han impedido
conocerlos con profundidad.
22.3 Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles
son en su concepto, las soluciones que se deberían implementar para alcanzar
la situación ideal o deseable:
a. _____________________________________________________________
b. _____________________________________________________________
23. INDUCCION
23.1 ¿Cree usted que la inducción que se realiza actualmente a las personas
que se vinculan a la organización es la mejor?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
23.2. Indique, a continuación, cuáles son las causas que le han impedido
conocerlos con profundidad.
23.3 Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles
son, en su concepto, las soluciones que se deberían implementar para alcanzar
la situación ideal o deseable:
a. _____________________________________________________________
b. _____________________________________________________________
124
24. IMAGEN DE LA ORGANIZACIÓN
24.2 Indique, a continuación, cuáles son las causas que le han impedido
conocerlos con profundidad.
24.3 Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles
son, en su concepto, las soluciones que se deberían implementar para alcanzar
la situación ideal o deseable:
a. _____________________________________________________________
b. _____________________________________________________________
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