METALURGICA SANTA RITA SA

Alberto Olivera, gerente de Recursos Humanos de la Metalúrgica Santa Rita

S.A., efectivamente realizo grandes avances en su empresa.
Acababa de concluir con éxito un programa de descripción y análisis de todos
los puestos de la compañía y los había separado en tres categorías: personal
por horas (no calificado, calificado y especializado), personal por mes (tanto de
la fábrica como de la oficina central y las filiales) y personal de supervisión y jefes
(supervisores de departamento, jefes de sector y gerentes de departamento).
Toda la atención de la empresa estaba dirigido hacia las actividades de su
departamento y Alberto llego a la conclusión de que había llegado el momento
de instituir otro sistema más: la evaluación del desempeño. Alberto era metódico,
pero tenía muchas ideas en la cabeza, y no lograba coordinarlas ni ordenarlas
adecuadamente para presentarlas y discutirlas en la Dirección General. Pensaba
que debía solicitar una junta con todos los directores para presentar un plan
completo. De este modo, debía pensar en todos los detalles, pues sería muy
desagradable encontrarse ante una pregunta que no pudiese responder
adecuadamente.
Alberto pensaba que el sistema de evaluación del desempeño enfocado en el
personal por horas debía emplear el método de escalas graficas. Aún no había
definido los factores de la evaluación, pero estos se referirían a las
características del trabajo y a las personales. Cuando mucho serían diez factores
con cinco de calificaciones (A= deficiente, B= aceptable, C= regular, D=bueno,
E= excelente.) También tendría que preparar un cuestionario y un esquema de
los métodos y los procedimientos que se adoptarían para que el sistema funcione
apropiadamente.
El sistema de evaluación del desempeño para el personal por mes emplearía el
mismo método de escalas gráficas, pero incluiría factores de evaluación
adecuados para su tipo de trabajo y la cultura de la organización. Cuando mucho
diez factores, también con cinco calificaciones, pero relacionados con las
características del trabajo, las características personales y su proyección hacia
el futuro.
Alberto también pensaba que la responsabilidad de la evaluación debe ser
competencia de cada jefe, pero que sería fácil llegar al consenso en cuanto a la
implantación de la evaluación en la empresa si se formara una comisión, la cual
no se encargaría de hacer la evaluación, sino de planear e instituir el sistema.
Sin embargo, la interrogante que constantemente se hacía era

¿Cómo plasmar todas esas ideas y detalles en el papel para

poder presentarlos a la dirección?
 Hechos :

 Dirección no interviene en el manejo de los Recursos Humanos sino el

nivel gerencial.
 La administración del factor humano es una responsabilidad de todas las
unidades de línea de la empresa ya que cada departamento administra
sus recursos humanos independientemente.
 Existencia de cuatro sistemas administrativos en Mesarisa: 1) Autoritario-
rígido, 2) autoritario-benévolo, 3) consultivo, 4) participativo.

LISTA DE POSIBLES SOLUCIONES

a) Organizar charlas para dar a conocer los logros y resultados de la

empresa y de esa manera se va a fortalecer la cultura organizacional.

b) Realizar capacitaciones para fomentar el trabajo en equipo y reconocer la

importancia de una administración de recursos humanos sólida y única en
una empresa.
c) Unificar el sistema administrativo de los RR.HH. para crear un sistema
administrativo nuevo que integre los sistemas ya existentes para que así
los esfuerzos estén direccionados a un objetivo común y exista un trato
equitativo a todos los integrantes de la organización.
d) Conocer los objetivos por departamento para luego integrarlos y proyectar
a través de ellos un objetivo organizacional común.
e) Crear una oficina de recursos humanos integrada por los jefes de cada
sistema para asesorar los problemas de cada sistema y direccionar los
objetivos en el desarrollo laboral
f) Programar reuniones semanales en las que participen representantes de
las diferentes unidades administrativas, técnicas y operativas de la
empresa para manifestar sus problemas, recomendaciones, y posibles
soluciones.
g) Contratar un asesor para hacer una auditoria en Recursos Humanos por
un tiempo limitado.
h) Convertir el departamento de RR.HH. en una división que dependa del
departamento administrativo.
i) Convertir el departamento de RR.HH. en una unidad de asesoría que
desarrolle las directrices que permitan unificar un solo estilo de
administración en los diferentes departamentos
j) Capacitar al gerente de RR.HH. en la ejecución de sus funciones.
k) Capacitar al director para que pueda plantear el objetivo común de toda
la organización en lo relacionado a RR.HH.
 Prueba de posibles soluciones

Soluciones Propiedad Viabilidad Aceptabilidad

Organizar charlas para dar a conocer los logros y No Si Si
resultados de la empresa y de esa manera se va a
fortalecer la cultura organizacional
Conocer los objetivos por departamento para luego Si Si Si
integrarlos y proyectar a través de ellos un objetivo
organizacional común.
Realizar capacitaciones para fomentar el trabajo en equipo Si Si Si
y reconocer la importancia de una administración de
recursos humanos sólida y única en una empresa
Unificar los sistemas de administración de los RR.HH. Si Si No
existentes para que así los esfuerzos estén direccionados a
un objetivo común y exista un trato equitativo a todos los
integrantes de la organización.
Crear una oficina de recursos humanos integrada por los No Si No
jefes de cada sistema para discutir los problemas y
direccionar los objetivos en el desarrollo laboral
Programar reuniones semanales en las que participen No Si No
representantes de las diferentes unidades administrativas,
técnicas y operativas de la empresa para manifestar sus
problemas, recomendaciones, y posibles soluciones
Contratar un asesor externo para que realice una auditoría Si Si No
y asesoría en Recursos Humanos por un tiempo limitado
Convertir el departamento de RR.HH. en una unidad de No Si Si
asesoría que desarrolle las directrices que permitan unificar
un solo estilo de administración en los diferentes
departamentos de la metalúrgica Santa Rita
Capacitar al gerente de RR.HH. en la ejecución de sus Si Si Si
funciones.
Capacitar al director para que pueda plantear el objetivo Si No Si
común de toda la organización en lo relacionado a RR.HH

Entonces se procede a

Ejecución De La Solución

 Convertir el departamento de RR.HH. en una división que dependa del

departamento administrativo.
  Determinar los objetivos y políticas de la organización respecto a la
gestión del talento humano
 Capacitar al gerente de RR.HH. en la ejecución de sus funciones
 Establecer un sistema de control que permita verificar la gestión
adecuada del talento humano en cada departamento

Debido a la implantación de ideas, para dar a conocer las ideas se dan a

continuación:
Resultados esperados

 En la organización:
Obtener un eficiente sistema de información y seguimiento respecto a
como se viene generando la gestión del talento humano en otros nivel
de la organización.

 Recursos humanos:

- Unificar el área del que se deriven las directrices y políticas respecto

a la gestión del talento Humano.
- Brindar un mayor grado de responsabilidad y autoridad a la división
de Recurso Humanos para que pueda guiar y orientar
adecuadamente a las demás divisiones.
- Satisfacción del personal en las diferentes áreas y niveles de la
organización
- Personal comprometido con el logro de los objetivos organizacionales.

 Otros Departamentos:

- Que los diferentes departamentos determinen acciones y actividades

que les permita lograr los objetivos organizacionales a través de una
adecuada gestión del talento humano.
- Jefes de departamentos y divisiones conscientes y con estilos de
liderazgo que motiven y orientes a los colaboradores que tienen a su
cargo.
 ORGANIGRAMA

Gerente
(Ing.Mecánico)

Administrador
(Ing.Electromecanico)

Técnico mecanico de
Soldador principal
mantenimiento

Técnico industrial
operador de Doblador
máquinas

Practicante de
Ing. De Sistemas Ayudante
operador de
máquinas

CLASIFICACION
 Administrativos -> Supervisores, jefes o gerentes
 Técnicos -> Personal que trabaja por meses
 Ayudantes -> Personal que trabaja por horas
 MÉTODO DE ESCALAS GRÁFICAS

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO METALÚRGICA SANTA RITA

Esta evaluación de desempeño será aplicada al personal que labora por horas
y meses, también aplicara para los supervisores, jefes de sección y gerentes
de departamento de nuestra empresa.
Las áreas que se evaluaran por cada individuo son: la productividad, conducta
laboral y administración de personal este último para el personal administrativo
(supervisores, jefes y gerentes).
DESCRIPCION DE LA EVALUACION DE DESEMPEÑO
Este formato constara de tres páginas:
1. Identificación de la empresa, del evaluador y evaluado, esta
anexara las instrucciones, grados de valoración y valor de la
escala.

Diciembre
METALURGICA SANTA RITA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO LABORAL 04 de 2014
Código:
Departamento:
Nombre y
Apellido
Evaluador
N° ID Dependencia
Cargo
Nombre y
Apellido
Evaluado
N° ID Dependencia
Cargo
Día: ____ Mes_____
Desde:
Año____
Periodo Evaluado
Día: ____ Mes_____
Hasta:
Año____
CLASE DE EVALUACIÓN
EVALUACIÓN PARCIAL EVALUACIÓN DEFINITIVA
Cambio de
empleo

Cambio de jefe
Extraordinaria
Primer semestre

Segundo Anual u
Semestre ordinaria
 INSTRUCCIONES
Teniendo en cuenta el logro de los objetivos alcanzados y el nivel de
ejecución de los indicadores de este formato, así:
 Lea detenidamente la definicion de cada indicador.
 Determine el grado que refleje con mayor proximidad el desempeño
del empleado.
 Escriba en la casilla puntos, de acuerdo con el grado de valoración
escogido, la puntuacion correspondiente dentro del rango estipulado
para el mismo.
 Sume los puntajes asignados a los factores. Este resultado deberá ser
sumado al puntaje obtenido en la valoración del logro , para así
determinar la calificación.

GRADOS DE VALORACIÓN
La valoración de los indicadores se hará con base en los siguientes grados:
 EXCELENTE ( E) (80-100): Durante el periodo el indicador se
presenta de manera tal que supera ampliamente los patrones y niveles
establecidos
 BUENO ( B) (60-79) : Durante el periodo el indicador se presenta en
los niveles y patrones establecidos
 REGULAR ( C) (40-59) : Durante el periodo el indicador se presenta
en forma tal que no alcanza los niveles y patrones establecidos.
Requiere aplicar esfuerzos para satisfacer las exigencias minimas del
empleo.
 ACEPTABLE (B) ( 20 -39) : Durante el periodo el indicador se
presenta en forma que no alcanza los requerimientos para satisfacer
las necesidades del cargo.
 DEFICIENTE (A) ( 0-19) : Durante el periodo el indicador no se
presenta o su presencia dista mucho de los niveles y patrones
establecidos
INTERPRETACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Para efectos de las decisiones que se derivan de la evaluación de
desempeño, se tienen en cuenta los siguientes grados:
 SOBRESALIENTE: de 884 a 1000 puntos
 SUPERIOR : de 767 a 883 puntos
 ADECUADO: de 650 a 766 puntos
 INSATISFACTORIO: de 100 a 649 puntos

2. Áreas de desempeño con sus respectivos factores de evaluación

PRODUCTIVIDAD
 Planeación
 Utilización De Recursos
 Calidad
 Competencia Técnica (En El No Calificado Aplica Para
Cumplimiento)
 Responsabilidad
ADMINISTRACION DE PERSONAL
 Liderazgo
 Toma de decisiones
 Supervisión
 Delegación
 Trabajo en equipo

CONDUCTA LABORAL
1. PERSONAL POR HORAS
 Compromiso Institucional
 Tratamiento de La Información
 Trabajo En Equipo
 Relaciones Interpersonales
 Iniciativa

2. PERSONAL POR MESES O ADMINISTRATIVO

 Compromiso Institucional
 Tratamiento De La Información
 Relaciones Interpersonales
 Iniciativa
3. Observaciones, resultado de la evaluación, posibles soluciones y
firma de las partes

CALIFICACION: En esta etapa deberá sumar los subtotales para hallar el valor del área
según su porcentaje, según el formato que corresponda a las áreas de evaluación:
AREAS
PRODUCTIVIDAD 40% PRODUCTIVIDAD 60%
ADMINISTRACION DE CONDUCTA
PERSONAL 30% LABORAL 40%
CONDUCTA LABORAL 30%
CALCULAR RESULTADOS
1 (SUMA DE SUBTOTALES POR AREA) X PORCENTAJE
2 SUMA LOS PORCENTAJES OBTENIDOS
COMPARAR LOS RESULTADOS CON LA INTERPRETACION EN LA
3 PRIMERA PAGINA

OBSERVACIONES DE CAMPO

EVALUADO EVALUADOR SUPERVISOR

EVALUACION DE DESEMPEÑO PERONAL POR HORAS

Esta evaluación de desempeño la vamos a realizar al personal que
ejercen el cargo de auxiliar, ayudante de doblado y mensajero. Que
trabaja en nuestra empresa para evaluar el desempeño y si ha cumplido
con las metas que ha planteado nuestra organización.

PERSONAL OPERARIO ESPECIALIZADO POR HORAS

Este formato evalúa tres áreas de desempeño donde cada una describe
sus propios factores:
- PRODUCTIVIDAD
- ADMINISTRACION DE PERSONAL
- CONDUCTA LABORAL
COMPETENCIAS DE DESEMPEÑO PARA EL PERSONAL TÉCNICO
CALIFICADO
NIVEL DE EJECUCIÓN
ÁREA Descripción de competencias
A B C D E
Planeación

PRODUCTIVIDAD
Utilización de recursos
Calidad
Competencia Técnica
Responsabilidad
SUBTOTAL

NIVEL DE EJECUCIÓN
ÁREA Descripción de competencias
A B C D E
Compromiso institucional
CONDUCTA
LABORAL

Tratamiento de la información
Relaciones Interpersonales
Iniciativa
SUBTOTAL

NIVEL DE EJECUCIÓN
ÁREA Descripción de competencias
A B C D E
ADMINISTRACION

Liderazgo
DE PERSONAL

Toma de decisiones
Supervisión
Delegación
Trabajo en Equipo
SUBTOTAL
PERSONAL OPERARIO POR HORAS CALIFICADO Y NO
CALIFICADO

Este formato evalúa dos áreas de desempeño donde cada una describe
sus propios factores:
- PRODUCTIVIDAD
- CONDUCTA LABORAL
NIVEL DE EJECUCIÓN
ÁREA Descripción de competencias
A B C D E
Planeación
PRODUCTIVIDAD

Utilización de recursos
Calidad
Competencia Técnica
Responsabilidad
SUBTOTAL

NIVEL DE EJECUCIÓN
ÁREA Descripción de competencias
A B C D E
Compromiso institucional
CONDUCTA
LABORAL

Tratamiento de la información
Trabajo en Equipo
Relaciones Interpersonales
Iniciativa
SUBTOTAL
PERSONAL POR MESES
El propósito de la realización de esta evaluación de desempeño al
personal que trabaja por mes se realizara a estos cargos: técnico de
mecánico de mantenimiento, técnico industrial operador de máquinas y
practicante Ingeniería de sistemas de operador de máquina. Se le
evaluará el conocimiento, las actitudes, y habilidad.

PERSONAL ESPECIALIZADO Y CALIFICADO

Este formato evalúa tres áreas de desempeño donde cada una describe
sus propios factores:
PRODUCTIVIDAD
ADMINISTRACION DE PERSONAL
CONDUCTA LABORAL
NIVEL DE EJECUCIÓN
ÁREA Descripción de competencias
A B C D E
Planeación
PRODUCTIVIDAD

Utilización de recursos
Calidad
Competencia Técnica
Responsabilidad
SUBTOTAL

NIVEL DE EJECUCIÓN
ÁREA Descripción de competencias
A B C D E
Compromiso institucional
CONDUCTA
LABORAL

Tratamiento de la información
Relaciones Interpersonales
Iniciativa
SUBTOTAL

NIVEL DE EJECUCIÓN
ÁREA Descripción de competencias
A B C D E
ADMINISTRACION

Liderazgo
DE PERSONAL

Toma de decisiones
Supervisión
Delegación
Trabajo en Equipo
SUBTOTAL
PERSONAL OPERARIO NO CALIFICADO
Este formato evalúa dos áreas de desempeño donde cada una describe
sus propios factores:
- PRODUCTIVIDAD
- CONDUCTA LABORAL

NIVEL DE EJECUCIÓN
ÁREA Descripción de competencias
A B C D E
Planeación
PRODUCTIVIDAD

Utilización de recursos
Calidad
Competencia Técnica
Responsabilidad
SUBTOTAL

NIVEL DE EJECUCIÓN
ÁREA Descripción de competencias
A B C D E
Compromiso institucional
CONDUCTA
LABORAL

Tratamiento de la información
Relaciones Interpersonales
Iniciativa
SUBTOTAL

BENEFICIOS
Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
• Puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos.
• Sirve para tomar decisiones y ubicación de puesto que se basa en el
desempeño.
• Esta evaluación permite capacitar al personal.
• Este medio indica los errores del puesto.
• Esta evaluación permite determinar todo los factores: trabajo en
grupo, responsabilidad, liderazgo, calidad y compromiso institucional.
 METODO DE VERIFICACIÓN DE CAMPO

Evaluación inicial:
Para evaluar se tendrá en cuenta lo siguiente:
Tanto para el personal de supervisión como para el personal de jefatura, será
la misma puntuación:

Evaluación Punt.
6
Desempeño sobresaliente
5
Desempeño notable
4
Desempeño aceptable
3
Desempeño con
deficiencias ligeras
2
Desempeño con
deficiencias notables
1
Desempeño inaceptable
 Evaluación de desempeño
Trabajador:
____________________________________________________________
Nombre del puesto: ____________________Sección o dpto. :
___________________
Se pide llenar el siguiente cuestionario, acerca del puesto a evaluar.Marcar con una x :

1 2 3 4 5 6
Solo hace lo que se le manda
Presenta comportamiento reprochable
Cortes
Duda para tomar decisiones
Merece toda la confianza
Tiene poca iniciativa
Se expresa con dificultad
En su servicio siempre hay errores
Conoce su trabajo
Cuidado con las instalaciones
No pide ayuda
Presenta los archivos en orden
Apoya el buen clima laboral
No se somete a influencias
Es dinámico
Presenta potencial
No hace buenas sugerencias
Presenta agrado por el lugar de trabajo
Tiene buena memoria
Le gusta reclamar
Es rápido
Es de naturaleza un poco hostil
No realiza correctamente sus funciones
Encuesta

1. En promedio, ¿cuántas veces al mes ha llegado tarde el empleado?

0
1
2
3
Otro (Por favor especificar)

2. En general, ¿qué tan dedicado es el empleado en su trabajo?

Extremadamente dedicado
Muy dedicado
Moderadamente dedicado
Poco dedicado
Nada dedicado

3. En general, ¿qué tan bien trabaja el empleado en equipo?

Excelente
Bueno
Ni bueno ni malo
Malo
Malísimo

4. En general, ¿cuánto conocimiento diría que tiene el empleado sobre la

visión de la compañía?
Demasiado conocimiento
Mucho conocimiento
Suficiente conocimiento
Poco conocimiento
Nada de conocimiento

5. En general, ¿con qué frecuencia logra el empleado terminar su trabajo

para las fechas programadas de entrega?
Casi siempre
Usualmente
A veces
Rara vez
Casi nunca
6. En general, ¿qué tan efectivo es el empleado en el trabajo?
Extremadamente efectivo
Muy efectivo
Moderadamente efectivo
Poco efectivo
Nada efectivo

7. En general, ¿con qué rapidez actúa el empleado para resolver un

problema?
Demasiada rapidez
Mucha rapidez
Suficiente rapidez
Poca rapidez
Nada de rapidez

8. En general, ¿qué tanto respeta el empleado las reglas establecidas por

la compañía?
Demasiado
Mucho
Lo suficiente
Poco
Nada

9. En general, ¿cuánta facilidad muestra el empleado para acceder a la

información necesaria?
Demasiada facilidad
Mucha facilidad
La suficiente facilidad
Poca facilidad
Nada facilidad

10. En general, ¿qué tan proactivo es el empleado para sugerir e

implementar mejoras en su trabajo?
Extremadamente proactivo
Muy proactivo
Moderadamente proactivo
Poco proactivo
Nada proactivo
11. En general, ¿qué tan receptivo es el empleado al momento de recibir
críticas y sugerencias?
Extremadamente receptivo
Muy receptivo
Moderadamente receptivo
Poco receptivo
Nada receptivo

12. En general, ¿qué tan bien trabaja el empleado con su supervisor>?

Extremadamente bien
Muy bien
Moderadamente bien
Poco bien
Nada bien

13. En general, ¿cómo es la relación entre el empleado y sus compañeros

de trabajo?
Excelente
Buena
Ni buena ni mala
Mala
Malísima

14. En general, ¿con qué frecuencia cumple el empleado con su horario

laboral?
Casi siempre
Usualmente
A veces
Rara vez
Casi nunca

15. En general, ¿qué tan innovadoras son las propuestas que el empleado
presenta?
Extremadamente innovadoras
Muy innovadoras
Moderadamente innovadoras
Poco innovadoras
Nada innovadoras
16. En general, ¿qué tan útil es tener a el empleado como parte de su
equipo?
Extremadamente útil
Muy útil
Moderadamente útil
Poco útil
Nada útil

17. En su opinión, ¿qué tan compatible es el empleado con la visión de la

compañía?
Extremadamente compatible
Muy compatible
Moderadamente compatible
Poco compatible
Nada compatible

18. En general, ¿qué tan dispuesto está el empleado en ofrecer ayuda a

sus colegas?
Extremadamente dispuesto
Muy dispuesto
Moderadamente dispuesto
Poco dispuesto
Nada dispuesto

19. En general, ¿qué tan actualizado está el conocimiento de el empleado

en relación con su ámbito de trabajo?
Extremadamente actualizado
Muy actualizado
Moderadamente actualizado
Poco actualizado
Nada actualizado

20. En general, ¿cómo trabaja el empleado bajo presión?

Extremadamente bien
Muy bien
Moderadamente bien
Poco bien
Nada bien
21. En general, ¿cuánta confianza siente al momento de formularle
preguntas o dudas a sus compañeros de trabajo?
Demasiada confianza
Mucha confianza
Suficiente confianza
Poca confianza
Nada de confianza

A través de la encuesta se podrá determinar la evaluación por empleado

a profundidad, así mismo se ha llenado el primer formato por el jefe
inmediato de quienes ocupan puestos en el área de supervisión y
jefatura .La entrevista, también, nos indica el desempeño laboral de los
trabajadores.

Plan de acción:
 PLAN DE ASESORÍA

I. DATOS INFORMATIVOS

1. Nombre de la empresa : Santa Rita SA

2. Distrito : ----

3. Unidad de Gestión Local : -----

4. Director : -----

5. Asesores :Alberto Oliveira

6. Asesorado : Personal supervisión

Personal de jefatura

II. FUNDAMENTACIÓN

 Se brindara mayores conocimientos y /o absolverá dudas que presenten,

los asesorados, de acuerdo a las diferentes funciones que realicen en
sus respectivas áreas.
 Se dará a conocer lo que busca la empresa en cuanto a desempeño, para
cada departamento.
 Brindará plena información de las funciones que debe realizar, tanto para
los puestos que se encuentren en supervisión, como para los puestos que
se encuentren en jefatura.