UNIVERSIDAD AUTÓNOMA

JUAN MISAEL SARACHO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
Y FINANCIERAS

CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS
MATERIA: ADMINISTRACIÓN III

DOCENTE: LIC. MALDONADO VARGAS JUANA TERESA

ALUMNOS
CISNEROS DAVID
DÍAZ JURADO ANA
FLORES SILVA MAURICIO
GARECA ERAZO NOEMÍ LORENA
LUCANA VINAYA DIEGO
TRUJILLO COCA DANIELA ALEJANDRA

TARIJA junio de 2019

 REINGENIERIA
HISTORIA
La forma en que las empresas funcionan actualmente ha sido una evolución del proceso
propuesto por Taylor de la especialización que se desbordó a todas las áreas de la
empresa.
El principio de la especialización dio resultados maravillosos, la productividad hizo
explosión. Además se aplicó al trabajo mental y no solo al material. Hasta el trabajo
profesional y administrativo se especializó, y las empresas de negocios agruparon
especialistas de habilidades similares en organizaciones funcionales. Actualmente se
notan dos problemas de la especialización. Como cada persona es responsable de una
parte del proceso, nadie es responsable del total y del producto del proceso. Esto provoca
una gran infraestructura para organizar, dirigir y controlar el trabajo.
El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas menos
habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial. Pese a esto, este tipo de
organización produjo mayores resultados como nunca antes. La organización de mando y
control que se necesita para mantener el control es inflexible y pesada, es buena para
imponer el conformismo y mala para crear compromiso. Este tipo de organizaciones tienen
miedo al riesgo.
El modelo de mando y control se ve hoy en día como una organización cada vez menos
eficiente, porque vivimos en una época de cambio acelerado. Las tendencias geopolíticas,
sociales, económicas, culturales y tecnológicas cambian con tanta velocidad que estas
estructuras no logran responder a los cambios.
En una organización no rediseñada no hay dueño del proceso porque nadie se hace
responsable de este. La reingeniería con frecuencia crea organizaciones más planas, que
incentiva la política de puertas abiertas y las nuevas tendencias de liderazgo participativo.
Por esto, el concepto de reingeniería es una opción para reaccionar ante la situación actual
y sus cambios. La reingeniería, enfocada en procesos eficientes que se basen en la
satisfacción del cliente, logra eliminar la antigua forma de funcionamiento de las empresas.
La reingeniería ha tenido un nivel de éxito asombroso, debido a que los paradigmas
tradicionales de organización del trabajo están obsoletos.
Estos datan de la época de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero de ellos, al
publicar su famoso libro "La riqueza de las naciones" (a fines del siglo XVIII) promovió las
ventajas económicas de la especialización del trabajo. Taylor, que es considerado el padre
de la ingeniería industrial, un siglo más tarde revolucionó la organización de la industria en
base a sus conocidos estudios de tiempos y métodos, que llevaron a una racionalización
científica del trabajo industrial.
Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la industria, y se basó
en la división del trabajo en pequeñas tareas elementales de carácter repetitivo. Los
enfoques de Smith y Taylor funcionaron asombrosamente bien mientras los mercados eran
pequeños y no competitivos, y los clientes poco exigentes
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DEFINICION
Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un
cambio drástico de un proceso. A pesar de que este concepto resume la idea principal de
la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería. “Reingeniería es
comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de
los procesos”. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios
sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del
cliente.
La reingeniería de los procesos se puede entender como una comprensión fundamental y
profunda de los procesos de cara al valor añadido que tienen para los clientes, para
conseguir un rediseño en profundidad de los procesos e implantar un cambio esencial de
los mismos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas del rendimiento
(costes, calidad, servicio, productividad, rapidez, …) modificando al mismo tiempo el
propósito del trabajo y los fundamentos del negocio, de manera que permita establecer si
es preciso unas nuevas estrategias corporativas. (Alarcón, p.15)
Reingeniería es el diseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado
-y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que los sustentan- para
optimizar los flujos de trabajo y la productividad de una organización… Reingeniería de
procesos es la actividad que analiza el funcionamiento y el valor de los procesos existentes
en el negocio y hace cambios radicales para mejorar espectacularmente sus resus
resultados, a juicio del cliente. (Klein y Manganelli, p.10)
A Michael Hammer se le atribuye la creación del termino de reingeniería y se define como
el cambio fundamental para llegar a la base de los problemas de la organización; un
cambio radical que debe ocurrir para poder obtener los resultados espectaculares que la
reingeniería promueve por medio del estudio de los nuevos procesos productivos que
harán de la organización más productiva, se pasa de una etapa de especialización a una
de generalización, en la cual el servicio puede ser realizado por una sola persona.
(Hammer y Champy, 1994)
La Reingeniería de procesos (Business Process Reengineering BPR), toma la creencia
clásica de que hay una mejor forma de hacer las cosas. En los tiempos de Taylor, la
tecnología no permitió a las grandes compañías diseñar sus procesos de una manera
funcional o departamental (Hammer y Champy, 1994). En la definición anterior
encontramos cuatro palabras claves:
Fundamental: la reingeniería determina primero qué debe hacerse y cómo debe hacerse.
Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
Radical: la base de esta palabra viene del latín radix que significa raíz rediseñar
radicalmente es llegar hasta la raíz de las cosa; no efectuar cambios superficiales sino
abandonar lo viejo; descartar todas las estructuras existentes y crear nuevas formas de
realizar el trabajo.
Proceso: es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos y crea un producto
de valor para el cliente. Esta es un concepto difícil de comprender por los gerentes

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corporativos. Las tareas individuales son importantes en un proceso, pero no tienen
ninguna de ellas importancia por el cliente si el proceso global no funciona.
Espectacular: la reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales, sino de dar
saltos gigantescos en rendimiento de toda la organización.

HERRAMIENTAS USUALES RECOMENDADAS

• Brainstorming
• Diagrama de afinidades
• Diagrama de interrelaciones
• Dinámica de sistemas
• Matriz de actividades con problemas
• Diagrama de causa y efecto
• Gráfico de control
• Diagrama de Pareto
• Histograma
• Benchmarking
En una primera etapa del diagnóstico es aconsejable utilizar el brainstorming (o tormenta
de ideas), el diagrama de procesos (o flujograma), el diagrama de afinidades, de
interrelaciones, de causa y efecto y la matriz de actividades (o áreas) con problemas; dado
facilitan organizar ideas y conceptos, comunicar y consensuar acerca de lo que sucede y
de lo que debería realizarse.

Brainstorming (tormenta de ideas)

Es una técnica que puede aplicarse tanto para identificar, comprender y dimensionar
problemas, como para determinar sus causas o las soluciones a los mismos.
Contempla dos etapas, la primera es el desarrollo de ideas y la segunda es el
mejoramiento de las mismas, utilizando reglas como: eliminar las ideas dominantes, no
realizar críticas, darle la bienvenida a toda idea, incorporar una idea por vez, pero
generando muchas. La idea principal es potenciar el pensamiento divergente. Es
importante que el grupo de trabajo conformado, incluya al responsable principal del
proceso en cuestión y al personal de las distintas áreas funcionales que intervienen en su
desarrollo.

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Diagrama de afinidades
Es una representación gráfica y visual de
la realidad, cuya meta es organizar mejor
la información y encontrar afinidades en
las ideas expuestas. Forma de aplicación:
• Agrupar ideas, hechos
comentarios, opiniones o problemas
surgidos del brainstorming
• Detectar afinidades según sector,
problema, producto que los origina, puede
ser una guía
Aquellos elementos que no encuentren afinidad con otros se sitúan en el conjunto "mixto"
para un análisis posterior

Diagrama de interrelaciones
Es utilizado para comprender problemas que
tienen un vínculo de causa-efecto'. El
objetivo de esta herramienta es encontrar la
raíz tanto de uno, como de más problemas.
El aspecto que recibe un mayor número de
flechas (efecto clave), necesita ser
rápidamente atacado porque puede ser un
cuello de botella.

Matriz de actividades con problemas. (X)

indica la existencia de problemas.
Se utiliza como medio para focalizar el análisis de los problemas que el equipo de trabajo
haya logrado establecer. Permite además, enfocar el mejoramiento de áreas específicas
del proceso con valor agregado. Es un instrumento adecuado para ser utilizado una vez
obtenidos los resultados del brainstorming, el diagrama de procesos y otras herramientas
y técnicas (entrevistas, encuestas, etc.). Una recomendación es que sea lo más simple
posible.

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Diagrama de Ishikawa o de causa y efecto
La originalidad y particularidad de este
diagrama es que circunscribe las causas
probables de los problemas en
categorías bien definidas y
diferenciadas, aplicables a todo tipo de
procesos. Las categorías usuales, mano
de obra, máquinas, método, materia
prima y medio ambiente- pueden ser
sustituidas por cualquier otro conjunto de
categorías en función de las
características del proceso analizado.
Este método de documentar causas y
efectos que puede ser útil en ayudar a
identificar cuando algo puede salir mal, o puede ser mejorado. Dicho diagrama
normalmente es el resultado de una sesión de lluvia de ideas donde personas que
resuelven problemas pueden ofrecer sugerencias, la meta principal es representada por el
tronco del diagrama, y los factores primarios se representan como ramas. Los factores
secundarios se agregan como tallos, y así sucesivamente.
El diagrama tiene dos reglas fundamentales:

• Causa probable: todo aquello que genere un determinado efecto

• Problema: efecto que se constituye en un elemento mensurable
La apariencia de este diagrama se relaciona con el esqueleto de un pez, donde la
ubicación del problema es en la cabeza y las causas probables en las espinas. Siendo las
espinas grandes las causas primarias, las espinas medias las causas secundarias que
afectan a las primarias y las espinas pequeñas las causas terciarias que afectan a las
secundarias. El fin último de esta herramienta es ordenar el trabajo mediante una
segmentación de áreas de trabajo a mejorar y cambiar.

Gráfico de control
Se utiliza en el análisis de procesos con el fin
de detectar de manera rápida, cuales son los
desajustes o deficiencias producidas e
investigar sus causas.
El gráfico está acotado por:
• un límite de calidad superior (LCS) y
• un límite de calidad inferior (LCI),
Entre los cuales se fija un límite de calidad
(LC) definido por la organización. Lo importante será observar que desajustes
(problemas/errores), se posicionan por debajo o por encima del límite de calidad (LC),
según sea el caso y establecer sus causas.

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Diagrama de Pareto
Uno de los mayores aportes de Vilfredo Pareto ha sido el demostrar que gran parte de los
efectos, surgen de pocas causas. Así a pesar de que la proporción no se cumpla en forma
precisa, este método ha demostrado que, en general, el 20 % de las causas, produce el
80 % de los efectos. El objetivo principal de este diagrama es detectar frecuencias de
errores o problemas, determinar su importancia relativa en relación al resto de los
problemas encontrados en el mismo proceso. En este diagrama se muestran los
problemas por incidencia, en orden decreciente y al mismo tiempo se indica la participación
porcentual individual y acumulada. Este tipo de análisis, además de resultar ágil y práctico,
requiere poco esfuerzo, permite concentrar esfuerzos en pocas causas fundamentales,
dejando las causas triviales para ser atacadas posteriormente. La utilización de este tipo
de diagrama solo es válida en aquellos casos donde existe un nivel de precisión y un
tiempo de observación adecuada, ya que si el muestreo es superficial y/o parcial, el
resultado no será coherente.

Histograma
Es un gráfico que vuelve visible la dispersión de datos de un proceso y define acciones
requeridas para su control y seguimiento. Su uso más habitual es determinar los desvíos
o variaciones de los datos o información que fluye por los procesos en relación a las
especificaciones y tolerancias determinadas para los mismos. El histograma se representa
mediante un gráfico conformado por rectángulos verticales de igual base y con una altura
proporcional a la frecuencia a la que hace referencia. Pasos para elaborar un histograma:

• Se define la amplitud de los datos que fueron recolectados, donde

• Amplitud=MayorValor-MenorValor
• Se determinan los intervalos de clase, para definir la estructura y parámetros
(barras) a incluir en el gráfico.
• Se elabora una tabla de frecuencia mostrando los datos que fueron
recolectados y que deben servir de base para la confección del histograma.
• Se elabora el histograma donde cada barra o rectángulo vertical asumirá la
altura en proporción al número de observaciones incluidas en cada intervalo.
La esencia de esta herramienta es detectar patrones comportamentales difíciles de percibir
en tablas o listados.

Benchmarking
Se trata de explorar como se realizan actividades iguales o similares a la que estamos
analizando, en otras áreas o sectores de la propia organización o de una organización
ajena. Es de utilidad para comparar y evaluar, adoptando aquellos elementos (tecnologías,
tipos específicos de hacer) que permitan mejorar nuestro proceso. El benchmarking es un
excelente método estructurado para medir procesos y productos de manera comparativa
buscando la excelencia de las mejores prácticas, teniendo como punto de partida al
usuario. Esta herramienta constituye una guía poderosa hacia las prácticas que deberían
adoptarse, a las ideas que pueden adaptarse y a las necesidades particulares que las
organizaciones necesitan satisfacer para cumplir sus objetivos. En este sentido el
benchmarking debería aportar una agenda para el cambio sustentada en experiencias
reales de las mejores prácticas.
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REINGENIERÍA DE PROCESOS

La reingeniería es un enfoque administrativo de gran aceptación entre las empresas en la

actualidad, el cual consiste en administrar los procesos en vez de las funciones,
rediseñando los procesos de la organización en vez de introducir pequeños cambios para
llevar a cabo una mejora continua.

“La reingeniería de procesos es, por definición, el método mediante el cual una
organización puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo, tiempo
de ciclo, servicio y calidad, por medio de la aplicación de varias herramientas y técnicas
enfocadas en el negocio, orientadas hacia el cliente, en lugar de una serie de funciones
organizacionales, Todas las personas deben entender las metas finales, la manera de
alcanzarlas y los indicadores que medirán el éxito”.

De acuerdo a este enfoque, la empresa debe orientar sus esfuerzos hacia el logro de
metas que consideren al cliente y sus criterios de valor. Para esto los indicadores de
actuación que se establecen son:

• calidad
• Tiempo de fabricación
• Costo
• Servicio

METODOLOGÍA DE IMPLANTACIÓN DE REINGENIERÍA

Las empresas suelen plantearse la reingeniería de procesos en muchas ocasiones

demasiado tarde, lo que implica que la mejora no sea lo suficientemente efectiva, además
conduce a que las personas se acostumbren a una manera particular de ver el proceso y
sean más reticentes a los cambios. La implantación de una metodología que indique la
manera de actuación, y además involucre y prepare a toda la organización a visualizar los
aspectos y procesos mejorables, es la manera de resolver los problemas que suceden en
empresas que requieren reingeniería en sus procesos, y que sin ella no están preparados
para incorporarla rápida y eficazmente a sus procesos. En la siguiente figura se muestran
la estructura de la metodología, desde los niveles iniciales hasta fusionar todas las
condiciones necesarias: herramientas, actividades y personas, de menor a mayor
dificultad, poniendo de relieve que la mayor complejidad y se encuentra en las personas
donde radica el éxito, ya que son las que conducen la reingeniería. El conjunto de
herramientas o actividades no obtienen ninguna ventaja competitiva. Si no se realiza desde
la concienciación y motivación de las personas que lo que hacen. Tres niveles
estructurales: técnicas y herramientas, actividades y el personal (capacidad al motivar)

La metodología estaría esquematizada en un diagrama de procesos ordenados y sobre

los que se va ascendiendo hasta lograr completar todo el proceso que marca la
metodología que se propone: arranque, factor humano del cambio, análisis de los procesos
de la organización, implantación del cambio y, por último, supervisión y evaluación de la
implantación. En relación a las herramientas de Reingeniería, el objetivo del cambio es
mejorar y la mejora se debe emprender sobre una base de conocimiento del estatus actual
del proceso. Se parte de una evaluación utilizando una serie de medidas relevantes para
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el proceso, siendo éste el planteamiento de mejora, el cual debe ser ambicioso, pero a su
vez posible y controlado. Para llevar dicho control se establece un conjunto de indicadores
que actuarán como medidores de la evolución del cambio

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ETAPAS DE LA REINGENIERÍA
Las etapas por las que evoluciona la metodología de reingeniería están desglosadas
siguiendo un circuito progresivo, tal y como muestra la figura, a medida del cual la
organización avanza para completar un conjunto de buenas prácticas en lo que se refiere
a la mentalización y organización empresarial, preparada a evolucionar con los cambios
que ella misma promueve de manera programática.

ARRANQUE DE LA IMPLANTACIÓN

Solo desde el convencimiento, el conocimiento exhaustivo y la aceptación de las

implicaciones que tiene para la organización, pueden dar comienzo los planes de
implantación que supongan el rediseño fundamental de los procesos susceptibles de ser
cambiados. La reingeniería supondrá para las organizaciones grandes y profundos
cambios en la estructura y en el personal de la compañía. Suele convenir analizar la
repercusión del cambio y como está preparada, o las necesidades de preparar a la
organización para que el personal se sienta cómodo en las nuevas funciones que le asigne
la reingeniería. Para ello, se deben iniciar conversaciones, Estudiar el estado actual de la
organización con respecto a la reingeniería y Plantear un plan-calendario de actuaciones.
EL FACTOR HUMANO DEL CAMBIO
La preparación del personal a afrontar los cambios de manera optimista es decisivo para
avanzar siguiendo la metodología propuesta, siendo habitual que ésta sea la etapa sobre
la que recaen los riesgos más determinantes, y propulsores del fracaso de la implantación
de cualquier proyecto de reingeniería, y mucho más de su metodología. Dentro de esta
etapa se tiene que Formalizar un equipo de trabajo, Comunicar e involucrar a toda la
organización, Formar al personal en las tareas de Reingeniería y Preparar a los empleados
y a la estructura organizativa en los cambios que se van a producir
ANÁLISIS DE LOS PROCESOS.

En esta fase se da comienzo y se realizan los preparativos que permiten contemplar el

estado de los procesos. Para ello se describen y desarrollan los planes de actuación en
cuanto a los análisis cualitativos y cuantitativos del estado actual su evolución y su
relevancia en la organización. Además se desarrolla la metodología donde se describe
las pautas de evaluación y supervisión de los procesos los diferentes estadios por los que
pasa un proceso desde su implantación y cuando es necesario su relevo. La metodología
incorpora las técnicas y herramientas y la descripción de las áreas involucradas y los
recursos y cómo se realiza la incorporación de éstos en la implantación de un cambio
radical. Lógicamente estas circunstancias tratadas en la metodología deben ir
evolucionando de la misma manera en que lo hacen los procesos. Las etapas para el
Análisis de los procesos son: Establecer prioridades de los procesos a cambiar, Analizar
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los procesos de la organización, Orientar a la organización en la formulación de tareas por
procesos y Desarrollar una metodología con objeto de implantar los conceptos de
Reingeniería.
IMPLANTACIÓN DEL CAMBIO / INNOVACIÓN
En esta fase se entra de lleno en la parte más operativa del cambio se evalúan los
procesos de la organización y se realizan los preparativos necesarios para desarrollar el
cambio. Por ello es en este apartado donde prestamos especial atención en el trabajo,
debido a que es la esencia de este, aunque sin las otras etapas no podría desarrollarse
ésta. La implantación del cambio-innovación se realiza de la siguiente manera: Innovar e
indagar como los avances tecnológicos pueden contribuir a la revisión radical, Diseñar un
plan de implantación e
Incorporar métodos y herramientas adecuadas para el apoyo en la implantación
SUPERVISIÓN Y EVALUACIÓN DE LA IMPLANTACIÓN
Se estructura en Establecer sistemas de evaluación y seguimiento, ser consciente de que
el cambio es dinámico y Comentar y trasmitir los logros alcanzados y la necesidad de
continuar

TIPOS DE REINGENIERÍA DE PROCESOS

Son tres los tipos de reingeniería de procesos que pueden ser implementados por una
empresa:

 Mejorar costos
 Lograr “ser el mejor de su clase”
 Realizar un punto de innovación radical

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Fuente: Johanson, et. al., Reingeniería de procesos de negocios , Ed. Limusa,
México, 1994.

MAPA DE PROCESOS
La definición de los mapas de procesos de una empresa u organización se contempla
durante la elaboración de su plan estratégico corporativo, con el objetivo de conocer mejor
y más profundamente el funcionamiento y el desempeño de los procesos y las actividades
en los que se halla involucrada, prestando una atención especial a aquellos aspectos clave
de los mismos.
El mapa de procesos de una empresa se define gráficamente, en lo que se conoce como
diagramas de valor, combinando la perspectiva global de la compañía con las perspectivas
locales del departamento respectivo en el que se inscribe cada proceso. Su desarrollo, por
lo tanto, debe tratar de consensuar la posición local y el desempeño concreto de dichos
procesos con los propósitos estratégicos corporativos, por lo que resulta imprescindible
identificarlos y jerarquizarlos en función de su definición específica.

Proceso
“Un proceso es una colección o conjunto de actividades interrelacionadas que inician en
respuesta al desencadenamiento de un evento o una orden, cuyo objetivo es obtener un
resultado específico y discreto que beneficie al cliente y a los interesados de su ejecución.”
“Es un conjunto de condiciones, actividades, eventos u operaciones que recibe
determinados insumos o entradas y los transforma en un resultado o en un producto o
salida”.

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Mapeo de procesos
“El mapeo de procesos es una metodología que se emplea para mostrar de manera
detallada las actividades que componen un proceso mediante una representación
esquemática denominada “diagrama de flujo”, el cual está constituido por una determinada
simbología. Las actividades que componen el mapeo de procesos deben tener una
estructura secuencial y lógica orientada a cumplir un fin en específico.
El principal objetivo del mapeo de procesos es representar gráficamente cuáles son las
principales actividades que se llevan a cabo dentro de una organización, de tal manera
que toda aquella persona que lo lea sea capaz de comprenderlo y llevar a cabo las
actividades que se indican en la descripción.

Importancia de mapear un proceso

La importancia del mapeo de procesos radica en que su implementación sirve como un
punto de partida para que los operarios del proceso estandaricen sus actividades con la
finalidad brindar el mismo nivel de servicio a todos los clientes sin importar la persona que
brinde dicho servicio
“Los diagramas de flujo ayudan a hacer visible el trabajo y las operaciones que se realizan
en un sistema productivo. Se mapean los procesos para generar conocimiento teórico y
técnico relacionado al trabajo, de esta manera se puede aplicar dicho conocimiento con el
fin de alcanzar una meta en específico o cualquier otro propósito. Idealmente la meta o
propósito son explícitos, la intención de esto es mejorar de una forma medible el negocio.
Finalmente, dicha meta debe ser comprendida en su totalidad por la gente involucrada en
la ejecución y realización de los procesos para que exista avance en una misma dirección”

Etapas para la implementación del enfoque por procesos

1. Definir los procesos estratégicos La alta dirección, conformada generalmente
por el gerente y los directores de departamentos o áreas, es la responsable de
determinar el rumbo estratégico de la organización, a través de los procesos de
planeación estratégica, lo cual implica definir el mapa estratégico: misión
institucional, visión, principios y valores, objetivos estratégicos y estrategias para
su logro. La alta dirección también tiene la responsabilidad de asegurar la
transformación cultural de los miembros de la organización. Este logro puede
alcanzarse a partir de las reuniones periódicas que deben realizarse bajo la
orientación del consejo de calidad. Este consejo, en cabeza del gerente, define las
estrategias que van a implementarse, los recursos por asignar y los cambios en la
estructura organizacional para garantizar el cumplimiento de las necesidades de
los clientes.
2. Definir los procesos clave o misionales Estos son el subconjunto de todos los
procesos importantes tanto para el logro de la estrategia corporativa, como para
los clientes. En el caso de un hospital, por ejemplo, los procesos misionales serían
aquellos relacionados con la atención de los pacientes para su recuperación. Para
el caso de un hotel, los procesos clave son los asociados a la atención y la
hospitalidad, que garanticen que los huéspedes estén confortables y seguros. En
las organizaciones dedicadas a la producción de bienes, los procesos clave son
aquellos que intervienen en la calidad del producto o el servicio que el cliente
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 espera recibir; por ejemplo, el diseño, la producción, la distribución y el servicio a
sus clientes. Así, la definición de estos procesos se relaciona directamente con la
razón de ser de la organización y da respuesta a los interrogantes: ¿Quiénes son
mis clientes? ¿Qué están buscando?
3. Definir los procesos de apoyo Se trata de determinar qué procesos apoyan el
normal desarrollo de los procesos misionales o clave, que no afectan de manera
directa la producción o entrega del producto o servicio ofrecido. De manera general,
los procesos de apoyo están relacionados con las áreas operativas: servicios
generales, vigilancia, mantenimiento, alimentos y bebidas. Otros procesos que se
incluyen en esta categoría son los de recursos humanos, facturación, contabilidad,
sistemas de comunicación, información, redes y soporte. A menos que la empresa
tenga como razón de ser alguno de los anteriores, dejarían de ser catalogados
como procesos de apoyo para convertirse en procesos clave o misionales.
4. Caracterizar los procesos operativos o misionales Después de agrupar los
macroprocesos de la organización, es fundamental caracterizar los procesos clave
con el fin de asegurar el cumplimiento de las expectativas de los clientes. Esta
caracterización demanda los siguientes pasos: a. Definir el objetivo del proceso:
su razón de ser.
 Determinar el alcance del proceso: dónde inicia y dónde termina.
 Designar el líder del proceso: se nombra un dueño del proceso,
preferiblemente un directivo, quien se hace responsable de la eficacia y
funcionalidad del proceso completo, desde el inicio hasta el fin. Este dueño
es quien integra el equipo interfuncional de colaboradores de las diferentes
áreas que intervienen para el logro del objetivo del proceso.
 Definir los clientes del proceso: clientes que pueden ser internos o
externos.
 Documentar el flujo del proceso: se establece la secuencia de actividades
que hacen parte del proceso, relacionando a los involucrados.
 Definir los indicadores de eficiencia y eficacia del proceso y determinar los
responsables de su seguimiento, y de esta manera lograr la
estandarización del proceso.

VENTAJAS DE MAPEAR UN PROCESO

La importancia de que una empresa cuente con la información correspondiente a la
ejecución de sus procesos debidamente documentada es una ventaja competitiva que trae
con ella una gran cantidad de beneficios. Entre los beneficios que se pueden mencionar
como resultado de la implementación de esta metodología se encuentran los siguientes:
La técnica de mapeo de proceso permite identificar las actividades clave y las áreas de
oportunidad que tiene una empresa o institución en su operación, a continuación, se
describirán algunas ventajas competitivas que ofrece el mapeo de procesos.

 Conocer por medio de una representación gráfica la secuencia de acciones y

decisiones a realizar para la ejecución de un proceso.
 Tener conciencia de quiénes participan en la ejecución de los procesos (áreas y
personas).

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  Sirve como una herramienta para entrenar a los empleados de nuevo ingreso y
también para realizar reforzamiento de conocimiento con empleados que cuenten
con experiencia.
 Para identificar riesgos que pudieran representar oportunidades de mejora en la
ejecución de los procesos.
 Sirve para eliminar o reducir ambigüedades, confusión o desconocimiento de las
actividades a ejecutar entre el personal encargado de realizar los procesos.
 Forma parte de la propiedad intelectual de la organización
 Estandariza la forma de trabajar entre toda el área encargada de la ejecución de
un proceso, con lo cual se espera obtener el mismo nivel de servicio
independientemente de la persona que lo proporcione.
 Facilita la colaboración entre las distintas áreas de la empresa debido a que esta
herramienta proporciona una visión global del negocio.
 Ayuda a mitigar los riesgos o peligros que surgen como producto de la ejecución
de un proceso.
 Sirve como evidencia de que en la empresa se tienen documentados y
estandarizados los procesos en caso de que la institución sea sometida a cualquier
tipo de auditoria.
 Identificar sistemas, aplicativos o bases de datos involucrados en el sistema.
 Hacer visible la arquitectura del proceso junto con sus límites, componentes,
características y propiedades.
 Mejorar la comunicación y comprensión a lo largo de los equipos naturales de
trabajo, señalando donde se debe poner especial atención y por qué.
 Identificar el área y a los responsables que proveerán los elementos requeridos
para realizar el proceso.
 Nivelar a cada miembro del grupo de trabajo a pesar del contexto en el que se
desenvuelvan y del trabajo que realicen.
 Establecer o hacer cambios a la arquitectura de los flujos de trabajo
 Proveer de argumentos para la mejora de procesos continuos y la gestión de los
mismos.
 Clarificar las implicaciones de un cambio local relacionado con los flujos de trabajo
principales de la empresa.

ESTRUCTURA PARA LA ELABORACIÓN DE UN PROCESO

La estructura para la elaboración de un proceso se puede definir de manera diferente para
cada organización según las necesidades que se desee cubrir, sin embargo, dicha
estructura debe cumplir con un determinado conjunto de elementos que le den claridad al
propósito de la ejecución de dichos procesos.
La clave para elaborar un proceso es conceptualizarlo como una estructura bien definida
que debe garantizar que los responsables de ejecutar dichos procesos y en general toda
la organización entiendan la importancia de su correcta aplicación y el porqué de su
existencia.
A continuación, se mencionará la estructura y los elementos que constituyen un proceso.

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 1. Objetivo: En este campo se tiene que definir de manera muy clara y puntual cuál
es el fin o propósito de realizar un proceso determinado.
2. Alcance: Determine el inicio y el fin en el que proceso se encuentra inmerso, define
los límites en los que se pueden desenvolver las actividades y los responsables de
la ejecución de un proceso.
3. Responsables de la ejecución del proceso: Se debe indicar de manera específica
el o los puestos de los responsables de ejecutar cada actividad del proceso.
4. Elementos de entrada del proceso: La solicitud que genera que se ejecute un
determinado proceso, puede ser una petición de un cliente externo, un cliente
interno o un requerimiento de un proceso que se ejecuta con anterioridad.
5. Elementos de salida del proceso: Es el resultado de la ejecución de un proceso
y puede visualizarse como un producto final, información o un servicio brindado
6. Recursos: Hace referencia a todo aquello de lo que requiere el proceso para su
correcto funcionamiento, dichos recursos pueden ser materiales y humanos.
7. Diagrama de Flujo: Es una representación gráfica que contiene a cada una de las
actividades del proceso enlazadas entre sí, en donde se puede distinguir de manera
muy clara los elementos de entrada y salida.
8. Narrativa del proceso: Es el documento que indica con un máximo nivel de detalle
la manera correcta en la que se deben realizar todas las actividades que
comprenden un proceso.
Una buena estructura para realizar un mapeo de procesos adecuado y con un buen nivel
de detalle debe estar soportado por dos piedras angulares las cuales son la “Metodología
para realizar los diagramas de flujo” y la técnica empleada para recopilar la información
correspondiente a las actividades que comprenden los procesos “Narrativas”.
Generalidades sobre los diagramas de flujo

FLUJO
“Propiedad que se caracteriza por la evolución y la transformación que se da a partir de la
entrada de un recurso a través de la trayectoria actual de algún flujo de trabajo.
Comúnmente se conoce al Flujo como la progresión o el movimiento del trabajo a lo largo
de cierta trayectoria, sin embargo, a esto generalmente se le considera un desperdicio ya
que el simple movimiento de trabajo no crea o agrega valor. El estado ideal del “flujo” es
continuo y está constituido por actividades que en su totalidad aporten siempre valor. Cada
elemento fluye de principio a fin sin retraso alguno, defectos ni desperdicios”.

Diagrama de flujo
“Un diagrama de flujo es una representación gráfica de la secuencia de actividades que
se deben seguir dentro de un proceso o un procedimiento. Cada paso del proceso es
representado por un símbolo diferente que contiene una breve descripción de la etapa del
proceso. Los símbolos gráficos del flujo del proceso están unidos entre sí con flechas que
indican la dirección de flujo del proceso. El diagrama de flujo ofrece una descripción visual
de las actividades implicadas en un proceso mostrando la relación secuencial ente ellas,
facilitando la rápida comprensión de cada actividad y su relación con las demás. El mapa
de procesos debe ser un documento con una apariencia atractiva y su presentación tiene
que ser fácil de leer con la finalidad de que se pueda modificar y consultar con frecuencia”.
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Simbología que conforma un diagrama de flujo
Como se había mencionado con anterioridad un diagrama de flujo está conformado por
una determinada simbología la cual tiene una interpretación asociada. Una de las
simbologías más difundida para la diagramación de procesos de tipo operativo fue
desarrollada por el Instituto Nacional Americano de Estándares (ANSI por sus siglas
en ingles). A continuación, se muestra una tabla que muestra los elementos de la
simbología ANSI utilizados para el desarrollo de la diagramación de procesos operativos
del presente trabajo junto con una breve explicación de su significado. Es importante
mencionar que en la tabla no se muestra el concentrado de toda la simbología.

SIMBOLO SIGNIFICADO ¿PARA QUÉ SE UTILIZA?

Un procedimiento va a iniciar
Inicio/Fin o terminar.

Indica la realización de una

Operación/Actividad actividad dentro del
procedimiento descrito.

Para formular una pregunta

Decisión o cuestión y divide al
procedimiento de acuerdo a
la alternativa seleccionada.

Sirve para unir las

Líneas de flujo actividades dentro del
procedimiento,
determinando así la
dirección del flujo.

Une una parte del

procedimiento con otra sin
Conector de necesidad de volver a poner
procedimiento las mismas actividades.

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 Cuando se termina la hoja
Conector de página en donde se está
diagramando, se utiliza este
símbolo para interrelacionar
las hojas que integran el
proceso.

La narrativa de procesos
La narrativa de un proceso es un documento que contiene la redacción de la descripción
de las actividades que se desarrollan para llevar a cabo un proceso determinado, es el
punto de partida para realizar una diagramación de un flujo de trabajo y debe generarse
en base a las experiencias de las personas involucradas en ejecutar los procesos. La
narrativa de un proceso debe contener la explicación detallada de un proceso con el
objetivo de servir como guía para la persona encarga de realizar la diagramación de los
procesos.
La estructura de la narrativa debe comenzar con una breve explicación del objetivo del
proceso, seguida de una descripción cronológica de las actividades que lo componen,
dichas actividades deben llevar un orden en la redacción de la narrativa, las cuales se
asocian a un código numérico o alfanumérico para facilitar su comprensión y secuencia.
La descripción debe indicar las conexiones entre tareas y posibles tareas simultáneas, así
como los responsables de la ejecución de las mismas y los diferentes escenarios que se
podrían presentar según las decisiones que se tomen.
A continuación, se citarán algunas ventajas que se presentan al contar con una narrativa
de para la elaboración de diagramas de flujo.
1. Facilita la comprensión del flujo de trabajo de manera general, así como las
actividades puntuales del mismo.
2. Muestra las responsabilidades asignadas a cada persona en la secuencia del
flujo de trabajo.
3. Obliga a los equipos de trabajo a generar un pensamiento lógico y estructurado
en la ejecución de los procesos, lo cual reduce la presencia de incidencias en
la ejecución de los procesos.
4. Permite que las áreas de una empresa conozcan sus funciones y las
interrelaciones que existen entre ellas.
5. Utiliza un formato estandarizado que los encargados de realizar y ejecutar los
procesos conocen y comprenden, además por su estructura puede estar sujeto
a cambios o actualizaciones.

Elaboración de una narrativa de proceso.

La elaboración de la narrativa puede ser considerada como comienzo de la metodología
para realizar un diagrama de flujo, debido a que en esta etapa del mapeo se realiza la
descripción literaria de las actividades e interacciones que integran al proceso.

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Una metodología que puede ser empleada para el desarrollo de narrativas de proceso son
las entrevistas con las personas que están inmersas en la operación para conocer las
actividades y puntos relevantes de los procesos, las entrevistas pueden ser grupales o
personales. Dichas entrevistas tienen como finalidad la elaboración de un documento que
sirva como referencia para generar un diagrama de procesos basado en las descripciones
y comentarios proporcionados en las entrevistas.
Es muy recomendable que la elaboración de la narrativa de proceso sea realizada por una
persona que cuente con las siguientes características.
• Capacidad para buscar información de manera directa e indirecta.
• Que sepa escuchar y sintetizar rápidamente la información que se le
proporciona.
• Que cuente con habilidades sociales para poder ser sensible, diplomático y
respetuoso ante las diversas opiniones o situaciones que se pudieran
presentar.
• Capacidad para aclarar cualquier tipo de duda.
• Ajeno a los intereses de las personas que se encargan de ejecutar los
procesos.
La elaboración de la narrativa del proceso representa una gran responsabilidad porque en
esta actividad se basa el diseño y contenido del diagrama de flujo.

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