Capítulo 2- El poder como fundamento de la acción organizada

Un contexto y un constructo son relaciones. Desde la perspectiva estratégica, estas relaciones son de poder. El actor
es el único portador y testigo del constructo organizativo. El poder es el mecanismo fundamental de estabilización
del comportamiento humano.

1) Poder desde el punto de vista de los actores:

. El poder implica siempre la posibilidad para algunos individuos o grupos de actuar sobre otros individuos o
grupo. Actuar sobre el prójimo es entrar en relación con él, y es esta relación donde se desarrolla el poder de
un A con un B.
. El poder es una relación, no un atributo de los actores. Toda relación implica intercambio y adaptación, por
lo tanto, de negociación.
. Por una parte, es una relación instrumental. No se niega fenómenos afectivos o inconscientes. El poder se
concibe con una perspectiva que motiva el ajuste de recursos de los actores.
. Por otra parte, es una relación no transitiva, es decir, cada acción constituye un envite específico alrededor
del cual se injerta en una relación particular.
. Además, es una relación recíproca pero desequilibrada. Si B no puede negociar su voluntad de hacer lo que
A le pide, no puede existir una relación de poder entre ambos.
. ¿Cuál es la fuente y cuáles son los fundamentos del poder? Los triunfos, los recursos y las fuerzas de cada
una de las partes involucradas.
. ¿Qué es lo que se intercambia en una relación de poder? Las posibilidades de acción. El poder reside, pues,
en el margen de libertad de que disponga cada uno de los participantes comprometidos en una relación de
poder. El hecho de hacer su comportamiento futuro perfectamente previsible tiene un significado y conlleva
consecuencias que sobrepasan el juego en sí. Siempre se da un cambio en la naturaleza del juego o un
desplazamiento de lo que está en juego y de las zonas de incertidumbre.
. El poder está en función de la amplitud de la zona de incertidumbre que lo imprevisible de su propio
comportamiento le permita controlar con respecto a otros. OJO: no importa cuál sea la zona de
incertidumbre, todavía falta esta sea pertinente con relación al problema que se va a tratar.
. Analizar una relación de poder exige siempre la respuesta a dos series de preguntas:
a) ¿Cuáles son los recursos sede que dispone cada parte? RPTA: todo tipo de recursos so (individuales,
culturales, económicos, óciales, etc.) ¿Cuáles son los triunfos que, en determinada situación, le permiten
ampliar su margen de libertad? RPTA: Dad su situación social, lo actores no cuentan con las mismas
“capacidades estratégicas”. Estas se definen ahora como la mayor o menor capacidad de un jugador para
extender el campo de ejercicio de una relación de poder y levarla a un terreno donde la relación le
favorecerá. Aunque hay desigualdades económicas y sociales fundacionales, los recursos tienen que
movilizarse en una relación específica y pertinente con los objetivos de otros.
b) ¿Cuáles son los criterios que definen la pertinencia de esos recursos y su carácter más o menos movible?
¿Cuál es el envite de la relación y cuáles son las limitaciones estructurales ellas cuales se inscribe?
2) Poder y organización:
. La característica estructural de la organización delimita el ejercicio de las relaciones de poder. Son las
restricciones y condiciones en que se puede negociar. La organización permite el desarrollo de relaciones de
poder y les da un carácter permanente.
. Los actores sociales no pueden alcanzar sus propios objetivos más que por el ejercicio de relaciones de
poder, pero al mismo tiempo, no pueden ejercer poder entre sí más que cuando se persiguen objetivos
colectivos cuyas propias restricciones condicionan en forma directa sus negociaciones. Las estructuras y las
reglas que rigen el funcionamiento oficial de una organización son las que determinan los lugares en que se
controla, crean y circunscriben zonas organizativas de incertidumbre. Así, cuanto más crucial sea la zona de
incertidumbre controlada por un individuo o un grupo para el éxito de la organización.
. La organización regulariza el desenvolvimiento de las relaciones de poder. Dado su organigrama y sus
reglamentos internos, restringe la libertad de acción de los individuos y de los grupos que reúne, con lo cual
condiciona profundamente la orientación y el contenido de sus estrategias.
 . Se introduce un mínimo de previsión en el comportamiento de cada uno. A) La capacidad de jugar de sus
miembros b) Condiciona su voluntad de hacer realmente uso de esos triunfos para conseguir sus estrategias.
. Ninguno de los recursos a disposición de un actor es igualmente pertinente ni igualmente movilizarle
dentro de una determinada organización.
. Algunos de los miembros de la organización reciben una autoridad legítima sobre otros, es decir, les otorga
poderes específicos de sanción o de recompensa. Pero tener en la mano los triunfos necesarios no es
suficiente, se trata de que los miembros se comprometen en relaciones específicas. No existe ningún
automatismo, los miembros se movilizarán solo con la condición de que puedan encontrar en la organización
envites lo suficientemente pertinentes y lo suficientemente importantes.
.Ninguna zona de incertidumbre organizativa constituye un envite para ningún miembro de la organización.
La competencia se organiza alrededor de algunos envites u objetivos intermedios tipo.
3) Tipos de poder emanados de la organización:
. Es evidente que la reina(el director) no es libre de hacer lo que mejor le parezca, así como hay reglas
inalterables que limitan a la reina en su libertad de maniobra, también el director de empresa está limitado
para elegir sus políticas mediante la lógica y la racionalidad de un modo de producción y de intercambio
dominante.
. 4 fuentes de poder que corresponden con los 4 tipos de fuentes de incertidumbre. OJO: no se trabaja con
datos objetivos y unívocos. En todo lo que podríamos llamar circunstancias objetivas de una situación son
simultáneamente una parte integrante del sistema humano que sustenta a la organización y una respuesta
de los problemas propios que comporta. Se debe analizarse también como artefactos, como tantos apoyos
amo los actores organizativos “inventen” para poder construir y vivir sus intercambios en un conjunto
acabado. La existencia “objetiva” de una fuente de incertidumbre no nos dice nada sobre la voluntad o la
capacidad de los actores de tomar y utilizar verdaderamente la oportunidad que esta constituye.
a) Competencia particular: Se trata del “experto” que es el único que dispone del conocimiento y de la
experiencia del contexto lo cual le permite resolver algunos problemas cruciales para la organización. La
“pericia” propiamente dicha está relativamente limitada. En una sociedad compleja como la nuestra, las
personas verdaderamente aptas han logrado, mediante una organización de grupo, volver o mantener
esotéricos o inaccesibles los conocimientos y las experiencias particulares que poseen.
b) Relaciones entre una organización y sus entornos: Los individuos y los grupos que por sus múltiples
dependientas o por su capital de relaciones en tal o cual segmento del medio, puedan controlar, por lo
menos en parte, esta zona de incertidumbre y amoldarla en beneficio de la organización, dispondrán en
forma natural de un considerable poder dentro de esta. OJO: El poder no viene únicamente de las
circunstancias objetivas de la técnica o la tarea, sino de la utilización activa por parte de los actores, de las
plazas y las posiciones que ocupan en los procesos del funcionamiento en sí.
c) Control de comunicación e información: Por el simple puesto que ocupan en una determinada red de
comunicación ejercerán poder sobre esta persona, pues la manera en que transmitirán sus informaciones.
d) Existencia de reglas organizativas generales: Las reglas se tienen que considerar como un constructo u
amo una respuesta de la dirección al problema que plantea la existencia de las otras 3 fuentes de poder.
OJO: las reglas están destinadas a suprimir las fuentes de incertidumbre pero la paradoja reside en que no
solo no las eliminan completamente sino que crean otras que pueden ser inmediatamente aprovechadas por
aquello a los que estas tienden a constreñir y que están consideradas como reguladoras del
comportamiento. Pero se puede hacer otro análisis, la regla puede actuar de la misma manera con el
margen de la arbitrariedad del superior que no podrá ejercer su poder de sanción, funcionar como un medio
de protección para los subordinados.

Conclusión: Estudiar una organización desde el punto de vista de las relaciones de poder a través de las
cuales los actores organizativos manipulan las zonas de incertidumbre con que cuentan para negociar
continuamente su propia buena voluntad hay para imponer, en la medida de lo posible, sus propias
orientaciones a otros actores, nos revela una segunda estructura de poder, párlela a la que el organigrama
oficial codifica y legitima.