DVD17

Pratique des
entretiens de management

Guide animateur

_______
1
© asbpublishing 2006
Pratique
des entretiens
de management
9 entretiens indispensables
vus par le manager et par le collaborateur

100% consacré aux entretiens

• Fixer des objectifs
• Déléguer
• Contrôler
• Débriefer
• Remotiver
• Négocier
• Dire non
• Recadrer
• Féliciter
Benjamin Rousseau
DVD inclus + picto DVD (+ gros que précédemment)

_______
2
© asbpublishing 2006
Benjamin Rousseau

PRATIQUE DES
ENTRETIENS DE MANAGEMENT
Et maintenant, qu’est-ce que je dis ?
Une nouvelle méthode pédagogique centrée sur l’entretien : 100%
consacré au face à face, c’est un guide pratique et concret pour mener
les 9 entretiens de management les plus fréquents.
Allez directement à l’essentiel : pour chaque entretien, en vingt pages
seulement, faites le tour des pièges à éviter et des bons réflexes.
Sachez comment réagir et rebondir en toutes circonstances : le livre
couvre 80% des entretiens du quotidien (au moins un par jour).
Pour les managers ou les collaborateurs ?
Le point de vue des deux cotés du bureau : découvrez comment
fonctionne votre interlocuteur. Sachez décoder ses freins et ses
motivations pour obtenir ce que vous attendez.
Manager hiérarchique, chef de projet ou manager transversal,
découvrez les clés pour diriger et motiver vos équipes. Obtenez des
résultats au-delà de leurs habitudes.
Face à votre propre hiérarchie : comment réagir ? Comment éviter les
pièges et les voies de garage ? Sortir d’une impasse récurrente ?
Obtenir une décision ? L’influencer à votre avantage ?
100% utile pour piloter vos équipes et gérer votre management.
Exemples réels en DVD
Plongez directement dans l’action : 9 films clin d’œil (les erreurs à
éviter) et un bonus (film modèle). Intégrez immédiatement les
attitudes à éviter pour réussir vos entretiens. Les films sont
commentés et analysés en détail : ce qu’il faut éviter, ce qu’il faut
anticiper et comment piloter l’entretien, de chaque coté du bureau.
DVD réalisé par

_______
3
© asbpublishing 2006
CV Benjamin Rousseau
Diplômé de l’ESSEC, il exerce des responsabilités commerciales,
marketing et management dans des groupes internationaux en grande
distribution, en France et à l’étranger. Après 5 ans de conseil pour le
leader européen de la formation en entreprise, il est aujourd’hui le
créateur et Directeur d’édition d’asb PUBLISHING. Auteur et réalisateur
de films, il a signé plus de 1500 clips en 8 ans. Spécialisé en
management, il conçoit et anime les formations d’entreprises de
premier plan en France et en Europe. Il est à l’initiative d’une
nouvelle vague pédagogique qui allie le texte et l’image pour les
formations comportementales.

Du même auteur :
Négocier et conclure, Livre + DVD
INSEP CONSULTING Editions, 2006

_______
4
© asbpublishing 2006
Introduction
Etes-vous manager ou collaborateur ?
Nous sommes tous manager et collaborateur. Collaborateur, c’est
évident, manager, nous le sommes dès que nous gérons une mission, si
simple soit-elle. En effet, le management hiérarchique n’est pas la
seule situation de management. Citons le management de projet, le
management matriciel, le management transversal, le management
d’un stagiaire ou d’un prestataire, le suivi d’un collègue pour une
tâche ponctuelle, et, d’une manière générale, toutes les situations où
vous devez gérer (« manager ») une personne, une équipe ou une
situation (les clients aussi se « managent »). Certains même nous ont
fait remarquer qu’il leur arrivait de gérer leur manager (voir
bibliographie)… Les entretiens pour négocier, dire non ou recadrer
seront très utiles aussi dans ce sens.

A qui s’adresse ce livre :

au manager ou au collaborateur ?
Chaque page de ce livre concerne autant le manager que le
collaborateur. Pour le comprendre, reprenons la structure du livre :
- Il est constitué de 9 chapitres principaux : un chapitre par entretien
de management. Ces entretiens ont été choisis car ils représentent 80%
des entretiens du quotidien. Un manager conduit au moins l’un de ces
entretiens tous les jours, et certains entretiens sont faits plusieurs fois
par semaine. Avec un seul livre, vous êtes armé pour l’essentiel de vos
entretiens.
- Chaque chapitre est constitué de 3 parties :
• Un film clin d’œil (1 à 2 min.) sur le DVD vendu avec le
livre : le mauvais exemple de management, ce qu’il ne faut pas
faire.
• Onglets gris clair : 4 pages sur le dialogue des films,
commentés sur la page en regard. Les commentaires
concernent aussi bien le manager que je collaborateur.

_______
5
© asbpublishing 2006
 • Onglets gris foncé : une dizaine de pages de conseils pour le
manager.
• Onglets noirs : une dizaine de pages de conseils pour le
collaborateur.
- Chaque partie est utile au manager comme au collaborateur : les
pages consacrées au manager par exemple sont aussi utiles au
collaborateur, qui se met à sa place, et découvre le point de vue
« de l’autre coté du bureau ». Il comprend alors comment se
positionne son manager, ses contraintes, ses enjeux, ses craintes et ses
difficultés. Et inversement. Ainsi, chacun ayant connaissance de la
position de l’autre, pourra gérer l’entretien au mieux des intérêts
respectifs.
- Le dernier chapitre est un bonus : il traite de l’entretien modèle
pour l’entretien de recadrage. Ce qu’il faut faire, le bon exemple. Le
film correspondant est disponible sur le DVD, et les dialogues sont
commentés pour le manager comme pour le collaborateur. Certains
entretiens modèles, qui concernent des entretiens traités en « clin
d’œil » dans ce livre, mais qui ne sont pas présents dans le DVD,
peuvent être téléchargés librement sur le site www.asbpublishing.com.
- A la fin de l’ouvrage, des fiches pratiques reprennent de manière
synthétique les étapes de chaque entretien et les facteurs clés de
succès (pour le manager), ainsi que les pièges à éviter et les bons
réflexes (pour le collaborateur).

Conseils de lecture
- Les entretiens sont agencés dans l’ordre chronologique d’une
mission en entreprise : fixation des objectifs, puis délégation, puis
contrôle… pour finir avec l’entretien de félicitation. Vous pouvez
cependant choisir de commencer par le chapitre de votre choix sans
respecter cet ordre : ils sont indépendants. Nous vous recommandons
toutefois de lire chaque entretien en entier, DVD + livre, avant de
passer au suivant.
- Pour chaque entretien :
• Visionnez le film sur le DVD avant de lire les commentaires.
Notez vos observations sur une feuille : vous les comparerez
avec les nôtres.

_______
6
© asbpublishing 2006
 • Lisez après les commentaires en regard des dialogues (onglets
gris clair). Vous pouvez revoir les films sur DVD pour valider
les remarques du livre.
• Lisez ensuite les conseils pour les managers et les
collaborateurs. N’hésitez pas à revoir les films sur DVD : la
répétition est un levier très puissant pour assurer l’ancrage des
bonnes pratiques (et des erreurs à éviter).
• Lorsque vous aurez lu quelques chapitres, lisez enfin les fiches
pratiques correspondantes et tentez de vous remémorer le
détail des points clés (validez que vous avez bien retenu les
conseils donnés).
Idéalement, chaque film du DVD doit être vu 3 fois minimum
pour imprimer les erreurs à éviter.
Avertissement : si certains des films clin d’œil vous semblent
caricaturaux, c’est que nous avons concentré nombre d’erreurs en
moins de deux minutes (pour des entretiens effectifs de près d’une
heure pour certains). C’est cette accumulation en si peu de temps
qui peut paraître exagérée. En revanche, chaque erreur isolée est
bien réelle : vous êtes d’ailleurs très nombreux à en témoigner…

Avec ou sans DVD ?

Vous pouvez lire le livre sans DVD (les dialogues sont repris
intégralement dans le livre). Cependant, les films sur le DVD
expriment le non verbal des échanges (postures, gestuelle et
intonations, qui représentent plus de 90% de la communication
interpersonnelle). De plus, les films jouent sur votre mémoire visuelle
et auditive : voir et entendre les films vous permettra de mémoriser les
attitudes à éviter en entretien… et de les éviter plus sûrement lors de
vos prochains entretiens !

_______
7
© asbpublishing 2006
 CHAPITRE 1

Fixer des objectifs

Qu’est-ce qu’un entretien de fixation d’objectifs ?
Pour les objectifs annuels : c’est l’entretien clé qui conditionne
l’année. Pas seulement pour les primes de résultat : c’est aussi le guide
qui oriente le travail de toute l’année. C’est dire son importance.
Pour les objectifs d’une mission ponctuelle : c’est l’entretien qui
donne la feuille de route au collaborateur. L’ensemble de la mission
dépend essentiellement de cet entretien. Si les objectifs sont mal
définis ou mal compris, il y a peu de chances que le travail final
corresponde aux attentes du manager. A lui donc de traduire ses
attentes en des objectifs clairs et atteignables.
Les erreurs les plus fréquentes
Les objectifs annuels sont annoncés… plus rarement expliqués ou
négociés. Pourtant, un entretien complet est nécessaire pour s’assurer
qu’ils seront bien remplis.
Pour les missions ponctuelles, l’entretien est le plus souvent ignoré.
Grave erreur ! Sans direction, comment arriver à bon port ?
Du coté du collaborateur, c’est un entretien redouté : « qu’est-ce qu’on
va encore m’imposer ? ». Au contraire, c’est une aide qui doit guider
l’action au quotidien, et la faire reconnaître en fin d’année.
Les bons réflexes…
Avant de donner des objectifs à son collaborateur, le manager doit lui-
même se poser la question : « qu’est-ce que j’attends ? », « quel est
mon objectif ? », « pourquoi est-ce que je confie cette mission ? ».

_______
8
© asbpublishing 2006
 Dialogues
Clin d’œil : ce qu’il ne faut pas faire
en entretien de fixation d’objectifs
Fabrice : maintenant que tu es en poste, je vais pouvoir te donner des
objectifs… c’est la règle (moue ennuyée). (1)

Magaly (surprise, un peu décontenancé) : euh, oui, bien sûr… quand

est-ce que tu veux qu’on se voie ? (sort son agenda)

Fabrice (minimise) : oh, ben on n’a qu’à faire ça tout de suite, on en

sera débarrassé, hein ? (sourire forcé, ne regarde pas Magaly, cherche
une feuille de papier et un stylo)…(2)

Magaly (un peu méfiante) : euh… en fait j’ai rien préparé là… tu
veux pas me laisser un moment pour y réfléchir ?

Fabrice (tout en farfouillant sur son bureau) : oui, ben c’est tout vu…
les objectifs ici, ils sont pas négociables (sourire ennuyé pour Magaly)
(3)… moi, je reçois des instructions du Directeur de la division, et je
répartis sur l’équipe (4)… chacun se débrouille comme il veut, mais
c’est pour tout le monde pareil (5) (a trouvé une feuille et un stylo)
voilà… bon, je te fais ça de tête, hein… euh (baisse les yeux
ostensiblement gêné et réfléchit sur sa feuille) (6)

Magaly (inquiète, s’apprête à prendre des notes)

Fabrice : alors, pour les chiffres, c’est 540.000€ … (7)

Magaly (étonnée) : hein ?...

Fabrice : non mais c’est pour toute ton équipe !

Magaly (tente de se défendre) : ben oui, mais quand même, ça me

paraît énorme… et je viens juste de reprendre l’équipe justement… et
puis il y a les nouveaux produits… personne ne sait ce qu’ils vont
donner !

_______
9
© asbpublishing 2006
 Commentaires
1 Comment Fabrice présente-t-il la fixation des objectifs ?
• En annonçant « c’est la règle » avec une moue, il montre qu’il considère ces
objectifs comme une sanction, un passage obligé et redouté des collaborateurs. Lui-
même doit le redouter avec sa direction…

2 Comment expliquer l’attitude de Fabrice ?

• La fixation d’objectifs serait une corvée sans importance, à écarter au plus vite. Il
fuit donc le regard de Magaly qui souhaite y accorder davantage d’importance.
• En cherchant une vague feuille volante, il indique clairement qu’il ne l’a pas
préparé, alors que c’est l’avenir et l’évaluation finale de Magaly qui sont en jeu.

3 Quel sentiment Fabrice donne-t-il à sa collaboratrice ?

• Les objectifs seraient joués d’avance : pas de négociation. D’autant plus
déstabilisant que Magaly n’a rien préparé et qu’elle débute dans son poste.
• La forme de la réponse et le ton employé : Fabrice ne se soucie pas de la réaction de
Magaly, ni même de son adhésion aux objectifs.

4 Quelle est l’erreur de management de Fabrice ?

• Manœuvre démagogique : Fabrice se réfugie derrière sa hiérarchie pour faire
accepter d’avance des objectifs difficiles. Il fait comprendre à Magaly qu’il est de
son coté, face à la direction, mais qu’en même temps, il n’y peut rien…
• Il ne fait pas siens les objectifs de sa Direction et n’endosse pas la responsabilité des
objectifs : il renvoie toutes les responsabilités sur son propre management.
• Il répartit les objectifs mécaniquement : il ne les a pas analysés avant de les ventiler.

5 Qu’est-ce que signifie cette remarque ?

• Fabrice n’accompagnera pas Magaly dans la réalisation de ses objectifs
• Il se désintéresse des méthodes employées par Magaly : il la démotive car il lui fait
comprendre qu’elle n’aura pas d’aide de sa part.

6 Quelle impression Fabrice donne-t-il à Magaly ?

• Il n’accorde pas d’importance à l’entretien ni aux objectifs eux-mêmes.
• Les yeux baissés de Fabrice indiquent clairement qu’il n’est pas à l’aise avec sa
propre attitude. Il fuit la confrontation avec Magaly.

7 Fabrice vient de donner un objectif : en quoi est-il incomplet ?

• Il ne précise pas qui doit le réaliser, dans quel délai, sur quels produits et services,
avec quels moyens (promotions, actions commerciales, ressources en personnel).
• Il ne précise pas comment il est arrivé à ce chiffre.

_______
10
© asbpublishing 2006
Fabrice (rassurant) : t’inquiète pas… c’est un global… si tu te rates
sur les uns, tu te rattraperas sur les autres (8)… et dans l’ensemble,
c’est très raisonnable (minimise) (9)… (reprend) alors, pour la qualité,
ton objectif c’est de réduire les incidents clients au minimum (10)…
(Relève le nez) ça c’est vraiment un point capital pour la Direction…
c’était le point faible de ton prédécesseur… et (ton confident)… je ne
te cache pas qu’on l’a remercié à cause de ça (moue gênée) (11)

Magaly (inquiet) : euh… qu’est-ce qui rentre exactement dans les

incidents clients ?

Fabrice : tout… c’est simple, dès qu’un client fait des vagues, c’est
un incident client… je peux pas faire plus précis ! (moue impuissance,
effet d’évidence / Magaly hausse les sourcils, perdue) (12)

Fabrice (en conclusion) : et enfin, pour le management de ton

équipe… cette année, on met l’accent sur les retards et l’absentéisme.
Il faut réduire les deux à la fois (13).

Magaly : et je dois les réduire comment ?

Fabrice (ironique) : au minimum bien sûr.

Magaly : non, je veux dire… avec quels moyens ?... Il y a un plan de

communication ? Des incentives ?

Fabrice : ah ça, c’est ton boulot de manager : ton leadership, le

dynamisme que tu sauras donner à tes équipes, le suivi individuel…
c’est ça aussi le métier de manager, je ne vais pas te l’apprendre… tu
dois trouver les ressources en toi pour motiver tes collaborateurs… on
ne fait pas toujours appel à des budgets pour faire le boulot (14)

Magaly (paniqué) : attends, je ne peux pas accepter ça comme ça… il

faut que je regarde dans le détail ce que ça donne et que je revienne
vers toi pour…

Fabrice : regarde tout ce que tu veux, mais c’est là-dessus que tu seras
évaluée… (ferme son dossier). Alors si tu veux un conseil, cherche
pas trop comment les faire, fais-les. Ok ?... Merci Magaly. (15)
8 Quelle instruction Fabrice donne-t-il à Magaly ?
• Aucune, justement : il confond autonomie et abandon.
_______
11
© asbpublishing 2006
 • Les moyens d’atteindre l’objectif lui importent peu : la ventilation du chiffre par
produits et service, notamment, semble lui échapper.

9 Comment Fabrice conclue-t-il sur ce premier objectif ?

• Il minimise le montant et s’en sort par une affirmation sans fondement.
• Fabrice baisse le ton et passe rapidement à l’objectif suivant. Il évite la contestation.
C’est le signe qu’il n’est pas à l’aise avec ce premier objectif.

10 En quoi ce nouvel objectif est-il incomplet ?

• Il n’est pas chiffré : nombre, pourcentage, ou évolution : c’est impossible à évaluer.
• Il n’est pas défini : qu’est-ce qu’un « incident client » ? Quels critères retenus ?

11 Cette remarque est-elle productive ?

• C’est de la manipulation : le ton faussement confidentiel laisse croire qu’il est avec
Magaly et qu’il lui donne une information utile. En fait, il la stresse sans lui donner
les clés pour réussir là où son prédécesseur a échoué.

12 Comment Fabrice manipule-t-il sa collaboratrice ?

• Fabrice utilise ici un effet d’évidence « je ne peux pas être plus précis » alors qu’il
n’a jamais été aussi vague. Il renforce l’effet par sa gestuelle.
• Fabrice reste vague : Magaly ne peut définir les incidents clients et de trouver les
actions correctives pour les anticiper (en fonction de leur nature par exemple).

13 En quoi ce dernier objectif est-il mal formulé ?

• C’est un double objectif : il faut les présenter en deux objectifs distincts, même s’ils
semblent proches l’un de l’autre. Et ils ne sont pas quantifiés : Fabrice doit préciser
les taux respectifs de départ, puis donner ses objectifs pour la fin de l’année.

14 Décrivez la tentative de déstabilisation de Fabrice.

• Il reporte sur Magaly l’entière responsabilité des résultats sociaux de son équipe :
selon lui, il ne doit attendre aucune aide extérieure.
• Il tente de culpabiliser Magaly sur sa demande en lui disant qu’elle ne donne pas
assez d’elle-même à ses équipes, et qu’elle attend trop de son management.

15 Comment Fabrice conclue-t-il ?

• Il ne rappelle pas les objectifs, ne les écrit pas, ne demande pas l’avis de sa
collaboratrice, ne valide pas si elle est d’accord.
• Il stresse Magaly sur l’évaluation-sanction. Le ton lapidaire renforce la menace.
• Il rappelle que l’avis de Magaly ne compte pas et la décourage de prendre du recul.
• Il ne propose aucune aide, aucune direction pour atteindre ses objectifs.

_______
12
© asbpublishing 2006
 Conseils aux managers
Les pièges à éviter
sur l’entretien de fixation d’objectifs

Nous vous présentons quelques situations vécues. Il y en a beaucoup

d’autres, bien sûr, et la liste serait trop longue à dresser. Avec ce
florilège cependant, vous aurez un aperçu synthétique des principales
erreurs à éviter.

• L’entretien à la sauvette : entre deux portes ou à la fin d’un

autre entretien : c’est l’entretien que le manager case au débotté,
parce qu’il vient d’y penser, et dont il veut manifestement se
débarrasser au plus vite.
• L’entretien par surprise : le manager n’a pas préparé son bureau
pour accueillir son collaborateur. Il est en désordre, il ne trouve
pas de feuille de note (il ne note rien d’ailleurs), il n’a pas le
dossier de son collaborateur, et il doit se remémorer l’entretien de
l’année passée devant son collaborateur.
• L’entretien post-it : c’est l’entretien qu’on pourrait remplacer
par un post-it placé bien en vue sur le bureau du collaborateur
avec la liste des objectifs comme on fait sa liste au père Noël. Le
manager n’attend pas vraiment de réponse de son collaborateur.
• Les objectifs couperet : fixer une seule date de rdv, en fin
d’année, sans rdv intermédiaire (contrôle continu). L’évaluation
est du type « tout ou rien ».
• Le manager parapluie : il se protège sous la cape de sa
hiérarchie. Il présente les objectifs « venus d’en haut ». Il les
regrette bien en général, mais il n’y peut rien : c’est comme ça, ce
n’est pas de sa faute…
• La girouette ou le démagogue : plus rare, c’est le manager qui,
face aux arguments de son collaborateur, a accepté de réduire ses
objectifs de manière exagérée, ou sans obtenir de compensation.
Si bien qu’il devra augmenter les objectifs des autres membres de
l’équipe (difficile) ou renégocier les objectifs de l’ensemble de
son équipe avec sa hiérarchie (impossible).

_______
13
© asbpublishing 2006
• Tombés du ciel : c’est les objectifs que le manager est incapable
de justifier (le volume notamment). Il s’en sort en général par une
explication douteuse…
• Le flou artistique : le manager formule des objectifs les plus
flous. Exemple : « améliorer l’efficacité du service ». Impossible
d’évaluer la performance !
• Le grand préalable : le manager commence d’emblée par
annoncer que les objectifs ne sont pas négociables, mais qu’on
peut néanmoins en parler librement dans l’entretien qui va suivre.
• La grande illusion : une variante du grand préalable : le manager
présente des objectifs apparemment négociables, mais en fait pas
du tout. L’entretien dure plus longtemps, le collaborateur s’épuise
un peu plus (puisqu’il y croit), et ressort complètement frustré et
démotivé.
• Ca ira… : le manager répond aux objections de son collaborateur
par un magistral « ça ira », suivi au choix de « ne t’en fais pas »,
« fais-moi confiance » ou « je te fais confiance » sans proposer de
moyens concrets pour répondre aux craintes de son collaborateur.
• Les paroles s’envolent : le manager ne formalise pas le compte-
rendu d’entretien. Au mieux, il fait un mail pour rappeler les
objectifs, sans préciser leur contexte ni les actions qui doivent être
prises pour les atteindre. Il n’écrit pas non plus les moyens
associés aux objectifs. Les objectifs ne sont pas signés.
• La dévalorisation : toutes les remarques qui dévalorisent le
collaborateur ou l’entretien lui-même. Exemple : « on traite ça
dans l’heure », « pas de surprise, c’est la même chose que l’année
dernière », « ce n’est qu’un mauvais moment à passer », « c’est
juste un exercice pour la Direction ».
• Le chantage : « il faut que tu acceptes des objectifs ambitieux si
tu veux progresser », « c’est ce que j’exige des meilleurs ».
• L’effet miroir : le manager renvoie à son collaborateur la
responsabilité de trouver des ressources par lui-même : « je ne
vais pas t’apprendre ton métier », « si, à ton niveau, tu ne sais pas
comment faire, je ne peux plus rien faire pour toi… », « n’attends
pas toujours la solution de ton manager : il faut que tu sois
autonome ! ».

_______
14
© asbpublishing 2006
Les bons réflexes du manager
en entretien de fixation d’objectifs

Passez vos objectifs au crible du guide ci-dessous et vérifiez qu’ils

répondent bien à ces exigences. A défaut, retravaillez-les (manager)
ou faites-les préciser (collaborateur).

Un objectif doit être :

• Dit et écrit : un objectif implicite n’est pas un objectif. Il n’y a

pas « d’évidence » en matière d’objectif.

• Défini : la nature de l’objectif doit être précisée : ne parlez pas

« d’incidents clients », mais plutôt de « courriers, mails, appels
téléphoniques dûment enregistrés par le service client et qualifiés
comme tel par le service qualité ».

• Formulé : la formulation de l’objectif est aussi importante :

o verbes d’action, par opposition aux verbes d’état. Dites
« Réduire les retards de 80% » plutôt que « être à temps »)
o termes spécifiques contre des termes vagues ou abstraits.
Dites « répondre par courrier dans les 48h à toutes les
réclamations client faites par mail » plutôt que « traiter les
insatisfactions client dans les 48 heures »

• Un résultat : et non une méthode ou un moyen (souvent

confondus avec les résultats). Dites « Réduire de 10% les denrées
jetées pour dépassement de date limite de consommation » plutôt
que « Gérer les stocks premier-rentré/premier-sorti pour réduire
les pertes ».

• Mesurable : quelle unité ? Quelle quantité ?

• Imputable : qui est responsable de quel objectif ou de quelle

partie de l’objectif ?
• Daté : à partir de quand ? Et jusqu’à quand ? Ou sur quelle
période ?

_______
15
© asbpublishing 2006
• Séquencé : quels sont les points d’étape ou de contrôle ? Quels
sont les objectifs d’étape éventuellement ? Les moyens d’étape ?

• Equipé : envisagez des moyens spécifiques pour chaque objectif

• Récompensé : à chaque objectif ou groupe d’objectif, définissez

une récompense (pas uniquement salariale)

• Exigeant : les objectifs doivent être ambitieux pour être

motivants.

• Accessible : cohérent et réaliste avec le contexte et la personne

qui les reçoit. Tenez compte notamment des compétences et de la
motivation du collaborateur (ambitions)

• Utile : pour l’équipe, la division, l’entreprise et/ou le groupe.

« Vendez » vos objectifs à votre collaborateur pour leur donner
du sens.

• Itératif : les objectifs sont basés le plus souvent sur un historique,

et adaptés en fonction du contexte et des prévisions. Vous devez
donc les revoir régulièrement et de manière itérative à date
convenue : tous les ans, tous les trimestres, tous les mois…

• Multiple : prévoyez à la fois plusieurs niveaux avec plusieurs

récompenses / prévoyez aussi plusieurs natures d’objectifs pour
permettre au collaborateur d’atteindre plusieurs objectifs (plus
motivant que l’objectif unique « tout ou rien »). Ils ne doivent pas
être trop nombreux cependant pour éviter une dispersion des
efforts.

• Accepté : validez que votre collaborateur accepte l’objectif

réellement et sans réserve : les objectifs annuels sont
généralement signés de part et d’autre (ils peuvent même faire
l’objet d’un avenant au contrat de travail pour les commerciaux).

_______
16
© asbpublishing 2006
Les étapes de l’entretien de fixation d’objectifs
0 – Prévenir
Donnez rdv à l’avance, donnez les objectifs et demandez au
collaborateur de préparer les éléments nécessaires (voir ci-dessous).

1 – Accueillir en confiance
Indiquez les objectifs, le déroulé et la durée de l’entretien. Mettez
votre collaborateur à l’aise, brisez la glace.

2 – Rappeler les objectifs précédents.

Les objectifs, les résultats et le contexte qui a permis de les atteindre.

3 – S’accorder sur le contexte actuel et les prévisions

Chacun l’aura préparé et partage librement son avis : c’est le moment
de prendre des informations de part et d’autre. Donnez les objectifs de
l’entreprise et de l’équipe pour donner du sens et une perspective à
votre collaborateur. Appuyez-vous sur des faits concrets et des
chiffres.

4 – Présenter les objectifs

Présentez vos objectifs. Dans certains cas, vous pourrez demander à
votre collaborateur de proposer ses propres objectifs avant de formuler
les siens.

5 – Débattre
Chacun doit pouvoir s’exprimer : argumenter sur des faits et des
chiffres. Parlez à la première personne et au présent. Pensez davantage
en termes de solutions que de contraintes. Restez centré sur les
objectifs finaux de l’entreprise. Trouvez un terrain d’entente réaliste
dans le cadre de votre délégation.

6 – Conclure positivement
Signez et faites signer les objectifs du collaborateur. Validez
l’acceptation réelle et sans réserve. Concluez positivement sur les
bénéfices mutuels (entreprise et collaborateur) à atteindre ces objectifs
et la confiance dans la réussite de votre collaborateur (donnez des
arguments factuels).

_______
17
© asbpublishing 2006
La bonne attitude du manager
en entretien de fixation d’objectifs
• Prenez le temps de mettre votre collaborateur à l’aise : c’est un
entretien souvent mal vécu par des collaborateurs qui redoutent
l’entretien catastrophe.
• Votre objectif n’est pas de « faire passer » les objectifs, mais bien
de les faire accepter. Restez donc à l’écoute de votre collaborateur
pour comprendre ses freins éventuels, ses inquiétudes.
• Restez ouvert et créatif pour trouver des solutions innovantes au
bénéfice de l’entreprise et de votre collaborateur. N’hésitez pas à
suivre les pistes proposées par votre collaborateur.
• Soyez équitable et objectif d’un collaborateur à l’autre. Equitable
ne veut pas dire égalitaire : chacun dispose de compétences et
d’objectifs personnels différents. Sachez en tenir compte dans la
répartition des objectifs de l’équipe.
• S’il le faut, n’hésitez pas à proposer un second rdv pour donner à
l’un comme à l’autre le temps de travailler sur certains points,
voire de faire des recherches complémentaires.
• Sur la forme de l’entretien : en fonction de la motivation et de la
compétence de votre collaborateur par rapport aux objectifs que
vous souhaitez lui assigner, vous adapterez votre attitude pendant
l’entretien :
o Collaborateur peu motivé, peu compétent : entretien
davantage directif, fixez des objectifs très détaillés et
quantifiés avec des points de contrôles fréquents.
o Collaborateur peu motivé, compétent : rappelez les enjeux,
laissez davantage de latitude sur les moyens, fixez des
objectifs globaux de résultat, et annoncez cependant un suivi
régulier.
o Collaborateur motivé, peu compétent : questionnement ouvert
sur les difficultés présagées, proposez une aide adaptée, et
fixez des objectifs de progrès sur chaque point dans une
perspective de développement des compétences.
o Collaborateur motivé, compétent : recherchez avec lui des
moyens de dépasser les objectifs et envisagez de nouveaux
développements qui pourraient faire l’objet de ses prochains
objectifs.

_______
18
© asbpublishing 2006
 Conseils aux collaborateurs
Les pièges à éviter
sur l’entretien de fixation d’objectifs
Voici quelques situations concrètes vues par le collaborateur : peut-
être les avez-vous déjà vécues ? Cas pratiques et solutions :

• Le sens unique : dans cet entretien, vous considérez que tout

vient de votre manager et vous n’osez pas donner son avis. La
discussion est en sens unique.

La solution : restez convaincu que c’est votre entretien, et

que vous devez co-piloter la réunion. Si vous devez donner
votre accord en fin d’entretien, devez exprimer votre avis.

• Tout sera plus clair demain… : vous n’avez pas saisi toutes les
implications de vos objectifs, vous n’en avez pas compris le
détail, mais vous ne creusez pas, en espérant que tout se décantera
le lendemain, ou que vous pourrez demander des conseils à l’un
de vos collègues à la cafétéria.

La solution : Au contraire, respectez ce principe: refusez de

ne pas comprendre ! Avant d’accepter quoi que ce soit,
prenez le temps de tout comprendre, et, au besoin, osez
demander des explications complémentaires.

• Le ballottage : vous vous faites ballotter d’objectif en objectif.

Vous avez bien des remarques à faire, mais chaque fois que vous
en faites part à votre manager, celui-ci part dans des explications
floues ou des digressions longues qui vous font lâcher prise sur
votre question initiale.

La solution : Dans ce cas, insistez pour revenir sur sa

question initiale. Au besoin, écrivez les questions qui vous
viennent en cours d’entretien, et ne les cochez que lorsque
vous aurez obtenu une réponse satisfaisante. En fin
d’entretien, veillez à ce que toutes vos questions aient
obtenu une réponse.
_______
19
© asbpublishing 2006
• Qui perd perd : vous découvrez les chiffres pendant l’entretien et
vous ne prenez pas le temps de calculer ce que vous devrez
fournir comme travail pour atteindre vos objectifs… qui se
révèlent inatteignables. .

La solution : vous pouvez alors, au choix, prendre le temps

de sortir votre calculatrice, ou demander de reporter la fin
du rdv dans les jours prochains pour vous laisser le temps
d’analyser les chiffres au calme.

• La roue libre : vous sortez de votre entretien sans obtenir

d’objectifs précis, ou ils ne sont pas bien définis. Vous finirez
l’année en « roue libre » puisque vous n’aurez pas de direction
précise. La situation peut paraître confortable en début d’année,
mais dangereuse pour vous, à la merci d’une évaluation
subjective.

La solution : restez très vigilant sur ce point et gardez en

mémoire l’échéance de la fin de l’année. Projetez-vous au
jour de votre évaluation : comment votre manager pourra-t-
il vous évaluer sans élément objectif ? Vous devez donc lui
demander au cours de votre entretien de fixation d’objectifs
sur quelle base vous serez évalué en fin d’année.

• Le manchot : votre manager vous assigne des objectifs pour des

résultats sur lesquels vous n’avez pas la main. Exemple d’un
responsable de magasin qui avait un objectif de rentabilité en
centre de profit, mais qui ne pilotait pas sa masse salariale.

La solution : listez tous les facteurs qui influent sur vos

résultats et séparez ceux sur lesquels vous avez prise et les
autres. Négociez ensuite la main sur ces derniers, ou une
évaluation réduite aux éléments que vous pilotez (voir
entretien de négociation)

_______
20
© asbpublishing 2006
Les bons réflexes du collaborateur
en entretien de fixation d’objectifs

En début d’entretien
Magaly a un bon réflexe : elle propose de remettre le rdv à plus tard
pour se donner le temps de le préparer. Elle peut aller plus loin et
recadrer Fabrice sur l’utilité des objectifs annuels. Cela lui permettra,
dans un second temps, de refuser de traiter les objectifs de l’année
dans l’immédiat. Exemple de formulation :
« Oui effectivement, les objectifs annuels sont très importants
pour moi car c’est une aide précieuse qui doit m’aider à diriger
mes efforts tout au long de l’année. C’est donc un sujet qui
justifie un entretien à part entière… »

L’erreur de Magaly
« … tu ne veux pas me laisser un peu de temps pour réfléchir ?... »
Elle demande un temps de préparation alors que Fabrice ne comprend
même pas les enjeux de l’entretien. Magaly devrait plutôt rappeler
l’importance de l’entretien de fixation d’objectifs. Exemple de
formulation :
« Comme je viens de le dire, la fixation de mes objectifs va
conditionner l’ensemble de l’année et elle sera déterminante pour
mon évolution. C’est suffisamment important pour que nous
prenions le temps, toi et moi, de travailler sur le sujet chacun de
notre coté avant de nous rencontrer… »

En cours d’entretien
L’erreur de Magaly
« (S’apprête à prendre des notes) »
Magaly ne réagit pas lorsque Fabrice lui annonce que les objectifs ne
sont pas négociables. Dans les faits, le montant chiffré des objectifs
est effectivement rarement négociable. Cependant, les moyens
accordés pour y arriver, les échéances, les conditions qui entourent ces
objectifs sont souvent aménageables. C’est justement l’intérêt de
l’entretien de fixation d’objectifs. Magaly aurait pu réagir à ce
_______
21
© asbpublishing 2006
moment de la discussion en déviant l’affirmation de Fabrice. Exemple
de formulation :
Fabrice : « les objectifs ne sont pas négociables »
Magaly : « Je comprends bien tes propres contraintes Fabrice, et
nous sommes ici justement pour réfléchir ensemble à la manière
d’y répondre. Nous sommes d’accord : au global, les objectifs
que tu as reçus ne sont pas négociables… »
Puis :
Magaly : «…En revanche, c’est bien sur leur découpage et la
manière de les atteindre que nous devons travailler. En prenant le
temps de réfléchir à l’avance sur mes objectifs et surtout sur les
moyens d’y parvenir, je peux certainement revenir avec des idées
et des solutions qui nous donneront davantage de chances de les
atteindre. … »
L’enjeu de Magaly est bien de repousser l’entretien pour le préparer.
Autrement, elle risque fort d’accepter des objectifs sans connaître
leurs conséquences.

L’erreur de Magaly
« … ça me paraît énorme… »
Magaly a réagi sur le volume alors qu’elle n’a pas d’élément pour
juger. Dans cette situation, elle aura plutôt intérêt à poser une question
ouverte à son manager en retour pour : obtenir des informations, le
mettre face à ses contradictions éventuelles, gagner du temps et
préparer ses arguments. Exemple de formulation :
« Comment es-tu arrivé à ce chiffre ? »
En fonction de la réponse de Fabrice, Magaly pourra rebondir : soit
elle argumentera, soit elle creusera jusqu’à ce qu’elle ait assez
d’éléments pour avoir une vision objective de la situation.

Son objectif n’est pas de résister aux objectifs de son manager mais :
- De comprendre les enjeux des objectifs donnés.
- D’évaluer ses chances de succès.
- Et d’en discuter librement avec Fabrice.

_______
22
© asbpublishing 2006
L’erreur de Magaly
« …qu’est-ce qui rentre exactement dans les incidents clients ? »
Magaly s’est laissée entraîner un peu rapidement par son manager qui
est passé d’emblée au second objectif. Elle ne doit pas se laisser
impressionner par la remarque faite sur son prédécesseur. En fonction
de la situation, Magaly pourra s’affirmer et demander à son manager
de préciser le premier objectif avant de passer au second : quels sont
les délais, sur quels produits, quels services, avec quels moyens
(financiers, humains…). Elle peut encore revenir sur ce premier
objectif en émettant une réserve. Exemple de formulation :
« J’ai noté que tu souhaitais me donner un objectif en volume.
Cependant, je n’ai pas les moyens d’évaluer ce qu’il représente
pour mon activité. Aussi, je souhaite revenir vers toi dans les
prochains jours pour te faire part de mon analyse et voir, avec
toi, comment je pourrai l’atteindre… »
Dans cette formulation, Magaly ne reprend volontairement pas le
montant de l’objectif. Cette réserve formulée en demi-teinte présente
un double avantage :
• L’objectif n’a pas été formellement accepté.
• Il n’a pas refusé non plus.
Ainsi, la porte reste ouverte, et la discussion pourra reprendre dans les
jours suivants. Magaly aura eu le temps alors de réfléchir à ses
objectifs.

L’erreur de Magaly
« (hausse les sourcils, perdue) »
Magaly doit à nouveau s’affirmer et exiger de son manager des
précisions : quelle définition l’entreprise fait-elle d’un indicent client ?
Comment un incident client est-il rapporté ? Combien d’incident
client a-t-on relevé sur les dernières années ? Sur les derniers mois ?
De quelle nature (catégoriser les incidents) ? Quels sont les leviers
d’action sous le contrôle de Magaly ? Sous le contrôle de son manager
ou d’un autre service ? Quels sont les facteurs de risques (nouveaux
produits, changements d’organisation interne, de fournisseurs,
évolution du SAV) ? Quel est l’objectif de réduction (en pourcentage
ou en nombre) ? Dans quel délai ? Quels sont les critères
d’évaluation ?...

_______
23
© asbpublishing 2006
L’erreur de Magaly
« …Il y a un plan de communication ? Des incentives ?... »
Sa demande est maladroite : elle doit rester en questionnement. Elle
reviendra dans un second temps sur les solutions. Exemple de
formulation :
« Je suis d’accord pour imaginer des moyens d’action concrets
pour réduire le taux de retard et d’absentéisme. Je souhaiterais
d’ailleurs travailler en amont avec toi, qui connais bien l’équipe,
sur les sources possibles de retard et d’absentéisme. Dans un
second temps, je te proposerai des mesures concrètes pour
prévenir chaque cause potentielle, et des objectifs de réduction
pour chacune d’elles. Des moyens spécifiques seront peut-être
nécessaires, mais nous les verrons le moment venu. Peut-on
prendre rdv dès maintenant pour en parler ? »
Cette proposition a pour avantage d’impliquer Fabrice dans la réussite
de sa collaboratrice. C’est aussi un moyen de découper un objectif
vague en sous objectifs précis et quantifiés. Elle permet aussi de
rappeler qu’en face de chaque objectif, il faut des moyens appropriés,
sans rentrer en contradiction frontale avec son manager. Reporter une
discussion, c’est un bon moyen de ne pas refuser sans accepter !...

En fin d’entretien
En fin d’entretien, Magaly devra :
- Reformuler, écrire et signer ses objectifs.
- Valider qu’ils sont bien formulés (voir la section précédente
« rédiger des objectifs »).
- Fixer le prochain rdv : un point d’étape intermédiaire.
- Valider avec son manager les moyens accordés.

_______
24
© asbpublishing 2006
La bonne attitude du collaborateur
en entretien de fixation d’objectifs
• Considérez l’entretien de fixation d’objectif comme une aide
précieuse : c’est un guide qui vous donnera une direction pendant
toute la période considérée

• C’est aussi le moyen d’être évalué objectivement en fin d’année.

• Prenez le temps de le préparer par écrit. Structurez les faits,

chiffres et arguments. Imaginez plusieurs scénarios chiffrés et
envisagez les conséquences à l’avance.

• Ne restez pas sur la défensive : ne considérez pas que votre

manager espère vous donner un maximum d’objectifs irréalistes.
Son intérêt est le votre : l’atteinte des objectifs individuels pour
garantir les objectifs de son équipe.

• Plutôt que de négocier âprement sur des volumes, n’hésitez pas à

demander plutôt des moyens ou une aide de votre manager pour
réaliser les volumes demandés. Sollicitez-le aussi sur la méthode
à utiliser. N’hésitez pas à partager votre point de vue et à faire
part de toutes vos remarques. Veillez cependant à les formuler de
manière factuelle et positive.

• Pensez davantage en terme de solutions que d’objections. Restez

toujours positif durant l’entretien : ce n’est pas une lutte, mais une
recherche du meilleur compromis.

_______
25
© asbpublishing 2006