PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA A DISTÂNCIA

Portal Educação

CURSO DE
GESTÃO DE PESSOAS

Aluno:

EaD - Educação a Distância Portal Educação

AN02FREV001/REV 4.0
 CURSO DE
GESTÃO DE PESSOAS

MÓDULO I

Atenção: O material deste módulo está disponível apenas como parâmetro de estudos para este
Programa de Educação Continuada. É proibida qualquer forma de comercialização ou distribuição
do mesmo sem a autorização expressa do Portal Educação. Os créditos do conteúdo aqui contido
são dados aos seus respectivos autores descritos nas Referências Bibliográficas.

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 SUMÁRIO

MÓDULO I

APRESENTAÇÃO
1 PERSONALIZANDO A ORGANIZAÇÃO
1.1 SISTEMAS
1.2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL
1.3 CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL
1.3.1 Cultura Organizacional
1.3.2 Clima Organizacional
1.4 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
1.4.1 Missão, Visão e Valores
1.4.2 Estilos de Administração
1.4.3 Teoria X
1.4.4 Teoria Y
2 PROCESSOS GRUPAIS
3 LIDERANÇA, COMPETÊNCIAS GERENCIAIS E FORMAÇÃO DE EQUIPES
3.1 INTERAÇÃO DE PESSOAS
3.1.1 Grupos e formação de equipes de alto desempenho
3.1.2 Administração de conflitos
3.1.3 Liderança
3.2 COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR

MÓDULO II

4 COMUNICAÇÃO UM PROCESSO DE INTERAÇÃO

4.1 COMPONENTES DA COMUNICAÇÃO
4.1.1 Interferências que deturpam a comunicação
4.1.2 Feedback
4.1.3 A Janela de Johari

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4.2 ESTILOS INTERPESSOAIS
4.3 COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL
4.4 COMUNICAÇÃO COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA
5 MOTIVAÇÃO DE TALENTOS HUMANOS
5.1 O PROCESSO MOTIVACIONAL
5.2 A TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE A. MASLOW
5.3 TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG
5.4 TEORIA MCCLELLAND
5.5 TEORIA DA EXPECTATIVA DE MOTIVAÇÃO DE VROOM
6 PSICOLOGIA DO DIREITO ADQUIRIDO
7 GESTÃO DE PESSOAS E MOTIVAÇÃO
7.1 PRINCIPAIS OBJETIVOS DA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS
7.2 INTERAÇÃO ENTRE ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS E OS OUTROS
DEPARTAMENTOS
7.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS
7.4 POLÍTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS
7.5 ESTRUTURA DA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS
7.5.1 Captação de pessoas
7.5.2 Recrutamento
7.5.3 Fontes de recrutamento
7.5.4 Seleção de pessoal
7.5.5 Ferramentas de seleção

MÓDULO III

8 ADEQUAÇÃO E ORIENTAÇÃO DE PESSOAS

8.1 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
8.2 PRINCIPAIS FINALIDADES DE UMA ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
8.3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
8.4 MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
9 MANUTENÇÃO E RETENÇÃO DE PESSOAS
10 PROCESSOS DE REMUNERAÇÃO, VALORIZAÇÃO E SEGURANÇA DE
PESSOAS

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10.1 REMUNERAÇÃO
10.1.1 Sistemas tradicionais de remuneração
10.1.1.1 Administração de salários
10.1.1.2 Pesquisa salarial
10.1.1.3 Avaliação de cargos
10.1.1.4 Método de avaliação por pontos
10.1.2 Remuneração estratégica
10.1.3 Benefícios sociais
10.2 HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO
10.2.1 Ergonomia
10.2.2 Saúde ocupacional
10.2.3 Segurança no Trabalho
10.2.3.1 Acidentes de trabalho
10.2.3.2 CIPA
10.3 ESTRESSE OCUPACIONAL
10.3.1 Consequências do estresse no organismo
10.3.1.1 Fatores geradores de estresse no trabalho
10.3.1.2 Prevenção dos sintomas do estresse
10.3.1.3 Síndrome de burnout
11 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
11.1 EDUCAÇÃO PARA ADULTOS
11.2 LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO – LNT
11.3 ANÁLISE DOS DADOS LEVANTADOS NO LNT
11.4 REALIZAÇÃO DO TREINAMENTO
12 TIPOS DE TREINAMENTO DE PESSOAS
13 ASSESSMENT MANAGEMENT
13.1 ASSESSMENT COMO CULTURA DE TRANSFORMAÇÃO
13.2 QUATRO PILARES DO ASSESSMENT TRANSFORMADOR

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MÓDULO IV

14 ÉTICA E TRABALHO
15 MANEIRAS QUE PODEM MINIMIZAR O ESTRESSE DO DIA A DIA
15.1 VIVA O HOJE
15.2 SABER OUVIR
15.3 PERDOE A SI MESMO
15.4 REDUTOR DE ESTRESSE
15.5 APRENDA A DIZER NÃO SEM CULPA
15.6 ESTEJA DISPOSTO A MUDAR
15.7 ELOGIE A SI MESMO
15.8 EU APROVEITO O HOJE AO MÁXIMO?
15.9 EMPATIA
15.10 PENSE E DEPOIS FALE
15.11 TEORIA DOS TRÊS “S”
15.12 CONSELHO: SEGUÍ-LO OU NÃO?
15.13 RECUPERE-SE
15.14 COMENTÁRIOS PERIGOSOS
15.15 PERSONALIDADES
15.16 A ESCOLHA É SUA

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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 MÓDULO I

APRESENTAÇÃO

Muitos de nós “gastamos” uma enorme quantidade de tempo e energia

envolvidos no trabalho – oito, dez ou mesmo doze horas por dia não é tão incomum
assim.
Quer trabalhemos para uma empresa gigantesca, quer para uma menor, na
Avenida Paulista ou em casa, para o Governo ou no comércio, enfim, em qualquer
área ou lugar, não há dúvida alguma: o trabalho pode ser, e geralmente é,
estressante.
Levando em consideração as mudanças que ocorrem a todo o momento no
mercado de trabalho e nas relações empresa/funcionário, as organizações precisam
ter estratégias claras, sustentadas por uma gestão participativa acima de tudo.
É necessário criar-se um laço estreito entre todos os níveis de
relacionamento, tanto interno como externo, do quadro funcional até os clientes e
fornecedores.
Atualmente, o principal modelo de gestão de pessoas é a gestão por
competências. Com este curso você poderá atualizar o modelo de gestão de
pessoas e aprender determinadas técnicas.
Vamos abordar vários temas relacionados com a gestão de pessoas. Você
está preparado para iniciar esta jornada conosco?!

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1 PERSONALIZANDO A ORGANIZAÇÃO

“... eu te ajudo a conquistar os teus objetivos e você os meus...”

As organizações são criadas pelo homem e se perpetuam através dos

homens, são compostas de pessoas que assim como as empresas têm seus
objetivos geralmente delineados e específicos.
Esta união, empresa-homem, precisa estar em harmonia e de comum
acordo – “[...] eu te ajudo a conquistar os teus objetivos e você os meus [...]”– para
que este casamento renda frutos e crescimento, tanto para a empresa, aumentando
seus lucros e oportunidades de negócios, quanto para o homem, trazendo satisfação
de necessidades como desenvolvimento profissional, aumento do poder aquisitivo,
oportunidades de desafios, etc.
O comportamento do homem nas organizações depende de duas variáveis:
as pessoais, como a personalidade, a motivação interna, a percepção e os valores
que acredita, e as variáveis da empresa como o ambiente de trabalho, as regras, a
política da empresa, os métodos de trabalho, as recompensas e punições e o grau
de confiança que a empresa deposita nos funcionários.
Os padrões de comportamento são responsáveis pela maneira como o
homem conduz suas tarefas e interferem significativamente na dinâmica da
empresa.
As pessoas podem ser consideradas como alicerces da empresa e utilizam
suas habilidades, capacidades, experiências e conhecimentos, como ferramentas
para conseguir novos recursos e alcançar os resultados da empresa.
O homem coloca à disposição da empresa habilidades como executar
tarefas e atividades, influenciar e modificar o comportamento dos outros e de ter
ideias baseadas em seus conceitos e em sua experiência.

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FIGURA 1 - AS VARIÁVEIS QUE INFLUENCIAM O COMPORTAMENTO HUMANO
NAS ORGANIZAÇÕES

O homem A empresa

• Personalidade • Ambiente organizacional Comportamento do homem na

• Motivação interna • Regras empresa
• Percepção • Clima e cultura
• Valores • Políticas
• Métodos e processos
• Recompensas e punições

FONTE: Knapik (2004).

1.1 SISTEMAS

Leia com atenção porque a definição de Sistemas é importante!

É uma cadeia de ações que dá vida à empresa.

A abordagem sistêmica tem origem na Biologia, no estudo dos seres vivos e

em sua dependência e adaptabilidade ao meio-ambiente.
A administração utiliza este conceito para explicar suas ações e interações
como sendo um ser vivo.
Um enfoque sistêmico possibilita ter uma visão mais abrangente do conjunto
de ações da empresa e da gestão de seus recursos.

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 É possível contextualizar as variáveis internas e externas de uma
organização como interação de um todo subdividido em partes organizadas em
busca de um ou mais objetivos em comum.
Um sistema é um todo organizado por um conjunto de partes que se
relacionam por meio de uma interdependência, tendo como meta realizar uma
atividade e atingir o objetivo pelo qual o sistema foi criado.

FIGURA 2 - REPRESENTAÇÃO DE UM SISTEMA

Produto ou
Insumos
serviço final

Operacionalização ou
Saídas
Entradas Processo
(output)
(Input)

Retroação ou
Feedback

FONTE: Knapik (2004).

Vamos usar um exemplo: uma indústria do segmento alimentício faz uma

pesquisa e descobre que a população tem preferência por biscoitos de chocolate,
então decide inovar a produção e lançar uma nova marca de biscoitos de chocolate.
A empresa faz testes com novos ingredientes, desenvolve seus fornecedores,
analisa os custos, contrata novos funcionários, cria a linha de produção, se preocupa
com o Marketing do novo produto, treina a equipe de vendedores e lança no
mercado.

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 Agora vejamos como podemos representar um sistema com este exemplo:

 Entradas (input)

O sistema recebe insumos que podem ser: informações, energia ou recursos

provenientes do ambiente externo para que sejam processados. Vamos considerar o
resultado desta pesquisa como uma Entrada para a indústria, ou seja, uma
informação para que a empresa decida que produto novo ela vai lançar. Outra
entrada pode ser o desenvolvimento de fornecedores, ou seja, o Departamento de
Compras recebe a incumbência de encontrar novos fornecedores e adquirir os
recursos materiais necessários. Nestes dois exemplos de Entrada, o resultado da
pesquisa faz parte de um Macrossistema: descobrir o que a população gosta,
fabricar e vender um produto de grande aceitação. Já a notificação do
desenvolvimento de fornecedores ao setor de compras, faz parte de um subsistema,
ou seja, um sistema que está dentro de outro sistema maior.

 Processo (operacionalização)

É a conversão de Entradas por meio de seus subsistemas. Cada Entrada

tem um conjunto de subsistemas específico para processar. No exemplo citado,
Processo é todo trabalho realizado para fabricar os biscoitos, como a pesquisa dos
ingredientes, o cálculo dos custos, o desenvolvimento de seus fornecedores, a
contratação de novos funcionários, a linha de produção, o treinamento da equipe de
vendedores, etc.

 Saídas (output)

É o resultado do processamento que devolve ao ambiente um produto, um

serviço ou mesmo uma informação. No exemplo, o resultado pode ser considerado o
lançamento do biscoito no mercado.

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  Retroação ou Feedback

A Retroação é uma realimentação do sistema, ou seja, é uma informação

que vai fazer um retorno para dizer se o sistema está ou não atingindo os resultados
esperados e pode ser considerado como uma Entrada. Um exemplo de retroação é
a aceitação, ou não, dos novos biscoitos de chocolate pelo mercado. Este retorno do
mercado vai realimentar o sistema, informando se o produto final alcançou a
aceitação desejada ou se devem ser alterados os processos para que a indústria
consiga o resultado esperado.

1.2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Ambiente é tudo o que envolve uma organização, é o universo vasto e

complexo que compõe outras empresas, organizações, grupos, etc. É do ambiente
que as empresas conseguem os recursos para seu funcionamento e é para o
ambiente que produzem. Os sistemas das organizações sofrem diretamente com as
interferências do ambiente, principalmente com as constantes mudanças no aspecto
social, político e econômico.

Segundo Chiavenato (2003), o ambiente é constituído de sete variáveis:

 Tecnológicas: corresponde à tecnologia e ao conhecimento de como

fazer parte e utilizar esta tecnologia. Representa uma das variáveis mais
complexas por causa do forte impacto sobre as organizações.
 Políticas: é o clima político e ideológico que pode trazer instabilidade no
país e como consequência nas organizações.
 Econômicas: interfere diretamente na oferta e procura do mercado,
determina o volume de produção, preços, potencial de lucro, a facilidade
na obtenção de recursos materiais, etc.

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  Legais: são as leis ou normas que regem e influenciam o comportamento
das organizações como as leis tributárias, trabalhistas, civis, comerciais,
etc.
 Sociais: as atitudes sociais e a opinião pública interferem nas
organizações, aceitando ou não, determinando produtos ou serviços. As
variáveis que têm mais repercussão nas empresas são as tradições
culturais, o valor da família e da comunidade, as atitudes quanto à
profissão, ao trabalho e à poupança, as estruturas raciais e linguísticas.
 Demográficas: a empresa pode analisar o mercado atual e prever o seu
potencial de futuro em função de variáveis como as características da
população, seu crescimento, raça, religião, distribuição geográfica, idade,
sexo, etc.
 Ecológica: incluem condições físicas e geográficas que rodeiam as
empresas (como o tipo de terreno, clima, vegetação, etc.) e sua utilização.

1.3 CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL

Veja como é constituída a personalidade de uma empresa!

A maioria dos autores concorda que muitas empresas ainda conservam um

sistema autocrático e fechado e resistem em adotar uma administração mais
moderna, mesmo com as mudanças sociais, culturais, políticas, econômicas e
tecnológicas que acontecem todos os dias. Uma visão mecanicista ainda gerencia e
predomina essas empresas, que não se adaptam facilmente a mudanças, mesmo
em um mundo que hoje defende questões como a democracia, a liberdade de
expressão, a qualidade de vida, etc.
Precisamos sensibilizar os empresários para a mudança dos conceitos
organizacionais que premiam as empresas que valorizam seus talentos humanos e
veem nas pessoas seu principal investimento e fontes de recursos e resultados.

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 O clima e a cultura de uma empresa tem forte impacto no contexto
ambiental, principalmente na imagem que a empresa tem no meio em que está
inserida.

1.3.1 Cultura Organizacional

A cultura organizacional é composta por regras formais e informais que

direcionam a forma de agir, pensar, perceber e compartilhar das pessoas que fazem
parte de uma organização e direcionam a forma como essas pessoas alcançam os
objetivos da empresa. Assim como cada ser humano tem características individuais
próprias, cada empresa também tem sua cultura e até mesmo algumas
peculiaridades que são bem conhecidas pela sociedade. A cultura revela a
personalidade da empresa por meio de seus valores, hábitos, crenças, atitudes e
expectativas.
Chiavenato (2003) faz uma analogia da cultura organizacional com um
iceberg. A parte visível do iceberg representa os aspectos formais da Cultura
Organizacional que são facilmente reconhecidos, como as políticas e diretrizes, os
métodos de trabalho, a estrutura da empresa e a estrutura dos cargos. A parte
inferior, oculta pela água, esconderia aspectos informais como os sentimentos, as
percepções, os valores, as regras informais do grupo, etc.
A sobrevivência das empresas depende muito da capacidade de adaptação
e flexibilidade, diante do momento que é regido pela globalização e com tal
dinamismo das mudanças. Existem empresas mais conservadoras, que mantêm
uma cultura com tradições, crenças e hábitos ultrapassados, como se um passado
promissor fosse garantia de um sucesso duradouro. A cultura autocrática do “eu
decido e dito as ordens que devem ser seguidas” está sendo substituída por uma
nova cultura de gestão com enfoque em liderança, compromisso e participação “[...]
a meta é esta, agora precisamos decidir quais estratégias adotar e seus indicadores
de controle [...]”.

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1.3.2 Clima Organizacional

Clima Organizacional é o ambiente psicológico que existe dentro de um

departamento ou empresa, é aquela condição interna percebida pelas pessoas e
que influencia seus comportamentos. O Clima Organizacional está ligado à
motivação da equipe, quero dizer, aspectos internos da organização conduzem a
diferentes níveis ou tipos de motivação e dão origem a comportamentos que podem
ser favoráveis e benéficos ou desfavoráveis e prejudiciais ao trabalho.
É justamente em função do Clima Organizacional, que algumas empresas
atraem mais, outras menos, candidatos que desejam concorrer a um posto de
trabalho. Existem empresas que chamam a nossa atenção pela sua receptividade,
outras pela formalidade, outras ainda pelo calor humano ou mesmo pela apatia. Não
quero dizer que existe um clima ideal, mas as pessoas devem se identificar com a
empresa e com o seu ambiente de trabalho para manter um alto nível de motivação.
O clima organizacional influencia o desempenho das pessoas e a satisfação com o
trabalho.
O Clima Organizacional depende de algumas situações como a estrutura da
organização, as responsabilidades, o reconhecimento por um trabalho bem
executado, o apoio recebido, etc.
O Clima Organizacional também está diretamente relacionado com os estilos
de liderança empregados pelas chefias da empresa. As empresas consideradas as
melhores para se trabalhar, geralmente não têm muitas hierarquias de autoridade e
nem muitas divisões internas, enfatizam e valorizam o trabalho em equipe e
incentivam a liberdade, a participação, os desafios profissionais, a autonomia de
decisão e as recompensas pelo trabalho bem realizado.

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 FIGURA 3 - CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL

É composta por regras formais e informais que direcionam a

Cultura forma de agir, pensar, perceber e compartilhar das pessoas
que fazem parte de uma organização e direcionam a forma

Organizacional
como essas pessoas alcançam os objetivos da empresa.

É o ambiente psicológico que existe dentro de um

Clima Organizacional departamento ou empresa. É aquela condição interna
percebida pelas pessoas e que influencia seus
comportamentos. Está ligado à motivação.

FONTE: Knapik (2004).

Despertar o compromisso da equipe de trabalho com as políticas e

diretrizes da empresa é um dos atuais desafios das corporações.

A personalidade da empresa é desenvolvida por um conjunto de variáveis

formadas pelos estilos de administração de variáveis formadas pelos estilos de
administração da organização.
Podemos concluir que a personalidade da empresa é desenvolvida por um
conjunto de variáveis influenciadas pelos estilos de administração organizacional.
Em um período caracterizado por incertezas e mudanças imprevisíveis, as
empresas precisam ser ágeis, flexíveis e criativas, e estes adjetivos organizacionais
precisam da participação e do comprometimento de toda a equipe de trabalho.
As empresas precisam comprometer todos os seus colaboradores com suas
políticas e diretrizes e este compromisso está relacionado com conceitos sobre
eficiência, eficácia, missão, valores e visão organizacional.

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1.4 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA

O que é mais importante, ser eficiente ou eficaz?

O primeiro objetivo das empresas é a obtenção de lucro e aumentar seus

recursos materiais. Para tanto, o administrador segue algumas diretrizes, como
reduzir o tempo de produção, utilizando toda matéria-prima e disponibilizando o mais
rápido possível a mercadoria ou serviço no mercado.
Outro fator poderá ser a otimização da capacidade produtiva, aumentando o
ritmo de trabalho das pessoas por meio da especialização. Ainda como estratégia de
ação, poderia sensibilizar para os princípios da qualidade do produto ou serviço, ou
seja, fazer o certo já na primeira vez, evitando o retrabalho.
A empresa deve criar suas estratégias de ação, planejar seus passos,
analisar o mercado e desenvolver seus processos para que sejam eficientes e
eficazes para assegurar os resultados previstos.
A eficiência consiste nos meios pelos quais se chega a um resultado, no
método de trabalho e seus procedimentos para atingir um objetivo. Fazer certo,
utilizando os processos adequados, com a melhor maneira de executar um trabalho
que deve ser estudado e planejado.
A eficácia é o objetivo alcançado, é o resultado final do trabalho. Tem
relação com a satisfação das necessidades da sociedade com seus produtos ou
serviços.

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 FIGURA 4 - EFICÁCIA E EFICIÊNCIA ORGANIZACIONAL

• Preocupa-se com os meios.

Eficiência • Procura fazer bem e corretamente o trabalho.
• Busca a melhor maneira de fazer um trabalho.
• Foco no método de trabalho.


• Preocupa-se com os fins, com o resultado.

Eficácia • Procura fazer as coisas corretas.
• Busca o sucesso do trabalho.
• Foco na obtenção de resultados.

FONTE: Knapik (2004).

1.4.1 Missão, Visão e Valores

“... foco de hoje... leme do amanhã...”

As empresas são consideradas como sistemas abertos com entradas e

saídas provenientes do meio ambiente. Toda organização foi criada para atender
uma ou mais necessidades deste ambiente externo, interagindo como um processo
contínuo de adaptação, aprendizagem e mudanças. A Missão e a Visão da empresa
estão intimamente ligadas a esta relação empresa/meio-ambiente e também
obedecem a um processo contínuo de adaptação às mudanças de conceito e
exigência do mercado e da globalização.

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  Missão

A Missão significa a razão de ser da empresa, a finalidade da organização

em relação à sociedade. A Missão organizacional sofre as interferências da
modalidade, não é estática e pode aperfeiçoar ou mudar com o tempo. O exemplo
da IBM demonstra com muita clareza esta condição de adaptação. A princípio, a
empresa produzia materiais de escritório, e foi vital uma adaptação ao mercado.
Quem hoje compra uma máquina de datilografia com as facilidades proporcionadas
pelo computador? Hoje a missão da IBM é oferecer soluções rápidas e criativas para
problemas de gerenciamento da informação.
A Missão organizacional envolve os objetivos principais do negócio e define
com clareza o que a empresa espera e pode cobrar de seus colaboradores,
definindo suas tarefas, responsabilidades e metas a serem alcançadas. Com a
oficialização da Missão, a empresa ganha identidade e presença na sociedade. Por
meio de um programa eficaz de orientações e esclarecimentos da Missão
Organizacional, as equipes de trabalho são estimuladas a ter iniciativa e
comprometimento com os objetivos finais da organização e a empresa pode ampliar
suas fronteiras.

Vejamos alguns exemplos de Missão:

 McDonald’s: “Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num

ambiente limpo e saudável”.
 Ford: “Nossa missão é atender as necessidades de transportes de
nossos clientes aprimorando nossos produtos e serviços, prosperando
como empresa e proporcionando retorno aos acionistas”.
 Citibank: “Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país onde for
possível fazê-lo de forma legal e rentável”.

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  Visão

A Visão organizacional tem o intuito de dar um rumo à empresa, oferecendo

uma imagem do futuro que se deseja alcançar. A Visão está diretamente relacionada
com os projetos estratégicos e objetivos organizacionais da empresa. Define a
intenção da organização e irá modificar a Missão.
Vejamos alguns exemplos de visão:

 TAM: “Ser a maior e mais lucrativa empresa de transportes aéreos”.

 Petrobras 2010: “Ser uma empresa de energia com forte presença
internacional e líder na América Latina, com liberdade de atuação de uma
corporação internacional e foco na rentabilidade e responsabilidade
social”.

 Valores

Os Valores organizacionais têm origem em ideais, em crenças sobre o que é

certo ou errado, importante ou menos importante e é conservado no grupo.
Maximiliano (2004, p.512) traz um conceito de valores que os coloca no
íntimo da cultura organizacional: “Os Valores compreendem crenças, preconceitos,
ideologia e todos os tipos de atitudes e julgamentos compartilhados pelos
integrantes da organização, a respeito de qualquer elemento interno ou externo”.

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 FIGURA 5 - MISSÃO, VISÃO E VALORES

Missão É a razão de ser da empresa, a resposta da organização em

Organizacional relação a uma necessidade da sociedade.

Visão Dá um rumo à empresa, uma imagem de futuro que se

Organizacional pretende alcançar.

Valores São as crenças sobre o que é certo ou errado.

Organizacionais

FONTE: Knapik (2004).

1.4.2 Estilos de Administração

A cultura organizacional está intimamente relacionada com crenças a

respeito da natureza humana. As empresas são governadas de acordo com
pressuposições que diferenciam as formas de administrar seus recursos. A adoção
de uma dessas teorias estabelece o comportamento das pessoas dentro das
empresas.
Douglas McGregor, behaviorista e estudioso da teoria das organizações,
formulou duas teorias opostas de administração tendo como base algumas
pressuposições relacionadas com a natureza humana: a Teoria X e a Teoria Y.

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21
1.4.3 Teoria X

Esta é uma visão tradicional da Administração que predominou por muitos

anos no passado, tem como base concepções distorcidas da natureza do homem.
Nesta teoria, a Administração deve dirigir as pessoas, preocupar-se em incentivar e
controlar suas tarefas para garantir os resultados esperados pela empresa,
persuadindo, recompensando e punindo, já que o homem é um ser passivo. Esta
teoria defende premissas como:

 O homem é motivado pelo seu salário, por incentivos financeiros.

 O homem tem uma atitude de dependência, precisa ser motivado e
controlado pela empresa.
 Os interesses do homem não devem ser considerados, suas emoções
são irracionais.
 O homem é preguiçoso e deve ser estimulado.
 O objetivo individual geralmente se opõe aos objetivos da empresa.
 O homem é incapaz de autocontrole e disciplina.
 O homem prefere ser liderado, não gosta de responsabilidades e não tem
ambições.
 O homem se deixa enganar com facilidade por pessoas mal
intencionadas.
 O homem busca segurança, resiste às mudanças.

1.4.4 Teoria Y

A Teoria Y é a nova concepção de administração. Tem fundamento na teoria

da motivação humana e é focada em objetivos e não no controle. Nesta abordagem,
Administrar é procurar oportunidades, desenvolver potenciais, remover obstáculos e
incentivar o crescimento das pessoas. A empresa deve proporcionar oportunidades

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22
e condições para que as pessoas percebam e busquem seu crescimento e
desenvolvimento profissional. Esta concepção defende que:

 O esforço físico e mental do trabalho não é necessariamente um

desprazer, pode ser uma satisfação.
 O homem tem um autocontrole e uma autodireção do seu trabalho a
serviço da empresa.
 O homem vai à busca de responsabilidades. A falta de ambição e o
desejo de segurança são consequências da experiência de vida e não
inerentes de cada um.
 O homem tem criatividade e imaginação na solução de problemas.
 O potencial intelectual do homem médio é parcialmente utilizado.

A Teoria Y defende uma administração participativa e democrática,

preocupa-se com os valores humanos, busca uma descentralização e delegação
das tarefas proporcionando menos controle e mais liberdade. Os cargos são revistos
e possibilitam maiores responsabilidades nos níveis operacionais e satisfação das
necessidades de estima e sociais. As pessoas têm certa participação nas decisões
da empresa e também são encorajadas a fazer uma autoavaliação do seu
desempenho.

2 PROCESSOS GRUPAIS

Neste tema, procuraremos contemplar aspectos mais estritamente ligados

ao que se passa em termos grupais. De qualquer forma, é importante que você pare
mais uma vez para refletir sobre tudo o que viu até aqui, buscando fazer relações
com outras leituras que você já tenha feito anteriormente, bem como estabelecer as
possíveis ligações com situações de sua experiência pessoal, para tentar identificar
o que aqui está sendo abordado de forma técnica e conceitual, pois este é o melhor
caminho para uma melhor apreensão e aprendizagem do que está sendo tratado.

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23
 Este trabalho tem por finalidade proporcionar elementos para que você
possa pensar a respeito das situações que vive e sobre aqueles que você virá a
vivenciar, tanto na vida pessoal quanto profissional, mas, sem dúvida, o interesse
maior diz respeito à sua atividade de trabalho.
Cabe ainda salientar que seu desempenho profissional depende de suas
próprias habilidades, de suas percepções e capacidade de manejar as diversas
situações do dia a dia, mas certamente depende também de aspectos que lhe são
alheios, que não dependem diretamente de sua atenção, ao contrário, sua atenção é
que dependerá delas.
Muitas coisas dependem de você, mas muitas outras não dependem de
você e sim das pessoas que o cercam e, especialmente, da constituição do grupo –
e da instituição – a que você pertence.
Porém, isto não significa que você está isento de responsabilidades naquilo
que faz e nos resultados que produz. Isto está aqui indicado apenas para acentuar o
caráter de interdependência entre sua prática e o funcionamento institucional, ou
seja, o que você faz produz efeitos sobre o andamento da organização a que você
pertence, mas o funcionamento próprio dessa organização também interfere naquilo
que você poderá fazer e no alcance ou repercussão do que você possa fazer.
Assim sendo, o conhecimento que você adquire só tem valor se você o
aplica. Não aplicá-lo reduz significativamente a importância que ele possa ter na sua
vida. Então, o valor do conhecimento está no que você faz com ele. Pense nisso!
Agora, prosseguiremos abordando o processo grupal.
As relações humanas são determinadas pela conjugação dos fatores até
aqui abordados. Quando se referem ao espaço organizacional, apresentam algumas
particularidades importantes de considerar, principalmente para aqueles que
trabalham em contextos desta natureza.
Segundo Fela Moscovici (1975), é possível identificar dois níveis distintos
próprios das relações interpessoais existentes nas empresas. São elas:

 O nível da tarefa.
 O nível socioemocional.

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 São níveis que funcionam e existem de formas interdependentes, ou seja,
são níveis que se influenciam mutuamente, o que significa dizer que não são
excludentes, ou melhor, a existência de um não implica ausência do outro; ao
contrário, são níveis que acontecem simultaneamente, cada um com suas
características próprias, mas também interferindo no que se processa no outro nível.
Essas considerações evidenciam que não basta competência técnica para o
exercício das funções, ou seja, ela é necessária, mas não suficiente. Porém,
infelizmente, as empresas ainda não têm reconhecido que apostar todas as fichas
na qualificação técnica de mão de obra é um sério equívoco.

Existem dois níveis de relações interpessoais nas empresas:

 Nível da tarefa: É o nível das atividades que podem ser verificadas e

observadas diretamente, ou seja, diz respeito àquilo que as pessoas fazem e
realizam efetivamente em termos práticos. Pode ser verificado tanto nos grupos
formais de trabalho, quanto nos informais, e o estabelecimento das atividades a
serem desenvolvidas é geralmente fruto de acordos entre os participantes do grupo.
Corresponde aos esforços do grupo para produzir resultados que propiciem alcançar
os objetivos estabelecidos. Porém, o nível é significativamente influenciado pelo
outro nível – o nível socioemocional. Assim, o resultado alcançado no nível das
tarefas será maior ou menor, será mais ou menos satisfatório, dependendo do que
se sucede em termos socioemocionais. Assim, a facilitação ou não do desempenho
nas tarefas está intimamente relacionado com o que se passa no nível
socioemocional.

 Nível socioemocional: É o nível relativo às sensações e sentimentos das

diferentes formas possíveis, os quais podem ter existência anterior à situação vivida
em grupo, e também serem ocasionadas em decorrência da convivência e das
atividades próprias do grupo. Este nível é basicamente responsável pela
manutenção, crescimento e amadurecimento do grupo, bem como pela
produtividade e bem-estar de seus integrantes. Os sentimentos presentes no grupo
podem ser de tipo positivo, como, por exemplo, reciprocidade e compartilhamento;
ou do tipo negativo, como é o caso de antagonismos e inconciliáveis, antipatias e

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25
hostilidades. Em decorrência do tipo de sentimento existente no grupo, o
desenvolvimento das tarefas poderá ser facilitado ou prejudicado. Os sentimentos
positivos tendem a funcionar como facilitadores do nível da tarefa, ao passo que os
sentimentos negativos tendem a produzir prejuízos e dificuldades ao grupo como um
todo, especialmente na realização das atividades.

As três dimensões dos processos grupais:

Existem três dimensões a serem consideradas quanto ao processo dos

grupos. São dimensões que não se excluem mutuamente, ao contrário, coexistem
simultaneamente. O que ocorre é que cada uma se manifesta de forma mais
evidente de acordo com as circunstâncias. As dimensões em questão são as
seguintes:

 Dimensão Intrapessoal: Diz respeito ao repertório de reações da

pessoa, assim como sua motivação e pontos de vista. É a dimensão relativa dos
processos que envolvem a relação do indivíduo consigo mesmo, de tal forma que
Fela Moscovici (1975) a denomina de “relação eu-eu” e que é decisiva no processo
grupal, pois as relações que o indivíduo estabelece com outras pessoas dependem,
de maneira significativa, da forma pela qual ele se relaciona consigo próprio. Assim,
o contato com o mundo e com as outras pessoas está diretamente relacionado com
o modo como a pessoa se sente em relação a si mesma. Ou melhor, a possibilidade
de abertura, espontaneidade, confiança e consideração nas relações está
intrinsecamente vinculado ao modo como o indivíduo se vê e como se relaciona com
o que vê de si mesmo. Como já vimos até aqui, o que se desenvolve no indivíduo é
fruto de suas relações com outras pessoas, ou seja, das relações interpessoais.

 Dimensão Interpessoal: É a dimensão que tem sido denominada

“relação eu-outro”. Sem dúvida, é a dimensão mais visível do processo grupal, pois
é a mais aparente, no sentido de que é a mais visível e evidente. Ela envolve o que
pode ser considerado como sendo o “clima emocional”, o qual se constitui de forma
muito particular no interior de cada grupo. O clima que se desenvolve no grupo,
influenciando o desempenho do grupo, bem como a execução das tarefas que nele

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se desenrolam. Ou seja, as tendências no sentido do conflito ou da integração, por
exemplo, são fortemente determinadas pelo clima que se constitui no interior do
grupo. Basicamente, a dimensão interpessoal pode ocorrer segundo três formas:

 Afetuosas: favorecem a cooperação.

 Superficiais: envolvem cordialidade aparente, no sentido de manter a
aparência. É aquilo que denominamos “de fachada”.
 Conflitivas: produtoras de competitividade agressiva e hostilidade
generalizada.

 Dimensão das Operações do Grupo: Diz respeito às manifestações e

movimentos do grupo como um todo, que não são sempre identificáveis de imediato,
necessitando, muitas vezes, da inferência a partir de certos elementos relativos ao
desenvolvimento das tarefas, bem como a partir do que se passa em termos
socioemocionais. Assim, corresponde ao conjunto que constitui o grupo, suas ações,
suas tendências e suas perspectivas.

Segundo Fela Moscovici (1975), é Schutz o autor que formula a concepção

relativa aos núcleos de necessidades que se evidenciam no processo grupal e
identifica os núcleos em número de três.
São necessidades que podem ser verificadas em todas as formas de
relacionamento, não estão presentes de forma particularizada apenas em uma ou
em outra situação de agrupamento ou de relação interpessoal.
Assim, estão presentes e se manifestam em comportamentos e sentimentos
para com os outros, mas também do indivíduo para consigo mesmo.
Essas necessidades caracterizam etapas das relações que acontecem ao
longo do desenvolvimento do grupo. São eles:

 Inclusão: Corresponde à fase do desenvolvimento grupal em que cada

pessoa procura se situar em uma determinada posição no interior do grupo, seja no
centro ou na periferia. Mas comporta também a tentativa de vislumbrar as
possibilidades de unir-se aos demais ou, ainda, o que pode deles esperar. Assim,
envolve localização de tipo “dentro ou fora” do grupo, ou seja, sentir-se aceito pelo

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grupo ou ficar à margem, podendo participar efetivamente dos acontecimentos ou
permanecer afastado. Nos grupos que se encontram em fase inicial de constituição
costuma haver maior dificuldade de inclusão, o que irá se configurar de uma forma
mais específica apenas mediante o desenvolvimento do grupo. A expectativa
predominante é de ser bem acolhido. Há um temor de ser ignorado ou excluído.
Corresponde à expectativa de poder ser importante para o grupo.

 Controle: É o processo de tomada de decisões, de estabelecimento de

liderança e de posições de poder. Comporta a necessidade de esclarecer quanto à
possibilidade de que as decisões aconteçam ou não em conjunto. Porém, existem
variações disso em cada indivíduo. Em alguns, há o desejo de exercer autoridade e
controle sobre os outros. Em outros, há necessidade de ser controlado e poupado
das responsabilidades. A definição das posições relativas de poder costuma ser
compartilhada de comum acordo entre os membros do grupo, o que propicia certo
equilíbrio ao funcionamento do grupo.

 Afeição / Abertura: É a fase do processo grupal em que se abrem as

possibilidades se expressar emoções. Diz respeito tanto aos sentimentos positivos e
carinhosos quanto aos negativos e hostis. Como ambos os sentimentos são
possíveis de serem manifestados de aproximação, ou seja, até onde ir para receber
carinho e a partir de onde seria rejeitado ou maltratado. Costuma ser caracterizada
alegoricamente como “abraço psicológico”. Com isso, é possível evidenciar que os
indivíduos expressam necessidades em suas relações com outros indivíduos. Isto é,
as relações entre pessoas carregam no seu interior as necessidades e os interesses
mais íntimos dos indivíduos. O curioso é que, frequentemente, nem o próprio
indivíduo chega a identificar que está transmitindo suas necessidades e preferências
mais particulares.

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 FIGURA 6

FONTE: Disponível em: <http://www.dreamstime.com/royalty-free-stock-photo-groups-of-people-

image14590815>. Acesso em: 31 out. 2010.

3 LIDERANÇA, COMPETÊNCIAS GERENCIAIS E FORMAÇÃO DE EQUIPES

Você acredita que liderança e gerenciamento eficazes impulsionam uma

equipe para o sucesso?
A convivência com os outros, especialmente no ambiente de trabalho, não é
fácil, e o desafio é transformar essa dificuldade em uma oportunidade de contato
interpessoal que promova o crescimento e o amadurecimento emocional.
Como trabalhar bem em equipe? Como administrar, de forma positiva, os
conflitos do dia a dia? Como entender a ótica dos outros e fazer-se entender? Por
que a minha equipe, mesmo capacitada, não produz o quanto deveria?
Qual o administrador que já não se fez algumas dessas perguntas pelo
menos uma vez? As pessoas comunicam-se, aproximam-se, afastam-se, sentem
aversões, carinho, medo, sentimento de ameaça, de segurança, etc. Existe uma
infinidade de reações e sentimentos, conscientes ou inconscientes, que derivam da
mente humana e constituem o complexo processo de interação entre os homens.

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 A gestão de pessoas deve considerar esses aspectos de relacionamento na
formação e na condução de equipes de trabalho. Gerenciar pessoas vai além do
direcionamento de competência técnicas, pois deve levar em consideração também
aspectos comportamentais, personalidade e emoções que formam os TALENTOS
HUMANOS.

O QUE SÃO TALENTOS HUMANOS?

O termo TALENTOS HUMANOS é mais moderno, justo e carinhoso do que

RECURSOS HUMANOS. As empresas não estão erradas em considerar as pessoas
como recursos, porque, na realidade, elas são recursos, ou seja, são “instrumentos”
para a organização conseguir atingir seus resultados.
A princípio uma empresa não contrata seus colaboradores por caridade, mas
porque ela precisa das pessoas, de seus esforços, conhecimentos e experiências.
Acreditamos, porém, que considerar as pessoas como talentos portadores
de emoções, desejos e aspirações desencadeia uma atmosfera de aceitação, de
crença em suas capacidades de conquistar resultados e de se relacionar, bem como
no potencial de aprendizagem.

3.1 INTERAÇÃO DE PESSOAS

Por que é importante na gestão de pessoas e equipes considerar aspectos

como relacionamento interpessoal, personalidade e emoções?
O tempo todo, as pessoas estão interagindo umas com as outras, por meio
de um olhar, de um sorriso, da postura corporal de aproximação ou de defesa, de
um gesto espontâneo ou intencional.

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 Toda interação passa uma mensagem, comunica algo aos outros, seja em
linguagem verbal, seja em linguagem não verbal.
É comum alguém se deixar guiar pela primeira impressão quando conhece
uma pessoa. Esse contato inicial está condicionado por diversas experiências
anteriores, fatores psicológicos e preconceitos internalizados, que criam um clima
favorável ou desfavorável para ambos os lados da interação e condicionam um
comportamento de aceitação ou de afastamento.
Quem alguma vez não disse: “Eu não imaginava que você fosse assim?”,
“Puxa, mas você, hein, parecia tão calminho?”, “Antes eu tinha uma imagem tão
diferente de você!”, “Mas você pensava isso de mim?”.
Quantas vezes uma pessoa pode ser vítima de impressões equivocadas ou,
então, ter ela mesma uma imagem irreal de outras. É frequente que a impressão a
respeito dos outros indivíduos mude quando passamos a conhecer um pouco mais
sobre eles.
Porém, para isso, é necessário dar uma chance para que aconteça e não
rotulá-los ou diagnosticá-los, colocando um ponto final na percepção, sem dar uma
chance para confirmar ou modificar aquela primeira impressão.
Flexibilidade e maturidade emocional nos relacionamentos interpessoais são
as qualidade que estão sendo exigidas dos profissionais no mundo do trabalho, a fim
de se amenizarem os conflitos e de criarem condições para a instauração de um
clima favorável ao desenvolvimento e à motivação de talentos humanos nas
organizações, tendo em vista o comprometimento da equipe com a busca de
resultados da empresa.
É possível afirmarmos que as relações interpessoais e o clima psicológico
do grupo influenciam o ambiente de trabalho, criando uma esfera agradável e
estimulante, ou desagradável e inibidora, ou mesmo neutralizando a criatividade?
Sem dúvida! E os gestores da empresa e a equipe de trabalho dependem dessas
competências relacionais para conquistar a sinergia de esforços na busca do
sucesso dos resultados da organização.
As implicações da personalidade e das emoções das pessoas na prática dos
gestores são descritas por Robbins (2004). Estes não devem negligenciar as
emoções e precisam descobrir nas pessoas suas características de personalidade,
adequando-as aos postos de trabalho, a fim de inserir a pessoa certa no lugar certo.

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 A personalidade, para Robbins (2004), é o resultado de estímulos que
recebemos do ambiente (família, sociedade, escola, igreja, etc.) e, ainda, dos fatores
hereditários, que são moderados e modificados pelas situações e pelo
autoconhecimento. Elaboramos a figura abaixo para exemplificar o que o autor
apresenta:

FIGURA 7 - FORMAÇÃO DA PERSONALIDADE

Hereditariedade

Personalidade

Ambiente Situação

FONTE: Knapik (2004).

As pessoas trazem seus traços de personalidade para as equipes de

trabalho, características pessoais que vão interagir com as de outras pessoas
diferentes, com traços de personalidade similares ou mesmo opostas.
Essa interação é facilitada, ou não, por essas características pessoais, que
interferem no processo de percepção de si mesmo, dos outros e do ambiente.
A percepção é pessoal, única e subjetiva, resultado das experiências
vivenciadas e codificadas. As relações interpessoais sofrem interferências das
nossas percepções, e o processo de autoconhecimento que podemos desenvolver
para saber lidar com as nossas emoções e limitações, ajuda a lidar com as emoções
e as limitações dos outros.

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3.1.1 Grupos e formação de equipes de alto desempenho

Um grupo é uma reunião de duas ou mais pessoas que interagem frente a

um objetivo. Trabalhar em equipe atende à necessidade individual de inserção em
grupos e enfrentamento de desafios e à necessidade organizacional de atingir
resultados e objetivos que garantam a continuidade da organização.
Obedecemos a um impulso, a um desejo de contato, de agregação, de
proximidade e aprovação. A natureza do homem busca interação com grupos
sociais: de estudo, trabalho, lazer, familiar, etc.
O grupo interage com o ambiente, sobre o qual atua como um agente de
mudanças; ao mesmo tempo, é influenciado pelo ambiente e pela cultura em que
está inserido.
Nos grupos, os seus integrantes exercem papéis diferentes e
complementares.
Afirma Jalowitzki (1998) que, independente do grupo ou grupos de que uma
pessoa faça parte, as necessidades de participar de grupos podem ser
caracterizadas em três níveis, conhecidas como necessidades de INCLUSÃO,
CONTROLE e AFLIÇÃO, descritas a seguir.

 Inclusão: é a necessidade de estar em um grupo ou de estar só, de

buscar um contato suficiente para estar na companhia dos outros ou de manter o
isolamento. Nesta fase, o nosso integrante experimenta uma necessidade (que é
diferente para cada pessoa) de ser aceito pelos outros, de ser apreciado e
considerado.
 Controle: é o esforço que a pessoa faz para determinar até que ponto
deseja exercer controle no grupo ou abrir mão disso e permitir ser ensinado,
amparado e guiado. São definidas as responsabilidades, quem exerce poder no
grupo, as lideranças, etc.
 Afeição: nesta fase, prevalece o desejo de manter um envolvimento
harmonioso, afetuoso e de confiança no grupo.

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 Outra abordagem para o estudo do desenvolvimento dos grupos é o que
trazem Wagner e Hollenbeck (2003), que acreditam ser esse um processo do qual
emergem aspectos informais com identidade e propósito, sendo que, à medida que
o grupo de desenvolve, seus membros modificam seus papéis e definem regras.
Segundo os autores, o processo de desenvolvimento tende a seguir quatro
etapas: iniciação, diferenciação, integração e maturidade.

 Primeira fase – INICIAÇÃO: é caracterizada por incertezas e insegurança.

No início, os integrantes conversam sobre assuntos neutros, e à
proporção que se sentem mais à vontade, passam a discutir assuntos
mais voltados aos objetivos do grupo.

 Segunda fase – DIFERENCIAÇÃO: surgem diferenças de opinião, podem

eclodir conflitos na tentativa de as pessoas atingirem um acordo quanto
aos propósitos de metas do grupo. São definidos papéis e atribuições.

 Terceira fase – INTEGRAÇÃO: é restabelecido o propósito central do

grupo com a definição de funções e papéis na fase de diferenciação.

 Quarta fase – MATURIDADE: os integrantes do grupo desempenham

seus papéis com o intuito de alcançar os objetivos do grupo.

As organizações que buscam ter um diferencial de mercado devem atuar

sobre seus grupos de trabalho para que consigam atingir a fase da maturidade e
sejam fontes de vantagem competitiva, estimulando o comprometimento e a
produção de resultados por meio da sinergia de esforços, de modo a transformar
grupo em equipe de trabalho.
Mas o que é uma equipe? Uma equipe é um grupo que tem objetivos bem
definidos, no qual todos os seus integrantes buscam essas mesmas metas por meio
de habilidades complementares e de um contínuo processo de experimentação e
troca de experiências.

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 O que é importante para a formação e a manutenção de uma equipe de alto
desempenho? As lideranças devem buscar estrategicamente o desenvolvimento de
seus grupos de trabalho, transformando-os em equipes de alto desempenho,
capazes de assumir uma tarefa importante e ter competências para realizar essa
tarefa.
Para o senso de equipe permanecer, é importante que os gestores se
preocupem com a manutenção de alguns fatores que sustentam a equipe, como:

 Maturidade emocional nos relacionamentos: sensibilizar para a

aceitação das diferenças individuais, aprender com a adversidade, com o
diferente.
 Clareza e transparência nos objetivos: os integrantes da equipe têm
que conhecer os objetivos, as metas da empresa.
 Comunicação: sensibilizar para a troca, para o feedback; para falar sobre
sentimentos, dar e receber sugestões.
 Conhecer prazos e recursos disponíveis: os integrantes devem ter um
panorama do que devem fazer, de como e de até quando fazer.
 Disposição para aprender e mudar: sensibilizar para aprender com os
erros, mudar de estratégias, compartilhar conhecimentos.
 Respeito mútuo: desenvolver uma relação de confiabilidade e
comportamento ético.
 Confiança: acreditar na equipe e na ideia de que é possível atingir os
objetivos do grupo.

3.1.2 Administração de conflitos

Por que os conflitos podem ser considerados como motivadores de

mudanças e ter uma conotação positiva? Os conflitos acontecem quando existem
divergências ou insatisfações no grupo.
É um processo em que ocorrem choques de interesse e uso do poder no
confronto e que afeta de formas diferentes as relações entre os integrantes,

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podendo desfazer ou fortalecer um grupo. Toda equipe está sujeita a conflitos; a
concordância permanente pode ser agradável, mas é fator de estagnação.
A experiência do conflito não é agradável, traz dor, mas não tem
necessariamente uma conotação negativa, depende de como é administrada.
Se pensarmos em grandes mudanças que acontecem na vida, muitas
acontecem depois de períodos conflitantes, como a adolescência, as separações, as
perdas significativas – situações nas quais um conflito trouxe como resultado um
amadurecimento.
O lado positivo das situações de conflito é que, quando bem gerenciadas
nas equipes, podem trazer um novo momento no grupo, uma nova fase em que:

 Rompemos o equilíbrio da rotina;

 Mobilizamos as energias criativas que estavam latentes;
 Desafiamos posições e ideias estagnadas;
 Despertamos problemas que estavam latentes;
 Expressamos reivindicações rivais e promoveremos o consenso.

O papel dos gestores na administração de conflitos consiste em transformá-

los em oportunidades de aprendizagem organizacional e de mobilização para novos
métodos de trabalho, bem como em minimizar a probabilidade de eclosão de
conflitos, que podem ser gerados por:

 Dificuldades de relacionamento que podem ser oriundas da relação entre

colegas de trabalho, de liderança ou gerenciamento ineficaz;
 Dificuldades por falta de recursos que dão suporte, como ambiente físico,
falta de equipamentos, etc.;
 Fatores ambientais (mercadológicos, legais, etc.) e sociais (divergências
de religião, etc.);
 Excesso de trabalho, sendo que as pessoas devem procurar o equilíbrio,
conciliando o trabalho, o lazer e os afetos.

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3.1.3 Liderança

Liderar é “fazer fazerem”? Liderança é ima influência interpessoal e um

fenômeno social, uma capacidade de influenciar as pessoas por meio de ideias,
exemplos e ações e fazer com que atinjam propostas ou passem a acreditar em
crenças ou conceitos.
Na realidade, quando se fala em gerenciar, o que se gerencia são as
pessoas, e o desafio dos líderes é “fazer fazerem”, unir os esforços e inteligências
para a realização de uma tarefa, de uma meta ou, em última análise, da missão da
empresa.
Quais características um líder precisa para formar equipes de alto
desempenho? Os líderes possuem carisma e conseguem influenciar os grupos,
proporcionando um sentimento de segurança e diminuindo as incertezas, educando
e orientando as pessoas para a busca de seus resultados.
Não pretendemos discutir aqui se a liderança é uma condição inata ou
adquirida com o tempo, mas a dinâmica interpessoal no processo de liderança
demonstra que existem características pessoais que facilitam a certos indivíduos
desenvolverem a liderança e formarem equipes de alto desempenho.
A liderança nem sempre tem uma conotação positiva. Já vimos que liderar é
o fenômeno de influenciar pessoas, e essa ação, às vezes, pode até mesmo diminuir
o senso crítico do homem e, em casos mais extremos, ter consequências
desastrosas, como podemos observar em algumas seitas que induzem pessoas ao
suicídio com promessas de uma vida mais feliz após a morte.
Nos grupos de trabalho, também é comum encontrar, mesmo em nível
operacional, funcionários com forte liderança, mas que focam objetivos pessoais e
não as metas organizacionais.

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  Estilos de Liderança

Os estilos de liderança dependem de padrões recorrentes de

comportamento do líder, os quais repercutem na dinâmica de interação com a
equipe de trabalho. Podemos observar três tipos básicos de liderança: a autocrática,
a democrática e a liberal ou laissez-faire.

 Liderança autocrática: a chefia tem uma atuação mais centralizadora e

diretiva, exige obediência do grupo, decide quais são as tarefas e como devem ser
executadas. Os grupos de trabalho podem apresentar sinais de tensão, frustração e
descontentamento. A ênfase recai sobre o líder; corresponde ao modelo gerencial
de Taylor e Fayol.

 Liderança democrática: a chefia procura ouvir as ideias, aceita

sugestões e discussões com a equipe de trabalho, estimula e encoraja a
participação de todos. Os grupos de trabalho tendem a apresentar maior qualidade
no seu trabalho e um clima de satisfação, comprometimento e maior integração. A
ÊNFASE ESTÁ SIMULTANEAMENTE NO LÍDER E NOS SUBORDINADOS;
corresponde a um modelo gerencial presente nas escolas de relações humanas e
comportamentalistas.

 Liderança liberal: a chefia tem uma conotação de agente de

informações, ou seja, estimula a iniciativa e a criatividade do grupo e exerce um
mínimo de controle das atividades. A ênfase recai sobre os subordinados.

 Liderança situacional ou contingencial

É comum considerarmos a liderança democrática como sendo a mais eficaz

na condução de equipes, porém na realidade não é bem assim. O grande desafio
para os dirigentes é ter ciência de que:

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38
  a liderança ou chefia autocrática não significa ditadura ou satisfação
pessoal à custa da equipe;
 a liderança democrática não implica pôr tudo em votação;
 a liderança liberal não corresponde à ausência de liderança ou abandono
do grupo.

 O que é fundamental no exercício da liderança?

Três pilares fundamentais são descritos por Vergara (1999) no exercício da

liderança: o líder, os seguidores e a situação.
O líder traz seus traços de personalidade, sua autoridade formal e informal;
os seguidores trazem suas motivações, suas expectativas, seus interesses e sua
maturidade; e a situação também é um fator determinante, pois constitui o clima
psicológico, a emergência, os riscos, etc.
A escolha do estilo de liderança depende de uma série de fatores como:

 a maturidade da equipe ou do indivíduo;

 o conhecimento que a equipe ou o indivíduo possui;
 a experiência da equipe ou do indivíduo;
 as necessidades e insatisfações humanas;
 o clima psicológico da equipe ou do indivíduo;
 as pressões externas, como tempo, prazo e controles.

A Liderança Situacional ou Contingencial consiste na habilidade e na

competência em saber utilizar os estilos de liderança, dependendo da situação, da
equipe e das tarefas. Isso significa que, na prática, os gerentes podem utilizar os
três tipos de liderança. A questão é saber identificar qual estilo utilizar, com quem e
dentro de quais circunstâncias.

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39
 TABELA 1 - USO DA LIDERANÇA SITUACIONAL

Estilo de Liderança Quando utilizar

• Com os funcionários novos.

• Com pessoas que não conhecem o trabalho.
• Com funcionários que não querem colaborar.
Liderança autocrática • Com pessoas que não assumem responsabilidades.
• Com pessoas que são muito dependentes.
• Em situações de perigo ou acidente.

• Com pessoas participativas, que gostam de colaborar.

• Com funcionários, treinados e que conhecem bem o
trabalho.
• Com pessoas responsáveis.
Liderança democrática • Com pessoas adaptadas ao grupo e comprometidas
com os resultados.
• Com situações que não exijam intervenção e decisão
imediata.

• Com funcionários bem capacitados, competentes e

que não precisam de muitas orientações, como
cientistas, engenheiros, especialistas, etc.
Liderança liberal • Com pessoas que realizam trabalhos que exigem
iniciativa e criatividade.
• Com pessoas que gostam de trabalhar.

FONTE: Knapik (2004).

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  Foco na Liderança

As abordagens do comportamento humano são exploradas por estudiosos e

especialistas em dinâmicas de grupo, indicando dois níveis de interação no grupo: O
NÍVEL DA TAREFA e o NÍVEL SOCIOEMOCIONAL.
A liderança acontece nos dois níveis, ou seja, orientada para o controle e a
tarefa ou para a manutenção e o fortalecimento do grupo. Maximiano (2004) faz um
paralelo entre essas duas orientações e os estilos: autoritário e democrático.

 Liderança orientada para a tarefa e o controle (autocrático): a

preocupação é com a execução das tarefas e com seus resultados. Sua
abordagem é exclusivamente voltada para o trabalho e para conseguir
que as coisas aconteçam de acordo com os procedimentos existentes e
os recursos disponíveis.

 Liderança orientada para as pessoas e a manutenção do grupo

(democrático): a preocupação é com o lado humano do grupo de trabalho,
com a formatação de um “espírito de equipe”, proporcionando uma
participação mais atuante dos membros do grupo nas decisões. Ocupa-se
mais com as metas e as pessoas do que com os métodos de trabalho e
com o trabalho em si.

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 FIGURA 8 - LIDERANÇA ORIENTADA PARA A TAREFA E O CONTROLE X
LIDERANÇA ORIENTADA PARA AS PESSOAS E A MANUTENÇÃO DA EQUIPE

• Planeja e decide as tarefas a serem executadas.

Líder orientado • Comunica sua decisão à equipe de trabalho.
para as tarefas e • Estabelece os procedimentos e padrões de trabalho.
o controle. • Define os responsáveis pelas tarefas.
• Preocupa-se em ver as tarefas completadas.
 • Controla os resultados do processo.

• Atua como suporte e apoio para a equipe.

Líder orientado • Consulta a equipe sobre as alternativas de decisão
para as pessoas • Respeita os sentimentos e as necessidades dos
e a manutenção membros da equipe.
do grupo. • Desenvolve interação social com a equipe.
• Demonstra confiança na equipe.

FONTE: Knapik (2004).

 Liderança e Poder

O que o poder tem a ver com a liderança? Enquanto a liderança supõe

relação interpessoal, o poder está relacionado com o processo de influência social.
O poder consiste em conseguir que uma pessoa ou grupo aja da forma
desejada ou em manipular e modificar o comportamento dos outros, influenciando
seus pontos de vista e suas ações.
A psicologia social classifica o poder como tendo diferentes bases de
influência, dentre as quais cinco principais são descritas por Spector (2002): poder
legítimo, de coerção, de recompensa, de referência, de competência.

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42
  Poder legítimo (autoridade): É atribuído formalmente a uma pessoa; o
poder é legitimado socialmente, e a pessoa recebe a incumbência de
dirigir os outros e de exigir as condutas de comportamento e as ações
que achar mais adequadas.

 Poder de coerção: Consiste em punições ou ameaças de punições para

se conseguir o objetivo desejado; está geralmente relacionado com o
poder legítimo, mas nem sempre. Nas relações interpessoais, as
ameaças de retirada de afeto e de reconhecimento, bem como as
ameaças de censura, de afastamento e de pouca atenção são formas do
uso do poder de coerção para se conseguir o que se deseja no dia a dia.

 Poder de recompensa: Consiste em oferecer recompensas ou

promessas de recompensas para se conseguir o que se deseja. Nos
relacionamentos humanos, as recompensas podem ser afetivas, físicas
ou verbais, como elogios, olhares, sorrisos, abraços, etc.

 Poder de referência: Consiste em uma identificação com um modelo

social; é uma liderança fortemente carregada de carisma, a pessoa torna-
se um ídolo ou modelo a ser seguido.

 Poder de experiência: Consiste em conhecimentos, informações e

habilidades que são reconhecidos pelo grupo; um exemplo é a influência
de especialistas ou peritos que são respeitados pelo seu conhecimento e
têm suas opiniões acatadas.

Nas organizações, o líder formal tem um poder legítimo maior que os outros
membros do grupo e também maior capacidade de influência social.
No entanto, as outras pessoas também têm suas formas de utilizar o poder e
exercitar alguma liderança informal, colaborando ou não com a liderança formal.

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43
  O líder educador

Líder educador? São os líderes agentes de mudanças? Os líderes precisam

assumir o seu papel como agentes de mudanças na gestão de pessoas voltada para
resultados.
O líder deve ter um papel de educador, preparando as pessoas para as
mudanças do mundo do trabalho, mobilizando-as para que sejam também agentes
de mudanças.
Fazer mudanças não é fácil, é preciso estar preparado para as frustrações,
para os reveses do dia a dia, e não desanimar. Os líderes devem mobilizar as
pessoas para enfrentar esses desafios, e não as proteger, proporcionando-lhes
suporte e conscientizando-as da necessidade de mudanças por meio de um
ambiente de aprendizagem e desenvolvimento.
O líder educador acredita nas pessoas, deixa-as descobrir sozinhas as
soluções e oferece-lhes autonomia e liberdade para trabalharem as situações e os
problemas do dia a dia, fortalecendo, assim, a sinergia da equipe.

 Desafios do líder e formação de equipes e alto desempenho

Na busca pela produtividade, pela agilidade e pela qualidade nos processos

de trabalho, o papel do líder tem sido fundamental para que as empresas consigam
permanecer competitivas no mercado. Algumas habilidades necessárias ao líder são
sugeridas por Macedo apud Knapik (2004):

 Permitir que os liderados assumam responsabilidades;

 Ouvir e reconhecer os esforços das pessoas;
 Atuar como coaching, desenvolvendo as pessoas da equipe para que
sejam mais eficazes;
 Ter humildade, mostrando capacidade de aprender e reconhecer as
próprias falhas;
 Ser descontraído e otimista;
 Procurar integrar-se à equipe e compartilhar conhecimentos;

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  Inspirar e orientar as pessoas para o desenvolvimento de suas carreiras
profissionais;
 Ter versatilidade e saber atuar em um ambiente mutável;
 Ter uma visão do todo.

Uma das tarefas mais importantes da área de gestão de pessoas na

atualidade é preparar lideranças para que se adaptem às mudanças, sejam flexíveis,
suportem bem as pressões, estejam dispostas a participar de um processo de
aprendizagem constante e preparadas para desenvolver equipes de alto
desempenho e para gerenciar resultados.
Os gestores devem proporcionar desafios, delegar poderes e proporcionar
tarefas significativas às pessoas para que elas sintam o sabor do sucesso. Bardwick
(1996) demonstra os resultados de suas pesquisas em que utiliza as palavras dos
empregados pesquisados, conforme podemos ver na tabela a seguir.

TABELA 2 - O QUE AS PESSOAS QUEREM E BUSCAM NAS EMPRESAS

DESAFIO BUSCA POR PODER SIGNIFICÂNCIA

“Quero continuar a aprender”. “Preciso de autonomia”. “Quero realizar coisas de

importância”.

“Quero usar meus talentos”. “Quero tomar decisões”. “Meu trabalho é importante”.

“Quero responsabilidades “Preciso ser criativo”. “Quero sentir que realizei

diferentes”. algo, que conquistei, que fiz
uma diferença na balança”.

“Quero sentir que estou “Quero ser respeitado”.

realizando meu potencial”.

“Quero que cada dia seja “Quero inovar”.

diferente”.

“Quero continuar a me “Não quero ter que pedir

desenvolver”. permissão”.

“Quero que me confiem as

responsabilidades”.

FONTE: Knapik (2004).

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  Desenvolvimento gerencial

Qual é a diferença entre liderança e gerenciamento de pessoas? A liderança

é necessária em todas as atividades de um grupo organizado, mas não deve ser
confundida com gerência.
Os bons dirigentes têm um perfil de liderança bem desenvolvido e positivo
perante o grupo, porém nem todos os gestores conseguem cativar e influenciar suas
equipes ou exercer algum tipo de liderança.
Gerenciar tem uma conotação mais administrativa, faz uso de técnicas
gerenciais, conhecimentos teóricos e organizacionais, enquanto liderar tem uma
conotação mais interpessoal, valendo-se de sentimentos, motivações e valores
pessoais. O desempenho eficaz dos gestores de uma organização depende da
interação com os estilos de liderança e as técnicas gerenciais.
O que é necessário para um gerenciamento eficaz? O desenvolvimento
gerencial é na realidade um autodesenvolvimento, ou seja, a responsabilidade é do
gerente em assumir o seu crescimento e aprimorar a sua capacitação na condução
de equipes; a empresa pode fornecer os meios para o seu desenvolvimento, mas
cabe a ele o esforço para aproveitar as oportunidades.
Podemos considerar o desenvolvimento gerencial como um processo de
adquirir ou reformular conhecimentos, habilidade e atitudes para aprimorar o
desempenho atual e preparar-se para responsabilidades futuras.
É compreendido pela interação entre o homem, o trabalho, o ambiente
interno e o externo da organização. Um comportamento gerencial eficaz integra
competências técnicas e interpessoais, e essa interação desenvolve os
conhecimentos, as habilidades e as atitudes gerenciais.
Os programas de desenvolvimento gerencial podem ser estruturados para:

 Sensibilizar os gerentes quanto à importância do desenvolvimento

gerencial;
 Capacitar os gerentes para o desempenho eficaz;
 Desenvolver habilidades para percepção e resolução de problemas.

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 FIGURA 9 - DESEMPENHO EFICAZ DO COMPORTAMENTO GERENCIAL

Técnicas gerenciais

Componentes cognitivos, Competência

conhecimentos técnicos,
técnica
gerenciais e organizacionais.

Desempenho eficaz

• Conhecimentos.
• Habilidades.
• Atitudes.
Estilos de liderança

Componentes emocionais, Competência

sentimentos, motivações, interpessoal
valores e crenças.

FONTE: Knapik (2004).

3.2 COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR

Será que eu preciso abrir meu próprio negócio para ser uma pessoa
empreendedora? A palavra empreendedor geralmente está associada a pessoas
que abrem seu próprio negócio, mas será que, para ser empreendedor, é necessário
ter uma empresa própria?
A resposta é não. Nós podemos ser empreendedores dentro da nossa
própria área de atuação, ou departamento, agindo como se fosse realmente nosso
próprio negócio.
Ser empreendedor é uma ferramenta que impulsiona o homem para o
sucesso, tendo um cargo de chefia ou não. A visão da pessoa empreendedora está
focada no futuro, na superação de desafios e nas oportunidades que pode abraçar
no mercado ou na carreira profissional, impulsionando as ações para que realmente
se concretizem e sejam um sucesso.

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 FIGURA 10

FONTE: Disponível em: <http://www.dreamstime.com/royalty-free-stock-photos-starting-businessman-

image9606878>. Acesso em: 24 nov. 2010.

Qual a relação entre as características de uma pessoa com perfil

empreendedor e os novos modelos de gestão? No mundo do trabalho, as pessoas
que possuem um comportamento empreendedor estão sendo disputadas.
As empresas priorizam novos funcionários que agreguem valores por
intermédio de suas qualidades comportamentais, como a busca de resultados em
vez de culpados, a criatividade na solução de problemas e a vontade de vencer e de
superar desafios.
As competências comportamentais, em muitos casos, têm sido mais
relevantes do que as competências técnicas, pois podemos concluir com facilidade e
agilidade que uma capacidade no âmbito comportamental.
Vejamos um exemplo: para aprendermos a rotina de um processo de
importação, podemos ler um livro, fazer um curso ou mesmo aprender na prática,
enquanto o “jogo de cintura” nas negociações internacionais, o entusiasmo e a
persistência em vencer os desafios de um departamento são características
pessoais que levam um tempo consideravelmente maior para serem desenvolvidas.

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 Um comportamento empreendedor é um passo importante para o sucesso?
Um comportamento empreendedor é sim um passo importante para o sucesso, mas
não o único. É necessário mais que talento, é preciso também o conhecimento. A
razão de muitos fracassos em empreendimentos próprios está na não consideração
do mercado e na falta de conhecimentos de gestão e do negócio em si.

FIGURA 11 - COMPORTAMENTO DAS PESSOAS EMPREENDEDORAS X

COMPORTAMENTO DAS PESSOAS SEM O PERFIL EMPREENDEDOR

• Objetivos e metas;
As pessoas com • Soluções criativas;
comportamento • Oportunidades de negócios no mercado e
empreendedor profissionais;
visualizam: • Oportunidades de crescimento nos
desafios.

• Problemas e culpados;
As pessoas sem • Só dificuldades;
comportamento • Os outros fazendo primeiro;
empreendedor • Os desafios como uma ameaça à
visualizam: segurança.


FONTE: Knapik (2004).

Vejamos, a seguir, as principais características de uma pessoa

empreendedora:

 Define metas: os objetivos devem ser: desdobrados em curto, médio e

longo prazo, claros e específicos, desafiantes, factíveis e mensuráveis; e
devem ter um significado pessoal.
 Tem iniciativa e proatividade: movimenta-se no sentido de aproveitar as
oportunidades do mercado para expandir os produtos ou os serviços para
os novos negócios ou nichos de mercado.
 Aceita os riscos e trabalha bem sob pressão: aceita os desafios e os
riscos e não desanima diante da pressão por resultados.

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  Tem motivação e entusiasmo: possui automotivação relacionada com os
desafios e objetivos, além de manifestar entusiasmo e defender suas
ideias e projetos.
 Busca assegurar a qualidade: visa a atingir uma qualidade de 100% para
evitar o retrabalho, promover a redução de custos e garantir a satisfação
do cliente.
 Tem criatividade e inventividade: busca soluções alternativas, não
desanima diante dos obstáculos.
 Tem foco no cliente: esforça-se em deixar os clientes satisfeitos, age “com
o cliente na mente”, procurando atender às necessidades de qualidade,
agilidade e redução de custos dos clientes.
 Busca estar atualizada: empenha-se para estar munida de dados,
resultados e informações, procura estudar pessoalmente o meio ambiente
para conhecer clientes, fornecedores e concorrentes.
 Tem organização e planejamento: procede a um monitoramento periódico
de seus resultados, estabelece os objetivos e define metas e prazos.
 Forma sua rede de contatos: preocupa-se em desenvolver as relações e
manter um networking dentro de seu círculo de interesses.
 Tem foco em resultados: não perde o foco, tem persistência e
comprometimento, não desanima com as dificuldades, age rapidamente e
assume suas responsabilidades, buscando resultados.
 Tem habilidades de relacionamentos: mantém uma postura flexível e de
aceitação de críticas, além de buscar a integração de esforços nas
equipes de trabalho.

Todavia, afinal, ao fazermos a abordagem das lideranças, das competências

gerenciais e da formação de equipes, o que conseguimos elucidar em relação ao
processo de gestão de pessoas?
Comentamos que os aspectos relacionados são fatores estratégicos para a
gestão de pessoas e que as lideranças devem estar preparadas para mudar seus
paradigmas, questionar suas formas de atuação e gerenciar mudanças, formando
equipes de alto desempenho para serem diferencial competitivo, abrindo mão do
controle e dando espaço para uma liderança educadora e transformadora.

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 Do mesmo modo, comparamos competências gerenciais e técnicas, os
novos modelos de gestão exigem dos gestores competências interpessoais,
administração de conflitos, flexibilidade, atitude experimental, capacidade de assumir
riscos e facilidade para trabalhar sob pressão.

FIM DO MÓDULO I

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