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El análisis de la organización 

La  estrategia  de  la  empresa  puede  ser  definida  como  el  modelo  de  decisión  que  revela  las  misiones,
objetivos o metas de la empresa, así como las políticas y planes esenciales para lograrlos, de tal forma que
defina  su  posición  competitiva  respecto  a  productos  y/o  servicios,  y  mercados,  como  respuesta  a  en  qué
clase de negocio está la empresa o quiere estar y qué clase de organización quiere ser.

Tenga  este  cuadro  siempre  presente:  es  una  magnífica  aproximación  a  cómo  formular  una  estrategia.  La
metodología se inicia a partir de analizar el entorno de la organización del que se derivarán las oportunidades
y  las  amenazas  para  la  misma;  y  el  interior  de  la  organización  del  que  deduciremos  sus  fortalezas  y  sus
debilidades; esto es, los factores clave de éxito y el perfil de la empresa, que considerados los elementos que
consciente  o  inconscientemente  incorporemos  al  análisis  podremos  delimitar  nuestra  estrategia:  qué
producto y/o servicio para qué cliente/usuario.

A  fin  de  llevar  a  cabo  todos  estos  análisis  en  los  siguientes  puntos  planteamos:  el  análisis  DAFO  y  el
particular de la organización: el del sector.

Análisis DAFO

El análisis DAFO  es  el  análisis  de  la  organización  que  se  lleva  a  cabo  interna  y  externamente,  a  fin  de
establecer sus: debilidades y fortalezas para lo interno; y sus amenazas y oportunidades respecto al entorno.

El análisis DAFO ­debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades­, en inglés es llamado SWOT ­strengths,
weaknesses, opportunities & threats.

Debilidades Puntos débiles o factores internos que perjudican o pueden afectar a la empresa
negativamente.
Amenazas Factores externos a la empresa, no controlables, que perjudican o pueden perjudicar a
nuestros objetivos.
Fortalezas Puntos fuertes o factores internos que favorecen o pueden favorecer a nuestra empresa
y potenciarla.
Oportunidades Factores externos a la empresa, no controlables, que pueden favorecer a la empresa
y potenciarla.

Veamos esta metodología aplicada a las entidades sin ánimo de lucro.

A  partir  del  análisis  que  haya  efectuado,  y  vistas  las  amenazas,  oportunidades,  fortalezas  y  debilidades,
pueden llegar a establecerse las estrategias que se recogen en el siguiente cuadro.

El DAFO estratégico recoge las diversas actuaciones a llevar a cabo por la organización en función del análisis
El DAFO estratégico recoge las diversas actuaciones a llevar a cabo por la organización en función del análisis
DAFO.

Análisis de un sector

Un  sector,  y  nos  referimos  al  de  las  entidades  sin  ánimo  de  lucro,  puede  analizarse  siguiendo  el  siguiente
esquema:

Competencia actual.
Competencia potencial.
Negociación con agentes frontera.

Competencia actual

Hay que conocer los elementos básicos que permitan definir la intensidad competitiva o el grado de rivalidad
de las entidades que componen el sector.

Tipo de competencia: Viene configurado por el número de competidores, evolución y elasticidad de la
demanda, estructura de costes y diversidad de estrategias competitivas, por posibles segmentos o
partes en las que pueda diferenciarse el sector
Ventajas competitivas: Son las que posicionan a las empresas concurrentes de manera distinta según
el alcance competitivo de la cadena de valor y las estrategias genéricas en que aquéllas se concretan:
liderazgo de coste, diferenciación y segmentación
Barreras a la movilidad y de salida: Son similares a las barreras de entrada a un sector, si bien actúan
en su interior. Protegen a la empresa de un grupo estratégico contra el ingreso de otras
pertenecientes a otros grupos. Son barreras para el cambio de posicionamiento de las empresas en
los diferentes segmentos o partes en que pueda dividirse un sector. En resumen, los mismos
conceptos o factores que explican las barreras de entrada son los que impiden el movimiento de
empresas de una posición estratégica a otra.

Las  barreras  de  salida  son  las  que  impiden,  por  una  u  otra  causa  ­causas  que  pueden  ser  legales,
económicas,  estratégicas  y  emocionales­,  que  las  empresas  abandonen  el  sector  en  el  que  están
compitiendo, a pesar de sus resultados negativos.

Porter (1982) señala las siguientes:

Activos especializados (activos válidos para una actividad, pero de escaso valor de liquidación o de
transferencia).
Costes fijos de salida, personal por categorías y cuantía de contratos laborales, costes de reinstalación,
etc.
Interrelaciones estratégicas, o entre la unidad comercial y otras unidades en la empresa, en términos
de imagen, éxito comercial, acceso a los mercados financieros, instalaciones compartidas, etc.
 de imagen, éxito comercial, acceso a los mercados financieros, instalaciones compartidas, etc.
Causas emocionales: identificación con el negocio, lealtad con los empleados, orgullo, tradición, etc.
Restricciones legales y sociales: negación o falta de apoyo gubernamental y social para la salida por
pérdida de empleo, de imagen o por los efectos económicos regionales.

Estas  barreras  han  provocado  que  las  empresas  en  crisis  hayan  entrado  en  dificultades  y  que  las  hayan
tenido que superar a través de la reconversión o por planes de apoyo.

Competencia potencial

La competencia potencial es definida por las amenazas de entrada de nuevos competidores y de aparición
de nuevos productos, los cuales pueden sustituir a los que en la actualidad se producen en el sector.

El tema básico en cuanto a la competencia potencial lo constituyen las denominadas barreras de entrada, es
decir, los nuevos competidores. Los enfoques más destacados son los que se recogen en el siguiente cuadro:

Pasemos ahora a definir cada uno de los siete conceptos mencionados:

Las ventajas de coste provienen de:
Las ventajas tecnológicas o del proceso técnico (dominio de la técnica o know how).
La seguridad en el aprovisionamiento o acceso favorable a los proveedores de materias
primas.
La imperfección del mercado de capitales.
Una localización geopolítica favorable, lo que equivale al ahorro de costes de transporte y
de riesgos económicos y políticos
Políticas industriales de apoyo y de subvención gubernamental a determinados sectores
o a las empresas ya establecidas.

La diferenciación de productos. A un producto diferenciado le corresponde una clientela fiel, o que
tiene una demanda poco elástica respecto al precio (fabricantes de tabacos, de alta cosmética o de
automóviles deportivos y de alta calidad). Un producto o servicio personalizado, en nuestro caso.
Las economías de escala. Fórmula tradicional de crecimiento de la capacidad productiva, y la masa
crítica exigida para competir en un sector por los bajos costes alcanzados. Las empresas que no
alcanzan la escala o masa crítica entran en desventaja de coste. Las economías de escala están
presentes en todas las fases de la actividad empresarial; hoy, las más importantes provienen de la
comercialización, distribución, investigación y desarrollo.
Las necesidades de capital son, en parte, consecuencia de determinada masa crítica, y, otras veces,
de regulaciones o disposiciones institucionales y oficiales que determinan mínimos de capital social
para entrar en el sector.
 para entrar en el sector.
Las disposiciones y reglamentaciones se utilizan, en ciertos sectores de servicio o industriales, como
actuaciones proteccionistas.
Los costes cambiantes suponen una barrera creada por la presencia de perjuicios derivados del
cambio de proveedor por parte de la empresa.
El acceso a los canales de distribución.

Negociación con agentes frontera

Los  agentes  próximos  a  una  organización  que  pueden  intervenir  en  la  negociación  con  ésta  son  los
siguientes:

Clientes (cliente único o pocos clientes). Es importante destacar el poder negociador de los
compradores, en tanto en cuanto los beneficios son más reducidos en los sectores cuyos clientes
están concentrados. Además, los compradores fuerzan la competencia entre las empresas del sector
industrial mediante la solicitud de reducción de precios, mayor calidad de los productos y más
servicios.
El Estado. Su influencia radica en las presiones que ejerce entre economía de mercado y economía
social.
Proveedores (escasez de materia prima o materias primas muy específicas, monopolio, integración
vertical...). Las ventajas de una integración vertical provienen de: negativa a aprovisionar; squeeze
de precios, o acción de exprimir el margen bruto del competidor no integrado con modificaciones en
los precios de los factores o productos intermedios a suministrar; y supresión de un mercado que
afecta a las empresas que suministraban anteriormente a las que han dejado de ser independientes
al integrarse en otras.
Reacción empresas existentes en el sector. Su actuación está en función de:
El comportamiento histórico en el sector.
El que las empresas tengan recursos suficientes para contraatacar.
El que las empresas existentes estén muy comprometidas en el sector industrial y
tengan invertidos activos muy poco líquidos.
El que el sector tenga una tasa de crecimiento baja, lo que dificultaría la capacidad del
sector para absorber una empresa nueva.

Productos sustitutivos. El estudio de cuáles son los productos sustitutivos de los que se producen en
el sector indica los márgenes entre los que pueden jugar ciertas variables, tales como el nivel de
precios a fijar para un producto de una calidad determinada. En el tema que nos ocupa, serían
actividades realizadas por otras entidades.
Rivalidad entre los competidores actuales. El grado de intensidad en un sector está en función de:
Número y equilibrio entre competidores.
Crecimiento lento en el sector.
Costes fijos o de almacenamiento altos.
Falta de diferenciación.
Exceso de capacidad.
Barreras de salida altas.

Autor: Dtra. María de los Ángeles Gil Estallo ( Profesora de Organización de Empresas de la Universidad
Pompeu Fabra. Profesora de la Universitat Oberta de Catalunya. )

Fuente bibliográfica: Economía social y dirección de entidades sin ánimo de lucro

© Universidad de Barcelona Virtual, 2003

Referencia bibliográfica:
Código documento: 1245765

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