MICHAEL DOHR 26mai12 (OK)

CONTROLE DA ADMINISTRAÇÃO DE
RECURSOS HUMANOS UTILIZANDO

INDICADORES DE DESEMPENHO.
Michael August Döhr

Faculdade Anhanguera Indaiatuba RESUMO
mikedohr@gmail.com
Entre as empresas brasileiras de qualquer porte torna-se cada vez mais
necessário controlar os resultados dos recursos adquiridos para o seu
Antonio Carlos Gonsales sucesso, especialmente os recursos humanos. Com isso, a justificativa deste
Sanches trabalho é introduzir alguns dos principais indicadores de desempenho que
Faculdade Anhanguera Indaiatuba as companhias podem utilizar para gerenciar suas ações voltadas a gestão
prof.antonio_carlos@hotmail.com de pessoas.
O objetivo geral deste trabalho é estudar com detalhes umas das três
ferramentas mais conhecidas de indicadores de Recursos Humanos:
rotatividade de pessoal, absenteísmo e avaliação de eficácia de treinamento,
cuja metodologia empregada foi a pesquisa bibliográfica e artigos
relacionados ao tema.
Apesar da força empreendida para desenvolver os conceitos deste artigo,

ainda é necessário haver critério e amadurecimento para interpretar os
dados dos indicadores e identificar o correto plano de ação.
Palavras-Chave: Administração de Recursos Humanos; Indicadores de

Desempenho; Rotatividade; Absenteísmo; Avaliação de Eficácia de
Treinamento.
ABSTRACT
Among the companies of any size, the control of acquired resources for its
success becomes more necessary, especially the human resources. Thus, the
justification of this material is to introduce some of key indicators the
companies can use to manage their actions aiming the human resources
management.
The general objective of this work is to study in detail each of the three most
popular tools for human resources indicators: turnover, absenteeism and
evaluation of training effectiveness, whose metodology employed was
literature research and articles related to the topic.
Despite the strength undertaken to develop the concepts in this article, yet
Anhanguera Educacional Ltda. there must be judgment and maturity to interpret the data and indicators to
Correspondência/Contato identify the correct plan of action.
Alameda Maria Tereza, 2000
Valinhos, São Paulo Keywords: Human Resources Administration; Performance Indicator;
CEP 13.278-181
rc.ipade@unianhanguera.edu.br Turnover; Absenteeism; Training effectiveness evaluation.
Coordenação
Instituto de Pesquisas Aplicadas e
Desenvolvimento Educacional - IPADE
1
2 Controle da Administração de Recursos Humanos Utilizando Indicadores de Desempenho
1. INTRODUÇÃO
À medida que as pequenas, médias e grandes empresas, no contexto nacional e

internacional, vêm se dando conta da importância de administrar os recursos humanos
de maneira adequada, é cada vez mais necessário utilizar-se de ferramentas para
controlar e assegurar a qualidade de gerenciamento deste ativo, sendo este, considerado
por muitas correntes acadêmicas e pelo mundo empresarial, como o único capaz de
promover o diferencial no jogo competitivo e concorrido das empresas, pois, como é de
conhecimento geral, vivemos na Era do Conhecimento, e tal ativo somente o ser humano
o detém.
É nesse cenário que este artigo apresenta algumas das ferramentas de controle
do desempenho e qualidade das práticas e ações de recursos humanos utilizadas
atualmente nas empresas. Vale ressaltar que é responsabilidade do departamento de
recursos humanos realizar o controle de tais indicadores. Entretanto, o resultado do
desempenho das práticas é compartilhado com todos os gestores de uma empresa. Desta
forma, cabe à área de Recursos Humanos definir as políticas e procedimentos
corporativos e tomar decisões baseadas no resultado dos indicadores de desempenho, e
obviamente, verificar se definições estão sendo cumpridas.
Os indicadores que serão apresentados são utilizados por todas as empresas e

estão muito difundidas. São elas: o controle de Rotatividade (muito conhecido também
como Turnover), que visa detectar o fluxo de entrada e saída de funcionário de uma
empresa ou dos departamentos em um determinado período de tempo; o Absenteísmo,
que relaciona o total de horas esperadas de trabalho efetivamente versus total de horas de
ausência de um colaborador e a Avaliação de Eficácia de Treinamento, que tem como
objetivo verificar se o treinamento aos colaboradores obteve êxito prático na qualidade
das suas atividades.
1.1 JUSTIFICATIVA
Atualmente, é comum a idéia de que o departamento de Recursos Humanos de uma

empresa e estratégico e vital para as organizações e que é imperativo fazer um
planejamento de administração de pessoas consiste e motivá-los para alcançar os objetivos
corporativos. Entretanto, a medida do resultado dos esforços em Recursos Humanos ainda
é pouco difundido e utilizado. Por isso, o trabalho tem como justificativa apresentar, de
maneira pontual, como as empresas podem administrar de maneira mais eficaz os seus
recursos humanos com ferramentas simples e de fácil manipulação.
Nome da Revista  Vol. 1, Nº. 1, Ano 2011  p. 1-16

DOHR, Michael August 3
1.2 OBJETIVO GERAL
Estudar as ferramentas de controle do desempenho, mais detalhadamente os indicadores

de Rotatividade (Turnover), o absenteísmo e avaliação de eficácia de treinamento, a
qualidade das práticas e ações da administração de recursos humanos utilizadas
atualmente nas empresas.
1.3 METODOLOGIA
A metodologia utilizada foi a pesquisa através de livros e artigos relacionados ao tema

dos indicadores de desempenho de Recursos Humanos.
2. DESENVOLVIMENTO
2.1. Recursos Humanos
Para Chiavenato (2010, p. 03), Recursos Humanos são as pessoas que trabalham em todos
os níveis da empresa, desde o presidente até o mais humilde dos operários. Ele diz
também que as pessoas são os únicos recursos vivos e inteligentes de uma empresa,
capazes de lidar com todos os demais recursos empresariais.
Chiavenato (2004) compara e coloca os recursos humanos na mesma importância dos

recursos mercadológicos e administrativos de uma empresa, assim:
A expressão Recursos Humanos refere-se às pessoas que participam das organizações e que
nelas desempenham determinados papéis. As pessoas passam grande parte de seu tempo
trabalhando em organizações. As organizações requerem pessoas para suas atividades e
operações da mesma forma que requerem recursos financeiros, materiais e tecnológicos. Daí
a denominação Recursos Humanos para descrever as pessoas que trabalham nas
organizações (CHIAVENATO, 2004, p. 17).
De acordo com Milkovich e Boudreau (1998, p. 4), os recursos humanos de uma

empresa são tão importantes e valiosos, que nas grandes empresas o investimento em pessoas,
tanto na administração de salários, benefícios e treinamento, pode chegar a até 30% de suas
despesas operacionais. Nas empresas prestadoras diretas de serviço de recursos humanos, o
valor do investimento pode ser mais que 70% de suas despesas.

2.2. Administração de Recursos Humanos
De acordo com o contexto acima, fica claro o entendimento de que as pessoas são também
consideradas como ativos e, consequentemente, faz-se necessário criar e realizar um controle
nos investimentos financeiros, controle da qualidade do trabalho prestado e controle do
desempenho para tomada de decisões como formas de melhor utilizar este bem. A
administração de Recursos Humanos pode também ser identificada como Gestão de Pessoas
ou Gestão de Recursos Humanos, pois em ambos os conceitos, amplamente difundidos na
literatura acadêmica e na ordem prática das empresas, discutem as mesmas premissas
administrativas.
Este enfoque gerencial de recursos é relativamente novo, porque a área de Recursos

Humanos esteve sempre associada ao cumprimento da legislação trabalhista e questões
burocráticas de uma empresa, como o preenchimento de formulários ou atendimento à política
de pessoal da empresa, atividades relacionadas diretamente a Departamento de Pessoal. Não
havia um entendimento de que a área e a gestão de pessoas poderiam ser estratégicas e
contribuir diretamente no desempenho do negócio.
De maneira geral, Chiavenato (2010, p. 6) entende que a Administração de Recursos

Humanos é responsável pelo suprimento, manutenção e desenvolvimento do capital humano
de uma empresa, capaz de atrair, reter e desenvolver as pessoas no contexto empresarial. Ao
realizar este objetivo, a companhia será capaz de atingir os seus objetivos de negócio.
Para o autor, os principais objetivos da Administração de Recursos Humanos são:
 Proporcionar à empresa os talentos e competências mais adequados ao

seu funcionamento desenvolvê-los e mantê-los em longo prazo na
organização;
 Proporcionar às pessoas trabalho e ambientes adequados de tal modo

que se sintam bem e motivadas a permanecer e a trabalhar com
dedicação;
 Proporcionar condições de perfeito alinhamento entre os objetivos

empresariais e individuais das pessoas.

Para França (2011, p. 3), o conceito de gestão de pessoas, ou administração

de pessoal, sob o ponto de vista administrativo e comportamental, engloba as seguintes
atividades:
 Novas tecnologias;
 Reduções ou novas posições na empresa (quadro de vagas);
 Contratação incluindo recrutamento e seleção de pessoas;
 Treinamento e desenvolvimento;
 Remuneração e benefícios;
 Banco de talentos;
 Segurança, saúde e qualidade de vida;
 Comunicação com os empregados;
 Engenharia de produção e ergonomia;
 Sistemas de Gestão de Qualidade;
 Inovação tecnológica;
 Desenvolvimento sustentável ou Marketing social;
 Competência integrada aos aspectos socioeconômicos e pessoais.
Atualmente, segundo Chiavenato (2010, p. 9) com a modernização do conceito e da

atividade de administrar os recursos humanos na empresa, esta atividade não é uma função
direta do departamento de recursos humanos, mas de cada gerente, pois existe o consenso de
que os liderados são de responsabilidade individual de gestão. A área de Recursos Humanos
deve dar as diretrizes, políticas, medir e acompanhar o desempenho da gestão de pessoal de
todos os envolvidos. Neste momento, é possível inserir a questão da medição e controle do
desempenho da gestão de pessoas na organização, através da utilização dos indicadores de
desempenho, em alguns casos também conhecido como Balanced Scorecard, termo utilizado
para definir metas, objetivos e acompanhar o resultado das mesmas em um determinado
período de tempo.
2.3. Indicadores de Desempenho

Para que uma empresa e seu departamento de Recursos Humanos possam controlar e medir os
resultados de toda a cadeia de atividades da administração de recursos humanos, são
necessárias a elaboração e utilização de alguns indicadores de desempenho.
Cascio e Boudreau (2010, p. 21) questionam a maneira com que muitas empresas
medem os resultados do desempenho de ações e atividades essenciais para o sucesso da gestão
de pessoas de maneira superficial e limitada. Os autores propõem que haja uma relação maior
e mais profunda entre os objetivos de recursos humanos e seus resultados.
Quando as medidas de RH são alinhadas cuidadosamente a modelos poderosos e a lógicas,

os sistemas de medição do capital humano não apenas controlam a eficiência das práticas e
políticas voltadas para o talento: eles realmente ensinam suas conexões lógicas, pois os
líderes das organizações usam o sistema de medição para tomar decisões. É precisamente
isso que ocorre em outras áreas de negócios (CASCIO e BOUDREAU, 2004, p. 23).
França (2011, p. 126) também alerta para os perigos de realizar interpretações

superficiais sobre os resultados dos indicadores de desempenho, pois o resultado das ações é
conseqüência de vários outros fatores, como, por exemplo, dizer apenas que o índice de
demissões diminuiu porque houve aumento salarial, pois a contribuição das ações em RH é
um elemento intangível nos negócios da empresa.
Os indicadores de desempenho de Recursos Humanos auxiliam a empresa a

verificar se o direcionamento das ações de Recursos Humanos, outros departamentos ou até
mesmo de fatores externos estão de acordo com as metas de uma empresa. Obviamente que,
para melhor utilizar esta ferramenta, é necessário realizar a correta interpretação dos dados
apresentados.
A extração e manipulação dos dados é basicamente obtido por meio de sistemas

informatizados de gestão de Recursos Humanos ou por meio de controles manuais,
dependendo da estrutura da empresa.
De todo o universo de indicadores de desempenho praticados pelas empresas,

este artigo desenvolverá três dos mais conhecidos: Rotatividade de funcionários (Turnover),
Absenteísmo e Avaliação de Eficácia de Treinamento.
2.4. Rotatividade ( Turnover )
A análise e o cálculo de rotatividade de colaboradores de uma empresa são

utilizados para medir a atração e retenção de funcionários em contraposição aos desligamentos,
tanto voluntários como involuntários, em um determinado período de tempo. A utilização

desta ferramenta é muito simples, pois não pressupõe de recurso tecnológico sofisticado e
garante um resultado extremamente eficaz, quando bem interpretado.
Para o sucesso da empresa no mercado competitivo, é crucial realizar este tipo

de controle, pois uma alta rotatividade significa perda de talentos que compõem a equipe de
trabalho e que fatalmente irão compor o quadro de pessoal da concorrência, alto custo direto
como treinamento e recrutamento e seleção de pessoal, e indiretos como a perda de
relacionamentos e contatos, alocação de pessoas na equipe para realização de treinamentos
internos. Estes custos podem chegar a até 200% do salário do desligado (CASCIO e
BOUDREAU, 2010, p. 92).
Para os mesmos autores, o cálculo da rotatividade é o número de funcionários

desligados por período, dividido pelo número médio de funcionários ativos e multiplicado por
100 (cem):
Número de funcionários desligados por período

_____________________________________________ x 100
Número médio de funcionários ativos
Para Chiavenato (1998), o índice de rotatividade é calculado em relação a

entrada e saída de colaboradores em um determinado período de tempo. O resultado deste
cálculo é o índice em valores percentuais:
Admissões + Demitidos x 100

____________________
2
_____________________________
Efetivo médio de colab.
O índice de rotatividade ideal seria aquele que permitisse à organização

reter seu pessoal de boa qualidade, substituindo aquelas pessoas que
apresentam distorções de desempenho difíceis de ser corrigidas dentro
de um programa exeqüível e econômico. Assim, cada organização teria
sua rotatividade ideal no sentido de que esta permitisse a potenciação
máxima da qualidade se seus recursos humanos, sem afetar a

quantidade dos recursos disponíveis. (CHIAVENATO, 1998, p. 180).
Uma pesquisa realizada pela consultoria Catho, com executivos

(profissionais especializados e consultores) em 2002 sobre os motivos de demissões,
revela que o motivo da saída dos colaboradores pode não estar relacionada
diretamente ao salário pago pelas empresas:
Figura 1- Fatores de demissão entre executivos
Na pesquisa, a questão salarial está em terceiro lugar apenas. Os dois

fatores decisivos e mais relevantes para a tomada de decisão de demissão voluntária
entre executivos estão, em primeiro lugar, a perspectiva de progresso na empresa para
os próximos três anos, seguido do clima organizacional da empresa. O artigo também
revela quais são os outros motivos pelos quais os executivos pedem demissão:
 Não enxergam possibilidade de crescimento ou promoção

 Suas contribuições não são reconhecidas e nem valorizadas
 Não têm oportunidade de usar seus talentos naturais
 Estão subordinados a chefes abusivos
Um exemplo de utilização do recurso de turnover é o da empresa

brasileira Samarco. A Samarco é uma companhia nacional de mineração, que fabrica
pelotas de minérios de ferro. Em seu relatório anual de sustentabilidade, realizado em
2008, a Samarco publicou uma pesquisa de turnover de seus funcionários por tempo
médio de permanência na empresa e demissões em relação à faixa etária, região,
gênero e etnia (Relatório de Sustentabilidade Samarco 2008, p. 60).

Figura 2 – Rotatividade de Pessoal - Relatório de Sustentabilidade Samarco 2008, p.

60.
É importante que a empresa que utiliza esta ferramenta esteja

realizando mensalmente este controle, de preferência por setor ou departamento e
pesquisar a fundo os motivos pelos quais o índice, por exemplo, pode estar alto,
combinando a utilização desta ferramenta com uma pesquisa de clima organizacional,

pesquisa salarial na região ou até mesmo movimentação de contratação dos

concorrentes.
2.5. Absenteísmo
Para Cascio e Boudreau (2010, p. 64), absenteísmo é qualquer falta no

trabalho no horário estabelecido. Conceitualmente, excluem-se as faltas programadas
como: faltas justificadas e férias, basicamente o controle do absenteísmo incide sobre
os colaboradores que recebem controle de marcação de ponto. Atualmente, esta
ferramenta tem recebido atenção dos departamentos de Recursos Humanos das
empresas porque impacta diretamente na qualidade da produção e da prestação de
serviços.
Seu controle é um pouco mais complexo do que o índice de rotatividade

pelo fato de controlar as marcações de ponto dos colaboradores e identificar os
motivos e duração das faltas em relação à jornada de trabalho do funcionário e por
isso recomenda-se a utilização de sistemas eletrônicos de gestão de Recursos
Humanos, especificamente os de controle de jornada do colaborador.
Segundo França (2010, p. 48) os motivos de ausência que apresentam

maior freqüência são:
 Doença, com comprometimento físico, que impossibilita a atividade laboral,

na qual o alcoolismo tem significativa ocorrência, em todos os escalões
hierárquicos;
 Dificuldades de relacionamento com a chefia e colegas;
 Desmotivação por falta de oportunidade de ascensão profissional ou de

reconhecimento do valor do trabalho.
Como conseqüência do absenteísmo de funcionários, além da questão

financeira, Cascio e Boudreau (2010, p. 66) citam pelo menos três situações
resultantes:

 Outros funcionários têm de executar o trabalho do ausente;
 Um processo precisa ser parado por causa da ausência do funcionário;
 As atividades precisam ocorrer em certo tempo e são atrasadas ou deixam

de ser feitas por causa da ausência do funcionário.
De acordo com os mesmos autores, o cálculo do absenteísmo pode ser

extraído por dias como por horas:
a) Dias: ((Dias de falta/tamanho médio da força de trabalho) * dias

úteis);
b) Horas: ((Horas de falta/tamanho médio da força de trabalho) *

horas úteis);
França (2011, p. 49) destaca que algumas alternativas têm sido utilizadas
pelas empresas para diminuir o nível de absenteísmo, como entrevistas de
aconselhamento, adoção de horários flexíveis da jornada de trabalho, melhoria das
condições de trabalho e criação de atividades visando ao bem-estar social dos
colaboradores, como, por exemplo, a instalação de creches.
Um exemplo de como o índice de absenteísmo pode ser apresentado é o

índice de absenteísmo, utilizado no artigo científico de Aguiar e Oliveira (2009), por
motivo de acidente de trabalho.
Figura 3 – Absenteísmo causado por acidente de trabalho.

No quadro acima, o resultado final entre horas perdidas e horas efetivas

de trabalho por mês está na quita coluna, a respeito do impacto de horas perdidas e
efetivas (%).
Algumas medidas administrativas podem ser utilizadas para diminuir o

índice de absenteísmo em uma empresa. No caso dos afastamentos por questões de
saúde, uma possibilidade é elaborar materiais estatísticos sobre a causa da doença
através do CID (Classificação Internacional de Doenças). Este código deve constar nos
atestados médicos dos funcionários e isto indicaria quais doenças afastam os
colaboradores com maior freqüência.
Outra forma de diminuir é verificar o nível de conivência dos gestores

com relação a aceitação de ausências não justificadas e também a aplicação de
pesquisa de clima organizacional, a fim de detectar quais seriam as maiores causas de
insatisfação dos funcionários e até mesmo a instalação de pontos de prestação de
serviços como bancos e refeitório local, dependendo da localização da empresa e o
acesso aos serviços.
2.6. Avaliação de Eficácia de Treinamento
A avaliação dos resultados dos treinamentos realizados é a última etapa do processo

de treinamento de uma empresa (CHIAVENATO, 2010, p. 65), onde:
a) Levantamento das necessidades de treinamento
b) Programação de Treinamento
c) Execução do Treinamento
d) Avaliação dos Resultados do Treinamento
Esta última etapa visa esclarecer ao administrador de Recursos

Humanos se o objetivo do treinamento foi, de fato, atingido, de acordo com o
problema detectado ou pela programação de treinamento através da descrição de
cargos. É importante ressaltar que a ação de avaliação da eficácia dos treinamentos é
obrigatória em empresas detentoras da certificação ISO 9001, que entre outros
aspectos, identifica a necessidade de obter a avaliação e manter evidência das mesmas.

Avaliar a eficácia e o resultado dos programas de treinamento de uma empresa

não é uma tarefa simples, por não ser possível isolar a participação do conhecimento
apreendido nos treinamentos no volume de produção ou no resultado financeiro da empresa.
Entretanto, Chiavenato (1999, p. 307) indica como dados concretos de avaliação itens como:
economia do custo, melhoria da qualidade dos produtos, economia de tempo e satisfação dos
funcionários.
Chiavenato (2010, p. 73-75) classifica cinco níveis de profundidade avaliação dos

resultados do treinamento:
a) Reação e/ou satisfação e ação planejada: geralmente avalia as primeiras

impressões do funcionário após o treinamento, sobre o local do treinamento,
qualidade do material didático ou do instrutor;
b) Aprendizado de novas habilidades: momento em que o funcionário adquire

novas habilidades e mecanismos a serem aplicados em sua rotina de trabalho;
c) Comportamento e aplicação no trabalho das habilidades aprendidas: é nesse

momento que o funcionário coloca em prática os conhecimentos adquiridos;
d) Impacto nos resultados do negócio: Nesta etapa já é possível avaliar o

resultado do conhecimento aplicado na rotina de trabalho, como aumento da
produtividade ou da qualidade do serviço prestado. Geralmente espera-se de
30 a 90 dias para mensurar os resultados;
e) Retorno sobre o investimento: considerado como o nível mais profundo, esta

etapa mensura se o treinamento produziu impacto financeiro positivo ou
negativo.
A responsabilidade da avaliação da eficácia dos treinamentos é do

departamento de recursos humanos e dos gestores da empresa, uma vez que, para
avaliar a evolução da qualidade do trabalho dos funcionários após um treinamento, é
preciso acompanhar e monitorar de perto o trabalho que está sendo executivo. No caso
do administrador de recursos humanos, este tem como responsabilidade garantir que as
etapas do processo de avaliação de treinamento estejam sendo cumpridas no prazo
adequado e com confiabilidade.
Com o auxílio de sistemas informatizados de controle e gerenciamento de

treinamentos, é possível organizar as avaliações de eficácia, tornar o processo de
preenchimento mais ágil e seguro e também possibilita o armazenamento e fácil acesso
das informações, nos casos de auditoria e entrega de relatórios mensais para a diretoria.

3. CONSIDERAÇÕES FINAIS
À medida que a economia brasileira vem se fortalecendo face à crise

mundial, estabelecida a partir de 2008, o cenário empresarial nacional vem se
profissionalizando cada vez mais, investindo recursos financeiros em novos
equipamentos e nos recursos humanos. Por conta disso, as empresas tem se preocupado
em melhorar a gestão de pessoas e utilizam com maior freqüência controles de
indicadores de desempenho, tais como os que foram apresentados neste artigo.
Apesar da disseminação de ferramentas gerenciais e de controle, é

necessário que haja uma interpretação mais profunda dos números apresentados nos
indicadores para realmente apoiar o processo de decisão administrativa. Por exemplo, no
caso da rotatividade, é saudável manter os números baixos. Entretanto, manter o índice
zerado subentende-se que a empresa não estimula a entrada de novos funcionários como
forma de trazer pessoas novas e ideias inovadoras.
Outro desafio para realizar o controle da maneira segura e com

informações confiáveis é a utilização de sistemas informatizados de gestão de Recursos
Humanos. Apesar de o mercado de tecnologia oferecer uma diversidade de soluções
disponíveis para empresas de todos os portes, muitas vezes estes recursos não são
utilizados de forma adequada.
4. REFERÊNCIAS
AGUIAR, Gizele de A. Souza; OLIVEIRA, Janine Rodrigues de. Absenteísmo. Suas principais
causas e consequências em uma empresa do ramo de saúde. Revista de Ciências Gerenciais,
volume XIII, Nº. 18, p. 104, set. 2010.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT NBR ISO 9001:2008: Sistemas de

Gestão da Qualidade - Requisitos. Rio de Janeiro, 2008.
BARBOSA, Djalma;DALPOZZO,Marco. Administração de Recursos Humanos. Em pauta:
Material de Apoio do Curso Online de Administração de Recursos Humanos. p. 89-90.
BISPO, Patricia. A importância da gestão do turnover. Portal RH.com.br, 17, janeiro 2005.
Entrevistas. Disponível em:
<http://www.rh.com.br/Portal/Relacao_Trabalhista/Entrevista/3998/a-importancia-da-gestao-
do-turnover.html>. Acesso em: 04 dez. 2011.
BRITO, Éder Alves;MORIKOSHI, Eliane. A dificuldade da avaliação de eficácia de treinamento

em organizações de estrutura familiar. Revista Multidisciplinar da UNIESP, 03, junho 2007.

Disponível em: <http://www.uniesp.edu.br/revista/revista3/publi-art2.php?codigo=5>. Acesso

em: 04 dez. 2011.
CASCIO, Wayne; BOUDREAU, John W. Investimento em pessoas. Como medir o impacto
financeiro das iniciativas em recursos humanos,1.ed.Porto Alegre:Editora Bookman,2010.
CATHO. Quanto custa a rotatividade de uma empresa?. Catho Online. Newsletter Carreira.
Disponível em: <http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=4458>. Acesso em: 04
dez. 2011.
CHIAVENATO, Adalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações.1.ed.Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999.
CHIAVENATO, Adalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizações.8.ed.São

Paulo: Editora Atlas, 2004.
CHIAVENATO, Adalberto. Iniciação à administração de Recursos Humanos.4.ed.Barueri: Editora
Manole, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 5ª ed, São Paulo: Atlas, 1998.

FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos - PRH: conceitos, ferramentas e
procedimentos,1.ed.São Paulo:Editora Atlas, 2011.
MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de Recursos Humanos,1.ed.São
Paulo:Editora Atlas,2000.
MORAES, Vanderlei. Como calcular o turnover (rotatividade)?. GP Portal. Disponível em:
<http://www.gpportal.com.br/2011/05/como-calcular-o-turnover-rotatividade.html>. Acesso
em: 04 dez. 2011.
SAMARCO MINERAÇÃO S.A. Relatório Anual de Sustentabilidade 2008, 2008. Disponível em: <
http://www.samarco.com/relatorio_anual/pt-br/pdf/Samarco_web_empregados.pdf>. Acesso
em: 14 abr. 2012.
Michael August Döhr

Gradução em Publicidade e Propaganda pela
FACHA - Faculdades Integradas Hélio Alonso,
em 2005. Aluno de Pós-graduação de Gestão
Estratégica de Negócios pela Anhanguera
Educacional em Indaiatuba – SP.

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RECURSOS HUMANOS UTILIZANDO

Michael August Döhr

Apesar da força empreendida para desenvolver os conceitos deste artigo,

Palavras-Chave: Administração de Recursos Humanos; Indicadores de

À medida que as pequenas, médias e grandes empresas, no contexto nacional e

Os indicadores que serão apresentados são utilizados por todas as empresas e

Atualmente, é comum a idéia de que o departamento de Recursos Humanos de uma

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1.2 OBJETIVO GERAL

Estudar as ferramentas de controle do desempenho, mais detalhadamente os indicadores

A metodologia utilizada foi a pesquisa através de livros e artigos relacionados ao tema

2.1. Recursos Humanos

Chiavenato (2004) compara e coloca os recursos humanos na mesma importância dos

De acordo com Milkovich e Boudreau (1998, p. 4), os recursos humanos de uma

Nome da Revista  Vol. 1, Nº. 1, Ano 2011  p. 1-16

2.2. Administração de Recursos Humanos

Este enfoque gerencial de recursos é relativamente novo, porque a área de Recursos

De maneira geral, Chiavenato (2010, p. 6) entende que a Administração de Recursos

Para o autor, os principais objetivos da Administração de Recursos Humanos são:

 Proporcionar à empresa os talentos e competências mais adequados ao

 Proporcionar às pessoas trabalho e ambientes adequados de tal modo

 Proporcionar condições de perfeito alinhamento entre os objetivos

Nome da Revista  Vol. 1, Nº. 1, Ano 2011  p. 1-16

Para França (2011, p. 3), o conceito de gestão de pessoas, ou administração

 Reduções ou novas posições na empresa (quadro de vagas);

 Contratação incluindo recrutamento e seleção de pessoas;

 Segurança, saúde e qualidade de vida;

 Comunicação com os empregados;

 Engenharia de produção e ergonomia;

 Sistemas de Gestão de Qualidade;

 Desenvolvimento sustentável ou Marketing social;

 Competência integrada aos aspectos socioeconômicos e pessoais.

Atualmente, segundo Chiavenato (2010, p. 9) com a modernização do conceito e da

2.3. Indicadores de Desempenho

Nome da Revista  Vol. 1, Nº. 1, Ano 2011  p. 1-16

Quando as medidas de RH são alinhadas cuidadosamente a modelos poderosos e a lógicas,

França (2011, p. 126) também alerta para os perigos de realizar interpretações

Os indicadores de desempenho de Recursos Humanos auxiliam a empresa a

A extração e manipulação dos dados é basicamente obtido por meio de sistemas

De todo o universo de indicadores de desempenho praticados pelas empresas,

2.4. Rotatividade ( Turnover )

A análise e o cálculo de rotatividade de colaboradores de uma empresa são

Nome da Revista  Vol. 1, Nº. 1, Ano 2011  p. 1-16

Para o sucesso da empresa no mercado competitivo, é crucial realizar este tipo

Para os mesmos autores, o cálculo da rotatividade é o número de funcionários

Número de funcionários desligados por período

Número médio de funcionários ativos

Para Chiavenato (1998), o índice de rotatividade é calculado em relação a

Admissões + Demitidos x 100

O índice de rotatividade ideal seria aquele que permitisse à organização

Nome da Revista  Vol. 1, Nº. 1, Ano 2011  p. 1-16

quantidade dos recursos disponíveis. (CHIAVENATO, 1998, p. 180).

Uma pesquisa realizada pela consultoria Catho, com executivos

Figura 1- Fatores de demissão entre executivos

Na pesquisa, a questão salarial está em terceiro lugar apenas. Os dois

 Não enxergam possibilidade de crescimento ou promoção

Nome da Revista  Vol. 1, Nº. 1, Ano 2011  p. 1-16

 Suas contribuições não são reconhecidas e nem valorizadas

 Não têm oportunidade de usar seus talentos naturais

 Estão subordinados a chefes abusivos

Um exemplo de utilização do recurso de turnover é o da empresa

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