El Eneagrama en La Organización

El Eneagrama
en la
Organización
Prólogo
Durante muchos años hemos visto como el Eneagrama ha ayudado a un gran número de
personas en distintas esferas. Dos hechos muy frecuentes en relación a esta ayuda son, el
aumento de la tolerancia, al descubrir que las demás personas no necesariamente ven el
mundo como lo vemos nosotros y el aumento de la auto-percepción, a través del
descubrimiento del propio mundo interno.
Conocimos el Eneagrama en el contexto del desarrollo personal, y allí aprendimos a

quererlo. Paralelamente ejercíamos nuestra labor de consultoría organizacional, utilizando
herramientas del ‘mainstream’ de la psicología organizacional. Durante varios años
temimos la aplicación de este modelo de estructuras de personalidad en las organizaciones,
pues creíamos que podría ser considerado un saber poco científico o poco “occidental”. Los
notables aportes del doctor Claudio Naranjo en el ámbito de la psiquiatría y la numerosa
literatura acerca del eneagrama publicada en los últimos años nos dieron un primer
impulso.
Comenzamos a utilizar el Eneagrama en las Organizaciones en el año 1995, con resultados

sorprendentes. Allí nos convencimos de lo que intuitivamente ya sabíamos: es un modelo
poderoso para el desarrollo organizacional.
El impulso final lo dio la participación de Claudia Nario en el primer congreso

internacional de Eneagrama Organizacional realizado en Atlanta a fines del año 2000, al
alero del Enneagram Institute, dirigido por Don Riso y Russ Hudson. En aquella ocasión
tuvimos ocasión de compartir con varios expertos que, como nosotros, utilizaban el
Eneagrama en su trabajo con organizaciones tales como: Motorola, Kodak, Hewlett
Packard, Hyatt, Hanckock, Boeing, Sony, General Motors, Reebok, KLM, Stanford
University, y Universidad de Loyola, entre otras.
Así fue como tímidamente en un comienzo y con mucha decisión luego, comenzamos a
trabajar con el Eneagrama en nuestras intervenciones en organizaciones. En estos años,
hemos tenido participación directa en diversos programas que incluían el Eneagrama como
modelo de trabajo en numerosas compañías. La lista es larga, pero a modo de ejemplo
citaremos a Copec, Codelco División Radomiro Tomic, Isapre Banmédica, Colgate-
Palmolive, Sanofi-Synthelabo, Cementos Curicó, Cementos Bío-Bío, Pizarreño, Etersol,
Forestal Russfin, Asociación de Colegios Británicos, Colegio The Grange School, Colegio
Dunalastair, Colegio Deutsche Schule; Facultad de Medicina de la Universidad Austral,
Edersa (Argentina), Sixbell Chile y Brasil, Moller y Pérez-Cotapos, Publiguías, Fuerza
Aérea de Chile, Diario Estrategia, etc; además de realizar exitosos seminarios abiertos a
distintas organizaciones.
En las páginas siguientes encontrarán ustedes el fruto de nuestro trabajo con empresas;
dando origen a una particular mirada del Eneagrama y sus posibles aplicaciones en el
mundo de las organizaciones. Cada uno de los ejemplos que encontrarán ustedes en este
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libro, cada una de las sugerencias, nacen de nuestra experiencia con empresas y personas
reales.
Los autores de este libro creemos en el desarrollo psicológico a través de estos nueve tipos
de personalidad. Creemos en la posibilidad de ser cada vez más libres y más sanos. Hemos
conocido exponentes sanos, promedio y malsanos de cada tipo. Creemos firmemente que el
contenido de estas páginas puede orientar una aplicación de “inteligencia” al desarrollo
organizacional y a los recursos humanos en particular.
Creemos que este trabajo no se agota aquí. Hay muchas otras aristas desde donde enfocar
este apasionante tema y esperamos continuar muy pronto con el desarrollo de otras
aplicaciones o profundizando aquellas que ustedes encontrarán en las páginas siguientes.
Acerca de este libro

El Eneagrama que utilizaremos como base para las propuestas contenidas en este libro, es
un modelo que representa nueve tipos básicos de personalidad. Cada uno de estos tipos
describe una cosmovisión, incluyendo la particular mirada que cada uno tiene respecto de sí
mismo, de los demás, de las relaciones interpersonales y del mundo en general.
Esta mirada está cargada de supuestos inconscientes que el Eneagrama nos muestra con
profunda claridad y con descripciones que no nos permiten sustraernos a su verdad. Nos
ayuda a conocer y comprender nuestros rasgos más arraigados, nuestra relación con los
demás y en definitiva, nuestra visión de mundo y la motivación que está a la base de
nuestras conductas. Estos rasgos centrales son los que están determinando de una u otra
forma nuestra visión de mundo, la forma en que tomamos decisiones, la forma de
acercamiento que tenemos al aprendizaje, nuestro estilo comunicacional, y en general,
todas nuestras áreas de desempeño. Por lo tanto, la raíz de nuestro comportamiento laboral
se encontrará reflejada en toda su dimensión en nuestras manifestaciones Eneatípicas.
Eneagrama Organizacional y Psicología de la Normalidad

Al ser este un trabajo de aplicación del Eneagrama al mundo de las organizaciones,
suponemos a nuestros lectores ya iniciados en los conocimientos básicos del Eneagrama.
No obstante, hemos querido incluir una brevísima introducción de cada uno de los tipos,
con la única pretensión de constituir una ayuda a la memoria del lector menos experto.
Para quien desee introducirse en profundidad en la descripción de cada uno de los tipos,
recomendamos la mirada de Don Richard Riso y Russ Hudson, contenidas en Tipos
Psicológicos y Comprendiendo el Eneagrama. Estos autores dan una pauta a la vez simple
y profunda de cada uno de los tipos en su dimensión más cotidiana.
Existen otras miradas al Eneagrama, cada una con sus contribuciones particulares: el
trabajo del doctor Claudio Naranjo trata con notable rigor científico las patologías
asociadas a cada estructura de personalidad, estableciendo un paralelo con las categorías
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diagnósticas tradicionales del DSM-IV. Y los autores de la ‘escuela Jesuita’ aportan un
enfoque que hace énfasis en las “virtudes” de cada tipo, y sus caminos hacia la
espiritualidad.
Escogemos la mirada de Riso y Hudson, porque consideramos que su aporte resulta

particularmente ilustrativo de la psicología de la normalidad, que suele ser la que
encontramos más frecuentemente en el mundo empresarial.
‘Alas’ y Niveles de Desarrollo

En este trabajo no utilizaremos los conceptos de “sano, promedio y malsano”, que utilizan
Riso y Hudson para denominar los niveles de Desarrollo Psicológico.
Todas las descripciones de los Eneatipos contenidas dentro de este libro se enmarcan dentro
de los márgenes de la normalidad. Dentro de ese contexto, entonces, hablaremos de “alto
nivel de funcionamiento”, cuando nos refiramos a las expresiones más sanas dentro de lo
promedio; es decir, sin llegar a los niveles más elevados de desarrollo y expresión de las
potencialidades de cada tipo. Hablaremos de “bajo nivel de funcionamiento”, cuando nos
refiramos a las expresiones más malsanas dentro de lo promedio, sin llegar a lo patológico.
Por lo mismo, no trataremos el tema de las líneas de Integración o Desintegración (para una
breve descripción, ver Anexo 1).
Con el afán de privilegiar la claridad y la simplicidad, en este libro no nos referiremos a las
“Alas” o “Determinantes Secundarios” de la personalidad (Para un breve repaso de estos
conceptos, ver capítulo Introducción al Eneagrama).
Sin embargo, aún cuando no nos refiramos explícitamente a las “Alas”, el concepto está
presente en nuestro análisis. En todo momento, cuando aludimos a las características de
cada Eneatipo, sea en sus expresiones en el ámbito del liderazgo, la toma de decisiones o la
cultura organizacional; nos estamos refiriendo a los Eneatipos “químicamente puros”.
Como rara vez estos se dan en la realidad, el lector deberá estar atento a explorar las
descripciones tanto de su Eneatipo como de su “Ala”, en cada uno de los capítulos que
siguen.
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Introducción al
Eneagrama
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En las páginas siguientes, y de manera meramente esquemática, recordaremos las
características principales de cada uno de los nueve tipos del Eneagrama. Los nombres son
nuestros y en concordancia con lo planteado, hemos querido que resalten una característica
de la normalidad de cada tipo, dejando en un segundo plano sus aspectos de sanidad o
malsanidad.
Debemos mencionar que el asignar un nombre a cada tipo conlleva un enorme peligro:
resaltar un solo aspecto de su personalidad, entregando una imagen simplista y tergiversada
de lo que en realidad es una constelación tremendamente compleja de motivaciones,
temores, deseos, visiones de mundo, etc. Pero, por otra parte, el nombre tiene la gran
ventaja de ofrecernos una “versión resumida” que aporta a la recordación de cada uno de
ellos.
Hecha la advertencia, los invitamos a tomar el nombre propuesto como esencialmente

provisorio y asignado solo con fines pedagógicos.
Tipo 1: El Amante de la Razón
Alto Nivel de Funcionamiento Bajo Nivel de Funcionamiento
Los tipos 1 viven fuertemente la distinción Su disciplina llevada al extremo les puede
entre el bien y el mal. De alguna forma, su tornar muy rígidos e inflexibles. Pueden
visión de mundo les hace distinguir entre apartarse de la mirada comprensiva hacia
aquello que es correcto y aquello que no lo los errores de los demás, convirtiéndose en
es. Ellos harán su mejor esfuerzo por estar personas juzgadoras y descalificadoras. Su
del lado correcto. Intentan ser justos y dar a excesiva orientación a la razón les vuelve
cada uno lo que corresponde. Son muy fríos e impersonales. Su disgusto al ver que
autodisciplinados y consideran como su las cosas no marchan como debieran, les
deber el corregir y enmendar las faltas al imprime una atmósfera interna de ira con el
orden de los demás. Son muy razonables y mundo y las personas. Pueden incluso dejar
austeros, pudiendo convertirse en de ver sus propios defectos y apuntar solo a
verdaderos ejemplos de vida. los demás.
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Tipo 2: El Amante de las Relaciones
Los tipos 2 están fuertemente orientados a Su excesiva preocupación por los demás
las personas. Están dispuestos a postergarse puede alejarles de la propia mirada interna,
a sí mismos para ofrecer un servicio a quien tornándose autoaduladores e
lo requiere. Ponen especial énfasis en la irracionalmente indulgentes con sus propias
forma en que se relacionan, les gusta ser faltas. El deseo de atención de los demás les
cariñosos y amables. Están muy atentos a puede llevar a ser manipuladores,
los demás, llegando a hacer de la empatía contentándose con muestras superficiales de
una forma de relación con el mundo. Son afecto y atención. Pueden ser
buenos consejeros y se alegran de la buena acartonadamente efusivos y falsos en sus
suerte de los otros. Les resulta muy fácil expresiones de cariño. Pueden llegar a ser
iniciar nuevas relaciones y hacer que los posesivos de las relaciones y a sentir
demás se sientan en confianza. muchos celos de cualquier expresión de
afecto que no se dirija a ellos.
Tipo 3: El Amante del Triunfo
Los tipos 3 son tremendamente Su deseo incontenible de ser mejores, les

autoafirmativos. Están convencidos que el puede llevar a confundir el ‘ser’ con el
esfuerzo todo lo vence, y que por tanto, ‘parecer’; preocupándose desmedidamente
ellos podrán lograr lo que se propongan. por su imagen y sus apariencias, llegando a
Tienen energía para ser los primeros en ser falsos y superficiales. Su excesivo
aquello que se propongan. Están pragmatismo les puede llevar a ser muy
constantemente preguntándose que pueden encantadores con las personas que le son
superarse (¿En qué podría ser mejor?). Son ‘útiles’, y muy desconsiderados e incluso
muy buenos comunicadores y dominan crueles con aquellos que no lo son. Su
particularmente el idioma de la diplomacia excesiva ambición les puede llevar a tomar
y la adecuación. Suelen tener grandes atajos y saltarse normas. Su visión de
habilidades sociales y un alto nivel de mundo como una gran competencia les
inteligencia verbal. puede alejar de las demás personas
haciéndoles infelices y solitarios. Y de tanto
fingir, no saber lo que siente.
Tipo 4: El Amante de la Diferencia

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Los tipos 4 son esencialmente Su exceso de sensibilidad los puede tornar

autopercatados. Su mirada interna les melancólicos y retraídos. Su afán de ser
asegura la autenticidad, valor fundamental auténticos les puede llevar a ser excéntricos
para los 4. La creatividad es una de sus o desadaptados. Y su búsqueda de la
grandes potencialidades. No tienen temor a belleza puede llevarlos a ser muy poco
probar nuevos caminos y su sentido de vida prácticos, despreciando el esfuerzo y la
es la búsqueda de la belleza, la armonía, lo disciplina de una rutina o un quehacer que
profundo y lo verdadero. Valoran a las resulte monótono.
demás personas y hacen lo posible por Los tipos 4 pueden llegar a ser envidiosos
respetar sus diferencias. Pueden ser muy de la “normalidad” de los demás, sintiendo
sensibles y llegan a desarrollar altos niveles que ellos no pueden tomar las cosas sino
de percepción de los demás, llegando a ser seria y gravemente. Puede resultarles muy
tremendamente intuitivos. incómodo el trabajo en una organización,
llegando a ser disfuncionales.
Tipo 5: El Amante del Saber
Los tipos 5 tienen una especial ansia de Los tipos 5 pueden llegar a tornarse muy
conocimiento y de comprensión. Pueden ser solitarios e individualistas. Aquello que está
tremendamente perceptivos y mentalmente fuera del control de su mente resulta una
inquietos. Tienen una mirada analítica potencial amenaza, que les lleva a un
acerca de cuanto los rodea, pudiendo ser retraimiento respecto del mundo y a una
notables especialistas en las materias que hostilidad respecto de las personas. Pueden
son de su interés. Son capaces de altos tornarse severamente torpes en la
grados de concentración y dedicación frente interacción social y comenzar a distanciarse
a aquello en lo que han enfocado su afán de quienes los rodean. Pueden llegar a ser
investigador. Pueden hacer notables aportes muy reduccionistas respecto de su
a través de un paciente y muy serio trabajo interpretación del mundo. Suelen volverse
de análisis del mundo y sus fenómenos. avaros y desconfiados.
Tipo 6: El Amante de la Lealtad
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Los tipos 6 suelen ser afables, simpáticos, Su excesivo interés por agradar y hacer lo
colaboradores, y nada amenazantes: quieren correcto les puede llevar a vivir una gran
agradar a los demás. Poseen un alto sentido tensión y angustia por no poder cumplir con
del deber y de la responsabilidad, estando todo y todos. Suelen tornarse dubitativos y
dispuestos a los sacrificios que sean temerosos e incluso pueden llegar a
necesarios para rendir honor a un manifestar reacciones exageradas frente a
compromiso. La lealtad es un valor algunos problemas, sorprendiendo a su
fundamental para ellos. Su atención está entorno cercano.
centrada tanto en la tarea como en las Pueden cambiar de estado de ánimo
personas, y se esfuerza por cumplir en sorpresivamente y arrepentirse luego.
ambas dimensiones. Son perceptivos y Los 6 en situaciones de alta exigencia
observadores de los demás, pueden tornarse desconfiados de las
transformándose en verdaderos ‘psicólogos intenciones de los demás. En su búsqueda
amateur’. Suelen ser premiados y de un referente de seguridad, los 6 pueden
reconocidos por su comportamiento hacerse muy dependientes de otras
ejemplar. personas.
Tipo 7: El Amante del Placer
Los tipos 7 están conectados con el Los tipos 7 pueden llegar a ser
agradecimiento vital. Les sorprenden las profundamente hedonistas. Pueden tornarse
cosas más simples y son capaces de en extremo materialistas y superficiales,
disfrutar con ellas. Infunden gran llegando a utilizar a las personas, sin
entusiasmo y alegría a sus círculos de contemplación alguna, para sus fines
influencia y pueden ser un motor que egoístas. Pueden ser muy hiperactivos y
genere energía y haga entretenidas las tareas ruidosos, llegando a temer los momentos de
más burdas. Para ellos lo importante será la silencio y soledad para no encontrarse
actitud positiva con que se enfrente la vida consigo mismos. Suelen transformar su vida
y sus sucesos. en una intensa carrera que tiene como meta
Suelen ser extravertidos y multifacéticos, huir del dolor y el sufrimiento. Pueden
sorprendiendo siempre con sus gratas identificarse intensamente con su cuerpo y
ocurrencias y su entusiasmo ilimitado. transformar la vida en una constante
Viajeros entusiastas, les encanta la novedad búsqueda de placer que jamás llega a
y lo variado. satisfacerse.
Tipo 8: El Amante del Poder
Los tipos 8 son una enorme fuente de Los tipos 8 pueden llegar a ser muy
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energía y de fuerza. Las tareas de alto autoritarios. Su absoluta convicción de ser
impacto, quizás imposibles, son su poseedores de la fuerza y merecedores del
especialidad. Con una enorme seguridad en poder, los puede convertir en seres
sí mismos, entusiasman con su tremendo avasalladores y crueles con los demás.
carisma y empujan hasta las cargas más Alejados de la culpa, ellos se sienten por
pesadas. Son asertivos en su expresión y sobre la moral convencional. Pueden
cuentan con una poderosa visión de futuro. ostentar una dureza infinita con sus
Son luchadores y aventureros, llegando a enemigos, y en contraste, una gran
convertirse en seductores líderes. Suelen benevolencia con sus seguidores. Sólo se
inspirar confianza y admiración por su sentirá horizontal con otros 8, aún cuando
determinación y tenacidad. se trate de enemigos acérrimos. Pueden
llegar a ser torpes en su arrogancia e
imprudencia.
Tipo 9: El Amante de la Paz
Los tipos 9 irradian un profundo optimismo Los tipos 9 pueden llegar a tornarse muy
por la vida. Sabrán siempre encontrar lo pasivos y holgazanes. Su flojera puede ser o
positivo en todas las personas y situaciones, bien física, o bien cognitiva o bien afectiva
incluso de la adversidad. Pueden inspirar (anestesia emocional), con el factor común
en los demás un legítimo encanto por la de restarles energía para lo que constituya
vida. Son tremendamente receptivos y su deber, su tarea o sus relaciones. Pueden
grandes compañeros. La paciencia es un hacer grandes esfuerzos por no ver los
don fundamental para ellos, y suelen tener conflictos y no enfrentarlos, lo que les
una mirada comprensiva para con todos y puede hacer sumamente negligentes.
con todo. Su tranquilidad y su deseo de Pueden convertirse en personas muy
incluir y ser incluido, le permiten una desligadas en la relación con los demás y
mirada holística, integrativa y orientada a la vivir como ‘sobre una nube’, que los separa
síntesis. Pueden transformarse en grandes del contacto con el mundo real y concreto.
mediadores y pacificadores.
Niveles de Desarrollo
Todas las características de un tipo provienen de rasgos centrales; las virtudes pueden
transformarse en debilidades. Cada personalidad se puede encontrar en tres niveles de
desarrollo, que expresan las formas de estar bien y mal de cada tipo.
Nivel sano
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 Es la expresión de la autorrealización de cada tipo. Requiere, en general,
de un trabajo personal para llegar a este nivel. Es lo mejor del desarrollo
psicológico de cada persona y en cada tipo se expresa en forma distinta.
Se caracteriza por un estado de bienestar psicológico: físico, mental y
afectivo e implica un estado de equilibrio, con pocas contradicciones
Nivel promedio
 Es la expresión de un grado satisfactorio de adaptación de cada tipo. Es el
estado más común que se puede observar en las personas. En este nivel se
expresan las fijaciones más típicas de cada tipo y, quién las vive, está
sujeto a padecer los problemas y sufrimientos más comunes. Se caracteriza
por una adaptación adecuada al entorno, con un mayor grado de
desequilibrio que en el nivel sano.
Nivel malsano
 Es la expresión neurótica de cada tipo. Se caracteriza por la exacerbación
negativa de los rasgos principales de cada tipo. En este nivel se manifiesta
un grado importante de desequilibrio que inunda todos los ámbitos de la
vida. Implica un desajuste y conlleva sufrimiento propio o de los demás
(consciente o inconsciente).
Uno va cambiando de nivel en etapas de la vida, o de un momento a otro; pero uno tiende a
tener su centro de gravedad en alguno de ellos. Cada estructura tiene sus caminos de
integración (situaciones o acciones que lo conducen a la sanidad) y caminos de desintegración
(situaciones o estímulos que lo llevan hacia lo malsano).
Tal como señalamos en el prólogo, la totalidad de las descripciones de este libro se focalizan
en las manifestaciones promedio de los Eneatipos.
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“Alas”
En general, podemos decir que los Eneatipos rara vez se
dan ‘puros’. El concepto de “ala”, o ‘Determinante
Secundario de la Personalidad’, alude a la influencia que
ejercen los ‘números’ inmediatamente contiguos a cada
Eneatipo en la figura circular del Eneagrama.
Por ejemplo, podremos encontrar un cinco con “ala seis” o

bien, con “ala cuatro”. Esta determinante implica que
algunas características del número contiguo “influencian”
la expresión eneatípica de una estructura psicológica en
particular.
La predominancia del ‘ala’ varía de una persona a otra. Algunas personas tendrían un ala muy
débil, casi imperceptible. Otras personas tendrían una ‘ala’ fuerte, llegando a ser difícil
distinguir cuál es su tipo básico y cuál es su ‘ala’. Y aún, un tercer grupo de personas tendrían
dos ‘alas’, es decir, se encontrarían determinados por los Eneatipos a ambos lados de su
Eneatipo principal.
Pero las ‘alas’ no constituyen el la único determinante. Al unirse esta expresión psicológica
con la particular historia de interrelaciones de cada persona y con su particular contexto
cultural, encontraremos que no existen dos personas iguales.
La complejidad psicológica resultante, solo puede estudiarse en profundidad en el caso a caso.

Sin embargo, la riqueza de este modelo radica en que, aún así, es capaz de mostrar una enorme
capacidad de predecir el comportamiento, a través de la comprensión de las dinámicas
profundas a la base de las conductas.
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Desarrollo de Habilidades
de Liderazgo
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Introducción
El liderazgo puede ser definido como la capacidad de ejercer influencia sobre otras
personas y guiarlos hacia el logro de objetivos comunes.
El rol del líder es un tema central en cualquier organización humana. En todo grupo surgen
personas que congregan a los demás y asumen funciones de dirección. En los grupos
informales, los líderes brotan espontáneamente. En los grupos formales, quienes dirigen son
generalmente designados por la organización.
Estos líderes formales muchas veces son elegidos por características tales como su
responsabilidad, sus éxitos laborales, su compromiso con los objetivos organizacionales, su
calificación técnica o profesional, etc.; más que por su capacidad de dirección. Sucede
entonces que muchas personas que llegan a ejercer cargos de liderazgo, no poseen
habilidades para dirigir personas.
Esto ha planteado un fuerte desafío a las ciencias humanas, y desde antes aún que existiera
la psicología como ciencia, muchos estudiosos han intentado responder ese interrogante:
¿Cómo se forma un buen líder? ¿Qué es un buen líder, en primer lugar? ¿Qué factores
determinan que lo sea? ¿Cómo podemos mejorar la capacidad de liderazgo de aquellos que
tienen dificultades para ejercer su poder?
Durante este siglo, las ciencias del comportamiento han intentado varias respuestas a estos
interrogantes. Surgen teorías de liderazgo, ya tradicionales dentro de la psicología
organizacional, que pueden ser clasificadas dentro de dos grandes grupos: Teorías de
Liderazgo Ideal y Teorías de Liderazgo Situacional
Teorías de Liderazgo Ideal:

Conjunto de teorías que comparten el planteamiento de que existe un set ‘estándar’ de
características deseables para un líder, y que, por lo tanto, toda persona que quisiera llegar a
ser un buen líder debiera intentar desarrollar en sí misma estas características. En otras
palabras, las teorías de Liderazgo Ideal son eminentemente ‘prescriptivas’, es decir,
abordan el problema de desarrollar habilidades directivas diciéndole a los líderes cómo se
tiene que comportar. Estas teorías no necesariamente comparten entre sí el listado de rasgos
deseables para el líder ideal.
Esta concepción está detrás de diversos modelos de Liderazgo de distintas épocas: El

Príncipe de Maquiavelo, Liderazgo X e Y (McGregor, 1938); Liderazgo para el Cambio
(Kanter 1983), Liderazgo Emocionalmente Inteligente (Goleman, 1998); Liderazgo para el
Nuevo Milenio (Hoffman, 2000), y Liderazgo Relacional (Walter y Wright 2002).
Teorías de Liderazgo Situacional

Conjunto de teorías que reconoce que un líder debe variar su conducta según la situación que
enfrenta y las condiciones del equipo que dirige.
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La versión más difundida de estas teorías define dos dimensiones básicas del comportamiento
del líder: Comportamiento Orientado a la Tarea y Comportamiento Orientado a las Personas.
En función de estas dimensiones, propone cuatro estilos básicos de liderazgo que serían
efectivos o inefectivos frente a distintas situaciones:
ESTILO 1 ESTILO 2
Alto Tarea Alto Tarea

Bajo Personas Alto Personas
(AUTOCRÁTICO) (INTEGRADO)
ESTILO 4 ESTILO 3
Bajo Tarea Bajo Tarea

Bajo Personas Alto Personas
(SEPARADO) (RELACIONADO)
La efectividad de cada estilo de liderazgo, desde esta perspectiva, dependería esencialmente de

la mayor o menor adecuación del comportamiento del líder a la situación global de su trabajo.
Según esta teoría, entonces, un supervisor exitoso sería aquel que posee una buena percepción
situacional, y que además es capaz de adaptar su propio comportamiento, adecuándolo a
los requisitos y necesidades de cada situación particular.
Estas teorías son ciertamente más flexibles que las de Liderazgo Ideal, ya que reconocen que
no existe una única forma de ser buen líder.
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El Eneagrama como
Modelo de aproximación al Liderazgo
El problema de las anteriores aproximaciones al liderazgo, algunas más flexibles que otras,
es que las personas no varían sus actitudes y estilos de comportamiento sólo con conocer
modelos ideales. Los estilos de liderazgo están fuertemente arraigados en características de
personalidad y se encuentran determinados por factores emocionales más que por
conocimientos.
En la práctica, aunque una persona comprenda y adhiera a los modelos planteados, al

volver a insertarse en su situación laboral se enfrenta a que gran parte de los
comportamientos aprendidos se encuentran fuera de sus posibilidades reales de conducta.
Como consecuencia, luego de un periodo de entusiasmo inicial, las personas tienden a
volver a sus comportamientos habituales, los que les resultan más fáciles y conocidos. Esto
conlleva muchas veces una frustración y la sensación de que el cambio real no es posible.
La principal limitación de estos enfoques de aproximación al liderazgo, es que centran el

problema fuera de la realidad personal de cada individuo. El centro de atención y de trabajo
debe trasladarse desde la pregunta ¿Cómo actúa un buen líder?, a la pregunta ¿Quién soy yo
como líder?; de la pregunta ¿Cómo se forma un líder?, a la pregunta ¿Cómo puedo yo
llegar a ser un buen líder?
Esta aproximación del Eneagrama al liderazgo se basa en las siguientes premisas:
1. Cada persona actúa como líder de acuerdo a las posibilidades que le da

su estructura de personalidad:
 La función de liderazgo implica considerar al mismo tiempo una infinidad de elementos.
 En la práctica, una persona no actúa según lo que sabe, sino según lo que ella es.
 Uno reacciona primero, y después justifica sus acciones.
 Cuando una persona ocupa un rol de liderazgo, siente mayor libertad para expresarse sin
restricciones, por lo que se expresan características de personalidad que antes (al ocupar
otros cargos) no eran perceptibles.
2. No existe una única forma de ser un buen líder o de resolver una

situación
 Distintas respuestas pueden ser adecuadas para una misma situación.
 La respuesta que es adecuada para una persona, puede ser ineficaz utilizada por otra (o
inalcanzable).
3. Para ser un mejor líder es necesario conocerse a sí mismo

 Es necesario estar consciente de las propias debilidades, limitaciones y peligros
personales.
 Es útil conocer las fortalezas para potenciar la propia gestión.
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 Una persona más desarrollada, más consciente, va a ser siempre un mejor líder.
 Lo que puede ayudar a una persona a superarse como líder, es muy distinto a lo que puede
ayudar a otra.
Sólo a través de un proceso de autoconocimiento es posible determinar las fortalezas y

debilidades personales como líder y los caminos de desarrollo de las propias
potencialidades.
Desarrollando el propio estilo de Liderazgo

En las páginas que siguen, describiremos las principales fortalezas y debilidades que cada
Eneatipo tiende a exhibir cuando asume un rol de líder. Como en todos los capítulos de
este libro, estas descripciones asumen como supuesto que se trata de una persona con un
nivel promedio de desarrollo psicológico (ver Capítulo Introducción al Eneagrama).
Cada descripción va acompañada de recomendaciones que pretenden potenciar las

fortalezas y superar las debilidades de cada tipo de Líder. Estas recomendaciones suelen
ser tremendamente difíciles de cumplir para el Eneatipo al cuál van dirigidas, y cada una de
ellas encierra una profundidad que va mucho más allá de lo conductual.
El líder que está buscando desarrollar su estilo de liderazgo, en lugar de imitar modelos
externos, debiera leer detenidamente estas recomendaciones. No sugerimos tratar de
ponerlas en práctica, sino más bien, invitamos a realizar un esfuerzo honesto por
comprenderlas. Cada una de ellas apunta a una falla estructural, a una carencia
fundamental de su estructura psicológica.
La clave del desarrollo a través del Eneagrama está en que el cambio fluya de la
comprensión de nuestra propia debilidad:
¿Qué esfera de la vida me estoy perdiendo por mis fijaciones y puntos ciegos?
¿Cómo me ven verdaderamente los demás?
¿Qué podría lograr si no tuviera estas limitaciones?
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Tipos de Personalidad y Tipos de Líder
Líder Tipo 1: El amante de la razón

Debilidades Fortalezas
Excesivamente exigente Toma decisiones
Perfeccionista Imparcial
Castigador LIDER Predica con el ejemplo
TIPO 1
Irascible Organizado
Rígido Altos estándares de calidad
No delega Impone autoridad
Impersonal Instrucciones claras, asertivo
Recomendaciones para el Líder 1
 Esfuércese por escuchar las ideas de los demás

 No exija cambios inmediatos a sus colaboradores
 Descubra y acepte sus defectos y debilidades
 No considere que sus sentimientos son debilidades
 Esté consciente de su facilidad para enojarse
 Aprenda a delegar y confiar en los demás
 Recuerde que no existe sólo una forma correcta de hacer las cosas
 Aprenda a relajarse y a valorizar el proceso
 No interrumpa a los demás mientras hablan; no anticipe lo que ellos quieren
decir
 Recuerde que las personas trabajan más motivadas en un ambiente
interpersonal grato
 Esté consciente de que las personas tienen distintas motivaciones y ninguna
es más legítima que otras
 Considere que muchas personas siguen a los líderes por afecto
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Líder Tipo 2: El amante de las relaciones
Desorganizado Preocupado por la gente
Cambiante Persuasivo
Irracional LIDER Estimulante
TIPO 2
Complicado Cercano
Propenso al conflicto Abierto a las ideas
Manipulador Motivador
Vengativo Entusiasta
 Organice el trabajo según prioridades objetivas

 Esté consciente de su facilidad para ofenderse: sus sentimientos son sólo una
parte de la realidad
 No exija a las personas un mayor grado de intimidad que el que ellos quieren
otorgar
 No confunda la superioridad jerárquica con superioridad del ser
 Aprenda a perdonar y no se quede fijado en los conflictos
 Cuídese de no adular ni manipular a las personas
 No exija reconocimiento por sus buenas acciones
 Trate de hacerse más consciente de los componentes positivos y negativos de
sus verdaderas motivaciones
 Si quiere ayudar a los demás, entrégueles lo que ellos realmente necesitan; no
necesariamente lo que piden o quieren
 Intente aplicar por igual las normas a todos sus colaboradores
 No es necesario que usted conozca la vida personal de todos sus
colaboradores: cuídese de no invadir la intimidad
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Líder Tipo 3: El amante del triunfo
Utiliza a las personas Eficaz
Poco eficiente Organizado
No percibe las emociones LIDER Decisiones rápidas
TIPO 3
Dice saber más de lo que sabe Con iniciativa, da seguridad
No reconoce errores Activo, ejecutivo
Competitivo Socialmente hábil
Centrado en sus propios Motivador
intereses
 Aprenda a reconocer abiertamente cuando no sabe algo

 No apueste toda su felicidad al éxito rápido; intente pensar en su vida a largo
plazo
 No oculte sus errores, ni culpe a otros por ellos, porque, a la larga, perderá la
confianza de los demás
 No se preocupe tanto por su imagen; ser más auténtico le ayudará a acercarse
a las personas
 Cuídese de no humillar o insegurizar a las personas, pues las personas no
querrán colaborar con usted
 No reaccione mal frente a las críticas y no se defienda
 Recuerde que si usted quiere recibir la ayuda de los demás, también debe
ayudarlos a ellos
 No pierda tanta energía compitiendo con los demás; usted no logrará el éxito si
los demás no le ayudan
 Cuide las relaciones interpersonales; recuerde que las heridas afectivas son
difíciles de reparar
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Líder Tipo 4: El amante de la diferencia
Incapaz de confrontar Creativo
Poco práctico Atractivo
Poco ejecutivo LIDER Puede crear mística
TIPO 4
Determinado por estados de Empático
animo
Subjetivo Humano
Baja tolerancia a la frustración Capaz de delegar
 Sea más simple; no todos los problemas son graves

 Recuerde que es difícil que sus colaboradores comprendan lo que usted quiere
si usted no lo expresa abiertamente
 Proponga para su grupo de trabajo metas verificables y a corto plazo; y
cúmplalas
 Confíe más en el poder de sus palabras y de sus acciones
 Cuando surjan problemas, busque resolverlos rápidamente
 No ceda a la tentación de arrancar o debilitarse frente a los problemas
 Recuerde que el orden, la disciplina y las normas, en su justa medida, son
necesarias y positivas para la convivencia y el trabajo grupal
 Recuerde que no basta con tener ideas creativas: esfuércese por comunicarlas
y llevarlas a cabo
 Dedique tiempo a preocuparse por los miembros de su grupo de trabajo; evite
vivir las cosas sólo en su imaginación
 Cuando enfrente problemas, no caiga en la autocompasión
 No tome todas las cosas como algo personal
 No deje que sus sentimientos determinen tanto su percepción de la realidad
21
Líder Tipo 5: El amante del saber
Socialmente torpe Ordenado
Desconfiado Prudente
Le cuesta delegar LIDER Se informa antes de decidir
TIPO 5
No escucha opiniones Actualiza conocimientos
Lento para tomar decisiones Capaz de analizar situaciones
No percibe a las personas Cuidadoso con los recursos
Restrictivo Proyecta credibilidad
 Analice menos y observe más; no se enfrente a las personas y situaciones con

ideas preconcebidas
 Deje actuar a sus colaboradores; recuerde que es mejor hacer algo imperfecto
que no hacer nada
 Establezca relaciones positivas con sus colaboradores; no desestime la
importancia de la afectividad
 Entregue a sus colaboradores los recursos necesarios para realizar bien su
trabajo; el ahorro tiene un límite
 Esté consciente de su tendencia a desconfiar: Acérquese a los demás No se
demore demasiado en pasar del planificar al hacer
 Recuerde que el no decidir también es una decisión; hay un límite en la búsqueda de
elementos a considerar
 Cuando esté enfrascado en un problema, salga de su oficina y de una vuelta (converse
con la gente, camine, mire por la ventana, piense en otra cosa) antes de continuar
 No se encierre en su oficina
22
Líder Tipo 6: El amante de la lealtad
Indeciso Responsable
Dificultades al imponer Trabajador
autoridad LIDER
Mal negociador TIPO 6 Razonable
Poca autonomía Atención a tareas y personas
Reactivo Confiable
Apego excesivo a las normas Perceptivo
Puede tornarse inestable Respetuoso
 Confíe más en sí mismo; es posible que usted sea el que más ve sus
debilidades
 Controle su ansiedad: disminuye su eficiencia y no le permite pensar con
claridad
 No se preocupe tanto de lo que opinan los demás: no es posible dejar contento
a todo el mundo
 Aprenda a negociar con sus colaboradores; no se sienta mal por decir que no
en algunas ocasiones
 No haga el trabajo de sus colaboradores: aprenda a delegar y a pedir
resultados
 No permita que ningún colaborador se transforme en una figura de autoridad para usted
 Aprenda a ser proactivo y a tomar la iniciativa: no desvalorice sus propios criterios
 Recuerde que es posible que muchos de sus deberes se los haya impuesto usted mismo
 Cuídese de las reacciones extremas: pueden confundir a sus colaboradores y a usted
mismo
 No sea ingenuo: no todas las personas tienen buenas intenciones
 Busque la seguridad y la tranquilidad dentro de sí mismo
23
Líder Tipo 7: El amante del placer
Disperso Dinámico
No termina lo que empieza Buen planificador
Decisiones con pocos elementos LIDER Motivador
TIPO 7
Descomprometido Crea ambientes entretenidos
Centrado en su propio bienestar Sabe delegar
Utilizador de las personas Trabaja bien en equipo
Hiperactivo Decisiones rápidas
 Considere las necesidades de sus colaboradores

 Aprenda a escuchar a los demás
 No se irrite si algo no resultó como estaba planificado
 Esté atento a no utilizar a las personas para sus fines personales
 Sea más prudente en sus decisiones, no se deje llevar por el entusiasmo o la
ansiedad
 No le tema a la autodisciplina; a la larga se sentirá mejor y sus colaboradores
aprenderán de su actitud
 Observe qué tan realmente motivados están sus colaboradores con los
proyectos que usted propone
 Recuerde que no todas las personas comparten su sentido del humor o su
informalidad; puede hacer sentir incómodos a sus colaboradores sin que
puedan decírselo
 Esté atento a su forma de decir las cosas: se le puede pasar la mano con la
franqueza
24
Líder Tipo 8: El amante del poder
Autoritario Decidido
Centrado en sus intereses Posee don de mando
Parcial LIDER Logra esfuerzo de su equipo
TIPO 8
Destructivo con opositores Logra grandes proyectos
No escucha posturas diferentes Da seguridad
Insensible Magnánimo con seguidores
Más fuerza que razón Buen negociador
 Aprenda a no ganar siempre; las personas se sienten reacias a colaborar

cuando se han sentido perjudicados
 Acepte su dependencia de sus subalternos, y que, sin su colaboración, es poco
lo que podría lograr
 Recuerde que siempre existe una autoridad por sobre la suya: es posible que
lo traten como usted trata a los demás
 Tome conciencia de que la sumisión externa no implica compromiso: en
general son contrarios
 Utilice su fuerza para el bien común; a la larga los frutos serán mejores para
usted y su organización
 No tome decisiones cuando esté enojado; es posible que después se arrepienta
 No beneficie sólo a los colaboradores que siempre le encuentran la razón; las opiniones
contrarias pueden contribuir a mejorar un proyecto
 Considere que si usted trata injustamente a las personas, siempre temerá que éstas se
desquiten
 Esté consciente de su tendencia a la inmoderación; nunca le hará mal restringir su
impulsividad
 Actúe con un poco de cautela; piense dos veces antes de actuar
25
Líder Tipo 9: El amante de la paz
Desorganizado Busca bien común
Poco emprendedor Genera armonía
Poca conciencia política LIDER Delega
TIPO 9
Evade conflictos Abierto a la crítica
Poco asertivo Tranquilidad frente a crisis
Negligente No busca figuración
Dificultad para resolver Sabe escuchar
problemas

 Antes de emprender cualquier acción, planifique y organice su trabajo y el de
sus colaboradores
 Esfuércese por tener una postura y expresarla con claridad; no entregue
versiones distintas según su interlocutor
 Recuerde que se delega la función, no la responsabilidad
 No dilate la solución de los problemas o las decisiones desagradables
 Tome conciencia de que para el buen ambiente de trabajo es importante sentir
que se cumplen los objetivos
 Al trabajar evite empezar por los detalles: puede que nunca llegue a lo importante
 Al dar instrucciones, esfuércese por ser preciso y no usar términos que puedan prestarse
a más de una interpretación
 Esté consciente de su dificultad para confrontar
 Trate de percibir los problemas en su justa dimensión; ni minimizarlos ni agrandarlos
 No idealice a sus colaboradores: todos tenemos aspectos positivos y negativos
 Recuerde que es bueno ser flexible, pero es necesario tener una postura frente a las
cosas
 Cumpla sus compromisos
 No haga perder el tiempo a sus colaboradores por falta de organización o planificación
26
Toma de Decisiones
27
Estilos de Decisión
La percepción determina la conducta. La manera en que cada Eneatipo percibe la
vida, con sus distintos énfasis y matices, va a influir significativamente en el tipo y
la cantidad de información que considera antes de tomar una decisión, la
velocidad con que decida, la seguridad que sienta en sus propios criterios, el
grado en que escuche o no escuche opiniones de otras personas antes de decidir,
y así sucesivamente. No es novedad para la psicología organizacional: el proceso
de toma de decisiones es eminentemente subjetivo (Simon, Bounded Rationality).
Cada Eneatipo tiene su estilo. Por ejemplo, los árboles de toma de decisiones, y
los modelos normativos de “valor y utilidad esperados”, son herramientas que
actualmente se enseñan en los seminarios de ‘Toma de Decisiones’. Sin
embargo, estas herramientas constituyen intentos de una estructura Cinco por
enseñar a los demás a evaluar alternativas como él. Muchos de los demás
Eneatipos no se sienten cómodos con una herramienta como esa y tenderán a no
utilizarla o a utilizarla mal.
Debido a que no podemos cambiar nuestro propio Eneatipo al momento de tomar

una decisión, el Eneagrama más bien nos ayuda a tener conciencia de nuestros
propios sesgos, de manera de neutralizarlos lo más posible.
No estar conciente de los propios sesgos mentales, afectivos e instintivos ante una
decisión, nos deja a merced de una serie de puntos ciegos.
Por ejemplo:
 Considerar solamente unos pocos factores o una pequeña cantidad de
información
 Dejarse llevar por la primera impresión;
 Ponderar sistemáticamente más un tipo de factores desestimando otros;
 Considerar demasiados factores;
 Demorar o apurar peligrosamente la toma de decisiones;
 Dudar en forma automática;
 Tomar decisiones por oposición a los demás o a la mayoría;
 No escuchar las opiniones de los demás; y muchos otros.
En un mundo laboral en el que permanentemente se están tomando grandes y

pequeñas decisiones, una mayor luz sobre los factores humanos detrás de este
proceso se hace útil y necesaria.
La siguiente tabla resume algunas características del estilo de decisión de cada

uno de los Eneatipos, haciendo énfasis en sus sesgos mentales, afectivos e
instintivos :
28
Sesgos de Decisión del Eneatipo 1:
El amante de la Razón
 Busca ser razonable, sistemático, decidiendo de acuerdo a argumentos, lo que muchas

veces implica dejar fuera otras consideraciones.
 Algunas veces sobre-simplifica las representaciones de los problemas (generalmente
pasa por alto el factor ‘humano’).
 Tiende a confiar demasiado en sus propios criterios, y le cuesta tomar decisiones en
equipo.
 En niveles bajos de sanidad es obstinado, intolerante, inflexible, y exageradamente
decidido, a través de un énfasis excesivo en una visión única.

El amante de las Relaciones
 De pensamiento impresionístico, al decidir se afirma en corazonadas y no en

razonamientos lógicos o en firmes convicciones.
 Es poco sistemático en la toma de decisiones: no considera muchos factores, los pondera
en forma arbitraria.
 Es fácil entusiasmarlo con algo sólo en virtud de una interacción positiva como contexto
de una decisión.
 Puede tomar decisiones motivado por producir impresiones positivas en personas que le
interesan.
29
El amante del Triunfo
 Toma decisiones rápidas, con pocos elementos, enfocadas directo al logro de sus
objetivos.
 No necesita la solución perfecta (como un Uno), no necesita todos los datos (como un
Cinco), ni necesita saber los posibles riesgos (como un Seis). Necesita actuar. Y no
mirar hacia atrás.
 Tremendamente práctico, sólo le interesa algo que funcione, aunque no sea la alternativa
‘optima’: “lo perfecto es enemigo de lo bueno”
 No teme equivocarse. De hecho, si se equivoca, tenderá a negarlo.

El amante de la Diferencia
 Toma decisiones basadas en la intuición.

 No se preocupa por el comportamiento del mercado porque éste refleja los gustos del
‘vulgo’.
 Se guía solo por referentes internos al evaluar la realidad.
 Toma decisiones por comparación, seleccionando la opción que más concuerda con su
sentimiento y su intuición y descartando aquellas que lo vulneran.
 A menudo la toma de decisiones va acompañada de ‘sufrimiento’ y desgarro por el
hecho de tener que decidir.
30
El amante del Saber
 Lento y excesivamente analítico, no se sentirá tranquilo hasta que haya contemplado
meticulosamente ‘todos los factores involucrados’
 Frío e imparcial, tiende a no considerar ni percibir a las personas.
 Prefiere herramientas ‘objetivas’, como los ‘árboles de decisión’ o los modelos
normativos de toma de decisiones.
 Necesita sentirse libre de cualquier presión, se asusta de ser persuadido a hacer algo que
no quiera hacer (reacciona defensivamente ante cualquier intento de persuasión);

El amante de la Lealtad
 Poco proactivo, sus decisiones tienden a ser reactivas, o orientadas a la solución de
problemas (‘trouble-shooting’). Prefiere tomar decisiones para las cuales existen
esquemas de solución previamente definidos.
 Tiende a rechazar las ideas nuevas, encontrándoles todo tipo de ‘peros’.
 Le cuesta fijar prioridades porque a todas les asigna una gran importancia. Quiere
alcanzar múltiples objetivos, a menudo en conflicto entre sí.
 Toma una primera decisión con rapidez, pero inmediatamente duda de la decisión que
tomó y así comienzan sus cavilaciones, luego hace ‘encuestas’, preguntando a personas
significativas acerca de sus opiniones antes de decidir (probablemente no las tomará en
cuenta más que como una referencia, porque en realidad, ya tiene su propia opinión).
31
El amante del Placer
 Toma decisiones motivado por su entusiasmo, y las cambia después con facilidad. (Se
entusiasma fácilmente pero a poco andar se aburre).
 Tiende a tener problemas para fijar prioridades y organizar su pensamiento bajo criterios
analíticos y racionales. Sus prioridades están más dictadas por sus ‘ganas’.
 Le cuesta optar por una sola alternativa y cerrarse a todas de las demás. Quiere
experimentarlas todas.
 Puede confundir a los demás con sus cambios de opinión: lo que a otros les parece una
decisión final, puede ser para ellos solo un comenrario acerca de una estupenda idea.

El amante del Poder
 Decide con rapidez, por instinto, casi en forma visceral.

 Dictatorial e inflexible, le asigna muy poca importancia a lo que puedan opinar otras
personas.
 Puede ser exageradamente decidido a través de una visión de ‘túnel’ que sólo le permite
ver el objetivo que se ha planteado. El fin justifica los medios.
 No tiene paciencia para largas deliberaciones o planificaciones. A veces, por el apuro,
comete errores; pero prefiere enmendar errores que pensar mucho y demorar la acción.
A menudo posee una regular capacidad de análisis, que le dificulta separar en su mente
los distintos elementos de un problema.
32
El amante de la Paz
 En general, no le gusta tomar decisiones. Cuando está obligado a hacerlo, prefiere

tomarse su tiempo para decidir.
 El Nueve evita y dilata la toma de decisiones pidiendo más información, aconsejando
prudencia, centrándose en los detalles.
 Lo más estresante para un Nueve es tener que tomar decisiones rápidas, en ‘terreno’.
 Para decidir, le resulta más fácil ajustarse a ‘los precedentes’; o elegir por descarte (lo
menos malo).
33
‘Team-Building’
34
Introducción
El ‘team-building’ pretende mejorar la efectividad de las personas cuyos cargos requieren
que trabajen juntos.
Existen tres aproximaciones o enfoques principales al Team-Building:

1. La Planificación de Acciones,
2. El Mejoramiento de las Relaciones Interpersonales, y
3. Distribución Racional de Roles
Las iniciativas de Team-building más efectivas son aquellas que combinan los tres
acercamientos, complementarios entre sí. En este capítulo mencionaremos sólo muy
brevemente los primeros dos enfoques, para referirnos en mayor profundidad al tercero,
más propiamente organizacional.
Planificación de Acciones
Este enfoque, también llamado de Resolución de Problemas, se centra en el intento de que
el grupo identifique y remueva los obstáculos que están impidiendo el logro de los
objetivos del equipo. La planificación de la acción es usada como un método para atacar
estos problemas. En este libro no nos referiremos a este enfoque por tratarse de un aspecto
del Team-Building de naturaleza operativa.
Mejoramiento de las Relaciones Interpersonales

El enfoque’interpersonal’ o del Mejoramiento de las Relaciones Interpersonales, se propone
mejorar el proceso de toma de decisiones, de resolución de problemas y el desempeño
global del equipo, mediante un aumento de la comunicación y la cooperación.
Este enfoque se basa en los siguientes supuestos:

 El grupo tiene una razón de ser: lucha por objetivos y problemas comunes
 Se requiere de acciones interdependientes para alcanzar los objetivos y resolver los
problemas
 Vale la pena invertir tiempo en entender y mejorar la forma en que los miembros de un
equipo trabajan juntos para lograr sus objetivos
 Una mejoría en las habilidades sociales de los miembros redundará en un mejoramiento
de la eficiencia del equipo.
El Eneagrama es una herramienta poderosa para el mejoramiento de nuestras

relaciones interpersonales. Nos entrega un radar para ‘ver’ las motivaciones,
deseos y temores de los demás; además de ayudarnos a estar más atentos a
nuestros propios puntos ciegos y nuestros sesgos al interactuar con otros. Así
como en otros ámbitos, la propuesta del Eneagrama es el cambio por
comprensión: aquél que se vea a sí mismo como se ve desde fuera, y vea a los
demás como se ven desde dentro, mejorará sus relaciones en forma espontánea.
35
Distribución Racional de Roles
Una de las habilidades que un líder requiere al dirigir un equipo de trabajo, es la capacidad
de distribuir el trabajo de manera tal que se aprovechen al máximo las fortalezas y
debilidades de cada uno de sus miembros.
Al momento de delegar, no sólo se deben considerar las habilidades técnicas de los

miembros del equipo. El estilo de personalidad de cada colaborador determinará, por
ejemplo, su capacidad de socializar al momento de vender, de ‘exponer’ sus ideas frente a
un público crítico, o de revisar archivos de contabilidad con un máximo de detalle.
El enfoque de roles concibe al equipo como un conjunto de roles en interacción; e intenta

aumentar la efectividad del equipo al comprender y distribuir correctamente estos roles.
El modelo considera que cada miembro contribuye a su equipo a través de dos vías
principales:
1) Su rol funcional, poniendo al servicio del equipo su conocimiento técnico y su
experiencia profesional; y
2) Su ‘rol psicológico’, colaborando con los logros del equipo por medio de su set
particular de competencias socio-emocionales.
Esto implica que un equipo podrá aprovechar mejor sus recursos técnicos y cumplir mejor
sus objetivos, cuando los miembros del equipo poseen las competencias socio-emocionales
para cumplir todos los ‘roles psicológicos’ necesarios para realizar la tarea.
Un ejemplo de la necesidad de roles múltiples y complementarios es citado por Daniel

Goleman (1999) en su libro La Inteligencia Emocional. El caso consiste en que cuatro
genios, personas muy destacadas en sus áreas de especialidad, fueron reclutadas para
formar un equipo de investigación. El equipo finalmente tuvo un pésimo desempeño: todos
querían dar las ideas, y ninguno quería desarrollarlas o implementarlas.
Uno de los principales exponentes de este enfoque es Belbin (1981). Su modelo fue
desarrollado a través de la observación científica de juegos de Management realizados con
equipos de profesionales; donde la eficiencia del equipo fue medida en ‘resultados
financieros’ (simulados). Por medio de esta metodología, él llegó a identificar ocho ‘roles
psicológicos’ necesarios para el éxito del equipo. Los ‘roles psicológicos’ de Belbin son:
 El conductor: calmado, asertivo, seguro de sí mismo, estimula la producción de ideas.

 El creativo: alguien con ideas, inteligente, creativo y serio.
 El evaluador crítico: alguien que evalúe las sugerencias y las monitoree, inteligente,
analítico, práctico y ‘crítico’.
 El ejecutor: práctico, trabajador y predecible, ejecuta los planes de acuerdo a lo
acordad y de manera sistemática,
 El responsable: alguien que mantenga un sentimiento de urgencia en el equipo,
meticuloso, ansioso, preocupado por los detalles.
36
 El explorador: alguien que explore e informe de ideas externas al grupo, entusiasta y
extrovertido.
 El formador: alguien que dirija la atención al establecimiento de objetivos y
prioridades, dinámico y energético, que confronte la inefectividad.
 El trabajador de equipo: un constructor de equipos de estimule el espíritu de equipo, y
que mejore la comunicación entre sus miembros, socialmente conciente perceptivo,
sensible.
Según Belbin, no sería necesario tener ocho personas distintas en el equipo cumpliendo
estos ‘roles’: una misma persona puede asumir dos, tres, cuatro de estos roles. Lo
importante sería que todos los ‘roles psicológicos’ estén representados.
La similitud entre los ‘roles psicológicos’ de Belbin, y los tipos de personalidad del
Eneagrama salta a la vista.
37
Eneagrama y Áreas del Desempeño
El Modelo del Eneagrama lleva a confirmar el principal planteamiento de la Teoría de la
Distribución Racional de Roles: todos los ‘roles psicológicos’ son necesarios para el éxito
de un equipo, y todos ellos deben estar representados en su interior. Sin embargo, el
Eneagrama agrega un elemento adicional: cada uno de estos ‘roles’ debe estar representado
por alguien psicológicamente capaz de llevarlos a cabo.
El aporte del Eneagrama a este análisis puede ser ilustrado a través del concepto de ‘Área
del Desempeño’. Hemos denominado “área del desempeño” a aquel sector del quehacer
organizacional, tanto a nivel de la empresa como a nivel de equipo, frente al cual cada
Eneatipo puede realizar mayores contribuciones de acuerdo a sus propias competencias
socio-emocionales.
Estas “áreas de desempeño” constituyen una abstracción, ya que ninguna es patrimonio

exclusivo del Eneatipo que la representa. Sin embargo, cada tipo tiene un área del
desempeño que le resulta más cercana, más fluida, y en la cual puede tener mejores
resultados con un menor esfuerzo.
Si combinamos este planteamiento con la teoría de Belbin, podemos decir que:
 Todos los equipos necesitan que en su interior estén representadas todas estas Áreas
del Desempeño
 Dependiendo de la naturaleza de la tarea, algunas Áreas del Desempeño deberán

estar más fuertemente representadas que otras
 Cada Eneatipo tiene mayor facilidad para un área determinada del desempeño (su
conjunto de competencias socio-emocionales)
 Cada miembro del equipo puede representar más de un área del desempeño a la vez,
pero es necesario que posea las competencias mínimas para hacerlo. Esto estará
dado por: su Eneatipo, sus alas y su nivel de desarrollo.
A la página a continuación, presentamos la distribución de las Áreas del Desempeño

propuestas por el Eneagrama.
38
Áreas del Desempeño:
AREA DE LA
ESTABILIDAD
Equilibrio
Comprensión
Visión Holística
AREA DE LA Participación
PROTECCION Inclusión
Estrategia Objetivos Comunes
Decisión 9 AREA VALORICA
Visión
Valores
Riesgo
Autorregulación
Iniciativa
Fuerza 8 1 Ética
Control de Calidad
AREA DE LA INNOVACION Integridad
Ideas
Entusiasmo AREA INTERPERSONAL
Energía Empatía
Visión 7 2 Altruismo
Entretención Servicio
Solución de Problemas Relaciones Humanas
Preocupación por los demás
AREA DEL COMPROMISO
AREA DE LA
Responsabilidad
Anticipación
6 3 EFECTIVIDAD
Cooperación Eficacia
Confianza Autoestima
Logro
Respeto 5 4 Superación
AREA DE LA EXPERTICIA AREA DE LA CREATIVIDAD Motivación
Habilidad Individualidad Adaptación
Conocimiento Expresión Competencia
Actualización Autopercepción
Investigación Respeto a las personas
Concentración Originalidad
39
Análisis del propio equipo de trabajo
A continuación, transcribimos una serie de criterios para el análisis de su equipo de trabajo,
en base al esquema de las Áreas del Desempeño, y en función de optimizar su distribución
de roles y funciones:
1. Correspondencia entre los atributos de personalidad y ‘rol’:

Si no existe una buena correspondencia entre los atributos de personalidad de un
miembro del equipo y el ‘rol’ que está cumpliendo dentro del mismo, entonces el
equipo no tendrá un buen desempeño. Por ejemplo, siguiendo el lenguaje de Belbin,
¿cómo sería tener a un Ocho de ‘creativo’, produciendo todas las ideas? ¿O a un Uno
de ‘explorador’, abriéndose a ideas nuevas y distintas?
2. Representación y distribución de los ‘roles’

Un análisis de los Eneatipos presentes en el equipo permite realizar una mejor
distribución de ‘roles’ entre los miembros. Para eso, podemos detectar:
a. si el equipo tiene miembros con fortalezas para todos estos ‘roles’; en
particular para los que resultan críticos de acuerdo con la naturaleza de la
tarea
b. si algunos roles se encuentran excesivamente representados; o
c. si existen vacíos importantes que no están siendo cubiertos.
Por ejemplo, ¿cómo sería tener varios creativos e innovadores, y ningún ejecutor? ¿O
un equipo formado por un dominador y muchos conciliadores? ¿O un equipo de trabajo
formado sólo por personas orientadas a la relación?
Un problema especial lo plantea el hecho que algunos de los ‘roles de equipo’ son
socialmente mejor valorados que otros, debido al sesgo cultural de las circunstancias.
Por este motivo, los miembros de equipo pueden aspirar a cumplir roles de alto
prestigio para los cuales no poseen competencias.
No existe una salida simple para esto. Sólo los individuos que posean un considerable
nivel de desarrollo psicológico estarán en condiciones de optar libremente por cualquier
‘rol’ dentro del equipo; ya que estas personas poseen un desarrollo equilibrado de todo
el abanico de competencias socio-emocionales (Ver capítulo Introducción al
Eneagrama). Si se trata de una persona de nivel Promedio, entonces su mayor
eficiencia estará dada si asume roles que estén emparentados con su Eneatipo o con sus
alas.
3. Conflictos entre roles

Por otra parte, pueden detectarse posibles conflictos entre roles. No es conveniente que
una misma persona asuma roles que, por definición, no son compatibles. Por ejemplo,
¿cómo sería que el encargado del Control de Calidad y de los estándares, fuera a la vez
el encargado de mantener la cohesión? ¿O si el responsable de la eficacia y el
cumplimiento de los plazos, sea el encargado de hacer una revisión meticulosa de los
datos?
40
4. Capacidad de personas que están asumiendo más de un rol
Así como en el modelo de Belbin, el planteamiento del Eneagrama es que una misma
persona puede cubrir varios de estos ‘roles’. Sin embargo, esto también va a depender
del nivel de Desarrollo Psicológico de esa persona. Como regla general puede decirse
que, a mayor nivel de desarrollo psicológico de una persona, mayor flexibilidad y
amplitud de recursos para asumir varios roles a la vez. Nuevamente, es necesario
revisar si éstos roles no resultan contradictorios al ser asumidos por una sóla persona.
5. El rol más fácil para una persona de un determinado Eneatipo, no siempre es el

lugar más apto
Al momento de delegar funciones, se recomienda un justo medio entre una labor para la
cual la persona tenga habilidad, pero que a la vez, no lo lleve a “profundizar sus
debilidades”. Este sería el caso, por ejemplo, de una persona de Eneatipo Cinco
trabajando en un observatorio aislado, con escaso contacto con otros. Aún cuando esa
persona en una primera instancia se sienta atraída por estos trabajos con escaso contacto
social; a la larga, esta labor probablemente lo llevará a niveles de funcionamiento
psicológicos cada vez más bajos, repercutiendo finalmente sobre la calidad de su
desempeño y sobre la calidad global de su vida.
Finalmente, el trabajo con Eneagrama en equipos ya existentes, puede facilitar espacios de

mutua retroalimentación que resulten de suma utilidad para cada uno de los miembros del
equipo: las evaluaciones que los compañeros hacen de los aportes y limitaciones de cada
uno, resultan un camino muy directo hacia el auto-conocimiento. Sin embargo, es
importante que un trabajo de esta naturaleza sea guiado por un agente experto, que no
pertenezca al grupo, que asegure un clima de respeto, la imparcialidad, la calidad de la
interacción, y lo constructivo de las intervenciones.
41
Cultura
Organizacional
- Análisis e Intervención -
42
Definición de Cultura Organizacional
Antes de analizar el aporte del Eneagrama a la comprensión e intervención sobre la Cultura
Organizacional, necesitamos detenernos a entender en qué consiste este fenómeno.
Schein (1990) define cultura como un “patrón de supuestos básicos, inventados,

descubiertos o desarrollados por un grupo determinado, a medida que aprende a manejar
sus problemas de adaptación externa e integración interna; que ha funcionado
suficientemente bien como para ser considerado válido, y que, por lo tanto, debe ser
enseñado a los nuevos miembros como ‘la correcta manera de percibir, pensar y sentir’ en
relación a esos problemas”.
Como un ‘ice-berg’, la cultura tiene algunos componentes visibles, pero es principalmente

invisible, inconsciente y difícil de percibir, en especial para quienes participan de ella.
Schein (1990) distingue al menos tres niveles distintos en los que se manifiesta la Cultura:
1. Nivel de los ‘artefactos observables’: que incluye todo lo que puede ser ‘visto’ por
alguien que ingresa a una organización: el código de vestimenta, el diseño de los
espacios y la arquitectura, el lenguaje, los rituales, símbolos, material escrito,
carteles, productos, la forma en que las personas se ‘refieren’ entre ellos.
2. Nivel de los Valores Declarados: creencias, metas, ideologías, filosofía,

prioridades, todas ellas pertenecientes a la esfera conciente y posibles de explorar a
través de cuestionarios. Este nivel se refiere a los valores que la gente cree que
tiene, más que a lo que realmente las mueve.
3. Nivel de los supuestos subyacentes básicos: mapa de la realidad que no es

cuestionado y es tomado como obvio. Determina nuestra percepción, nuestros
sentimientos, y en consecuencia, nuestros pensamientos y nuestra conducta. La
existencia de estos supuestos es inconsciente para los miembros de la organización.
Están estrechamente entretejidos con la vida cotidiana de la organización. Por lo
mismo, sólo un observador externo será capaz de detectarla.
Es este último nivel, de los supuestos subyacentes, el que determina más fuertemente el
comportamiento de los miembros de la organización.
Cada organización posee su cultura distintiva, expresada en un conjunto particular de

principios, valores, creencias, símbolos, rituales, mitos, lenguaje, historia, héroes y otros
componentes.
Las funciones de la cultura dentro de una organización son profundas:
1. Otorga a los individuos una sensación de identidad y de sentido.
43
2. Suministra una forma individual y colectiva de organizar, interpretar y entender la
realidad,
3. Simplifica la percepción de la vida para entenderla a través de categorías ‘manejables’;

para evitar ser abrumado por la ansiedad de la ‘libertad absoluta’.
4. Guía el comportamiento, como un ‘sistema de significados compartidos’.
5. Entrega estabilidad al sistema, permitiendo a los miembros de la organización percibir

las situaciones y las relaciones a través de un patrón compartido, predecible, y
coherente; y perpetúa este patrón en el tiempo.
44
Eneagrama de la Cultura
La cultura también puede ser definida como ‘la personalidad de la organización’; así como
el Clima es su ‘estado de ánimo’. Existen muchos paralelos entre los fenómenos de cultura
y personalidad.
La cultura organizacional puede ser definida como “un mapa de la realidad que determina
la percepción, los sentimientos; y consecuentemente, los pensamientos y la conducta”. No
es cuestionado por quiénes la poseen: se 'da por hecho'. Es inconsciente, y por lo tanto, se
requiere un observador externo para detectarla. Haciendo una analogía, es como la
entonación o ‘acento’ que usamos al hablar y que nos diferencia según nuestro lugar de
nacimiento o de residencia. Podemos percibir claramente los ‘acentos’ que no son
nuestros: el de los españoles con su característica “z”, el de los argentinos con su
acentuación aguda, y su característico “che”. Pero si nosotros quisiéramos imitar nuestro
propia entonación, no podríamos hacerlo, pues “nosotros hablamos sin acento, los que
tienen acento son los otros, esos que hablan distinto de nosotros”. Íntimamente sabemos
que no es así, pero hace falta que alguien con un acento diferente al nuestro nos lo refleje
desde fuera.
La cultura organizacional entrega modelos con respecto a "qué es", y “qué no es” dentro de
una organización. Determina las motivaciones, señalando "qué es deseable" y "cómo se
puede lograr"; y está estrechamente imbricada con la vida cotidiana (Schein, 1990).
En este sentido, la cultura no refleja la realidad en sí misma, sino a una interpretación que
los miembros de la organización hacen de la realidad.
Origen y preservación de la Cultura

El proceso de origen de una cultura puede ser comparado a un ‘gran caldero’ en el que van
cayendo una multiplicidad de ingredientes, que se mezclan y cocinan juntos, lentamente,
dando lugar al ‘sabor final’ del guisado.
Algunos de los ingredientes que caen en este caldero son: la naturaleza de la tarea o área de
la industria donde se enmarca el quehacer de la organización, y la cultura nacional del país
en que la organización se inserta.
Otro ingrediente del caldero, que tiene una fuerte influencia sobre la cultura (y que explica
las grandes diferencias culturales entre organizaciones de un mismo rubro, nacidas en un
mismo país) es la forma de ser y de ver la vida de sus fundadores, dueños y primeros
líderes.
Si bien la cultura va evolucionando a lo largo de la historia de la organización a través de la

incorporación de nuevas experiencias y de nuevos miembros, este proceso siempre estará
influenciado por la cultura pre-existente. Cada nueva experiencia organizacional será
percibida a través del lente de las valorizaciones culturales ya reinantes.
45
Es probable que los nuevos miembros reclutados sean seleccionados justamente por su
grado de compatibilidad con esta cultura. En otras palabras, la cultura tiende a auto-
perpetuarse y, de no mediar un esfuerzo consciente, tenderá a acentuar y a rigidizar sus
rasgos con el tiempo, debido a esta búsqueda espontánea de lo semejante y lo conocido.
Relación entre Eneatipo Individual y Eneatipo Cultural

Es posible identificar un Eneatipo dominante en una cultura organizacional. Esto
obviamente no significa que en una organización de cultura Nueve, por ejemplo, existan
sólo miembros de tipo Nueve. Más bien significa que el ‘estilo’ Nueve predomina en los
valores organizacionales abiertos y encubiertos, en los patrones de interacción
predominante, en las conductas que se refuerzan y en las que se sancionan, en la
concepción de autoridad, etc.
Por ejemplo, en un yacimiento mineral chileno, donde los líderes solían ser Eneatipo Ocho;
en que el tipo de actividad requiere mucho de las habilidades de este Eneatipo e incluso en
el discurso explícito se valoran muchas de las características del Eneatipo Ocho, la cultura
organizacional es Nueve.
Esta situación tiene la siguiente explicación: los costos de detener la producción son tan
extremadamente altos, que la sola amenaza de paralización es un inconveniente de
proporciones nacionales. Por esta razón, la organización invierte un enorme esfuerzo y
despliegue de energía en “evitar el conflicto”, motivación propia del Eneatipo Nueve.
Paradójicamente, para lograr esto se requiere de líderes Ocho, con una fuerza y decisión
capaz de lograr que no haya conflictos en una empresa de ese tamaño.
Por otra parte, debido a la envergadura de la empresa, y al tremendo poder de sus

sindicatos; las tareas de los miembros de la organización se han ido reglamentando hasta un
nivel extremo. En este contexto, no es infrecuente encontrar a funcionarios sin hacer nada,
porque “no pueden hacer nada más que aquello para lo cual fueron contratados”. Tal era el
caso del chofer de camión que pasaba las horas sentado leyendo el diario, porque al estar su
camión en reparación, no iba a manejar otro camión “para el cual no estaba contratado”.
Repetición, rutina, precedente, todas características asimilables a un Eneatipo Nueve.
A través de este ejemplo es fácil ver que los Eneatipos de los miembros de una
organización no guardan una relación directa con el Eneatipo organizacional. Más bien
puede decirse que los Eneatipos más valorizados por la organización serán aquellos que
permitan mantener y preservar el Eneatipo organizacional.
La forma en que cada Eneatipo se relacionará con el Eneatipo de la cultura organizacional

en que está inserto, dependerá de un conjunto de factores, entre los que se cuenta:
– Grado de compatibilidad del Eneatipo individual con el Eneatipo cultural
– Nivel de sanidad del individuo
– Nivel de sanidad de la cultura
46
Nivel de Sanidad de la Cultura
Así como sucede con los individuos, una cultura puede ser más sana o menos sana. Una
cultura Uno, por ejemplo, puede destacarse por su orden, su organización y la imparcialidad
con que trata a todos sus miembros; o bien, por su exagerada rigidez, su clima castigador y
su falta de consideración por las personas.
Subculturas
Señalábamos que es posible identificar un Eneatipo dominante en una cultura
organizacional. A esto debemos agregar que no siempre esta cultura alcanza a toda la
organización. A menudo, más que un Eneatipo Cultural único, el análisis nos muestra la
existencia de varias subculturas, cada una de ellas con algunas características culturales
propias, y algunas características culturales compartidas con el total de la organización.
Cada subcultura, en general, está asociada a un segmento identificable dentro de la

organización: área funcional, nivel jerárquico, antigüedad. Su existencia se debe a los
sesgos de reclutamiento y a los diferentes ‘backgrouds’ profesionales que predominan en
las diferentes áreas, y más en general, a las distintas porciones de la realidad organizacional
a la que se encuentran expuestos los distintos subconjuntos de personas.
El ejemplo citado en las páginas anteriores, hablaba de una cultura predominantemente

Nueve, con presencia de subculturas Ocho, y Seis. Como decíamos, la organización global
funcionaba en torno a valoraciones del tipo Nueve; teniendo paralelamente una subcultura
de la alta dirección de tipo Ocho, y una subcultura de tipo Seis en su nivel profesional.
Este análisis permitirá predecir no sólo el comportamiento de la organización global, sino

los probables choques o complementaridades que existirán entre las subculturas que
coexisten en su interior.
Equilibrio Cultural en la Organización

Independiente de la existencia de un Eneatipo Cultural predominante, y de la existencia de
más o menos subculturas en su interior, el Eneagrama plantea que una organización será
más efectiva mientras más variedad Eneatípica presenten sus miembros (Tal como sucede
en el caso de los equipos de trabajo: Ver capítulo Team Building). La base de esta
afirmación es la observación empírica respecto a que las organizaciones más exitosas son
aquellas que cuentan con mayor variedad de recursos, mayor flexibilidad de reacción, y
mayor amplitud de percepción frente a los desafíos internos y externos.
Como señalamos hace un rato, el proceso espontáneo de evolución de una Cultura, salvo
que sea muy sana, se orienta hacia un sesgo Eneatípico cada vez mayor.
47
Este sesgo reiterado hacia un Eneatipo, o la falta total de uno de ellos, puede minimizar los
riesgos de conflicto en el corto plazo, pero a la larga provocará una rigidización de la
organización, acrecentando su dificultad para responder frente a una amplia gama de
desafíos, y empobreciendo su gama general de recursos,. Este proceso afectará, tarde o
temprano, los resultados organizacionales.
Una cultura organizacional equilibrada requiere de:

– La existencia de individuos con distinto Eneatipo al interior de la organización (aún
cuando se encuentren desigualmente distribuidos al interior de las distintas áreas y
niveles)
– La participación activa de las distintas subculturas que coexistan en su interior
– La convivencia armónica entre los distintos Eneatipos y las distintas subculturas, en
una relación complementaria y enriquecedora entre ellas, aún cuando esto implique
un cierto grado, leve, de conflicto.
48
Eneatipos Culturales
El Eneagrama nos entrega una herramienta para comprender los rasgos básicos que
predominan en la cultura de nuestra organización, y analizar el grado de equilibrio o
desequilibrio existente entre los distintos Eneatipos subculturales al interior de la misma. A
continuación se exponen las principales características de los distintos Eneatipos
Culturales:
CULTURA DEL ORDEN (Tipo 1)

Descripción Una organización enfocada hacia su estructura interna, con una alta
necesidad de orden y control.
Se valoriza el cumplimiento de la normativa y los procedimientos. Se
tiende a reclutar personas ordenadas, responsables y muy probablemente
asertivas. El estilo de liderazgo se caracteriza por dar lineamientos claros,
y promover valores como la justicia y la transparencia. Lo que mantiene
unida a la organización es la preocupación por cumplir con un “deber
institucional” del que se debe dar cuenta. Existe una motivación por ser,
de alguna forma, “sin tacha”.
Características  Apego por regulaciones y procedimientos

principales  Importancia de la Calidad y el mejoramiento continuo
 Idea difundida de que existe “Una sola forma correcta de
hacer las cosas”
 Objetivos claros
 Motivación por el cumplimiento de metas
Problemas posibles  Tendencia a la inflexibilidad

 Posibles problemas para adaptarse y responder al mercado
 Mal clima laboral por percepción de poca preocupación por
los recursos humanos
 Fijación de metas o estándares fuera del alcance
 Cambios organizacionales impuestos como ‘decreto’
Paradigma principal “Existe una sola forma de hacer bien las cosas”.
Teoría de liderazgo “Predicar con el ejemplo genera empleados comprometidos”.
Estrategias de Calidad Evaluar y medir los estándares para proponer metas más exigentes.
Encontrar errores y focalizar en su corrección. Cero defectos.
Rol del Departamento Ejerce un importante filtro de selección para incorporar perfiles acordes a
de RRHH la cultura. Actúa como fiscalizador del cumplimiento de normas y como
juez para mantener los temas no laborales fuera de la organización.
49
CULTURA DE LA RELACION (Tipo 2)
Descripción Una organización enfocada hacia la mística interna, con alta
preocupación por las personas y sensibilidad hacia los clientes
La organización es vista como una gran familia. El estilo de relación se
caracteriza por ser apoyador, facilitador y orientado a las personas y sus
necesidades. Lo que mantiene unida a la organización es la lealtad hacia
la historia de las relaciones. Se promueve un alto nivel de confianza,
apertura y participación. Se promueve un discurso basado en el desarrollo
de los recursos humanos, el trabajo en equipo, el compromiso de sus
empleados y la preocupación por las personas. Se valora el trabajo en
equipo, el consenso y la participación.
Características  Servicio
principales  Comunicaciones
 Relaciones, e interacciones cara a cara
 Desarrollo de los recursos humanos: talleres, discusiones,
trabajos grupales
 Redes de apoyo
Problemas posibles  Poca visión de objetivos, de ‘Bottom-line’

 Desorganización, indulgencia frente a la ineficiencia.
 Dificultad para evaluar el desempeño.
 Posibilidad de procesos interpersonales complejos: rumores,
rencillas, conflictos arrastrados entre áreas.
Paradigma principal “Estamos para servir a nuestros clientes y para satisfacer a nuestros
empleados”
Teoría de liderazgo “Estar cerca de las personas es estar cerca de las tareas”. “Las personas
siguen a sus líderes por afecto”.
Estrategias de Calidad Feedback de los clientes, indicadores de clima organizacional, retención
de personal clave.
Rol del Departamento Actúa como una gran madre protectora y mediadora de conflictos. Debe
de RRHH dar cuenta de las necesidades de las personas y conocer su vida personal
y laboral. Se le otorga importancia al interior de la organización.
50
CULTURA DEL LOGRO (Tipo 3)
Descripción Una organización enfocada hacia el posicionamiento externo, con una
alta imagen de si misma y de sus capacidades.
Muy orientada al cumplimiento de objetivos y la obtención de resultados.
Las distintas áreas internas son competitivas y orientadas al logro,
midiéndose constantemente entre sí. Lo que mantiene unida a la
organización es la preocupación por cumplir las metas globales, la
celebración de los resultados y la competencia con otras organizaciones.
Existe una fuerte motivación por ser líderes en su negocio y por aumentar
su segmento de mercado. La organización define el éxito sobre la base de
dominar el mercado y desplazar a sus competidores.
Características  Metas claramente definidas cuyo cumplimiento es su medida

principales de éxito
 El valor de la eficacia
 Ágiles en responder al mercado
 Expertas en proyectar una buena imagen
 Muy eficaces en la producción y el marketing de un producto
o un servicio uniforme (no personalizado)
 Importancia de las recompensas, el prestigio y desarrollo de
carrera.
Problemas posibles  Imagen por sobre la calidad

 Mal clima organizacional
 Exigencias de premio
 Recompensas y premios pueden ser más importantes que las
tareas y las personas
Paradigma principal “La competencia y el mercado son lo más importante (el market-share)”
Teoría de liderazgo “La competencia genera productividad”.
Estrategias de Calidad Conocer a nuestro cliente, conocer a nuestra competencia y diseñar una
buena estrategia para ser y parecer el número uno.
Rol del Departamento Evalúa constantemente las competencias del recurso humano, para
de RRHH capacitar, exigir y premiar. El rol de RRHH es percibido como
estratégico, debiendo alinearse éste con las estrategias del negocio. Su
objetivo central es el mejoramiento de los resultados a través de una
mejor gestión del ‘capital humano’.
51
CULTURA DE LA DIFERENCIA (Tipo 4)
Descripción Una organización enfocada hacia su estructura interna, que permite un
importante espacio a la creativa de cada uno de sus miembros. Una
organización donde existe un alto énfasis en la individualidad y el respeto
a las particularidades.
Las tareas se dividen naturalmente por capacidades creativas y hay poco
trabajo de equipo. Los miembros se sienten poco identificados con la
organización y critican las jerarquías y normas. Orientados a productos
de elite. Búsqueda de exclusividad, sofisticación, estilo. Compiten a
través de la diferenciación.
Características  Menos interesadas en el volumen de las ventas que en

principales marcar un estándar de calidad para ese negocio en
particular
 La “clase” y el “estilo” son conceptos clave.
 Productos de nicho
 Provocar en el cliente una experiencia memorable
 Mucho espacio para los aportes de ‘creadores’
individuales
Problemas posibles  El cliente debe estar dispuesto a pagar un precio más

alto.
 Dificultad para el trabajo de equipo
 Tendencia al individualismo y a la falta de participación.
 Dificultad para competir fuera de su ‘nicho’.
 Dificultad para subsistir en momentos de crisis
económica.
Paradigma principal “Producimos algo especial para un cliente especial”

Teoría de liderazgo “La verdadera inspiración sólo puede ser estimulada, no forzada”.
Estrategias de Calidad Producir perfección. Para quién pueda pagarla.
Rol del Departamento Orientación hacia el apoyo y asistencia, más que hacia una finalidad
de RRHH estratégica. Departamento capaz de brindar una atención personalizada a
cada miembro de la organización, asegurando su espacio y brindando
protección especial a los miembros “con fuero creativo”.
52
CULTURA DE LA ERUDICIÓN (Tipo 5)
Descripción Una organización estable, muy reglamentada, alejada del riesgo y de las
demandas de la contingencia.
Muy apegada a las normas, con altos grados de especialización.
Organigrama estructurado de acuerdo a funciones, con tendencia a
trabajar como compartimentos estancos. Se asciende estrictamente por
meritocracia intelectual: el poder generalmente se encuentra en manos de
quienes detentan el conocimiento abstracto.
Características  Una meritocracia de la información. El saber se torna más

principales poderoso que los cargos
 Comunicación principalmente vía mail y memos
 Análisis extensos, a puertas cerradas
 Ahorro, tendencia a acumular recursos e información
 Sesgo fuerte hacia el control de costos y la eficiencia
operacional
 Apego por la tecnología de punta
 Con frecuencia poseen sus propias áreas de investigación y
desarrollo
Problemas posibles  Hiper control’: estructura pesada, con muchos cargos de

supervisión cuyo rol principal es el control
 Lentitud para adaptarse a entornos cambiantes y dificultad
para competir.
 Poca consideración de los clientes o el mercado
 Ambiente de desconfianza
Paradigma principal “El conocimiento y la precisión científica son la base del éxito. Después,
el control de costos”
Teoría de liderazgo “Conocimiento e información hacen la base del poder”.
Estrategias de Calidad Trabajo meticuloso, concienzudo y cuidadoso de los recursos. Control
de procesos.
Rol del Departamento Muchas veces inexistente o con un rol administrativo (planilla de
de RRHH sueldos, bienestar). Cuando existe en un rol más estratégico, muchas
veces su principal función es asegurar que los trabajadores posean los
conocimientos necesarios para su labor, a través de correctos procesos de
selección y capacitación.
53
CULTURA DEL DEBER (Tipo 6)
Descripción Una organización donde se privilegia el trabajo en equipo, con una fuerte
orientación al compromiso mutuo entre la empresa y sus trabajadores.
Posee una estructura estable, que le permite integrar y coordinar tareas y
funciones, mantener la uniformidad en productos y servicios y controlar
el trabajo de las personas sin generar grandes tensiones. Jefaturas
cercanas, que creen en la recta intención de las personas y hacen un
esfuerzo honesto por brindar las mejores condiciones posibles.
Características  Organización ordenada, estable.

principales  Negocios pequeños o medianos y seguros
 Cumplimiento de compromisos con el cliente
 Lealtad de empleados clave
 Clima de mutuo respeto y formalidad
 Estructura jerárquica clara, piramidal
 Abundante trabajo en equipo
 Sistemas de recompensa grupales
Problemas posibles  Reactiva frente a los desafíos cambiantes del entorno.

 Poco arriesgada
 Derrotista frente a la dificultad
 Obediencia total y excesiva
 Frecuentes altibajos del clima
Paradigma principal “Crecimiento ordenado, con recursos propios, sin grandes riesgos,
generan estabilidad”.
Teoría de liderazgo “El líder trabaja codo a codo, participando y haciendo participar. El
compromiso parte desde el líder”.
Estrategias de Calidad Respeto por las personas y altos estándares de calidad para la tarea. El
cumplimiento de lo prometido es la referencia.
Rol del Departamento Se le da importancia internamente, incluso si su rol se concibe más
de RRHH cercano al ‘asistencialismo’ (común en empresas con cultura Seis que
tienen trabajadores de muy bajo nivel socio-económico). A menudo se
desconoce su rol estratégico.
54
CULTURA DE LA INNOVACION (Tipo 7)
Descripción Una organización dedicada a generar productos y servicios innovadores.
Hábil para adaptarse al cambio. El poder fluye de individuo en individuo,
o de tarea en tarea dependiendo del problema que se busca resolver.
Posee una estructura extremadamente flexible, donde el énfasis está
puesto en crear una visión de futuro, en el desorden organizado y en la
disciplina de la creatividad.
Características  Estructuras matriciales, plasmáticas y adhocráticas

principales  Tareas mínimamente definidas,
 Mucho espacio e incentivo para la creatividad y la
innovación.
 Equipos multi-disciplinarios en que todos contribuyen y hay
poca supervisión.
 Fuertemente ‘horizontales’ e informales, poco apego y poco
respeto por jerarquías y reglamentos
 Apego a la espontaneidad, la sociabilidad, la participación
 Gusto por el cambio y el riesgo
 Gusto por las celebraciones y la entretención
Problemas posibles  Desorden y falta de control, ausencia de normas y excesiva

informalidad
 Falta de comunicación formal
 Costos excesivos
 El cambio por el cambio: siempre la moda de turno
 Ausencia de una estrategia clara
 Toma de decisiones en base a criterios ilusos e imprudentes,
sin considerar la realidad.
Paradigma principal “Para encontrar el éxito tenemos que ser ágiles y dejar fluir la creatividad
de todos los miembros de la organización”
Teoría de liderazgo “El líder debe ser un facilitador del espíritu emprendedor, la creatividad y
el riesgo”.
Estrategias de Calidad La innovación es el camino al éxito. Preparar a la organización (y a los
clientes) para el futuro.
Rol del Departamento Participa desde la estrategia del negocio, es parte del equipo ejecutivo de
de RRHH la compañía y su esfuerzo está puesto en generar el ambiente y los
incentivos que favorezcan el cambio, la innovación y el espíritu creativo.
55
CULTURA DEL PODER (Tipo 8)
Descripción Una organización estructurada en función de imponer sus propias reglas,
externa e internamente.
Estructura extremadamente centralizada respecto del poder, con la
capacidad de competir agresivamente en función de lograr una posición
predominante en el mercado o en su nicho de actividad.
Características  Duros en la negociación y agresivos en la competencia

principales  Surge en respuesta a situaciones difíciles y grandes desafíos,
en las que el éxito requiere de una voluntad fuerte
 Hábiles para actuar con rapidez y decisión
 Capaces de mantener su postura frente a una competencia
agresiva, regulaciones gubernamentales, accionistas
exigentes, y distintas fuerzas sociales
 Mucho ‘Lobby’ en los procesos de toma de decisiones
 Presencia de un líder fuerte, y estructura muy jerarquizada
 Tendencia al ‘maniqueísmo’, comunicaciones en “blanco y
negro”
Problemas posibles  Mal clima organizacional, ambiente de temor

 Choque con entidades reguladoras, con organismos
sindicales
 Huelgas, tomas, protestas, sabotaje abierto
 Generación de caudillos o de grupos confrontacionales
 Falta de compromiso real de las personas
Paradigma principal “Nadie podrá contra nosotros”
Teoría de liderazgo “El líder crea visión de futuro y mueve multitudes. Es carismático,
agresivo y decidido, y no teme los desafíos”
Estrategias de Calidad Ser los más grandes, los más poderosos y acercarse todo lo posible a la
estructura monopólica.
Rol del Departamento Tiende a asumir un rol asistencialista, donde hay pocas políticas
de RRHH establecidas y mucha discrecionalidad. Se entregan regalos, premios a la
pertenencia, préstamos y otros tipos de ayuda, logrando comprometer a
los trabajadores a través de un sentimiento de deuda hacia la generosidad
de la organización.
En ocasiones, el departamento de RRHH asume el rol de mediar entre la
dirección y los sindicatos.
56
CULTURA DEL PRECEDENTE (Tipo 9)
Descripción Una organización estructurada en función de la burocracia interna y
externa. Extremadamente reglada y ritualista.
El trabajo de las personas se encuentra muy determinado por los
procedimientos formales. El estilo de liderazgo se caracteriza por ser un
ejemplo de coordinación, organización, y fluidez en su funcionamiento.
Se respetan y valoran los precedentes. Muchas veces la naturaleza de la
tarea o de la organización permite grandes ineficiencias.
Características  Valoriza la comunicación, la cooperación y el trabajo en

principales equipo.
 Valoriza la estabilidad y la permanencia de sus miembros
 Se estimulan los logros grupales por sobre los individuales.
 Se privilegian los acuerdos por sobre la iniciativa individual.
 Se le da importancia a la tradición, la ‘forma en que se hacen
las cosas’ y la historia de la organización
 Buen ambiente laboral y alta satisfacción de los empleados
(no debe confundirse satisfacción con motivación)
 Alta delegación
Problemas posibles  Tendencia a caer en la inercia, la burocracia y la rutina: Lenta

para reaccionar a los cambios del entorno.
 Excesivo apego a los procedimientos, evitando funcionar por
objetivos más demandantes
 Política de mercado poco agresiva
 Excesiva estabilidad laboral: no se desvincula a los
empleados ineficientes
 ‘Invisibilidad’ del desempeño individual
 Negligencia y difusión de la responsabilidad
Paradigma principal “La organización es un sistema interconectado. Seguirá su marcha si
todos calzamos bien, como engranajes”.
Teoría de liderazgo El líder aúna y genera confianza en las personas. Su influencia se basa
en la transparencia y el apego a las normas.
Estrategias de Calidad Hacer bien lo que se sabe hacer bien. Estandarización de procesos.
Trabajo coordinado en que todos saben cuál es su ‘lugar’ dentro de la
organización.
Rol del Departamento En general en un rol secundario y fundamentalmente administrativo:
de RRHH salarios, vacaciones, licencias, etc. “La oficina de personal”. Otorga
beneficios y entrega estabilidad a los miembros.
57
Culturas Organizacionales: Paradigmas Principales
CULTURA DEL PRECEDENTE
“La organización es un sistema
interconectado. Seguirá su marcha si
todos calzamos bien, como
engranajes”.
9
CULTURA DEL PODER
“Nadie podrá contra nosotros”
CULTURA DEL ORDEN
8 1 “Existe una sola forma de
hacer bien las cosas”.
CULTURA DE LA INNOVACION
CULTURA DE LA RELACION
“Para encontrar el éxito tenemos que
“Estamos para servir a nuestros
ser ágiles y dejar fluir la creatividad de
todos los miembros de la
7 2 clientes y para satisfacer a nuestros
empleados”
organización”
CULTURA DEL DEBER

“Crecimiento ordenado, con recursos
6 3 CULTURA DEL LOGRO
“La competencia y el mercado son lo
propios, sin grandes riesgos, generan más importante (el market-share)”
estabilidad”.
5 4
CULTURA DE LA ERUDICION CULTURA DE LA DIFERENCIA
“El conocimiento y la precisión “Producimos algo especial para un cliente
científica es lo más importante. especial”
Después, el control de costos”
58
Aplicación práctica: Administración de la Cultura
¿Hasta que punto es posible cambiar la cultura de una

organización?
Durante los ochenta, muchos teóricos y ‘practicantes’ del desarrollo organizacional
experimentaron un creciente interés en la Cultura Organizacional como factor del
desempeño organizacional. Especialmente en los Estados Unidos, la administración del
cambio cultural (‘Culture Management’) se convirtió en el centro de atención de los
gerentes, el tema de muchos libros, y el objetivo de muchas intervenciones.
El término ‘Management’ Cultural se refiere al intento conciente y voluntario de

cambiar la cultura de una organización en una dirección deseada, de manera de
generar un cambio más global en la organización. A la base de este concepto
está la creencia de que la cultura organizacional puede ser cambiada a través de
una intervención planificada y directa.
Hoy en día, este planteamiento está siendo reconsiderado. El cambio cultural se

nos aparece como un proceso mucho más complejo y difícil de liderar que lo que
pensamos en un principio. Consideremos los siguientes hallazgos:
1º La Cultura de una organización está fuertemente determinada por los

factores ambientales y socio-culturales que la rodean:
La cultura organizacional va mutando lenta e inevitablemente bajo la influencia de
los cambios en el ambiente, tales como: introducción de nuevas tecnologías,
competencia, condiciones económicas, regulaciones, etc. La relación de causa
efecto es obviamente no-lineal, ya que la influencia del ambiente sobre la cultura
está regulada por la influencia de la cultura sobre la percepción del ambiente
(Guba y Lincoln, p.45).
CASO:
Un buen ejemplo de este problema es el caso de una compañía de distribución eléctrica
que hizo un esfuerzo por cambiar su Cultura en torno a la Seguridad. La compañía se
empeñó en un esfuerzo gigantesco, entrenando a todos sus técnicos y supervisores en
una ‘nueva actitud hacia la Seguridad’. Incluso el sistema de recompensas fue cambiado
de manera de estimular formalmente estas nuevas actitudes.
A pesar de este esfuerzo, la estructura y la estrategia de la organización estaban

orientadas a trabajar contra el tiempo y bajo presión, dejando poco espacio real para
preocuparse por las condiciones de seguridad. Esto fue reforzado por el ambiente
externo: el Estado legisló penalizando severamente cualquier interrupción del suministro
eléctrico.
59
A pesar de los esfuerzos de cambio, los supervisores aún valorizaban y recompensaban
socialmente las conductas orientadas a la velocidad de ejecución, aún cuando éstas
implicaran procedimientos inseguros. El esfuerzo de cambio finalmente fracasó.
Por otra parte, la cultura organizacional está determinada en gran medida por su
entorno cultural mayor. Hofstede (1984) realizó un estudio sobre la relación entre
cultura nacional y cultura organizacional, en compañías transnacionales. Sus
principales hallazgos apoyan esta visión: los componentes culturales de cada país
determinaron fuertemente las culturas organizacionales en estudio, indicando la
presencia de factores ‘nacionales’ que resultaron ser más permanentes y
profundos que cada ‘cultura corporativa’. Cualquier intento por cambiar la cultura
organizacional sin contemplar este contexto más global, pareciera condenado
también al fracaso.
2º La cultura organizacional no es homogénea

La idea de desarrollar una cultura organizacional orientada al cambio o al ‘éxito’,
tal como fue desarrollada por autores como Kanter (1983) o Peters y Waterman
(1982), implica la concepción de una cultura homogénea que puede ser modelada
en una dirección particular. Debido a la existencia de múltiples subculturas, un
enfoque que reconozca esta heterogeneidad al interior de la organización, podrá
comprender la gran dificultad que implica un cambio en una dirección única.
3º El proceso de cambio cultural aún no es plenamente comprendido

La cultura cambia reactiva y espontáneamente. Las relaciones causales que
conectan a los distintos componentes de la cultura organizacional entre sí, y con
otros factores, tanto de la organización como fuera de ella; aún no han sido
comprendidas. Por lo mismo, no es posible manipular voluntariamente el cambio
cultural, determinando su dirección y prediciendo sus consecuencias en forma
exitosa. Más aún, una intervención ‘ciega’ en este sentido, puede ocasionar
consecuencias inesperadas e indeseadas, tales como frustración, cinismo,
negativismo u otras.
4º Muchas de las variables que determinan la cultura organizacional no está

sujetas a control
Aún cuando fuéramos capaces de efectuar un análisis profundo de las relaciones
causa-efecto que influyen sobre la cultura, esto no implica que seamos capaces
de controlar completamente el proceso. Tal como señala Guest (1995):
“La creencia de que la cultura puede ser manipulada, no concuerda con

nuestras observaciones del grado de impregnación de la cultura, la variedad
y la dificultad para acceder a sus fuentes, el fuerte componente de
espontaneidad, la ubicuidad de las subculturas, y la importancia de las
sanciones sociales en su evolución”.
60
Hemos considerado varias de las principales dificultades que enfrentan los
esfuerzos de cambio cultural en una organización. ¿Significa esto que debemos
abandonar ese camino?
La necesidad del Cambio Cultural

Cameron & Quinn, dos estudiosos del cambio organizacional, descubrieron que más de 100
organizaciones que implementaron procesos de cambio, lograron su objetivo porque
intervinieron paralelamente en el ámbito de la cultura (Cameron 1992; 1995). La cultura
puede ser una fuerza que lleve rápidamente a una vuelta al status quo, si no es llevada a
cambiar conjuntamente con los demás factores organizacionales.
Esto nos deja en una encrucijada: es muy difícil inducir un cambio direccionado en
la cultura organizacional, o al menos manejar todos los factores que inciden en
ese cambio. Por otro lado, si queremos cambiar los procesos, la estructura, la
tecnología, los estándares de calidad o la forma de trabajar en una organización,
necesitamos acompañar estos cambios con una intervención sobre la cultura.
Es aquí donde el Eneagrama puede realizar un aporte importante.
Eneagrama: un modelo diferente de Cambio Cultural

El problema del cambio cultural a través de una intervención voluntaria es
comparable al proceso de cambio de la personalidad individual a través de la
terapia.
Tal como señalábamos, la cultura comparte muchas funciones de la personalidad

individual:
 Modela la percepción de la realidad,
 Tiende a la estabilidad a través de un proceso de auto-perpetuación,
 Es un sistema interrelacionado de emociones, cogniciones y conductas;
 Entrega sentido e identidad,
 Permite disminuir la ansiedad, y
 Es protegida por mecanismos de defensa (Carver, C. y Scheier M.; 1997).
La cultura está profundamente arraigada en el inconsciente de un grupo, así como

la personalidad está arraigada en el inconsciente del individuo.
Los psicólogos clínicos saben que es muy difícil provocar cambios profundos y
duraderos en la personalidad individual. Requiere una importante dosis de auto-
conocimiento, motivación y fuerza de voluntad por parte del interesado en cambiar
hábitos emocionales, mentales y conductuales tan enraizados en su propio
inconsciente. El cambio cultural es aún más complejo, ya que necesariamente
involucra cambios en muchos individuos y en sus interacciones.
61
A partir de este paralelo entre cultura y personalidad individual, es posible
comprender el cambio cultural como un proceso muy similar a la evolución
individual, así como la concibe el Eneagrama:
Así como sucede con el Eneatipo, los rasgos esenciales y la estructura de la

cultura no cambian, pero la cultura sí se desarrolla, a través de la auto-percatación
y el esfuerzo conciente. Y a medida que avanza en su proceso de desarrollo, va
adquiriendo las siguientes características
 Flexibilidad para responder al entorno
 Libertad para elegir su propio destino,
 Conciencia de sus propias fortalezas y debilidades,
 Visión clara de su entorno,
 Integración y comunicación entre sus partes (áreas funcionales, niveles
jerárquicos, subculturas)
 Capacidad para enfrentar constructivamente los problemas y conflictos,
Estas características describen a una cultura organizacional ‘sana’ y con toda

probabilidad, exitosa en su área de negocios.
Si volvemos al modelo de desarrollo del individuo, también podremos observar

que el desempeño de una persona en un cargo depende en mayor medida de su
nivel de desarrollo psicológico que de su particular Eneatipo (ver Capítulo
Reclutamiento y Selección).
De acuerdo a este mismo esquema, no existiría una cultura ideal para el éxito
organizacional (a diferencia de los planteamientos de Peters y Waterman, o
Kanter). Existe evidencia empírica que tiende a confirmar esta hipótesis (Guest,
1995), en el sentido de que compañías con culturas muy distintas han sido
exitosas en una misma área de la industria.
En síntesis, este modelo plantea la necesidad de que la organización explore,

perciba y comprenda su propia cultura organizacional. En otras palabras,
quiénes dirigen la organización necesitan reconocer las características
básicas de su cultura, fortalezas, debilidades, puntos ciegos; sólo así podrán
adquirir un mayor control sobre los procesos culturales, habitualmente movidos
por una dinámica propia. Sólo así se podrá desarrollar una versión más sana de la
cultura prevaleciente.
En síntesis, este modelo no plantea la necesidad de cambiar la cultura, sino la de

trabajar “dentro de las posibilidades que la cultura existente ofrece” (Guest, 1995).
62
Pasos para apoyar el Cambio Organizacional a través del
manejo de las variables culturales
A continuación se transcriben los pasos recomendados para apoyar un cambio
organizacional mayor (de procesos, tecnología, estructura, estándares, etc), desde el ámbito
de la cultura organizacional.
Estas recomendaciones tienen el propósito de facilitar este cambio trabajando dentro de las
posibilidades que la cultura existente ofrece, identificando las formas específicas en que esa
cultura tiende a resistirse al cambio, y las estrategias que mejor pueden ayudar a superar
esas resistencias.
Se recomienda realizar esta intervención sobre la cultura en forma previa a la introducción

de los cambios organizacionales más globales, de manera de estar preparados para enfrentar
agilmente las resistencias que vendrán.
Primer paso: Selección del Agente Diagnosticador

Nuestro propósito es lograr visualizar aquellos aspectos de la cultura que nos resultan
invisibles por el hecho de estar inmersos en ella. Este proceso de ‘auto-conciencia cultural’
a menudo requiere la ayuda de un agente externo. Muchas manifestaciones culturales sólo
pueden ser percibidas por alguien no involucrado, a través de la observación directa,
desprejuiciada, libre y cuidadosa de una cultura que no es la propia.
Si no es posible contar con un ente externo, entonces debe constituirse un equipo interno,
ojalá conformado por profesionales de staff, o personas que ocupen cargos ‘fronterizos’ (de
contacto directo con entidades externas: clientes/ proveedores/ medios de comunicación/
entes reguladores, etc.); de manera que tengan cierta perspectiva para observar la cultura
existente.
Segundo paso: Exploración de la Cultura

El agente diagnosticador deberá obtener la siguiente informac ión a través de Focus Groups
y observación directa:
 ¿Qué es lo que más valoran los miembros de esta organización?
 ¿Qué comportamientos organizacionales o directivos cree usted que reflejan la
cultura de esta organización?
 ¿En qué aspectos es esta organización diferente a su competencia?
 ¿En qué medida es esta organización diferente a como era en el pasado?
 ¿Qué hechos reflejan nuestra cultura organizacional?
 ¿Qué símbolos o manifestaciones actuales representan lo que es nuestra
organización?
 ¿Qué elementos no se contemplan en nuestra organización?
Tercer paso: Identificar el Eneatipo Cultural Correspondiente a la Cultura

Observada
Luego de identificar los principales rasgos de la cultura, el agente diagnosticador deberá
contrastar estos rasgos con el Modelo de Eneatipos Culturales. Deberá responder a las
siguientes preguntas:
63
 ¿A qué Eneatipo Cultural corresponde más claramente la cultura prevaleciente en esta
organización? ¿Por qué?
 ¿Existen rasgos de la cultura que sean discordantes con ese Eneatipo? ¿Cuáles?
 ¿Es posible identificar la presencia de subculturas dentro de la organización? ¿Cuáles?
 ¿Qué problemas que presenta actualmente la organización podrían explicarse a través
del Eneatipo seleccionado?
Cuarto paso: Devolución de la Información y Elección de Comisión

En este paso, el Agente Diagnosticador deberá devolver la información acerca de
la cultura observada, sus características, fortalezas y debilidades a la
organización.
Además, se generará una comisión conformada por el Agente Diagnosticador más
algunos miembros del staff profesional y de equipo ejecutivo. Esta comisión se
hará cargo de planificar, dirigir y ejecutar la fase siguiente
Quinto paso: Selección de estrategias para facilitar el cambio organizacional,

considerando el Eneatipo Cultural prevalenciente
La comisión establecida al finalizar la fase diagnóstica, deberá:
 Predecir la forma en que el Eneatipo Cultural detectado impactará sobre los
cambios globales que se pretenden introducir.
 Definir qué medidas se adoptarán para apoyar el cambio organizacional,
considerando el Eneatipo Cultural prevaleciente (Fase siguiente)
Para facilitar la selección de estrategias, las páginas a que siguen presentan una descripción
de las manifestaciones de resistencia al cambio que más típicamente se observan en cada
tipo de cultura, así como las estrategias más efectivas para superar esas resistencias en el
contexto de esa cultura.
64
RESISTENCIA AL CAMBIO EN LA CULTURA DEL ORDEN (TIPO
1)
Manifestaciones típicas de la resistencia al cambio en esta Cultura
Resistencia a nivel de las personas:

• Obstinación: “Pruébamelo primero”.
• Descalificación: “¿Eres tú el que está dirigiendo este cambio?
• Temor al caos y al descontrol
Resistencia a nivel Organizacional:

• No considerar a las personas
• Inflexibilidad
• Considerar estándares fuera del alcance
• Percibir el cambio como decreto
Estrategias para superar la resistencia al cambio en esta Cultura
• Objetivos claros
• Cambios incrementales: Mejoramiento continuo y cero defectos, solución de problemas
• Consideración de los procesos personales
• Distinción entre mapa y territorio
• Fomentar la participación
RESISTENCIA AL CAMBIO EN LA CULTURA DE LA RELACION

(TIPO 2)

• Desmotivación: “No le veo el sentido a este cambio”. “Hay cosas más importantes en
qué pensar”.
• Exigencia: “La dirección siempre nos pide que nos pongamos. Y ellos… ¿cuándo?”
• Susceptibles a las ‘alianzas’ o presiones del grupo

• Ambiente de duelo
• Rumor fatalista
• Victimización del área de Recursos Humanos
• Marcha lenta y entorpecimiento de las tareas
• Privilegiar interacciones cara a cara
• Generación de talleres, discusiones, trabajos grupales
• Favorecer intercambio de experiencias
• Utilización de redes de apoyo
• Considerar la resistencia en forma abierta, explícita
• Incentivar el compromiso
• Solicitar ayuda
65
RESISTENCIA AL CAMBIO EN LA CULTURA DE LOGRO (TIPO 3)

• Individualismo: “¿Qué gano yo con esto?” (motivación solo frente a cambios que le
convienen)
• Excesivo pragmatismo: ¿Para qué sirve este cambio? ¿En concreto qué?

• Exigencias de premio
• Aceptación aparente
• Mantención encubierta de antiguos sistemas
• Generación de oportunismo

• Medición del progreso y los resultados del cambio
• Abrir espacios de participación en la decisión
• Delegar el liderazgo en la implementación
• Realización de marketing interno ej. “oportunidad de superar a la competencia”
• Generar status para los agentes de cambio
RESISTENCIA AL CAMBIO EN LA CULTURA DE LA DIFERENCIA

(TIPO 4)

• Pesimismo: “El remedio va a ser peor que la enfermedad” “No importa lo que se haga,
de todas formas no va a resultar”.
• Actitud víctima (“yo no puedo”)
• Baja tolerancia a la frustración

• Discurso fatalista de perdida de identidad
• Introversión extrema
• No participación – No diálogo
• Deserción

• Canalizar la creatividad constructivamente, de manera que aporte al cambio
• Generar motivación como ‘salida de la rutina’
• Relacionar los cambios con el reforzamiento de la identidad
• Entregar responsabilidades individuales
• Reservar parte de “las formas” para ser resueltas por los actores de los cambios
66
RESISTENCIA AL CAMBIO EN LA CULTURA DE LA ERUDICIÓN
(TIPO 5)

• Racionalización: “Yo voy a explicar la naturaleza del problema y sus causas”…
• Excesivo análisis: “No podemos actuar hasta que no tengamos todos los elementos”.
• Parálisis o Lentitud de reacción

• Oposición “infinita”
• Discurso de desconfianza
• Descalificación de los líderes del cambio
• Ocultamiento de los aportes potenciales
• Teorización extrema y falta de acción

• Promover: “Lo estamos haciendo según los libros y las investigaciones”
• Facilitar el descubrimiento personal
• Planificación del proceso de cambio con plazos que permitan no presionar
• Pasos informados
• Difusión de casos de éxito
RESISTENCIA AL CAMBIO EN LA CULTURA DEL DEBER (TIPO 6)


• Intolerancia a la incertidumbre y temor a lo desconocido: “Las máquinas que tenemos
son viejitas, pero cumplidoras”.
• Excesiva percepción de los riesgos: “No consideraron que…; y tampoco que…Hay
pocas posibilidades de que resulte.”
• Escepticismo: “Está comprobado que este tipo de cosas no resultan”
• Inseguridad: “¿Será una estrategia para echar a los antiguos?
• Prefiere la estabilidad: “Si no está roto, ¿para qué arreglarlo?”

• Procesos de obediencia total y excesiva
• Desgaste de los RRHH
• Extensión del cambio a áreas que no lo requieren
• Clima de desconfianza
• Resistencia sobrereaccionadora

• Generar y difundir un buen ‘plan de contingencia’ por si algo sale mal
67
• Sustentar un líder de cambio que sea figura confiable
• Generar estrategias de equipo para enfrentar los cambios
• Generar pequeños “triunfos de corto plazo”
• Considerar entusiasmos y funerales como partes esperadas del proceso
• Generar reconocimientos grupales
• Mantener información vigente y confiable de los resultados
• No arriesgue la confianza, no maquille resultados
RESISTENCIA AL CAMBIO EN LA CULTURA DE LA INNOVACIÓN

(TIPO 7)

• Motivados, pero…: “¡Ya! ¡¡Te la compro!!”; “Llevamos dos meses y no se han
producido los cambios esperados. Me aburrí. Vamos a la otra.”
• Se entusiasma fácilmente pero después se aburre
• Cambia de rumbo sin explicación, abandona antes de llegar al objetivo

• Boicotear con desorden
• Difundir discurso de desmotivación
• Oposición activa no realizando la tarea
• Surgimiento de movimientos de cambio paralelo
• Burla e ironía en el discurso

• Comprometer en el proceso, delegando en muchos líderes la implementación de parte o
del proceso completo
• Mostrarle resultados graduales (antes del aburrimiento)
• Generar un “contexto motivador”
• Generar “Celebraciones” de hitos importantes
• Dividir el trabajo en tareas de corto plazo
• Favorecer la participación
68
RESISTENCIA AL CAMBIO EN LA CULTURA DEL PODER (TIPO 8)

• Disonancia Cognocitiva: “No es así.”
• Impaciencia: “Llevamos dos meses y no se han producido los cambios esperados. Es un
fracaso.”
• Impulsividad: “No pensemos tanto hacia dónde ir. Sólo partamos rápido”.
• Descalificación a la autoridad: “No tiene idea. Es un débil”.

• Huelgas, tomas, protestas
• Sabotaje abierto
• Generación de grupos confrontacionales
• Generación de caudillos
• Confrontación pública

• Contemplar la no adhesión ante la primera propuesta
• Lobby
• Delegar el liderazgo del cambio en líder fuerte
• Hacer explícitas las debilidades
• Debilitar antes del cambio
• Generar un “gran desafío” en relación al cambio
• Difusión en “blanco y negro”
RESISTENCIA AL CAMBIO EN LA CULTURA DEL PRECEDENTE

(TIPO 9)

• Negación: “Para qué vamos a cambiar, si todo está bien”
• Minimización: “No es para tanto”
• Pasividad: “Solo hay dos tipos de problemas, los que se resuelven solos y los que no
tienen solución”
• Dilación: “OK, pero dejémoslo para el próximo mes.”
• Conformismo: “Los nuevos procedimientos son tan complicados. Estamos bien como
estamos.”

• Trabajo lento.
• No información del proceso y resultados parciales
• Desapego de la responsabilidad
• Actitudes negligentes
69
• Justificación sistemática de la “antigua forma”
• Genere masa crítica.
• Concentre sus esfuerzos de cambio en los líderes de opinión. Los demás se plegarán por
‘osmosis’. Los más resistentes se plegarán cuando la mayoría haya cambiado.
• Relacione el cambio con un fenómeno mayor, global.
• Conduzca más delegue menos.
• Genere discursos totalizantes, inclusivos.
• Celebre la disposición general al cambio
• No plantee el cambio como un problema, sino como una solución
• Relacione el cambio con estados de mayor tranquilidad
• Si nada de esto resulta... Genere una catástrofe
70
Reclutamiento y
Selección
- basado en Competencias -
71
Comentarios Preliminares
Todo proceso de selección debiera comenzar con la identificación de las competencias
críticas asociadas al buen desempeño en el cargo en cuestión.
Parte importante de estas competencias es técnica, referida a conocimientos y destrezas

ligadas a una determinada formación profesional o experiencia laboral previa.
Sin embargo, las competencias sociales y emocionales (también llamadas ‘genéricas’),

provenientes de la estructura de personalidad del candidato, frecuentemente ejercen una
influencia tanto o más fuerte sobre el desempeño que las competencias técnicas. Estas
competencias sociales y emocionales resultan más difíciles de identificar y medir que las
competencias técnicas, y ciertamente, son muchísimo más difíciles de desarrollar mediante
capacitación.
Por este motivo, muchos expertos en selección de personal señalan que resulta más
eficiente en términos de costos y de la calidad de los resultados obtenidos, el concentrar los
esfuerzos del proceso de selección en la medición de las competencias emocionales, por
sobre las técnicas. Estas últimas, pueden ser más fácilmente deducidas del CV del
postulante, y compensadas a través de Entrenamiento, Experiencia Relevante, Estudios de
Postgrados, etc. Las primeras, en cambio, pueden llegar a constituir un calvario para la
organización.
En este contexto, cada tipo del Eneagrama puede ser definido como una constelación de
competencias socio-emocionales, asociadas a un rasgo de personalidad central, y a una
estructura de personalidad. Cada tipo cuenta con una lógica interna que permite predecir,
además, la presencia o el potencial de actualización de competencias emocionales que no
fueron detectadas en forma directa durante el proceso de Selección.
Por lo mismo, el Eneagrama constituye una poderosa herramienta para la predicción del
futuro comportamiento laboral. La detección de ciertos rasgos indicadores de un eneatipo,
permite precisar una constelación de rasgos secundarios y comportamientos asociados a las
competencias socio-emocionales que se pretende detectar.
Una hipótesis correcta con respecto al eneatipo de un postulante permitirá predecir su

potencial de desarrollo futuro; así como tener una idea de cuales serán sus limitaciones, sus
falencias en momentos de debilidad, o sus reacciones ante situaciones de estrés o de
emergencia.
En algunos casos, por las particulares características de la organización, también habrá que
considerar las afinidades con la cultura organizacional y las posibilidades reales de
endoculturizar al futuro miembro de la organización. Revisaremos este tema en el capítulo
de la Cultura Organizacional.
72
Requisitos previos
Así como en las otras aplicaciones que discutiremos, el Eneagrama constituye una poderosa
herramienta para la Selección, pero sólo si es bien utilizado.
Existen dos grandes requisitos para la correcta utilización del Eneagrama en este contexto:
Conocer muy bien el Eneagrama y conocer muy bien el cargo para el cual se está
seleccionando.
El conocimiento –o más bien la comprensión- del Eneagrama, las dinámicas que existen
detrás de cada rasgo principal, el lenguaje corporal de cada tipo, las motivaciones detrás de
las conductas, etc.; mejorará la calidad general del proceso y disminuirá la posibilidad de
una tipificación errada.
El conocimiento cabal del cargo para el cual se selecciona permitirá una correcta
interpretación de la constelación de competencias que deben ser buscadas en los
candidatos.
Si usted cumple con estos requisitos, sólo le falta leer las recomendaciones que entregamos
a continuación, a fin de implementar un eficiente proceso de Selección de Personal basado
en este modelo.
73
Fase 1:
Elaboración del
Perfil de Competencias Críticas
Como decíamos hace un momento, todo proceso de selección debe comenzar con la
identificación de las competencias críticas asociadas al buen desempeño en el cargo para el
cual se está seleccionando. Para una correcta identificación de estas competencias críticas,
muchos autores concuerdan en que deben seguirse los siguientes pasos:
1.- Análisis del Cargo e identificación de criterios de

desempeño:
Lo primero es identificar los criterios de desempeño que serán utilizados. El mejor
método para esto, según Bethell-Fox (1992), es la implementación de un ‘panel de
expertos’, conformado por el supervisor directo, y los miembros de la organización que
dependen de los ‘outputs’ del cargo en cuestión (los clientes internos). De este grupo
podemos obtener información relevante para determinar los criterios que definen un
desempeño superior en el cargo para el cual se está seleccionando.
Por ejemplo, para el cargo Gerente de Proyectos de Tecnología en una empresa de

Telecomunicaciones, se definieron los siguientes criterios de desempeño:
 Proyectos exitosos, dentro del plazo planificado y los presupuestos definidos
 Cliente externo satisfecho con la calidad final del proyecto / producto / servicio
 Buena relación con el cliente externo
 Equipo de proyecto motivado y colaborador
2.-Identificación de las competencias técnicas y socio-

emocionales críticas:
El siguiente paso tiene como objetivo identificar las competencias técnicas y socio-
emocionales que resultan críticas para el cumplimiento de los estándares de desempeño
definidos en al paso anterior.
En otras palabras, en esta etapa implica saltar del análisis del cargo, a una interpretación de
las competencias personales que debe presentar el ‘candidato ideal’ a ese cargo.
Existen diversas metodologías para cumplir con este requerimiento. Varios autores
sugieren la siguiente:
 Entrevistar a un grupo de ocupantes de ese cargo que presenten un desempeño

superior o sobre el promedio en el cargo (si no existe un individuo de desempeño
superior, puede servir identificar distintos individuos que se destaquen en al menos una
74
de las dimensiones del desempeño identificadas). Se recomienda realizar una
entrevista semi-estructurada siguiendo el modelo de la ‘exploración de incidentes
críticos’.
 Entrevistar a un grupo de individuos de desempeño promedio y/o inferior en ese

cargo, utilizando el mismo modelo de entrevista.
 Deducir cuáles son los conocimientos y destrezas; y cuál es la constelación de

competencias socio-emocionales que han llevado a cada individuo a exhibir el nivel de
desempeño que presenta actualmente.
 Analizar la información recogida para buscar cuáles son las competencias comunes a
todos los individuos de desempeño superior, y distinguirlas de las competencias
comunes a todos los entrevistados por igual.
Por ejemplo, en relación al mismo cargo de Gerente de Proyectos de Tecnología en una

empresa de Telecomunicaciones, se definieron las siguientes competencias críticas:
 Liderazgo
 Autonomía en la solución de problemas
 Conocimiento tecnológico
 Conocimiento del negocio
 Trabajo en equipo
 Planificación y presupuestación
 Cumplimiento de compromisos
En caso de que no sea posible realizar entrevistas a los ocupantes del cargo, sea porque el
cargo es único (y se encuentra vacante); porque se está reclutando para un cargo que es
nuevo en la organización; porque podrían generarse rumores u otros problemas de clima
organizacional; o simplemente porque no se cuenta con el tiempo y los recursos; es posible
cumplir con esta etapa de determinación de competencias críticas a través de un proceso
más intuitivo.
Si este es el caso, se hacen aún más críticos para el éxito del proceso los Requisitos Previos
que identificamos más arriba: Los profesionales con una fuerte formación en Eneagrama
podrán hacerlo con mayor eficacia, dado que les resulta más fácil visualizar las
competencias socio-emocionales de cada eneatipo en la práctica. Y se hace indispensable
un cabal conocimiento de la naturaleza del puesto de trabajo. Para hacer esto también es
posible apoyarse en un diccionario de ‘Competencias Genéricas para la Selección’, como
aquél desarrollado por Hay / McBer. El anexo 1 transcribe formularios de descripción de
cargo que permiten practicar el proceso de identificación de competencias socio-
emocionales críticas y el Eneatipo asociado en forma intuitiva.
75
3.-Elaboración del Perfil y
Simplificación de la Plantilla de Competencias
Con el propósito de elaborar un instrumento de selección simple y de concentrar los
esfuerzos sólo en aquellas competencias que resultan ser verdaderamente críticas, en esta
fase se recomienda hacer una jerarquización de las competencias identificadas.
Deben seleccionarse sólo aquellas competencias que sean responsables en mayor medida
por la diferencia entre el desempeño promedio y el desempeño superior; así como aquellas
competencias más difíciles de desarrollar a través del entrenamiento (Spencer y Spencer,
1993).
4.-Identificación de los Eneatipos más concordantes con

el Perfil de Competencias Críticas
Para terminar con esta etapa, revisaremos el perfil de competencias críticas que definimos
para el cargo en cuestión.
Las preguntas clave que debemos hacernos son:
 “En un estado promedio de desarrollo, ¿Qué Eneatipo o Eneatipos concuerdan más
claramente con el perfil de competencias socio-emocionales señalado?”
 “En un estado promedio de desarrollo, ¿Qué Eneatipo o Eneatipos se encuentran más
lejanos del perfil de competencias socio-emocionales señalado?”
Si necesita mayor orientación para contestar estas preguntas, lea las descripciones que
aparecen más adelante en este mismo capítulo, y complemente con la lectura del capítulo
dedicado a los Estilos Cognitivos.
76
Fase 2:
Diseño del Sistema de Selección
Una vez decidido qué es lo que se quiere medir, corresponde decidir cómo se va a medir.
Debido a que el objetivo de este capítulo se centra en la detección de competencias socio-
emocionales (‘genéricas’ según el modelo Hay); y no en las técnicas, pasaremos por alto la
etapa de revisión de currículos desde el punto de vista de su cumplimiento de los requisitos
técnicos y de experiencia que el cargo exige. Nos centraremos en cómo diseñar un proceso
de Selección eficaz en detectar la presencia o ausencia de las competencias socio-
emocionales que definimos como requisitos para el cargo (Fase 1).
Este diseño debe contemplar los siguientes elementos del Proceso de Selección:
1.-Psicometría
Como señalamos en el apartado anterior, la mejor herramienta para dilucidar el Eneatipo de
un postulante es la entrevista semi-estructurada de selección, aplicada por un entrevistador
con experiencia en Eneagrama.
Sin perjuicio de lo anterior, las herramientas psicométricas pueden ayudar a confirmar o

complementar el diagnóstico basado en la entrevista y, si son aplicados antes de ésta, puede
arrojar luz sobre elementos especiales que sería interesante explorar en la conversación.
Pruebas Tradicionales y Tests Proyectivos

Las pruebas psicométricas tradicionalmente utilizadas en selección pueden aportar
antecedentes que faciliten la ‘tipificación del postulante’. No existe aún un estudio formal
de las correlaciones entre los Eneatipos, y los resultados de estas pruebas; pero la casuística
nos permite observar algunas tendencias.
A continuación presentamos las tendencias observadas en más de 350 candidatos evaluados

por los autores en un contexto de selección, para los tests de Lüscher, Edwards y DISC:
77
Tipo Edwards Lüscher (colores DIS C
(rasgos altos o muy altos) seleccionados con (comportamiento frecuente de factores)
frecuencia en 1º o 2º
lugar)
1 Orden, Logro, Autonomía Verde, azul Alto dominancia
Alto minuciosidad
2 Afiliación, Proteger, Azul, amarillo Alto influencia
Deferencia Bajo minuciosidad
3 Logro, Exhibicionismo, Rojo, amarillo Alto dominancia, Alto influencia; esperable
Dominancia variaciones entre gráficos mínimo y máximo
4 Intracepción, Cambio, Ser Rosado, negro Bajo influencia, los otros tres factores
protegido relativamente parejos (M edio alto)
5 Orden, Persistencia, Verde, negro M uy alto minuciosidad,
Autonomía, M uy bajo influencia
6 Deferencia, Orden, Rojo, azul Alto influencia y minuciosidad
Persistencia, Bajo dominancia
7 Afiliación, Dominancia, Amarillo, rojo Alto dominancia,
Cambio Bajo estabilidad
8 Logro, Autonomía, Rojo, café Alto dominancia,
Dominancia Alto influencia
9 Deferencia, Orden, Ser Azul, Rosado Alto estabilidad
protegido Bajo dominancia
Además de las pruebas incluidas en la tabla, casi todas las pruebas que actualmente se
utilizan para selección, pueden ser utilizadas como complemento a un proceso de Selección
con Eneagrama; si el psicometrista tiene experiencia en el manejo del test, y conoce bien el
modelo del Eneagrama. Por ejemplo, los contenidos de las historias del TAT; así como las
respuestas espontáneas a un Cuestionario de Frases Inconclusas, pueden ser interpretados
desde el punto de su relación con los Eneatipos.
Para el Test de Rorschach, por ser más complejo, es más difícil establecer tendencias.
Existe una gran variabilidad de respuestas dependiendo no solo del Eneatipo, sino del nivel
de sanidad del evaluado. Por ejemplo, una persona del tipo 9, tenderá a dar varias
respuestas Animales y Globales; con más o menos movimiento dependiendo de su sanidad.
Un 6 tenderá a ver movimiento humano si es sano, ojos si no lo está. Un 1 o un 5 pueden
entregar respuestas de detalle raro, muy bien visualizadas, o bizarras. Un 2 puede
exacerbar su número de respuestas en la lámina relacional, o en la materna, y así
sucesivamente.
Cuestionarios y Pruebas de Eneagrama

RHETI
Actualmente existe sólo un test estandarizado de Eneagrama (normas de EEUU), diseñado
por Richard Riso y Russ Hudson. Su nombre el Rheti (Riso-Hudson Enneagram Types
Inventory), está construido en el esquema de los ‘pares forzados’ y puede ser adquirido con
facilidad.
Sin embargo, la observación de las aplicaciones de este test en un contexto clínico, revela
que los resultados que este arroja dependen excesivamente del grado de autoconocimiento
del que responde, así como del nivel de honestidad (conciente o inconsciente) de sus
respuestas. Por lo mismo, muchas personas que se autoaplican este test terminan
78
identificándose incorrectamente debido a estos problemas. Y lo que es peor, terminan
creyendo ‘a pie juntillas’ lo que ‘dice el test’.
Con mayor razón, la utilización de este test en un contexto de selección se hace poco
aconsejable. Resulta demasiado sensible a la deseabilidad social. Todo postulante a un
cargo directivo tenderá a tipificarse como Tres u Ocho, todo postulante a vendedor, como
Dos o Siete, y así sucesivamente.
CLFE: Descripción e instrucciones de uso

El CLFE, o Cuestionario Laboral de Factores del Eneagrama es un instrumento
desarrollado por los autores de este libro en 1997, con el fin específico de su
utilización en selección de personal. El CLFE se basa en un cuestionario de auto-
identificación desarrollado por Riso y Hudson con fines clínicos y publicado en su
libro Comprendiendo el Eneagrama (1995, Santiago, Cuatro Vientos Editorial).
Sin constituir un test estandarizado, constituye una importante ayuda a la
tipificación si es utilizado como complemento de la entrevista (Está incluido en el
Anexo).
Consiste en una descripción de cada uno de los nueve tipos, que el postulante debe leer y
comparar consigo mismo. Cada tipo se encuentra descrito por diez afirmaciones auto-
descriptivas, redactadas en primera persona. Cada afirmación rescata no sólo lo que ese
Tipo diría de sí mismo, sino también cómo lo diría. En ese sentido, las afirmaciones
presentan una imagen ‘blanqueada’ de los tipos, exagerando sus virtudes y presentando sus
vicios en forma atenuada e indirecta. De esta manera, facilita la auto-tipificación incluso en
contextos de alta exigencia a la deseabilidad social, como es el contexto de la selección.
Para optimizar al máximo la obtención de información a través del CLFE, se recomienda su

aplicación justo al término de la Entrevista Semi-Estructurada de Selección, tal como se
describe arriba. Se leen las instrucciones en conjunto con el postulante para disipar
cualquier duda, y se le entrega un tiempo ilimitado para que lea y revise los ítems. Al cabo
de 10 minutos aproximadamente, se le consulta sobre su opción, o, si aún no ha escogido,
sobre qué Tipos está dudando. A continuación, el entrevistador debe formular preguntas en
torno a las elecciones realizadas por postulante, hasta estar seguro sobre cuál es su
Eneatipo.
En nuestra experiencia, a veces sucede que el o los Eneatipos seleccionados por el

postulante son distintos al Eneatipo hipotetizado (¡y finalmente seleccionado!) por el
Entrevistador. Cuando esto suceda, las preguntas exploratorias abarcarán a todos los Tipos
que aparezcan como posibles. El entrevistador nunca debe asumir como verdad la
selección hecha por el postulante. Es sólo parte de su hipótesis diagnóstica. Lo que resulta
imprescindible es que el entrevistador llegue a comprender la razón por la cual el postulante
selecciona los Eneatipos que selecciona. No es poco común, por ejemplo, que un Eneatipo
Tres se auto-identifique como Dos y como Cuatro, porque le resulta más difícil asumir los
aspectos negativos de su propia estructura.
79
El CLFE es un cuestionario que sirve principalmente para orientar la discusión y para hacer
preguntas relevantes, pero nunca para dar la última palabra en lo que al diagnóstico se
refiere. El principal aporte de este cuestionario es que permite introducir un lenguaje de
auto-descripción que habitualmente los postulantes no poseen, y que de alguna forma los
‘obliga’ a optar por un conjunto u otro de características personales.
Por último, nunca se debe ‘obligar’ al postulante a ‘admitir’ el Eneatipo percibido por el
entrevistador, ya que esto puede resultar tremendamente agresivo en un contexto
amenazante como es la selección.
2.-Ejercicios de Simulación
Durante las últimas dos décadas, la selección de personal ha utilizado cada vez más el
recurso de los Ejercicios de Simulación (“in-tray” o “in-basket exercises”). Los Ejercicios
de Simulación, como su nombre lo indica, pretenden replicar con la mayor exactitud
posible, aquellas tareas que resultan críticas para el desempeño del cargo en cuestión. Estos
ejercicios constituyen el componente distintivo de los Assessment Centers
(complementados por las entrevistas y la psicometría), sistemas de selección que han
entrado en boga también en los últimos años.
Los ejercicios de simulación resultan más difíciles y costosos de implementar que las
pruebas psicométricas y las entrevistas de selección, debido a que deben diseñarse
cuidadosamente para cada cargo en particular, con la ayuda de un cuidadoso Análisis de las
tareas críticas que lo componen. Por lo mismo, los ejercicios de simulación no son
generalizables de un cargo a otro.
Sin embargo, existen reportes de su alto nivel de validez predictiva, y, en nuestra opinión,
valen el esfuerzo que implican.
Estos ejercicios de simulación pueden alcanzar mayor poder predictivo si son combinados
con el Eneagrama como herramienta de análisis de los resultados.
Ejercicios de Simulación: Descripción de Caso

Una empresa de Comunicaciones Corporativas necesitaba contratar un periodista. Al
realizar el análisis del cargo se identificaron las siguientes tareas críticas:
 Obtención de información relevante para un artículo o nota, a partir de una entrevista
corta, en temas técnicos y de negocios que no necesariamente dominan
 Redacción de artículos y notas acerca de estos temas
 Venta de los artículos y notas a representantes de los principales medios de
comunicación escrita (diarios y revistas), contando con un bajo poder de negociación.
 Trabajo bajo presión. Mantención de varias cuentas a la vez.
 Manejo de la frustración de los clientes cuando sus artículos o notas no han podido ser
colocados en los medios de su elección o en el plazo esperado.
Como competencias críticas, asociadas a estas tareas, identificaron:
80
 Habilidades sociales: ‘simpatía’, influencia, comunicación
 Asertividad
 Tolerancia al Estrés
 Capacidad de redacción
En función de este perfil de competencias críticas, se determinó que los Eneatipos que más
fácilmente calzarían con estos perfiles serían el Siete y el Tres.
Como competencias deseables, pero no críticas, se identificaron:

 Manejo del idioma inglés
 Conocimientos de Office a nivel de usuario
 Buena presencia
Se diseñaron los siguientes ejercicios de simulación:

1) Entrevista colectiva al estilo de ‘ronda de prensa’ acerca de un tema técnico, a un
‘cliente’ (actor profesional), con tiempo limitado de ejecución
2) Redacción de una nota periodística de la entrevista.
3) Comunicación telefónica con un representante de los medios de comunicación
(simulación con actor profesional), con el objetivo de ‘convencerlo’ de publicar la nota
‘enviada’.
Con sólo cuatro horas destinadas a la ejecución de los ejercicios de simulación, y dos horas
para la aplicación colectiva de tests psicométricos; se logró seleccionar a 8 candidatos de un
total de 50 currículos seleccionados en primera vuelta (se recibieron 400 currículos en
total). Estos 8 candidatos fueron entrevistados con el esquema de entrevista semi-
estructurado detallado más arriba. En base a los resultados de las entrevistas, se llegó a una
terna de pre-seleccionados:
 Una periodista de 28 años, Eneatipo Siete con ala Ocho (seleccionada final)
 Un periodista de 24, Eneatipo Siete con ala Seis; y
 Una periodista de 31 años, Eneatipo Tres con ala Dos.
Se redactó un informe final detallando las fortalezas y las debilidades de cada uno respecto
al cargo.
3.-Diseño de la Entrevista
En el caso de un Proceso de Selección basado en el Eneagrama, el instrumento de mayor
validez predictiva es la Entrevista Semi-Estructurada de Selección. Esto se debe, por
una parte, a que la entrevista semi-estructurada orienta a realizar las mismas preguntas a
todos los postulantes al cargo, y comparar las respuestas entre sí; reduciendo la subjetividad
propia de la ‘conversación’ en una entrevista inestructurada.
81
Por otra parte, el único test de Eneagrama estandarizado a la fecha es aún manejable según
la deseabilidad social.
La entrevista, en cambio, nos entrega claves respecto de una de las principales vías de
expresión de los distintos Eneatipos: su lenguaje corporal. Los postulantes no serán
capaces de modificar su lenguaje corporal de la misma manera que tergiversan sus
respuestas de acuerdo a la imagen que quieren entregar. Su manera de mirar, la entonación
de su voz, su forma de caminar y de enfrentar la entrevista, su nivel de nerviosismo o de
tranquilidad, los momentos en que ríe o en que se molesta, resultarán tanto o más
indicativos del Eneatipo, que las respuestas que dé; o las que deje de dar.
Además, el modelo teórico del Eneagrama nos señala que podemos hacer preguntas sobre
el pasado del postulante, (muchas veces sobre episodios de su infancia); y en base a sus
respuestas, hacer inferencias certeras sobre su estructura de personalidad presente. La gran
ventaja de este tipo de pregunta es que los candidatos, en general, las responden con un
nivel más alto de apertura y menor defensividad, mostrando su ‘forma de ser’ de manera
más espontánea.
¿Cómo debe construirse esta entrevista para que entregue el máximo de información? A
continuación se da una reseña de las etapas que debiera contener esta entrevista, para todo
postulante por igual:
Secuencia de la Entrevista:
La entrevista laboral siempre debiera comenzar por la exploración del contexto e historia
laboral del postulante (datos más ‘objetivos’); para terminar explorando aspectos de su vida
personal y su subjetividad (opiniones, auto-percepciones, etc.).
Primera parte: Disposición al Cargo

En virtud de las recomendaciones concernientes con la ‘Secuencia de la Entrevista’, se
recomienda comenzar con preguntas muy generales respecto a la postulación, tales como:
1. ¿Por qué le interesa el cargo?
2. ¿Cómo se informó de la vacante?
3. ¿Qué trabajos y experiencias anteriores suyas resultan relevantes para este cargo?
4. ¿Cuál es su proyección a futuro en este cargo, y en su carrera en general?
Segunda parte: Exploración del currículo

La Exploración de Currículo, paso por paso, debe comenzar por aclarar la formación
académica del entrevistado; y luego, cada una de sus experiencias laborales, en orden
cronológico.
El entrevistador debe asegurarse de aclarar todas sus dudas respecto de los alcances de cada
experiencia laboral:
1. Fechas de comienzo y término de cada trabajo
2. Causas de despido (si los hubo)
3. Razones que determinaron un cambio de ocupación
4. Razones de los vacíos del currículo (periodos en que no exista registro de
ocupación)
82
5. Atribuciones del postulante en caso de anomalías del CV (carrera en retroceso,
saltos a ocupaciones muy distintas, permanencias muy cortas en los empleos, etc.)
Para lograr la aclaración de todas las dudas, es necesario que el entrevistador haya leído el
currículo (y marcado todas sus dudas) en forma previa a la entrevista.
Tercera parte: Exploración de incidentes laborales críticos

Esta etapa de la entrevista debe incluir preguntas como:
1. ¿Cuál ha sido el mayor logro de su carrera?
2. ¿Su mayor fracaso?
3. ¿La experiencia más difícil que le ha tocado al dirigir personas?
4. ¿La más gratificante?
5. ¿Cuál es el aspecto de su carrera que más le ha costado asumir?
6. ¿Cuál ha sido la peor experiencia que ha tenido con un jefe directo?
7. ¿La mejor?
Cuarta parte: Exploración de la estructura familiar

En esta etapa de la entrevista deben explorarse aspectos como:
1. Composición familia de origen: padre, madre, número de hermanos y sus edades,
hechos familiares traumáticos: separación, muerte de familiar cercano, fecha de
ocurrencia y visión del hecho por parte del postulante.
2. Personalidad (“forma de ser”) del padre y la madre
3. Ocupaciones padres y hermanos
4. Familia actual: personalidad (“forma de ser”) y ocupación del cónyuge. Número y
edad de los hijos.
Quinta parte: Exploración de Infancia y Adolescencia

1. ¿A qué le gustaba jugar cuando era niño?
2. ¿Le gustaba ir al colegio? ¿Por qué?
3. ¿Cómo se portaba en clase? ¿en la básica? ¿en la media?
4. ¿Cómo era su rendimiento escolar? ¿Cuál era su promedio de notas (calificaciones
escolares) aproximado en la enseñanza básica? ¿En la media?
5. ¿Cuáles eran sus materias favoritas? ¿Cuáles las que menos le gustaban?
6. ¿Fue alguna vez presidente de curso/ centro de alumnos; en su infancia/
adolescencia?
7. ¿Qué actividades extra-escolares tuvo en su adolescencia (deportes, artístico-
musicales, centro de alumnos, hobbies, etc.)?
8. ¿Participó de algún grupo organizado en su adolescencia o juventud (scouts,
bomberos, grupos de iglesia)?
9. Si usted pudiera preguntarle a sus compañeros de curso de 4º medio, cómo era usted
en esa época, ¿cómo lo describirían?
10. ¿De qué manera ha cambiado su personalidad desde esos años hasta ahora?
Sexta parte: Vuelta al presente

1. En el presente, ¿Cuál percibe usted como su principal defecto? ¿Su principal
virtud?
83
2. ¿Cómo se ve usted mismo ejerciendo este cargo (sus fortalezas y sus debilidades
para el cargo)?
3. ¿Por qué razón cree que deberíamos elegirlo a usted para este cargo, antes que a
otros posibles postulantes?
4. ¿Le gustaría preguntar algo?
Estas preguntas constituyen una sugerencia para la entrevista semi-estructurada, pero

naturalmente, la estructura final de la entrevista no debe semejar un interrogatorio, sino una
conversación.
Las preguntas pueden cambiar de orden y acomodarse flexiblemente al flujo de la

entrevista de acuerdo al criterio del entrevistador experimentado. Las preguntas que hayan
sido contestadas espontáneamente a través de las respuestas a preguntas anteriores, no
deberán volver a tocarse salvo que surjan nuevas dudas.
La entrevista anterior no debiera durar más allá de 45 minutos, dejando los 15 minutos
restantes para la aplicación del CLFE (ver anexo 2).
84
Fase 3:
Interpretación de la Información
Análisis de los Resultados

Un diagnóstico nunca debiera descansar sobre un signo o síntoma único, salvo que este
tenga una contundencia tal, que pruebe por sí mismo la existencia de una patología.
Lo mismo es válido al dilucidar el Eneatipo de un postulante. Ningún resultado de test

psicológico puede tomarse como evidencia única del Eneatipo del candidato. Sólo en
conjunto con lo observado en los ejercicios de simulación, y lo que pueda cotejarse en la
entrevista.
Por este motivo, es importante que las pruebas psicológicas se tomen antes de la entrevista,
y que al momento de ésta, el entrevistador ya conozca sus resultados y maneje ya algunas
hipótesis diagnósticas respecto del postulante. En este sentido, los ejercicios de simulación,
que permiten al Psicólogo o Encargado de RRHH observar al postulante en acción; son un
tremendo aporte.
Nivel de Sanidad
Al usar el Eneagrama como herramienta de selección, es preciso tener en cuenta que el
nivel de desarrollo psicológico de una persona (‘sano’, promedio o ‘malsano’) es tanto o
más determinante de su desempeño laboral, qué su Eneatipo en particular.
Una persona de un alto nivel de desarrollo psicológico, cualquiera sea su tipo, será un buen
postulante para casi cualquier cargo. Lo contrario puede decirse de una persona
psicológicamente enferma, cualquiera sea su tipo de personalidad; con la excepción de
algunas patologías (como la obsesivo-compulsiva leve) que podrían resultar funcionales a
algunas tareas.
Por lo tanto, lo primero que debiera explorarse en un proceso de selección, es el nivel

global de sanidad psicológica del postulante.
Es relativamente fácil detectar a las personas con un alto nivel de desarrollo psicológico,
cualquiera sea su tipo de personalidad. En general, todos ellos comparten el tener vidas
satisfactorias, productivas, bien adaptadas en todo sentido, con redes sociales (grandes o
pequeñas según el tipo de personalidad); y un nivel reconocible de autorrealización,
cualquiera sea el campo, disciplina o ámbito vital en el que haya volcado su energía.
Estas personas ‘harán buenas entrevistas’; es decir, impresionarán como personas francas,
abiertas, verdaderas, capaces de establecer contacto con el entrevistador, sean introvertidas
o extrovertidas.
85
Especial cuidado hay que poner con ciertas estructuras que pueden ofrecer una ‘fachada’ de
mayor sanidad de la que tienen realmente. Es lo que puede suceder con el Siete, con su
optimismo, su energía, su franqueza, estructuralmente determinadas. ¿Cómo distinguir un
Siete sano de un Siete promedio? El Siete sano será más tranquilo, más reposado, en tanto
que el promedio presenta una imagen ‘demasiado energética’, cercana al histrionismo.
El Tres promedio puede también ser muy seductor, tremendamente ‘adecuado’ y

completamente correcto en la entrevista. Pero a medida que desciende en su nivel de
funcionamiento psicológico, su falta de espontaneidad lo delata.
Los demás Eneatipos son más fácilmente diferenciables para un observador externo, en sus
niveles Sano y Promedio.
Si nos vamos al otro extremo, las personas más cercanas a la patología también son
fácilmente distinguibles en el contacto directo, aún cuando es poco común encontrarlos en
el escenario, aún adaptativo, de las entrevistas laborales. Estas personas serán pesquisadas
en las pruebas psicométricas, y harán ‘malas entrevistas’: sensación de falsedad, evasivas,
poca percepción de lo que es socialmente adecuado en el contexto, respuestas bizarras,
agresividad hacia el entrevistador, etc.
Sin embargo, ciertamente lo más esperable es que nos encontremos con postulantes de un
nivel de desarrollo Promedio: los más comunes entre los ‘mortales’. Es en este nivel
Promedio en que los Eneatipos difieren más fuertemente unos de otros, y donde el Eneatipo
se hace más relevante para predecir el éxito laboral.
Eneatipo y Estilo Cognitivo

El Eneagrama no sólo nos entrega información sobre las características socio-emocionales
de los postulantes. También nos entrega importante información acerca de su Estilo
Cognitivo, es decir, los patrones predominantes que caracterizan su manera de percibir, de
procesar información, de aprender, etc. El estilo cognitivo es tremendamente determinante
del éxito de un individuo en un determinado cargo (Warr y Conner, 1992); es independiente
del nivel de inteligencia, y usualmente no es medido por las pruebas tradicionales de CI.
Uno de los análisis que debe practicarse sobre la información recolectada, entonces, se
refiere al Estilo Cognitivo asociado al Eneatipo del postulante. En este punto refiérase al
capítulo especialmente dedicado a la descripción del estilo cognitivo de cada tipo.
Espacio y Tipo de Trabajo Preferido y Evitado

Otro elemento que debemos tomar en consideración al momento de reclutar es la
inclinación personal y la motivación de cada Eneatipo. Seleccionar a alguien que no está
verdaderamente motivado para la naturaleza de la tarea que deberá desempeñar es
generalmente motivo de fracaso y costos innecesarios tanto para esa persona, como para la
compañía. El próximo capítulo detalla los escenarios de trabajo que cada Eneatipo tiende a
buscar y a rechazar, así como el tipo de tareas que le resultan más y menos atractivas.
86
Eneatipo y Rasgo Principal
Decíamos al comienzo de este capítulo, que cada Eneatipo puede ser definido como una
constelación de rasgos, como las ramas secundarias que brotan de un solo tronco: el rasgo
principal; conformando una estructura con una fuerte coherencia y lógica internas.
El quid del proceso de selección es determinar cuál es el Eneatipo del postulante. Si la

tipificación es correcta, podremos predecir muchas cosas acerca del comportamiento
laboral del postulante, y sus posibilidades de éxito en un cargo particular.
87
Fase 4:
Conclusión y Redacción del Informe
En términos simples, esta es la etapa en que comparamos las competencias socio-
emocionales encontradas en el candidato con el perfil de competencias requeridas para el
cargo. (Las competencias técnicas han sido evaluadas en forma independiente, a través de
la revisión de los antecedentes académicos y laborales, y posiblemente, a través de algunos
ejercicios de simulación especialmente diseñados para ello).
Como sopesar la información recolectada

Existen básicamente dos formas de enfrentar esta etapa:
1) Analítica: Elaborar un ‘template’ o plantilla con los requisitos del cargo, y

comparar las calificaciones adjudicadas a cada postulante frente a cada competencia
requerida. Este sistema conduce a la selección del postulante con calificaciones
más altas en esas competencias.
2) Sintética: A través de un acercamiento más intuitivo, globalizante, construir una

‘imagen’ del comportamiento probable de cada postulante para el cargo en cuestión.
Seleccionar la imagen más acorde al tipo de cargo y al tipo de organización.
En nuestra personal opinión, lo mejor es utilizar una combinación de ambas metodologías.

Cumplir con el paso del análisis, con un objetivo de ordenar la información recolectada, y
de asegurarse que no se está olvidando ningún antecedente. Sin embargo, no debe tenerse
la ilusión de que se está usando una metodología ‘objetiva’ (como algunos autores
sugieren) al usar estos ‘templates’, ya que existen múltiples factores que se estarían dejando
afuera, tales como la ponderación diferenciada que debiera recibir cada factor sobre el
desempeño total, y la forma en que interactúa la presencia o ausencia de estos factores
produciendo variaciones considerables en el comportamiento real de las personas.
En este sentido, la metodología más intuitiva, sintética, y asumidamente subjetiva, nos

parece un camino más seguro, sobre todo si es aplicada por un observador entrenado.
No existe postulante ideal

No existe el postulante ideal para un trabajo, así como no existe un único Eneatipo ideal
para un cargo. Existen algunos Eneatipos que se ajustan mejor a los requerimientos de
algunos cargos que de otros. Pero aún esos que se ajustan mejor presentarán sus falencias.
La clave está en que la persona que selecciona o contrata, esté conciente de las fortalezas y
debilidades que presentará cada eneatipo en el cargo. Con esta conciencia, podrá tomar una
decisión más informada.
88
Redacción del Informe
Una última consideración importante respecto de la redacción del informe. Existe una
elevada tendencia entre los psicólogos laborales a elaborar informes de Selección de tipo
‘Estándar’. En nuestra opinión, esta tendencia es atribuible en gran parte a la flojera; y en
alguna medida también a la pobreza perceptiva y a la dificultad para expresarse por escrito.
Pensamos que los informes estándar no sirven. Un buen informe de selección es aquél que
transmite una ‘imagen’ clarísima de cómo se comportará el postulante es el cargo.
Obviamente, estas imágenes no son más que hipótesis, predicciones hechas a partir de lo
observado; pero esas hipótesis deben ser expresadas con mucha claridad; y no con nociones
vagas y académicas como: “alta motivación al logro, moderado nivel de degradación y bajo
nivel de orientación al cambio”.
Por otra parte, es imposible que el psicólogo transmita una ‘clara imagen’ del postulante si
antes, no se ha formado en su cabeza esta ‘clara imagen’. En este sentido, el Eneagrama es
una herramienta muy rica en imágenes, que podrá facilitar tanto el proceso de síntesis final,
como la transmisión de esta síntesis a través de un informe escrito.
89
Fase 5
Seguimiento y Evaluación del proceso
Luego de su implementación, es importante asegurar el correcto funcionamiento del
sistema completo de selección. Existen dos criterios generales por medio de los cuales se
evalúa la calidad de un Sistema de Selección de Personal:
1.-El primero –y el más importante- es su Validez Predictiva: Ésta se refiere a la pregunta

básica: ¿Los candidatos seleccionados han cumplido con los niveles de desempeño que se
esperaban? ¿Cómo se comparan las estadísticas de éxito del nuevo sistema de selección,
respecto del sistema tradicional que se implementaba (o la ausencia del mismo, si era el
caso)?
2.-Costo-efectividad: Para la mayoría de los puestos de trabajo, resulta posible calcular el

valor monetario del desempeño superior, y la diferencia de éste con el valor del desempeño
promedio. Este valor puede ser comparado con la inversión realizada en montar el nuevo
sistema de selección (Ver bibliografía: Bethell-Fox, 1993).
Sistema de Selección: Comentarios Finales

Clima de la Sesión y responsabilidad social
El Eneagrama es un Modelo eminentemente humanista. Esto quiere decir que, más que un
esquema para analizar a las personas, representa un modelo para ayudar y orientar en el
proceso personal de desarrollo. Los verdaderos expertos en Eneagrama perciben con más
facilidad el ‘hilo conductor’ y las motivaciones ocultas detrás de la conducta de las
personas; pero no lo hacen desde una perspectiva ‘juzgadora’ o ‘calificadora’. Su mirada
es compasiva y comprensiva con las debilidades y ‘fallas estructurales’ de los demás;
porque se ve a sí mismo en esta misma perspectiva: ve las propias debilidades, sus
tropiezos cotidianos, una y otra vez, con las mismas piedras, ya tan conocidas.
La aplicación del Eneagrama al proceso de selección no puede ser ajena a esta postura de
respeto por las personas. Por este motivo, la aplicación del Sistema de Selección debiera
darse en ese contexto.
Las personas se muestran más francamente cuando se encuentran relajadas. Esto no

significa que el entrevistador deba evitar las preguntas conflictivas, o dejar de confrontar si
existe alguna contradicción. Pero sí reconocer que una entrevista de selección reviste un
gran desequilibrio de poderes entre entrevistador y entrevistado; y que el clima del espacio
es responsabilidad del primero.
90
Por último, la decisión de selección implica una enorme responsabilidad, especialmente en
contextos sociales de alto desempleo. El entrevistador que cuenta con una herramienta
poderosa de visión sobre los demás, deberá utilizarla con conciencia y respeto por las
personas.
91
Espacios y tipos de
Trabajo
(preferidos y evitados)
92
En las páginas siguientes mostramos los tipos de cargos y los escenarios de trabajo más
cómodos y atractivos para cada estructura, considerando sus motivaciones, sus estilos
cognitivos, sus valoraciones y sus competencias socio-emocionales. Presentamos también
las situaciones de trabajo que resultarían excesivamente frustrantes, exigentes o
desgastadoras para cada tipo.
La totalidad de este capítulo se refiere a las preferencias y rechazos de los Eneatipos en su

nivel promedio que son los más habitualmente encontrados en el contexto organizacional.
Estos contenidos no corresponden a la mayor flexibilidad adaptativa de los niveles sanos,
ni a la desadaptación cuasi-generalizada de los malsanos.
Tipo Tipos de trabajo atractivos Tipos de trabajo frustrantes
1 Tareas preferidas y para las cuales son Lo más frustrante para un Uno, ser
hábiles: administración y finanzas, subalterno de una persona que toma
contabilidad, control de calidad, Gerencia decisiones en forma irracional,
General, cargos donde tenga control para impresionística; o que dilata la
mejorar cosas, para ordenar; ambientes resolución de los problemas. También
estructurados, donde exista espacio para lo estresa tremendamente el estar
planificar, con objetivos claros, donde expuesto a problemas y no poder actuar
exista respeto por los estándares y las para resolverlos.
normas.
Los Uno promedio no son indicados
Muchos Uno son exitosos abogados (y si para los cargos que implican
tienen ala Dos, pueden ser políticos con flexibilidad, o que requieren de encanto
vocación de reforma social); profesores interpersonal o habilidades diplomáticas:
(con vocación de formar y corregir); comunicación social, ventas, encargado
ingenieros (gusto por el orden y armonía de negociar con sindicatos; liderazgo en
de los números). culturas adhocráticas.
93
2 Tareas preferidas y para las cuales son Lo más frustrante para un Dos: tener que
hábiles: todas las que impliquen una trabajar sin personas y en cargos que
intensa relación con personas. exijan orden y rigurosidad: contabilidad,
investigación, administración.
Si tiene ala Uno, probablemente se
inclinará por vocaciones en torno al También le resultan muy estresantes los
servicio: todas las especialidades ligadas cargos que implican tener que confrontar
con la salud física o mental: psicología, o controlar a otras personas: agente de
medicina, enfermería, terapia ocupacional, cobranzas; inspector; a menudo, los
como también, pedagogía, atención al cargos gerenciales.
cliente, asistencia social, secretariado, y
múltiples ocupaciones en las áreas de Las culturas organizacionales que no
Recursos Humanos dentro de la valorizan el contacto interpersonal y que
organización. gustan de medir rigurosamente los
resultados individuales tampoco son del
Si tiene ala Tres, se volcará más agrado de los tipos 2.
fuertemente a la comunicación social:
ventas, periodismo, profesiones ligadas a
la radio y la televisión.
94
3 Los Tres sufren enormemente si tienen
Tareas preferidas: Los Tres son
que estar sometidos a las decisiones de
versátiles, de rápido movimiento,
un Eneatipo muy distinto al suyo: sufren
cerradores de tratos, emprendedores,
con el perfeccionismo del Uno, con la
conscientes de su imagen.
lentitud del Cinco, con la pasividad del
Prefiere cualquier tarea de resultados Nueve.
medibles, que deje espacio para
competir y demostrar lo buenos que Se frustran terriblemente en tareas de
son. Mejor aún si implica status bajo prestigio, perdido en la masa o
social. teniendo que asumir una tarea que
Si tienen ala Dos, fácilmente pueden implique minuciosidad y detallismo, sin
destacar en todo lo que implique poder apurar los resultados como es su
habilidades de comunicación social costumbre y su motivación.
(Ej. marketing, ventas, actuación,
radio y televisión). Le aburren los largos estudios, las
discusiones teóricas, la búsqueda
Si tienen ala 4, a menudo destacan interminable de la ‘mejor solución’.
como artistas de escenario, de
cualquier especialidad, sofisticados y
elegantes.
95
4 La vocación del Cuatro no es el trabajo Como decíamos, al Cuatro le resulta
asalariado. Dentro de los principales difícil adaptarse a una gran mayoría de
subtipos del Cuatro, probablemente es el los roles existentes en las organizaciones
de ala Tres, el que logra incorporarse al tradicionales. Odian la burocracia, las
entorno empresarial con mayor éxito. líneas de producción, el trabajo rutinario
Dentro de ese contexto, las habilidades u ordinario que debe hacerse día tras día
particulares del Eneatipo Cuatro son de en el mismo cubículo.
gran valor en las tareas que requieren de
una mirada original. Para muchos Cuatro, el trabajo
asalariado constituye un mal necesario,
Los Cuatro con ala Tres calzan bien en una actividad paralela a aquella que
organizaciones enfocadas a un nicho de constituye su verdadera pasión.
negocio único, especial y sofisticado (
Hotel Ritz, Louis Vouitton, Lapiceras Muchos Cuatro tienen carreras ligadas a
Montblanc, y Rolex) la pedagogía sólo por necesidad, como
una extensión de sus habilidades
Más en general, los Cuatro se motivarán artísticas. En este contexto, un Cuatro
frente a cualquier ocupación que implique sano puede llegar a ser un verdadero
creatividad y auto expresión; en ambientes ‘maestro’ para sus alumnos: atractivo,
llenos de sentimiento y espíritu; y con una carismático, contagiando su entusiasmo
dosis alta de cambio y variación de la por la disciplina que enseña.
rutina.
96
5 Los Cinco manifiestan vocaciones más Los Cinco no tienen condiciones para
definidas que otros Eneatipos. Un alto cualquier cargo que requiera de
porcentaje de ellos escoge ocupaciones reacciones rápidas o decisiones
ligadas a las ciencias exactas; apresuradas, sin espacio para el análisis
especialmente en tareas de investigación; cuidadoso y la reflexión de todas las
y dado su particular estilo cognitivo, posibles alternativas.
observador y meticuloso, tienden a
presentar grandes logros en este ámbito. Sufren en los puestos de mucha
exigencia interpersonal, como los cargos
que implican liderazgo, y lo ejercen en
Además de las ciencias exactas, los
su personal estilo, a través del mail y a
Cinco manifiestan facilidad (e
puerta cerrada.
inclinación) para una serie de tareas
que requieren de capacidad de
Son francamente malos para los cargos
análisis y detallismo, pero que no
de ventas o de relaciones públicas, y
implican mucha relación con otras
cualquier otro cargo que requiera de
personas: informática, bibliotecología,
capacidad de ‘influir’ y encantar a su
electrónica.
interlocutor.
En las organizaciones, son eficientes en
aquellos cargos que requieren de este Tienden a ponerse agresivos si trabajan
mismo set de habilidades: contabilidad, en equipo con Eneatipos que intentan
administración y finanzas, todo lo que empujarlos a hacer algo que ellos no
implique control de costos y registro quieren hacer (apurarse, por ejemplo).
riguroso de datos.
97
6 Al igual que los Uno, los Seis sufren si
Los Seis se adaptan a las
deben someterse al arbitrio de una
organizaciones maravillosamente
jefatura irracional, que toma decisiones
bien. Es más, a menudo, los Seis son
apresuradas o sin fundamento.
descritos como los ‘pilares de la
organización’, debido a su apego por
Tienen grandes dificultades para trabajar
el cumplimiento del deber, y a su
bajo una autoridad calificadora e
deseo por congraciarse y armonizar
impenetrable; y para adaptarse a
en las relaciones sociales.
ambientes laborales de alta
Por esta razón, lo podremos ver en confrontación.
las tareas más variadas, dentro de
todas las áreas de la organización: Se frustran tremendamente cuando está
administración y finanzas, producción, inmerso en una cultura organizacional
ventas, logística, investigación y pasiva, o poco orientada al
desarrollo, recursos humanos. Lo cumplimiento de los compromisos con
más seguro es que en todas ellas, los clientes.
usted encontrará algún Seis.
Por otra parte, los Seis se inclinan por Le cuesta adaptarse a los ambientes
la pertenencia y la seguridad: cambiantes e inciertos, sin roles claros,
empresas grandes y estables, sin saber lo que se espera de él, donde
ambientes de esfuerzo y compromiso, las premisas y las reglas cambian sin
funciones y roles claros. aviso o explicación.
98
7 Los Siete languidecen en los cargos
Los Siete son creativos, flexibles,
rodeados de burocracia, siempre con la
informales e interactivos. Se adecuan
misma rutina, ‘encerrados’ entre cuatro
bien a las tareas dinámicas, cortas y
paredes.
variadas, permanentemente
cambiantes y estimulantes.
Les cuesta mucho adaptarse a las
Se adaptan mejor a las organizaciones altamente jerárquicas y
organizaciones flexibles, adhocráticas, reglamentadas, de ambientes formales y
en que la relación jefe-subalterno es reacciones lentas.
franca e informal.
Dentro del entorno de las macro No tienen condiciones para los cargos
organizaciones, encontramos de que requieren de minuciosidad,
preferencia a los Siete con ala Seis, detallismo y revisión; y tampoco tienen
que manifiestan inclinación y habilidad inclinación por el control de costos y la
para las tareas que impliquen eficiencia operacional.
innovación y creatividad: Publicidad y
Marketing, Desarrollo de Nuevos Y sobre todo, a los Siete les cuesta
Productos, Ventas (ojalá con viajes), permanecer un tiempo largo haciendo lo
Relaciones Públicas, Asesoría interna, mismo, en el mismo lugar y con la
Planificación. misma gente.
99
8 Los elevadísimos niveles de dominancia Poseen pocas condiciones para un cargo
del Ocho determinan en gran medida para que requiera de un alto nivel de análisis
qué cargos son indicados o no indicados. y reflexión. Por lo mismo, pueden
resultarle difíciles los roles de Gerente
Tienen pocas medias tintas, para todo son de Administración y Finanzas, de
intensos, y como tales, sienten Planificación o de Control de Gestión.
predilección para las tareas de alto riesgo
y alto impacto, tareas que impliquen Tienen poca paciencia y son
grandes aventuras, enormes desafíos que excesivamente inquietos, y pueden
les permitan medir su poder. llegar a desesperarse en cargos
tranquilos, rutinarios o poco desafiantes.
Poseen condiciones para los roles de
mando, en el nivel en que estén: Le resulta difícil formar equipo con
Presidente del directorio, CEO, gerente estructuras ‘más débiles’. Tenderá a
general o de producción, jefe de línea, llevarse mejor (lo que en el caso del
capataz. Ocho no excluye para nada la
confrontación casi por ‘deporte’) con los
Se ajustan particularmente bien a las tipos más ‘fuertes’ y menos
culturas jerárquicas y paternalistas, y a los ‘escrupulosos’: los Tres, los Siete.
tipos de negocio más ‘duros’: minería,
construcción, ferrocarriles, agricultura,
líneas aéreas, grandes corporaciones
internacionales, bolsa de valores,
empresas productivas.
100
Las personas del Eneatipo Nueve poseen Los Nueve no poseen condiciones para
9 una habilidad natural para mediar cargos que requieran de meticulosidad,
conflictos, para sintetizar, para armonizar revisión de datos, capacidad de análisis
facciones distintas, y para enfrentar las acucioso, y elevados niveles de
situaciones tensionantes con paciencia y concentración.
tranquilidad. Los nueve pueden
encontrarse en las más variadas Tampoco poseen condiciones para
ocupaciones, ya que su estructura flexible cargos de supervisión que impliquen
en cierto sentido se acomoda a la actividad decisiones rápidas o exigencias fuertes
que su entorno le determine. de plazos y cumplimientos a sus
subalternos. Les cuesta hacer valer su
Los nueve aman incorporarse a grandes autoridad, y evitan la confrontación.
organizaciones, que les provean de un
entorno estable y predecible, que no Por otra parte, puede llegar a serle muy
implique una exigencia de esfuerzo difícil trabajar rodeado de un clima
desmesurada, y con responsabilidades organizacional negativo.
claramente delineadas. A menudo son
buenos integrantes de sus equipos, sin un Le molesta trabajar bajo jefaturas
deseo de figuración personal, y capaces de autoritarias que no consideren las
construir un clima mutuamente apoyador, relaciones interpersonales. En esos
sin conflictos. contextos, puede expresar su agresividad
en forma pasiva: perdiendo un
La paciencia los convierte en buenos documento, no cumpliendo con los
pedagogos, psicólogos, personal de plazos comprometidos, entregando una
atención a público, telefonista. información errada, todo ‘sin querer’.
101
Estilos Cognitivos
102
Estilo Cognitivo y Coeficiente Intelectual
El estilo cognitivo es un patrón consistente en el estilo del procesamiento de la información
de un individuo. Está relacionado con el ‘cómo’, más que con el ‘qué’ o con el ‘cuánto’ de
la actividad mental.
El estilo cognitivo es independiente del nivel de desempeño intelectual de cada individuo;

es decir, ‘Estilo Cognitivo’ y ‘Coeficiente Intelectual’ son variables independientes.
Un estilo cognitivo no puede ser considerado universalmente mejor que otro, sino sólo
en referencia a una tarea determinada. Esta observación nunca ha sido investigada
formalmente en contextos organizacionales. Sin embargo, a partir de las observaciones de
laboratorio (Warr & Conner, 1992), es posible deducir que un estilo cognitivo particular
resulta más apto para realizar ciertas tareas, y menos apto para otras. El mismo
razonamiento es extensivo para los distintos cargos.
Los estilos cognitivos son globalizantes y están estrechamente interrelacionados con la

Estructura de Personalidad: se aplican a una amplia gama de situaciones y no son fáciles de
modificar. Mediatizan la atención, la percepción, el procesamiento de la información, el
aprendizaje y la memoria.
Cada Eneatipo está asociado a un determinado su Estilo Cognitivo, que

revisaremos en las páginas que siguen. En la revisión, distinguiremos tres
dimensiones del Estilo Cognitivo: Atención y Percepción; Procesamiento de
Información, y Estilo de Aprendizaje. Este último se refiere al acercamiento
distinto que cada Eneatipo tiene frente al aprendizaje: con qué herramientas
cognitivas se siente más a gusto; y qué condiciones de la situación de enseñanza
le facilitan o dificultan el aprendizaje.
A continuación se transcriben tendencias del estilo de cognitivo de cada tipo de

personalidad:
103
Estilo Cognitivo del Eneatipo 1:
Atención y Percepción:
 Al tipo Uno se le impone una percepción crítica de la realidad: ve preferentemente lo que
está mal, lo incompleto, lo incorrecto: el ‘vaso medio vacío’.
 Por lo general, las personas de tipo Uno tienden a pasar por alto o a desestimar las claves
interpersonales en una situación (gestos, tonos, lenguaje corporal en general).
Procesamiento de la Información
 Su estructura de pensamiento enfatiza la evaluación y el juicio. Manifiesta una inclinación
hacia ofrecer críticas o ‘juicios de valor’ frente a las situaciones percibidas.
 Piensa en términos de su marco de referencia de lo que es correcto e incorrecto (valores y
principios).
 Su mente tiende a ser imparcial, lógica, ‘fría’, no ‘contaminada’ por factores emocionales o
instintivos.
 Es capaz de establecer relaciones lógicas muy rápidamente. Por lo mismo, es un gran
argumentador en las discusiones.
 Organizado y sistemático: gran planificador
 Tiende al maniqueísmo, le gustan los ‘blancos y negros’, no los grises.
 Se inclina hacia el razonamiento analítico, pero no pierde tiempo en un análisis exhaustivo
de la información. Rápidamente busca la síntesis. Y de la síntesis, a la acción.
 Le gusta expresar sus ideas, le da lo mismo si la vía es escrita o hablada.
Estilo de Aprendizaje
 El tipo Uno aprende preferentemente a través del establecimiento de relaciones lógicas. Les
encantan las ideas ordenadas, que pueden acomodar en ‘compartimentos’ claros dentro de su
mente.
 Disfrutan los diagramas, especialmente si son ordenados y simétricos.
 También disfrutan solucionando problemas prácticos o abstractos (matemáticas).
 A menudo enfrentan las situaciones de aprendizaje mediante una actitud de observación
atenta, tomando notas, haciendo listas de cotejo.
104
Atención y Percepción
 El Tipo Dos prefiere el mundo ‘exterior’, interpersonal, a la reflexión. Su
percepción se encuentra fuertemente volcada hacia fuera (extravertido).
 No percibe, ni es capaz de recordar, los elementos de la realidad que no tengan que
ver con su motivación principal: la relación con los demás. En particular, tiende a
pasar por alto (a no percibir) los elementos de su propia interioridad.
 Se le impone percepción global-impresionística de la realidad: En sus impresiones
le cuesta separar el estímulo central del contexto general. Sus recuerdos tienden a
estar ‘teñidos’ por la emoción presente al momento de percibir, siendo
particularmente proclive al ‘efecto-halo’ o de contagio (error particularmente
frecuente en los procesos de evaluación del desempeño).
 Así como su percepción, su estilo de razonamiento tiende a ser ‘global’ (totalizante)
e impresionístico: Le cuesta separar los distintos elementos de un análisis. Su
mente tiende a ser parcial, subjetiva, muy determinada por sus sentimientos hacia
los demás y hacia sí mismo.
 Su flujo de pensamiento tiende a ser poco claro, desordenado. Por lo mismo,
manifiesta dificultades con la lógica, la planificación, la organización del trabajo.
 Prefiere expresar sus ideas en forma hablada antes que escrita.
Estilo de aprendizaje
 Las personas del tipo Dos aprenden preferentemente a través de las interacciones
cara a cara: en talleres, discusiones, situaciones en que pueda intercambiar
experiencias y hacer gala de sus habilidades interpersonales y su encanto.
 No aprende ‘por libro’.
105
 El tipo Tres es fuertemente extravertido: su atención está volcada al mundo
‘exterior’ de personas y muchas veces pasa por alto los elementos de su propio
‘mundo interno’ y el de los demás.
 Muy enfocado hacia aquello que le ‘sirve’ para su motivación principal, surgir,
ganar, lograr; prestará muchísima atención a aquellos elementos de la realidad que
él perciba como ‘útiles’ en este sentido (sean personas, objetos o situaciones). Lo
demás pasa desapercibido por falta de interés.
 Realista y práctico: Le gustan los hechos y le aburren los largos análisis y los
conocimientos abstractos.
 Posee una mente activa, tremendamente enfocada a sus objetivos. Es rápido,
ordenado y sistemático para organizar su trabajo y el de los demás en función del
logro de estos objetivos.
 Manifiesta un estilo de pensamiento global impresionístico: prefiere centrarse en el
‘todo’ que en las partes, y a menudo se contenta con las impresiones que se forma a
partir de pocos elementos.
 Las personas del tipo Tres prefieren experimentar las cosas para poder entenderlas.
 En los talleres e instancias de aprendizaje, sólo prestan atención a lo que para ellos
tiene una utilidad práctica. No le interesa profundizar por profundizar; ni busca
comprender las causas.
 Ver para creer.
106
 La atención del Cuatro se encuentra preferentemente volcada hacia su propio
‘mundo interno’.
 Su percepción se encuentra fuertemente ‘coloreada’ por su estado anímico al
momento de percibir. Sea a través de ojos idealizadores, o de ojos desencantados y
melancólicos, a menudo el Cuatro extenderá un ‘manto de irrealidad’ sobre lo que
ve.
 Tiende a ser poco sistemático, tiene problemas para fijar prioridades porque carece
de reglas claras y de autodisciplina mental.
 Prefiere expresar sus ideas en forma escrita o a través del arte, antes que
comunicarse en forma hablada.
 Su pensamiento creativo tiende a pasar por ‘ciclos’ de mayor o menor inspiración,
dependiendo de sus estados de ánimo.
 Altamente intuitivo, creativo e imaginativo y subjetivo, es capaz de visualizar
patrones tremendamente originales detrás de la realidad que percibe. Le gusta ver el
cuadro global, ‘cómo le llega’, y no dividir (analizar) la realidad para entenderla.
 A las personas del tipo Cuatro no les gustan las situaciones de aprendizaje grupal.
Prefieren una relación personal con un mentor que entregue un conocimiento que
tenga un ‘sentido’ para él.
 Como elementos de apoyo al aprendizaje, tienen sintonía con el apoyo audiovisual,
las metodologías experienciales, y las instancias en que cada individuo pueda
expresarse distintamente. En el caso de un taller, la buena gráfica de una
presentación en PPT, y una música que acompañe en momentos de distensión, son
elementos valorizados por un Cuatro.
107
 Muchos Cinco centran su atención sobre los procesos visibles e invisibles de la
naturaleza (ciencias naturales). Otros Cinco se interesan en por ramas diversas del
saber (matemáticas, psicología, economía), siempre desde una perspectiva
científica.
 Su profunda capacidad de observación y concentración, les permite percibir
patrones detrás de los acontecimientos naturales, que los demás simplemente no
ven. Como la metafórica manzana cayendo sobre la cabeza de Isaac Newton, un
Cinco es capaz de ‘ver’ la ley de gravedad detrás de esta caída.
 Es introvertido, fuertemente volcado hacia el ‘mundo interno’ de sus propios
pensamientos. Su observación del mundo tiende a estar mediatizada por este
mundo interno: sus propias teorías le permiten ordenar en su cabeza el caos
perceptual.
 Su percepción interpersonal está teñida por una tendencia básica a la desconfianza.
 El tipo Cinco es el tipo Analítico por excelencia: le resulta fácil dividir los objetos
percibidos en sus partes constituyentes, separar estos objetos de su contexto, y
discriminar y entender cada detalle en forma individual.
 Le gusta la especialización: quiere saberlo todo acerca de su especialidad.
 Es paciente y meticuloso con los detalles.
 Prefiere tareas que no estén pre-estructuradas, para crear y desarrollar sus propias
reglas.
 Posee una vida mental muy activa: siempre está pensando, analizando, cotejando,
comparando.
 Prefiere expresar sus ideas en forma escrita antes que hablada.
 No le interesa mayormente la solución de problemas prácticos que se logra a través
del ‘saber’. Disfruta el ‘saber’ por el ‘saber’ en sí.
 Su pensamiento es lógico, escéptico, racional, especulativo.
 Le gusta entender las cosas antes de intentarlas, prefiere prepararse con anticipación
frente a cualquier situación que desafíe su intelecto.
 Le cree a los libros mucho más que a las personas, y le encanta investigar las
publicaciones más relevantes de una materia.
 Le parece que los talleres entregan información superficial, y desconfía de los
conocimientos y motivaciones de las personas que los dirigen. La situación afectiva
de sentirse expuesto les incomoda. Disfrutan, sin embargo, de una clase ordenada,
organizada, bien concebida y confiable.
 Prefieren descubrir y pensar las cosas por ellos mismos.
108
 El tipo Seis posee muchas dualidades. Una de ellas es a nivel de atención y
percepción. El Seis es, a la vez, introvertido y extrovertido. Vive ansiosamente
atento a la realidad que lo rodea, ‘escanneando’ su entorno para saber si existe algo
que ‘temer’. Con especial atención, ‘escannea’ el ambiente social en búsqueda de
claves para percibir las actitudes, motivaciones y sentimientos de los demás.
 Por otra parte, el Seis también recorre ansiosamente sus recuerdos en busca de
claves que puedan indicar que se ha equivocado, o que debe sentirse culpable por
algo.
 Así como el Uno tiene percepción selectiva para los errores, el Seis posee una
percepción selectiva frente los peligros.
 Su percepción de los peligros hace que sea un excelente ‘planificador de
contingencia’: es hábil para desarrollar planes alternativos por si ‘algo sale mal’. Es
un buen ‘ajedrecista’: Hábil para pensar alternativas, considerar errores pasados,
comprender implicancias futuras de cualquier movimiento.
 El Seis tiende a presentar un estilo de pensamiento Analítico (sobre todo si tiene ala
Cinco), volcado a la resolución de problemas prácticos.
 Tiende a pensar dentro de los paradigmas establecidos. Poco creativo.
 Posee una mente activa, concentrada, enfocada en los objetivos y persistente.
 Por lo general, es capaz de razonar en forma ordenada y lógica, sin ser invadido por
su propia subjetividad. Esto deja de ser cierto cuando el Seis está asustado o
tensionado. En esos momentos es posible que piense en forma totalmente
irracional.
 Prefiere expresar sus ideas en forma escrita antes que hablada.
 Los Seis, por lo general, son ‘buenos alumnos’. Les gusta aprender, y si son
inteligentes, poseen una gran riqueza asociativa, dada su facilidad para comprender
tanto elementos de la realidad objetiva como subjetiva.
 Analíticos, les gusta comprender. Les entusiasma descubrir la diferencia entre la
apariencia de las cosas y la realidad.
 Poseen un a priori cuestionador: al leer un libro, al escuchar una conferencia, antes
de creer el mensaje deciden si la fuente es confiable: ¿Cuál es la autoridad del
relator para enseñar? ¿Cuál es su experiencia? ¿Quién escribió el libro? Si deciden
favorablemente, se abrirán a incorporar las nuevas ideas.
109
 Los Siete son netamente extravertidos: su atención se encuentra dirigida al mundo
‘exterior’ de personas y cosas, de luces y colores, que los rodea.
 Poseen una notable capacidad de dividir su atención en múltiples estímulos: si son
sanos, esto significa que pueden hacer muchas cosas a la vez. Si no lo son, esto se
traduce en una fuerte labilidad atencional (Por esta razón, muchos niños Siete son
mal diagnosticados como portadores del síndrome de déficit atencional).
 Su máquina perceptual es ávida de estímulos y es atraída hacia todo lo que se
perciba como posible fuente de placer. Son curiosos, mirones, glotones,
hiperkinéticos, les gusta la variedad y la estimulación permanente.
 Posee una percepción global-impresionística: la impresión que se generan ante
cualquier estímulo estará fuertemente influida por su estado anímico al percibir, y la
medida en que el estímulo es percibido como ‘placentero’ o ‘displacentero’. Le
cuesta diferenciar el ‘objeto’ del ‘contexto’, la ‘figura’ del ‘fondo’.
 Grandes planificadores, poseen facilidad para imaginar escenarios futuros.
 Son realistas y pragmáticos: Les gustan los hechos. Sólo creen lo que se ve y lo que
se toca.
 Poseen mucha libertad mental para romper paradigmas lógicos: Les gusta explorar
ideas nuevas y distintas, dejar preguntas sin respuesta, ‘juntar’ elementos diferentes.
Esto se traduce en una mente flexible y tolerante, con facilidad para innovar.
 Los Siete son buenos ‘pensadores prácticos’. Tienen a su alcance un rango de
distintas formas de aproximarse a los problemas, algunas veces en búsqueda de
varias alternativas en forma simultánea.
 A pesar de su capacidad de planificación, tiende a ser impulsivo.
 Los Siete asimilan información con rapidez, realizan conexiones ‘laterales’ (de
Bono), a través de un amplio rango de disciplinas e información. Les encantan las
situaciones de aprendizaje participativo e interactivo, multimediales.
 No les gusta la situación de ‘subordinación’ que implica la relación alumno-
profesor, por lo que se sentirán mucho mejor comentando sus propias
elucubraciones acerca de lo que el profesor ha enseñado.
 Les gusta experimentar las cosas por sí mismos más que aprender ‘por libro’.

 La percepción del Ocho está orientada al mundo ‘exterior’ de personas y cosas. El
110
‘mundo interno’ carece de realidad para ellos.
 Su percepción está fuertemente mediatizada por su interés en el poder. Su atención
se orienta de manera automática hacia las claves que implican ‘poder’, pasando por
alto los elementos más sutiles de la realidad. Por lo mismo, perciben con facilidad
el nivel de poder (formal o informal) que tienen otras personas, las debilidades del
otro, etc.
 Los Ocho no necesitan ‘pensar’ demasiado. Más cercanos a lo instintivo, los Ocho
enfocan su objetivo), desarrollan una táctica (para alcanzarlo) y actúan con rapidez.
No dedican mucho tiempo a la reflexión.
 Son realistas y pragmáticos: Les gustan los hechos.
 No poseen gran capacidad de análisis; y sus procesos de pensamiento tienden a ser
unilaterales y orientados a un solo propósito. Muchas veces sobre-simplifican las
representaciones de los problemas y razonan impulsivamente.
 Prefiere expresar sus ideas en forma hablada antes que escrita (grandes oradores,
sus discursos pueden prolongarse por horas).
Estilo de aprendizaje :
 Los Ocho aprenden haciendo y avanzan por ensayo y error. Mientras más metan las
manos, mejor. Les gusta probar las cosas en la vida real.
 No les interesa ‘el saber’ en sí.
 Como en todas sus interacciones, los Ocho pueden caer en actitudes agresivas en las
situaciones de aprendizaje: les gusta poner a prueba a quién les enseña, y
desenmascarar a los farsantes, haciendo preguntas confrontadoras.
111
 Los Nueve sanos tienden a manifestar una percepción ‘Holística’ de la realidad:
fácilmente perciben el ‘todo’, las ‘armonías’, las ‘leyes del universo’, las visiones de
todos los involucrados en un problema.
 Pueden ser tremendamente receptivos: al percibir al otro, pueden sentir que las
fronteras entre el yo y el otro se hacen difusas. Por lo mismo, les resulta muy fácil
comprender las motivaciones de otras personas e identificarse con ellas. Asimismo,
pueden percibirse en armónica unión con su entorno, especialmente la naturaleza.
 Los Nueve promedio o malsanos tienden a padecer un bajo nivel de alerta, y por lo
tanto, un nivel de atención más pobre que otros tipos, tanto a los estímulos externos
(personas, situaciones) como internos (propios sentimientos, pensamientos,
sensaciones). Por este motivo, aunque puede decirse que los Nueve tienen una
tendencia tanto hacia la introversión como hacia la extroversión, desde un nivel
promedio hacia abajo puede decirse que ambas atenciones se encuentran
disminuidas o ‘anestesiadas’. (El nivel de atención de los Nueve está muy
determinado por su nivel de sanidad. Es una de las funciones que se ve más
fuertemente afectada cuando el Nueve se deteriora).
 Al tipo Nueve le gustan los problemas estructurados, para los cuales existen
esquemas de solución previamente definidos. Les encanta seguir reglas y descubrir
cuál de los procedimientos existentes será más apropiado en la presente situación.
 Si tienen ala Uno, poseen una capacidad analítica importante, que combinada con su
percepción ‘holística’ de las ‘armonías’ les permite desarrollar un muy buen nivel
de razonamiento abstracto (matemáticas, filosofía).
 Los individuos de este tipo tienden a ser poco sistemáticos, manifestando problemas
para fijar prioridades en su trabajo.
 Los Nueve aprenden por osmosis, ‘dejando entrar’ los contenidos e ideas nuevas.
 La mejor instancia de aprendizaje para un Nueve es un curso de inmersión, un taller
extenso en que establezca un estrecho intercambio con otros cursantes, en una
atmósfera cálida y no amenazante.
 Les cuesta aprender en ambientes de alta presión, competitivos y evaluativos.
Aplicaciones Prácticas
112
Entrenamiento y Educación
El Eneagrama nos da una idea de por qué vías cada Eneatipo puede lograr aprendizajes
significativos. Pero, ¿cómo utilizar este conocimiento, si no podemos seleccionar a
nuestros alumnos por Eneatipo? En toda actividad de capacitación casi siempre tenemos a
representantes de todos ellos (salvo que se trate de representantes de un gremio con clara
predominancia de ciertos Eneatipos por sobre otros, como las Ventas).
De esta manera, el principal aporte que puede brindarnos el conocimiento de los Estilos
Cognitivos y sus respectivos Estilos de Aprendizaje, es que orienta en el diseño de nuestras
actividades de entrenamiento: nos permite desarrollar una combinación de herramientas
pedagógicas que resulten apropiadas para todos los Eneatipos. Solo una combinación
equilibrada de éstas permitiría que todos los participantes de un seminario logren aprender
en forma significativa.
A este respecto, podemos mencionar un dato importante para cualquier docente, sea de
adultos o de niños. Muchos estudios parecen indicar que los estilos cognitivos guardan
correlación diferenciada con el éxito académico (Warr y Conner). Aquellos Eneatipos que
poseen un estilo cognitivo analítico, tienden a desempeñarse mejor en el aula, así como en
las pruebas de CI, sin que necesariamente tengan un nivel mayor de inteligencia (definida
más globalmente).
Esta observación puede unirse a la hipótesis de Howard Gardner (1982) con respecto a que
los niños con Inteligencia Matemática y Verbal se encuentran mejor adaptados al sistema
escolar, que los niños con inteligencia musical, espacial o cinestésica.
Selección de Personal y Evaluación de Potencial

En la visión de los autores de este libro, ésta es sin duda la aplicación más poderosa del
conocimiento de los Estilos Cognitivos. En el capítulo dedicado a la Selección de Personal,
describimos en detalle los pasos para construir un Sistema de Selección basado en el
Eneagrama. Al momento de discutir el ‘match’ entre cada Eneatipo y las principales
variables del cargo y del entorno laboral; un conocimiento cabal del Estilo Cognitivo de
cada Eneatipo resulta esencial.
Warr y Conner (1992), en su extenso y brillante análisis respecto de los aportes del
concepto de Competencia a la selección de personal, señalan que una de las principales
falencias de este concepto es que no integra una comprensión cabal del factor ‘cognitivo’, y
de la medida en que éste impacta el desempeño laboral.
De esta manera, podemos decir que el análisis de las competencias requeridas para un
determinado cargo, debe incluir la pesquisa del Estilo Cognitivo que mejor se adapta a las
tareas que el cargo requiere.
113
114
ANEXO 1:
Líneas de Integración y
Desintegración
115
Líneas de Integración y Desintegración
Parte de la dinámica del modelo del Eneagrama, es el parentesco existente entre
los tipos que se encuentran unidos por las líneas internas del círculo del
Eneagrama, llamadas líneas de integración y desintegración. Cada tipo, al estar
en sus mejores estados, tiende a adquirir características sanas de otro tipo en
particular. Esa constituye su línea de integración. La línea de desintegración es lo
contrario: cada tipo, en sus estados más malsanos o en momentos de estrés,
tiende a adquirir algunas características
malsanas de otro tipo en particular. 9
Las siguientes tablas y diagramas
8 1
muestran las direcciones de integración
y desintegración de cada eneatipo:
7 2
DIRECCIÓN DE INTEGRACIÓN
6 3
5 4
1 Los Uno agresivos y críticos se vuelven más espontáneos y alegres, como los
Siete sanos.
2 Los Dos orgullosos y autoengañados cuidan más de sí mismos y perciben más sus
emociones, como los Cuatro sanos.
3 Los Tres vanidosos y falsos se vuelven más cooperadores y comprometidos,
como los Seis sanos.
4 Los Cuatro envidiosos y atormentados se vuelven más objetivos y movidos por
valores, como los Uno sanos.
5 Los Cinco avaros y retraídos se vuelven más confiados y decididos como los
Ocho sanos.
6 Los Seis pesimistas y temerosos de vuelven más relajados y optimistas como los
Nueve sanos.
7 Los Siete voraces y dispersos se vuelven más focalizados y profundos, como los
Cinco sanos.
8 Los Ocho controladores y excesivos se vuelven más sensibles y preocupados por
los demás como los Dos sanos.
9 Los Nueve perezosos y negligentes se vuelven más automotivados y energéticos,
como los Tres sanos.
116
9
DIRECCIÓN DE DESINTEGRACIÓN 8 1
7 2
6 3
5 4
1 Los Uno metódicos se vuelven malhumorados e irracionales como los Cuatro

malsanos.
2 Los Dos serviciales se vuelven agresivos y dominantes como los Ocho malsanos.
3 Los Tres motivados se vuelven descomprometidos y apáticos como los Nueve
malsanos.
4 Los Cuatro introvertidos se vuelven manipuladores y exigentes como los Dos
malsanos.
5 Los Cinco concentrados se vuelven hiperactivos y dispersos como los Siete
malsanos.
6 Los Seis comprometidos se vuelven competitivos y arrogantes como los Tres
malsanos.
7 Los Sietes multifacéticos se vuelven perfeccionistas y críticos como los Uno
malsanos.
8 Los Ocho seguros de sí mismos se vuelven retraídos y atemorizados como los
Cinco malsanos.
9 Los Nueve complacientes se vuelven ansiosos y preocupados como los Seis
malsanos.
117
ANEXO 2:
Ejercicio de Entrenamiento –
Formularios de Descripción de Cargo
El presente anexo transcribe formularios de descripción de cargo que permiten practicar el

proceso de identificación de competencias socio-emocionales críticas y el Eneatipo
asociado en forma intuitiva (Ver Capítulo 2: Selección de Personal)
Instrucciones para el Ejercicio
A continuación usted encontrará una serie de descripciones de cargos que para

los que usted está buscando postulantes. Después de leerlas con detención,
seleccione los Eneatipos que usted considera que mejor podrían adaptarse a los
requerimientos de este cargo y aquellos que podrían tener mayores dificultades
para esto. Justifique sus conclusiones. Para fines de este ejercicio, considere
personas en un nivel promedio de desarrollo.
118
EJERCICIO DESCRIPCION DE CARGO 1
Identificación
Nombre del cargo: Subgerente de marketing
Cargo al cuál reporta: Gerente comercial
Cargos que supervisa: Jefe de marketing
Objetivo del Cargo

Planificar, dirigir y coordinar las estrategias de marketing de los productos de la compañía.
Funciones y Responsabilidades del Cargo

 Establecer metas de marketing para asegurar la participación del mercado y rentabilidad
de los productos.
 Controlar que las acciones de marketing de los productos se ajusten a lo presupuestado.
 Desarrollar y ejecutar planes y programas de marketing de corto y largo plazo.
 Desarrollar, en conjunto con ejecutivos pertinentes, políticas generales para el
desarrollo de nuevos productos y los planes para el incremento de la penetración en el
mercado.
 Evaluar los resultados de las políticas de marketing y realizar ajustes a las mismas en
casos necesarios.
 Recomendar cambios a la filosofía y políticas de marketing de la compañía.
 Asesorar a los gerentes de compra, de venta y de sucursal en relación a políticas y
estrategias de marketing.
5. Responsabilidades específicas
 Equipos
 Dinero
 Documentos Confidenciales
 Información Confidencial
 Seguridad
6. Otros requisitos para el cargo

 Disponibilidad para Viajar
 Flexibilidad de Horario
 Vehículo Propio
EJERCICIO: DESCRIPCION DE CARGO 2
Identificación
Nombre del cargo: Secretaria
119
Cargo al cuál reporta: Gerente
Cargo que supervisa: Junior
Objetivo
Realizar diversas tareas administrativas de apoyo a la labor de su jefatura directa.
Funciones y Responsabilidades
 Recibir, registrar y mantener la correspondencia actualizada.
 Llevar y tener actualizados registros y archivos.
 Atender telefónicamente y personalmente a clientes internos y externos.
 Recibir y despachar documentos, facturas, ordenes e información a otros departamentos
 Registrar y concertar actividades y reuniones del Jefe.
 Redactar y responder cartas y faxs.
 Realizar trabajos de dactilografía.
 Solicitar, mantener y administrar la existencia de artículos de escritorios para uso del
departamento.
 Colaborar en la preparación de informes recopilando información y material.
 Recibir y direccionar las llamadas telefónicas tanto internas como externas.
 Realizar labores diversas a solicitud de su jefe directo.
 Equipos
 Materiales
120
Identificación
Nombre del cargo: Jefe de crédito y cobranza
Cargo al cuál reporta: Gerente de administración y finanzas
Cargos que supervisa: Administrativo de cobranza

Administrativo de control de sobregiros
Asistente de crédito y cobranza
Secretaria
Supervisión técnica: Delegado de crédito y cobranza
Objetivo
Coordinar, supervisar, ejecutar y controlar las normas y políticas de crédito de la empresa a
nivel nacional.
Funciones y Responsabilidades
 Mantener actualizada la información de las solicitudes de créditos de los clientes.

 Determinar si clientes cumplen o no las normas para acceder a créditos.
 Supervisar y controlar el departamento de crédito y cobranza de acuerdo a las
normativas internas de la empresa.
 Supervisar el funcionamiento del personal del área.
 Visitar a clientes en terreno a nivel nacional.
 Asesorar a los agentes y delegados de crédito y cobranza de las agencias en relación a
las normativas internas de crédito de la empresa.
 Controlar el cumplimiento de las normativas del departamentos en las agencias e
informar de situaciones especiales al gerente de administración y finanzas.
 Capacitar a los delegados de crédito y cobranza en relación con las normativas de
crédito de la empresa.
 Equipos
 Dinero
 Personas

121
Identificación
Nombre del cargo: Gerente de Fábrica
Cargo al cuál reporta: Gerente de Producción
Cargos que supervisa: Jefe departamento producción
Objetivo del Cargo

Planificar, dirigir y coordinar las estrategias de marketing de los productos de la compañía.
Funciones y Responsabilidades del Cargo

 Ejecuta y controla todo el proceso de fabricación hasta la entrega de productos
terminados a bodega.
 Supervisa la función en el área de abastecimiento, la recepción de materias primas y
la devolución de remanentes.
 Se mantiene permanentemente informado de los análisis de control de calidad que
se desarrollan durante el proceso y controla que los productos en formación se encuentren
en los rangos de rendimiento óptimos.
 Administra el local físico de la fábrica y decide sobre aspectos que guardan relación
con la distribución interna.
 Controla el cumplimiento de las normas de higiene y seguridad en todas las
unidades bajo su dependencia.
 Asesora y participa en la determinación de las políticas para el área y se encarga de
operacionalizarlas.
 Colabora con el nivel superior del área en la confección y evaluación de los
programas de producción.
 Ejerce supervisión sobre las diferentes funciones que realiza el área.
 Recomienda adquisición, expansión, eliminación de equipos e instalaciones y
modificaciones de los procesos para mejorar la eficiencia y productividad de las
operaciones.
 Equipos
 Seguridad

122
ANEXO 3:
Cuestionario CLFE
123
ANEXO 1: CUESTIONARIO C.L.F.E
1.- Tengo muy buen criterio, de hecho, el buen criterio es una de mis fortalezas más profundas.
2.- Siempre trato de ser lo más justo posible, especialmente no permitiendo que mis sentimientos
personales influyan en mi objetividad.
3.- La gente que ha trabajado conmigo sabe que soy una persona de una sola línea, y que pueden
confiar en mi rectitud.
4.- Soy exigente conmigo mismo en cuanto a mi calidad profesional. No me gusta la mediocridad
(ni en mí ni en los demás)
5.- Con frecuencia siento que si no hago algo, nadie más lo hará – y efectivamente, por lo general
tengo razón.
6.- Para que las cosas resulten y estén bajo control, es necesario ser organizado y disciplinado.
7.- Mi integridad es muy importante para mí y me sentiría mal conmigo mismo si sintiera que he
causado un grave perjuicio a alguien.
8.- Tengo una conciencia fuerte y un claro sentido del bien y del mal; de lo correcto y lo incorrecto.
9.- A veces puedo parecerle a los demás demasiado frío o impersonal, pero realmente no me
conocen.
10.- En ocasiones me irrita la negligencia y la estupidez –aunque sé que no debería irritarme.
II
1.- Soy feliz cuando a la gente le ocurren cosas buenas y hago un gran esfuerzo para ayudar a los
demás de cualquier manera que pueda.
2.- Soy cariñoso y mis sentimientos personales hacia los demás me hacen estar profundamente
interesado en ellos.
3.- Me defino como una persona con vocación social, y llevo este principio a mi forma personal de
ejercer mi profesión.
4.- En general establezco buenas relaciones interpersonales, y gracias a esto puedo influir sobre las
personas y lograr que ellos me escuchen y me sigan.
5.- Para que un equipo de trabajo se desempeñe en forma eficiente, es fundamental que exista una
buena comunicación y cooperación mutua.
6.- Soy capaz de ayudarle a un compañero de trabajo a realizar una tarea aunque no me
corresponda, sólo por la satisfacción que ello me brinda.
7.- Me gusta estar cerca de mi familia y amigos, y me agrada cuando me piden orientación y
consejo.
8.- Durante mi vida he participado de una o varias agrupaciones (equipos deportivos, grupos de
iglesia, scouts, partidos políticos, grupos musicales, etc.)
9.- En algunas ocasiones sufro, porque a veces me preocupo más por los demás que lo que ellos se
preocupan por mí.
10. - Cuando estoy tenso o cansado, siento que me pongo especialmente susceptible en la relación
con los demás; y aunque no quiero, me ofendo con facilidad.
III
1.- Los demás me ven como una persona segura de sí misma y equilibrada; como alguien que tiene
mucha autoestima.
124
2. - Quiero lograr muchas cosas en mi vida y pienso que los demás también deberían dedicar tiempo
y esfuerzo a perfeccionarse.
3. - Siento preferencia por los puestos de trabajo donde tenga que dirigir a otras personas: rindo
mucho en mi tarea, y sé cómo hacer que los demás rindan y sean productivos.
4.- Sé ubicarme bien en las relaciones interpersonales en mi trabajo, y me doy cuenta que, en
general, causo una buena impresión en mis interlocutores.
5.- Establecer metas claras y trabajar en forma eficiente para lograrlas es uno de mis objetivos
personales en cuanto a mi carrera.
6.- Soy una persona extremadamente activa, me gusta aprovechar mi tiempo.
7.- Tengo un temperamento autoafirmativo, y no me resulta difícil plantearme y defender mis
intereses.
8.- Es importante saber proyectar una imagen adecuada si uno quiere tener éxito.
9.- De vez en cuando he tomado atajos para conseguir mis objetivos, pero todo el mundo lo hace.
10. -En ocasiones los demás pueden sentir que soy competitivo, pero sólo lo hago como una forma
de lograr mis metas.
IV
1.- Estoy profundamente convencido de que debo ser fiel a mí mismo y, en lo humanamente
posible, siempre trato de actuar de manera auténtica.
2.- Soy creativo, y una de mis grandes motivaciones es ser capaz de expresar mis sentimientos más
profundos de alguna forma, ya sea personal o artísticamente.
3.- Mi sensibilidad personal se manifiesta en mi trabajo enriqueciéndolo y haciéndolo más humano
y menos mecánico.
4.- Muchas veces soy capaz de aportar un toque de creatividad y originalidad al trabajo del grupo.
5.- La eficiencia es importante, pero no debe pasar por sobre las personas.
6.- Me interesa establecer una comunicación profunda con las personas, aunque sea sólo con unas
pocas.
7.- Me cuestiono respecto a mis motivaciones y conducta; me interesa conocerme a mí mismo.
8.- Casi nunca me equivoco cuando sigo mis intuiciones.
9.- Quizás los demás piensan que no soy asertivo o lo suficientemente ambicioso, pero ser agresivo
es algo que simplemente no va conmigo.
10.- Me gusta tener sensibilidad poética, aunque en ocasiones ello también incluye sentirse
melancólico y afectivamente vulnerable.
125
V
1.- Tengo la capacidad de tener una profunda visión del mundo que me rodea, y casi siempre
percibo cosas que los demás no ven o ignoran.
2.- Uno de los más grandes valores de la vida de un hombre es su capacidad de pensar.
3.- Siempre he tenido la capacidad de concentrarme muy profundamente en mi trabajo o en lo que
ponga mi atención.
4.- Cuando participo en un equipo de trabajo, la gente acude a mí en busca de respuestas a
preguntas técnicas o académicas, porque se da cuenta que yo sé de lo que estoy hablando.
5.- Me encanta la búsqueda del conocimiento: cuando me adentro en un campo del saber me gusta
adentrarme a fondo, y si es posible, perfeccionarme cada vez más.
6.- Soy un observador despierto, y tengo una gran capacidad de comprender, en forma rápida y
eficaz, cada nueva disciplina a la que me enfrento.
7.- Soy una persona de pocas palabras: no me gusta hablar por hablar, sino sólo cuando tengo algo
significativo que expresar.
8.- Me interesa proteger mi privacidad.
9.- Me gusta ahorrar, con el fin de evitar el gasto innecesario de energía, dinero, tiempo e ideas.
10.- A veces mis pensamientos parecen tener vida propia –llegan uno tras otro con tal velocidad,
que me cuesta tranquilizar mi mente, relajarme o conciliar el sueño.
VI
1.- Soy una persona centrada, moderada y prudente, de hecho, la prudencia se refleja en muchas
áreas de mi vida.
2.- Creo que mucha gente me encuentra una buena persona: buen amigo y compañero, una persona
agradable y simpática.
3.- Para mí es importante la estabilidad en mi trabajo y en mis relaciones, y me he esforzado para
construir una vida segura para mí y mi familia.
4.- En los lugares en que he trabajado, siempre he sido considerado como uno de los mejores
elementos en mi área, tanto por mis superiores como por mis compañeros de trabajo.
5.- Me gusta ser responsable y que los demás sientan que pueden confiar en mí. Por este motivo,
muchas veces he debido anteponer mi deber a mis deseos y voluntades personales.
6.- Cuando estoy a cargo de algún proyecto o tarea, me esfuerzo en revisar todos los detalles, para
asegurarme que todo va a andar bien. Con frecuencia siento que nadie asume este tipo de
responsabilidad tan concienzudamente como yo.
7.- Durante mi carrera, me he destacado por mi dedicación, seriedad y capacidad organizativa.
8.- Cuando tengo que tomar alguna decisión importante le doy muchas vueltas al asunto, me gusta
considerar muy bien todos los elementos y consultarle su opinión a personas significativas para mí.
9.- M e interesa mucho tener una buena relación con todas las personas y sentir que les agrado; no
me gusta entrar en conflicto con los demás y cuando esto ocurre tiendo a sentir inseguridad.
10.- Tiendo a ponerme tenso cuando estoy bajo presión.
VII
1.- Cuando estoy feliz al máximo, soy alegre, espontáneo y lleno de vida –de hecho, soy una de las
personas más felices que conozco.
126
2.- Me mantengo entretenido haciendo muchas cosas diferentes; después de todo, uno
vive una sola vez –pero, como dicen, “si uno lo hace bien, basta con una vez”.
3.- Soy dinámico y emprendedor, y me encanta planificar nuevos proyectos que mejoren cada día
más la empresa en que trabajo.
4.- Soy muy práctico, organizado y productivo: tengo los pies bien puestos en la tierra y sé cómo
lograr que se hagan las cosas.
5.- Contagio fácilmente mi entusiasmo y energía a las personas que trabajan conmigo.
6.- Tengo “habilidades sociales”: soy un interlocutor entretenido, y al hablar en público
puedo ser ameno y vivaz.
7.- Cuando estoy en mi trabajo, soy dinámico y energético, y cuando estoy descansando me gusta
descansar de verdad (no escatimar en dormir, comer o divertirse).
8.- Soy una de las personas más francas que conozco: digo lo que los demás quisieran tener el valor
de decir.
9.- Los inconvenientes y otras frustraciones pueden, en ocasiones, irritarme mucho.
10.- Es mejor ser escapista que andar deprimido y triste; prefiero estar en movimiento y no mirar
hacia atrás.
VIII
1.- Soy asertivo y tengo mucha confianza en mí mismo: “querer es poder”.

2.- Soy una persona muy realista respecto a las motivaciones de las personas, y eso me hace tener
una especial sensibilidad para descubrir el engaño, la falsedad y lo fingido.
3.- Tengo un gran poder ejecutivo, soy autoafirmativo y enérgico. Soy capaz de llevar adelante
grandes empresas y proyectos difíciles.
4.- Soy un líder natural: los demás me respetan y obedecen espontáneamente, sin necesidad de que
exista una autoridad formal de por medio.
5.- Soy un buen negociante y comerciante; y mis proyectos siempre terminan mucho
mejor que como comenzaron.
6.- No le temo a las situaciones conflictivas y sé cómo decir que no; y aunque me presionen, puedo
mantener mi posición.
7.- Me gusta vivir la vida intensamente.
8.- El dinero es importante porque es poder; si tengo suficiente dinero, puedo manejar mi propia
vida.
9.- No me importa tomar decisiones desagradables cuando es necesario; aunque éstas involucren a
terceras personas.
10.- En ocasiones los demás pueden sentir que soy algo agresivo, aunque sólo es una forma de
hacer valer mis planteamientos.
127
IX
1. -Soy optimista, y estoy satisfecho conmigo mismo y con mi vida tal como es.
2.- No creo ser una persona muy complicada: la gente es esencialmente buena y yo confío en ella, y
no cuestiono si tiene motivos ocultos.
3.- En mi trabajo, me esfuerzo por que los problemas laborales no alteren las relaciones humanas.
4.- Nunca me ha interesado particularmente ni la fama ni el prestigio. Ante todo me
interesa trabajar tranquilo y trabajar bien.
5.- Me gusta crear una atmósfera cálida y de apoyo al interior del equipo de trabajo, en que todos
los demás sientan la confianza suficiente como para que se expresen las mejores capacidades de
cada uno. Sólo así se constituye un buen equipo.
6.-Cuando estoy en un puesto de autoridad, el poder no cambia mi forma de ser y de pensar: ser
autoritario no va conmigo. Por eso, las personas a mi cargo me aprecian y respetan.
7.- La mayoría de los problemas no son realmente tales y , habitualmente, a la larga, se solucionan
de todos modos.
8.- La gente dice que no soy enjuiciador ni agresivo; que soy agradable y una grata compañía.
9.- En mi vida personal, a veces tiendo a retrasar las decisiones difíciles o los cambios importantes.
10.- No me gusta cuando la gente discute, menciona problemas o causa molestias.
CUESTIONARIO C.L.F.E - Preguntas Posteriores

¿Cuál de los conjuntos de afirmaciones es, en general, el que más le identifica? _______
¿Por qué?
¿Dentro del conjunto elegido, existe alguna afirmación que no le identifique para nada?
¿Cuál y porqué?
¿Quiere comentar algo más?
128
ANEXO 4:
Ejemplo de Análisis de Cultura
y Cambio Organizacional
129
El presente anexo se basa en el ejemplo de la empresa eléctrica con
problemas de seguridad referido en el capítulo intervención en la Cultura
Organizacional.
Tal como planteamos en ese capítulo, el primer paso será tomar conciencia de aquellos
aspectos de la cultura que nos resultan invisibles por el hecho de estar inmersos en ella.
Para esto es podría contarse con una visión autorizada externa. En este caso, es el consultor
externo quien utilizará el modelo del eneagrama para analizar la organización. Si no es
posible tener un ente externo, entonces el modelo actuará como punto de referencia externo
frente al cuál habrá que compararse. En este caso será un equipo interno quien determine
cuál es el eneatipo cultural predominante y cuales las subculturas eneatípicas y su
interrelación con el eneatipo general.
Una posible primera tarea para la Comisión, será responder las siguientes preguntas:
¿Qué comportamientos organizacionales o directivos cree usted que reflejan la cultura

de esta organización?
¿Qué es lo que más valoran los miembros de esta organización?
¿En qué medida es esta organización diferente a como era en el pasado?
¿Qué hechos reflejan nuestra cultura organizacional?
¿Qué símbolos o manifestaciones actuales representan lo que es nuestra organización?
¿Qué elementos no se contemplan nuestra organización?
Detrás de estas preguntas está la siguiente proposición:
Valores Conductas Consecuencias
La idea es dilucidar qué es lo que se valora en la organización, a qué conductas lleva y

cuales son las consecuencias asociadas. La relación no siempre es visible, y ocurre
frecuentemente que el discurso organizacional es diferente de la realidad.
En el ejemplo de la empresa eléctrica, el discurso privilegia el Valor de la Seguridad, en la

hipótesis de que la conducta será Mayor Cuidado y Prevención y la consecuencia Menor
Accidentabilidad.
Seguridad Prevención y Cuidado Menor Accidentabilidad
Pero, en la realidad, se están obteniendo altos porcentajes de accidentabilidad. Este es un

dato concreto. Por lo tanto, la Comisión podrá construir la línea verdadera a partir de este
dato seguro. Es decir, tenemos Alta Accidentabilidad, las conductas asociadas son Poco
Cuidado, Improvisación, No Utilización de Elementos de Seguridad etc., por lo tanto, aún
cuando el discurso oficial valora la Seguridad, tiene que haber otro valor en juego, cuyo
mensaje es más fuerte. En la exploración aparecerán, por ejemplo, remuneraciones
extraordinarias asociadas a la rapidez, castigos y multas asociadas a retrasos, necesidad de
responder en condiciones no planificadas a emergencias, etc.
130
Entonces será posible, por ejemplo, construir la siguiente línea:
Velocidad de respuesta Improvisación Alta Accidentabilidad
Aquí nos vamos a encontrar con un conflicto de intereses. Por una parte, la organización
valora la velocidad de respuesta y probablemente las características regulatorias del
negocio obligan a dar cuenta de ella. Por otra parte, al tratarse de un negocio de alto riesgo,
donde las consecuencias muchas veces son de vida o muerte, el valor de la seguridad es
imprescindible de considerar. En este punto, será muy importante dilucidar de qué eneatipo
organizacional se trata, pues la estrategia será distinta en cada caso (Ver capítulo
Intervenciones sobre la Cultura Organizacional)
En el siguiente recuadro nos ponemos en el caso de que el caso comentado corresponda a

distintos Eneatipos organizacionales. Intentaremos reseñar una posible estrategia de
intervención, para todos los casos que nos parecen posibles, (hemos seleccionado los
eneatipos más probables para una organización dedicada a la explotación eléctrica y
descartado aquellos más improbables). También contemplamos la posibilidad de que el
grupo de técnicos que opera en situación de riesgo posea una subcultura diferente a la
Cultura prevaleciente en la organización completa.
ENEAT IPO Hipótesis del problema Estrategia de Intervención

ORGANIZACIONAL
(o de la Subcultura)
1. CULTURA El problema podría estar en que se Explique el porqué de los cambios. Cite cifras
DEL ORDEN privilegia el cumplimiento de la estadísticas de seguridad. Cuando las personas
normativa legal y los miembros de entienden que el cambio es necesario, su resistencia
la organización temen que al disminuye. El explicar el porqué refleja más
anteponer su propia seguridad, valoración y preocupación por los demás que el
contravengan un valor más global. explicarles el qué. Recuerde que este es un tipo de
cultura reflexiva.
2. CULTURA DE Podría estarse privilegiando la Organice eventos que generen apoyo social. Busque
LA RELACION relación con el cliente. “No personas influyentes en todos los niveles de la
podemos dar un mal servicio, organización que apoyen el proceso de cambio
teniendo a la gente sin suministro cultural. Escúchelos y comprométalos con los valores
eléctrico”. de la seguridad.
3. CULTURA DE Podría estarse compitiendo por ser Evalúe. Identifique indicadores que muestren los
LOGRO los más rápidos en dar respuesta, avances en materia de prevención. Lo que es medido
compitiendo por los premios por genera motivación en la cultura tres. Asegúrese de
rapidez. Puede que los beneficios que los factores críticos sean medidos (los que
de la prevención se vean muy a verdaderamente importan). Identifique pequeños
largo plazo y los beneficios de la triunfos. Encuentre algo fácil de cambiar, cámbielo y
rapidez, inmediatos. celébrelo públicamente (uso del casco por ejemplo).
Estos pequeños triunfos aumentan la motivación y la
sensación de avance.
6. CULTURA El conflicto de intereses puede ser Logre el consenso en relación a qué cosas deben
DEL DEBER muy visible para este tipo de empezar a hacerse, cuáles deben dejar de hacerse, y
organización, pero no ser capaces cuáles deben continuar para lograr los estándares de
de dar cuenta del doble mensaje. seguridad buscados. Diseñe un proceso
comunicacional de dos vías y mantenga informados a
todos del proceso. Evite al máximo la “agenda
oculta”.
8. CULTURA Podría darse el caso de que los Comprometa a los líderes. Ellos deben ser el símbolo
131
DEL PODER miembros de la organización del cambio. Ellos deben cambiar primero. La
tuvieran temor a las represalias organización les imitará. El líder debe ser el primero
frente eventuales atrasos o en utilizar y valorar verdaderamente los elementos de
incumplimientos. También podría seguridad y cumplir con los procedimientos. Si el
haber una suerte de “feminización” líder los desprecia, la organización los despreciará.
peyorativa en relación a la
prevención y una alta
“masculinización” del riesgo.
9. CULTURA Es probable que en este tipo de Identifique dos o tres incidentes que grafiquen los
DEL organización haya un problema de valores claves que deben inspirar las nuevas
PRECEDENTE velocidad para adaptarse a los prácticas. Promuévalos en forma de historias.
cambios. No habrá un problema de Pueden ser muy efectivas para esta cultura.
conflicto de intereses, sino un
problema de incorporación de las
nuevas prácticas.
132
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Editorial
134

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Conocimos el Eneagrama en el contexto del desarrollo personal, y allí aprendimos a

Comenzamos a utilizar el Eneagrama en las Organizaciones en el año 1995, con resultados

El impulso final lo dio la participación de Claudia Nario en el primer congreso

Acerca de este libro

Eneagrama Organizacional y Psicología de la Normalidad

Escogemos la mirada de Riso y Hudson, porque consideramos que su aporte resulta

‘Alas’ y Niveles de Desarrollo

Hecha la advertencia, los invitamos a tomar el nombre propuesto como esencialmente

Tipo 1: El Amante de la Razón

Alto Nivel de Funcionamiento Bajo Nivel de Funcionamiento

Alto Nivel de Funcionamiento Bajo Nivel de Funcionamiento

Tipo 3: El Amante del Triunfo

Alto Nivel de Funcionamiento Bajo Nivel de Funcionamiento

Los tipos 3 son tremendamente Su deseo incontenible de ser mejores, les

Tipo 4: El Amante de la Diferencia

Los tipos 4 son esencialmente Su exceso de sensibilidad los puede tornar

Tipo 5: El Amante del Saber

Alto Nivel de Funcionamiento Bajo Nivel de Funcionamiento

Tipo 6: El Amante de la Lealtad

Alto Nivel de Funcionamiento Bajo Nivel de Funcionamiento

Tipo 7: El Amante del Placer

Alto Nivel de Funcionamiento Bajo Nivel de Funcionamiento

Tipo 8: El Amante del Poder

Alto Nivel de Funcionamiento Bajo Nivel de Funcionamiento

Tipo 9: El Amante de la Paz

Alto Nivel de Funcionamiento Bajo Nivel de Funcionamiento

Por ejemplo, podremos encontrar un cinco con “ala seis” o

La complejidad psicológica resultante, solo puede estudiarse en profundidad en el caso a caso.

Teorías de Liderazgo Ideal:

Esta concepción está detrás de diversos modelos de Liderazgo de distintas épocas: El

Teorías de Liderazgo Situacional

Alto Tarea Alto Tarea

Bajo Tarea Bajo Tarea

La efectividad de cada estilo de liderazgo, desde esta perspectiva, dependería esencialmente de

En la práctica, aunque una persona comprenda y adhiera a los modelos planteados, al

La principal limitación de estos enfoques de aproximación al liderazgo, es que centran el

Esta aproximación del Eneagrama al liderazgo se basa en las siguientes premisas:

1. Cada persona actúa como líder de acuerdo a las posibilidades que le da

2. No existe una única forma de ser un buen líder o de resolver una

3. Para ser un mejor líder es necesario conocerse a sí mismo

Sólo a través de un proceso de autoconocimiento es posible determinar las fortalezas y

Desarrollando el propio estilo de Liderazgo

Cada descripción va acompañada de recomendaciones que pretenden potenciar las

Líder Tipo 1: El amante de la razón

Recomendaciones para el Líder 1

 Esfuércese por escuchar las ideas de los demás

Recomendaciones para el Líder 2

 Organice el trabajo según prioridades objetivas

Recomendaciones para el Líder 3

 Aprenda a reconocer abiertamente cuando no sabe algo

Recomendaciones para el Líder 4

 Sea más simple; no todos los problemas son graves

Recomendaciones para el Líder 5

 Analice menos y observe más; no se enfrente a las personas y situaciones con

Recomendaciones para el Líder 6

Recomendaciones para el Líder 7

 Considere las necesidades de sus colaboradores

Recomendaciones para el Líder 8

 Aprenda a no ganar siempre; las personas se sienten reacias a colaborar

Recomendaciones para el Líder 9

Debido a que no podemos cambiar nuestro propio Eneatipo al momento de tomar

En un mundo laboral en el que permanentemente se están tomando grandes y

La siguiente tabla resume algunas características del estilo de decisión de cada