FACULTAD DE INGENIERÍA

Carrera de Ingeniería Industrial

GESTION ESTRATEGICA DE OPERACIONES

Caso de Estudio: “Rotación de Clientes en las salas de la Aerolinea SOUTHWEST

AIRLINES Co”

Integrantes:

 Rivadeneyra García, Jesses

 Cisneros, Jaime

 Cornelio Paredes, Julio

 Espinoza, Ángel

 Alarcón, Martin

Profesor:

Roberto Encarnación Sotelo

Lima - Perú

2019

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1. INDICE

1. INDICE ......................................................................................................................2

2. MISION SOUTHWEST AIRLINES ........................................................................3

3. MARCO TEORICO ..................................................................................................4

4. CASO DE ESTUDIO ................................................................................................ 5

5. PREGUNTAS: ........................................................................................................11

6. BIBLIOGRAFÍA .....................................................................................................14

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2. MISION SOUTHWEST AIRLINES

La misión de Southwest Airlines es la dedicación a la más alta calidad de servicio al

cliente, brindada con una sensación de calidez, cordialidad, orgullo individual y espíritu

de empresa.

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3. MARCO TEORICO

El caso de estudio que se evalua a continuación es una empresa que logro surgir hasta

covertirse en una de la aerolíneas mas importantes de los estados unidos, su éxito se debe

a factores internos que cambiaron la manera de crear procesos simples y de muy alto nivel

de profesionalismo.

Ya en el año 1971 se planteo corregir y ajustar los problemas financieros con el objetivo

de crear un cambio de fondo para lo cual les esperaba un gran desafio y lograr sacar

adelante la aerolínea a pesar de los obstáculos.

Se requirió mucho esfuerzo, dedicación y la unión de todos los empleados para lograr

sacar adelante la industria

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4. CASO DE ESTUDIO

Rolling King y Herb Kelleher entraron a Southwest Airlines en 1971 con esta idea: si

pueden llevar a los pasajeros a donde quieran ir, a tiempo, al menor precio posible y

la pasan bien mientras viajan, les encantará volar en su aerolínea. ¿El resultado?

Ninguna otra aerolínea en la historia de la industria ha tenido la lealtad del cliente y

amplias ganancias por las que Southwest es famoso. La compañía ahora vuela más de

3,400 veces al día a más de 64 destinos en todo Estados Unidos.

Sin embargo, hay más en la historia que hacer promesas y esperar cumplirlas. Una

gran parte del éxito de Southwest Airlines en su habilidad para planear la capacidad

a largo plazo para cubrir la demanda, como también mejorar la utilización de su flota

regresando el avión al aire más rápido que sus competidores. La capacidad en

Southwest se mide en asientos-millas e incluso un minuto de reducción en el sistema

de tiempos de rotación de aviones significa un asiento milla que se puede agregar a la

capacidad disponible de Southwest Airlines.

En cuanto un avión llama “en rango” a una de las localizaciones de Southwest en los

aeropuertos, llama estación, el administrador de operaciones local notifica al equipo

de tierra para que todas las partes involucradas comiencen a movilizarse para dar

servicio al avión en la preparación de su siguiente vuelo. El equipo de operaciones de

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tierra consiste en un conductor de transferencia de equipaje responsable de mover las

maletas en vuelos de conexión a sus aviones apropiados, un conductor de equipaje en

destino que mueve las maletas a las bandas de reclamo de equipaje por los pasajeros,

un camión lavatorio que maneja los recipientes de drenaje de los baños, un agente de

puerta para manejar la cuenta de maletas que entran y salen en los carritos de equipaje

y un agente de contenedores para manejas equipaje y carga dentro del avión. El equipo

de operaciones de tierra sabe que debe dar salida al avión en 25 minutos o menos. El

reloj comienza a correr cuando el piloto pone el freno en las llantas del avión.

Los vuelos de llegada o salida están coordinados por los supervisores entre las 64

estaciones de aeropuertos de Southwest a través del sistema de información de

operaciones en terminal (OTIS, Operations Terminal Information System). Cada

supervisor local puede rastrear sus vuelos y manejar los retrasos o problemas en el

sistema manteniéndose en contacto con las oficinas principales en Dallas, además de

usar la información en OTIS, proveniente de las estaciones que ya enviaron sus

vuelos.

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¿Exactamente que se necesita para rotar un avión? El vuelo 3155 que llega de Phoenix

a Love Field en Dallas es un buen ejemplo. En Phoenix, los coordinadores de

operaciones y los equipos de tierra dan la salida del avión como está programada, a

las 9:50 a.m. el vuelo programado aterriza a las 3:35 p.m. en Dallas. El equipo de

Phoenix registra en OTIS la información que el equipo de tierra necesitará en Dallas,

como sillas de ruedas, equipaje documentado, datos de localización del contenedor de

carga y otra información requerida para cerrar el vuelo en su punto de partida. Esta

acción permite a la estación de Dallas saber qué esperar cuando el vuelo aterrice.

En Dallas, los coordinadores de operaciones de tierra monitorean los 110 vuelos de

entrada y ahora supervisan al vuelo 3155 de Phoenix en el sistema, programado para

una llegada a tiempo. Cuando el piloto llama “en rango” al acercarse a Dallas, el

equipo de tierra se prepara para la acción.

Cuando el avión es guiado hasta su “marca de alto” en la puerta, el agente de puerta

espera la señal del capitán de motores apagados y frenos puestos, en sólo 10 segundos,

el camión de provisiones se acerca para abrir la puerta de atrás para reabastecer

bebidas y botanas. El camión de combustible que espera extiende su manguera hacia

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la conexión debajo del ala y en menos de dos minutos recoge las instrucciones y

comienza a cargar el combustible. En cuanto el avión está en posición, el equipo de

operaciones dirige el pasillo telescópico y lo asegura al avión. Abren la puerta,

saludan a la tripulación y los pasajeros comienzan a salir.

Afuera, menos de 40 segundos después de apagar los motores, el equipaje comienza

a salir y se coloca en el primer carro, las maletas con vuelo de conexión se envían a

su siguiente destino y las piezas documentadas en la puerta se entregan en el pasillo

telescópico para que los pasajeros las recojan.

Mientras los pasajeros salen del avión, la tripulación ayuda a limpiar y preparar la

cabina para el siguiente vuelo. Si todo sale bien, el último pasajero deja el avión tan

solo ocho minutos después. Para entonces, los pasajeros que esperan abordar ya están

en una fila en sus posiciones designadas. El agente de puerta confirma que el avión

está listo y llama al primer grupo para que entregue sus pases de abordar y camine por

el pasillo telescópico.

Al terminar el abordaje, el agente de operaciones verifica la factura del combustible,

el programa de contenedores de carga con la cuenta de piezas registrada y el registro

del servicio de lavatorio confirmando la limpieza. La documentación final se entrega

al capitán. La puerta del avión se cierra y se retrae el pasillo móvil. Treinta segundos

después, se empuja al avión para que salga, el agente de operaciones hace el saludo

tradicional al capitán para iniciar el vuelo. Tiempo transcurrido total: menos de 25

minutos.

La administración de la capacidad de Southwest de ha simplificado mediante

decisiones estratégicas tomadas al principio de la vida de la compañía. Primero, la

flota de aviones en su totalidad es Boeing 737. Esta sola decisión impacta todas las

áreas de operaciones; desde la capacitación de la tripulación hasta el mantenimiento.

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Una sola configuración de avión también proporciona flexibilidad en la programación

de la tripulación. Como los pilotos y las tripulaciones pueden distribuirse en la flota

completa, no hay restricciones en cuanto a capacitación y certificación ligadas a tipos

específicos de aviones.

La manera en que Southwest ha simplificado sus operaciones para lograr la rápida

rotación significa que debe mantener un amortiguador grande para dar lugar a la

variabilidad de sus operaciones diarias. Cualquier cosa, desde retrasos por el clima

hasta aspectos inesperados de mantenimiento en la puerta, pondría en marcha lenta el

flujo de las operaciones. Para manejar estos retos no anticipados, Southwest puso en

sus horarios, suficiente amortiguamiento para manejar estos retrasos, pero no tanto

para que los empleados y aviones estén ociosos. Además, la compañía alienta la

discusión para saber siempre qué funciona y dónde pueden hacerse mejoras. Si un

problemas se observa en una estación, digamos que las maletas no se empacaron como

debían, esta información rápidamente se transmite a la estación donde se originó para

no vuelva a suceder.

Aun con la supervisión estricta de las operaciones que prevalece en Southwest, los

ejecutivos de la compañía saben que es necesaria la mejora continua si ha de conservar

su rendimiento en el futuro. Los ejecutivos saben que han logrado sus metas cuando

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las métricas internas y externas se logran. Por ejemplo, el departamento de transportes

rastrea las horas de salida, las quejas de los clientes y el mal manejo de equipaje para

todas las líneas aéreas. La compañía establece metas por alcanzar estas dimensiones

e informa a los empleados cada mes el desempeño de la compañía contra esas métricas

y el resto de la industria. La comunicación frecuente con todos os empleados se

entrega vía reuniones, carteles y boletines. Se otorgan recompensas, como premios y

reparto de utilidades por los logros obtenidos.

En cuanto al futuro, Bob Jordan, el vicepresidente ejecutivo de planeación y

estrategia, dice: “Ganamos dinero cuando nuestros aviones están en el aire, no en

tierra, así que si podemos ahorrar un minuto de cada vuelta en todo el sistema, es

como poner cinco aviones adicionales en el aire. Si un solo avión genera un ingreso

anual de $25 millones, hay $125 millones de ganancias potenciales en esos ahorros

de tiempo”

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5. PREGUNTAS:

1. ¿Cómo se miden la capacidad y la utilización en una línea aérea como

Southwest Airlines?

Rpta.

La capacidad de Southwest Airlines se mide en millas, se calcula de la siguiente

manera:

(Cantidad de asientos disponibles) x ( Numero de millas que volara)

Ejemplo:

si un avión tiene 100 asientos disponibles para la venta y vuela 500 millas, el

total de millas disponibles para ese vuelo equivale a 100 asientos por 500 millas,

lo que resulta en 50,000 ASM. Si los pasajeros ocupan 80 de los 100 asientos, el

ingreso total de millas de pasajeros equivale a 80 veces 500 millas, lo que resulta

en 40,000 RPM y un factor de carga de 0,8 (40,000/50,000)

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2. ¿Qué factores pueden tener un impacto negativo en el tiempo de rotación en

puerta para Southwest Airlines?

La aerolínea Southwest, tiene un buen control de sus procesos y los tiempos que

estos deben transcurrir para mantener su eficiencia o mejorarla.

De generarse un contratiempo ya sea en cualquiera de sus operaciones permitirá

atrasos de despegue

Factores que pueden generar un impacto negativo:

 Mal tiempo

 Mala Coordinación entre los supervisores

 Falla para abrir la puerta de desembarque, puerta de almacenamiento

 Falla del Brazo telescópico

Para manejar estos retos inesperados la aerolínea puso en sus horarios un

amortiguamiento para manejar estos retrasos y también alienta la comunicación

para saber siempre que funciona y donde puede hacerse la mejora

3. ¿Cómo sabe Southwest Airlines que está logrando sus metas?

Como se indica que el texto un avión se vuelve rentable cuando simplificas tus

tiempos de proceso y se encuentra en el aire, la administración de la aerolínea

Southwest logro simplificar sus procesos mediante decisiones estratégicas.

 Primero; Mejora continua

 Segundo; Tienen un sistema de medición métricas Internas y externas,

donde rastrean las horas de salida, las quejas de los clientes y el mal

manejo de equipajes en todas las aerolíneas.

 Tercero; Informa a todos los empleados mensualmente el desempeño de

la compañía, vía reuniones, carteles y boletines

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 Porter lo esquematizo como un conjunto de decisiones y actividades estratégicas

que tenían sentido cuando estaban desplegadas en conjunto

La resultante fue la única línea aérea del Mundo con resultados positivos

crecientes durante 15 años

Fuente; UNMSM, Planeamiento estrategico “programa de movilidad

Internacional de Estudiantes y Docentes visitantes de ALAFEC”

4. ¿Cuáles son los aspectos importantes a largo plazo para administrar la

capacidad, el ingreso y satisfacción del cliente para Southwest Airlines?

Soutwest Airlines tomo decisiones estratégicas de comprar en su totalidad una

flota de aviones Boeing 737, esta decisión a impactando en todas las áreas de

operaciones, ya que capacito a su personal de vuelo y personal de mantenimiento.

Una sola configuración de avión proporciono para Southwest Airlines flexibilidad

en la programación de su tripulación, esto también permitio certificaciones de una

solo tipo de avión.

A esto se suma el entrenamiento de todo personal a cargo de trabajos que

involucran desde la llegada del avión hasta su próximo despegue.

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 La aerolínea Southwest, busca constantemente nuevas maneras de marcar la

diferencia y de ser eficientes a esto se sumo la reducción de sus costos y esto se

traduzca en ahorro para sus clientes ya que logro reducir la cuota de pasajero por

avión.

La Aerolinea, adopto la manera de realizar un Marketing interno, donde se puede

definir de la siguiente manera; “Conjunto de métodos y técnicas de gestión de la

relación empleado-organización que tiene como propósito lograr que el personal

adopte voluntaria y espontáneamente las creencias, actitudes y valores que van a

permitir potenciar al máximo la satisfacción de los clientes”, pagina Web.

Alineamiento Interno para el éxito externo.

6. BIBLIOGRAFÍA

 https://elcomercio.pe/especial/zona-ejecutiva/negocios/5-lecciones-ceo-que-

revoluciono-sector-aerocomercial-noticia-1993147

 https://slideplayer.es/slide/4023557/

 http://www.managementsociety.net/2013/09/03/el-caso-de-exito-de-southwest-

airlines-alineamiento-interno-para-el-exito-externo/

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