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1. Introdução
Desde a segunda Revolução Industrial, na segunda metade do século XIX, o
desenvolvimento de novos produtos tem sido cada vez mais valorizado. Schumpeter foi um dos
primeiros estudiosos a ressaltar a importância da mudança técnica para o crescimento econômico.
Segundo este autor, a inovação é a fonte crucial de competição efetiva, de desenvolvimento
econômico e de transformação da sociedade. Ainda, para Schumpeter, a competição advinda de um
produto, processo ou organização novos ou melhorados é mais devastadora que a competição não
inovativa (Freeman, 2003).
A quantidade e a complexidade das inovações têm aumentado rapidamente, sobretudo nos
últimos anos. Como principais forças que influenciam a busca competitiva por velocidade,
eficiência e qualidade no desenvolvimento das inovações estão: a mudança nos padrões de
concorrência entre as organizações, as expectativas dos consumidores com relação à qualidade e a
tecnologia. Em um ambiente extremamente competitivo, as organizações querem conquistar cada
vez mais mercados, com produtos diferenciados que atendam aos consumidores e, simultaneamente,
alcançar vantagens competitivas sustentáveis (Clark & Wheelwright, 1993).
Mas a inovação, ao contrário do que se pensa, não acontece por acaso. A gestão da inovação
é um conjunto de práticas, conceitos e ferramentas que ajuda o tomador de decisão a organizar o
processo de geração de inovações, renovação da empresa, geração de novos negócios e de valor em
cima de inovação. Segundo Carvalho (2004), “a idéia da gestão da inovação tecnológica é
estruturar, com uma atenção de nível estratégico, as subfunções, as ferramentas, os processos e as
rotinas que precisam funcionar com organização, periodicidade e previsibilidade para que inovação
não seja algo espontâneo. Há desde ferramentas de planejamento e prospecção de atividades, até
ferramentas de avaliação”.
O funil de inovação é uma dentre as ferramentas disponíveis para se fazer a gestão formal da
inovação diretamente direcionada para o mercado. É um método visual para lidar com novas idéias
e inovações e fornece uma base adequada para representar, monitorar e gerir a inovação na
empresa.
O presente trabalho tem como objetivo apresentar uma análise detalhada do processo de
gestão da inovação mediante a utilização desta ferramenta em uma empresa multinacional de bens
de consumo. Mais detalhadamente, procurar-se-á confrontar a teoria de implementação e utilização
do funil com a prática e rotina da empresa.
Primeiramente é apresentada uma revisão bibliográfica sobre a gestão de projetos de
inovação e algumas das ferramentas disponíveis. Em seguida, apresenta-se a metodologia do
trabalho, o estudo de caso realizado e, finalmente, as considerações finais.
Ainda quanto à gestão do desenvolvimento de novos produtos, Cheng (2000) organiza duas
dimensões: Na primeira dimensão estaria o horizonte de planejamento e sua respectiva importância,
dando origem ao eixo vertical. Num extremo estariam as questões estratégicas e no outro as
operacionais. Na dimensão horizontal estaria o ciclo do desenvolvimento do produto, desde a
geração de idéias até seu lançamento.
Ganguly (1999) ressalta que Clark & Wheelright (Ano) deram duas contribuições de
influência significativa na maneira em que os projetos de inovação são gerenciados. Primeiramente,
afirmaram que nas empresas que adotam a filosofia do P&D dirigido aos negócios, a estratégia
desencadeadora é controlada e liderada pelos gestores de negócios e de P&D (figura 1). As
habilidades da alta administração em influenciar a condução de um negócio relevante de P&D e
inovação é máxima em companhias que adotam essa filosofia. Este fator é destacado porque
contrasta com a tradição histórica em que a intervenção do gestor era tardia e pouca planejada,
tornando-se, muitas vezes, improdutiva. Quanto a esta participação do gestor, Cheng (2000) destaca
que o estudo do desenvolvimento de produtos a nível estratégico é uma tentativa de articulação das
necessidades de mercado, das possibilidades tecnológicas e das competências da empresa.
A segunda contribuição proposta por Clark & Wheelright (ano) está na participação dos
indivíduos. Diferentemente dos projetos voltados à ciência básica, que são gerenciados por
cientistas e tecnologistas, os projetos de inovação são gerenciados por times multidisciplinares, com
a participação de membros de marketing, P&D, entre outros. Estas equipes multidisciplinares
têm como ponto inicial a estratégia de negócios e, a partir dela, são criadas as estratégias de P&D.
A estratégia de P&D fornece as informações para a construção da base de ciência e tecnologia para
um negócio em particular ou para um grupo de negócios, conforme pode ser observado na figura 1
(Ganguly, 1999).
Quanto a estes times que trabalham nos projetos, os temporários parecem ter mais sucesso
que os permanentes ou semi-permanentes e as firmas de sucesso freqüentemente pagam bônus e
oferecem planos de carreiras alternativos para habilidades científicas e técnicas (Dunphy, Herbig &
Howes, 1996). Clark & Wheelright também acreditam no sucesso de projetos formados por times,
onde, dependendo da complexidade, os indivíduos acabam sendo alocados em vários projetos
simultaneamente.
Rabechine Junior & Carvalho (2003) destacam que o gerenciamento das equipes de projeto
não é uma tarefa fácil. As constantes mudanças dos membros que compõem os times e também a
dificuldade em perceber os integrantes do time como uma entidade única são alguns dos fatores
limitantes. Outra questão mencionada é a motivação, podendo ser alcançada mediante reuniões
produtivas, criação de um espaço físico próprio para o grupo, reconhecimento de esforços especiais
e, finalmente, através do comportamento do gerente do projeto que pode ser mais voltado às
pessoas do grupo (Frame, 1994 apud Rabechine Junior & Carvalho, 2003). Os autores ainda
afirmam que, na gestão dos times, as tarefas (objetivos e clareza dos resultados esperados) seriam
menos relevantes que as pessoas, pois sem a motivação das pessoas dificilmente os objetivos são
alcançados.
FUNIL INOVAÇÃO
Supply chain
medium
Platform
high
Enabling technology
Derivative
Incremental
Locais diferentes
Brand support
Base
Discovery
Idea Screen
Gate
1
Second Go to
Screen development Go to testing Go to Launch
Post-
launch
Review
Figura 3 – Stage Gate: a five stage, five gate model along with Discovery and Post-Launch Review
Fonte: Cooper, Edgett & Kleinschmidt (2002, p. 1).
Launch
Implementation
Feasibility
Capability
Ideas
Innovation ideas
Launch
Contract Gate
Gate
Innovation projects
Charter
Gate
Quanto às regras de gestão, as soluções rotineiras que são provenientes de projetos menores
ou mais simples são atribuídas aos gerentes de nível médio. O desafio para a alta administração
estaria em direcionar o início dos projetos e transferir as responsabilidades de execução para os
executivos de nível intermediário.
A escolha entre projetos é uma das tarefas mais difíceis para o gestor de inovação. Neste
caso o direcionamento para nichos diferentes poderia facilitar a diversificação e proporcionar uma
maior abrangência de mercado, focando em um público-alvo diferente para cada projeto.
Outro caminho crítico é providenciar um mix de projetos que construa posições de mercado
e desenvolva capacidades em áreas onde não estavam anteriormente. A organização também deve
considerar as relações com o canal de distribuição, se os canais de distribuição estão mudando. A
organização precisa estar certa que esse mix de projetos é condizente com as futuras oportunidades
de distribuição e necessidades.
Clark & Wheelwright (1993) ainda destacam que, na prática, o funil não é tão semelhante à
teoria. Geralmente as empresas não têm apenas um funil, mas vários, cada um com suas próprias
idéias e inputs no desenvolvimento do processo. Alguns destes pequenos funis são importantes e
bem conectados, enquanto outros estão isolados em um mundo particular.
Quando há vários funis acontecendo simultaneamente, as decisões se tornam mais confusas,
muitas vezes a escolha acaba sendo aleatória e a continuidade do desenvolvimento acaba se
complicando, pois dificilmente chegam a um acordo quanto a qual projeto selecionar. Quando a
empresa opta por um único funil também ocorrem algumas complicações. As fontes de idéias
geralmente provocam incertezas, muitas idéias são rapidamente interrompidas e, no final, poucos
produtos chegam ao mercado. Ademais, nestes casos geralmente há interferências da alta
administração, oferecendo sugestões no decorrer do processo que acabam tendo certa preferência no
momento da seleção.
A realidade é que, mesmo utilizando a ferramenta do funil, a maioria das organizações tem
processos confusos e desorganizados e muitas vezes são ineficientes. Contudo, ao contrário das
desvantagens anteriormente citadas, os autores sugerem que um funil bem estruturado ajudaria a
identificar problemas e fraquezas da organização, sendo uma ferramenta para guiar as escolhas e
fazer combinações entre necessidades e oportunidades.
4. Metodologia
O estudo em questão foi realizado de acordo com os critérios utilizados para um estudo de
caso. Segundo Godoy (1995, p.25), o estudo de caso tem-se tornado a estratégia preferida quando
os pesquisadores procuram responder como e por que certos fenômenos ocorrem, quando há pouca
possibilidade de controle sobre os eventos estudados e quando o foco de interesse é sobre
fenômenos atuais, que só poderão ser analisados dentro de um contexto de vida real.
De acordo com Yin (1989, p.23), o estudo de caso é uma forma de se fazer pesquisa
empírica que investiga fenômenos contemporâneos dentro de seu contexto de vida real, em
situações em que as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não estão claramente estabelecidas,
onde se utiliza múltiplas fontes de evidência.
A unidade de análise deste estudo foi a empresa Unilever, uma empresa multinacional
produtora de bens de consumo nos setores alimentício, de limpeza doméstica e higiene pessoal.
A coleta de dados foi realizada por meio da análise de documentos e entrevistas que,
conforme citado por Gil (1991, p. 122), são as fontes mais utilizadas no estudo de caso. Como
fontes secundárias foram utilizados manuais formatados pela organização que são utilizados como
guias para os projetos de inovação. As fontes primárias foram obtidas por meio de três entrevistas
semi-estruturadas realizadas na unidade de alimentos em Valinhos e na unidade de higiene pessoal
em São Paulo (Vila Anastácio).
A análise dos dados foi realizada de forma descritivo-qualitativa onde, segundo Richardson
(1989, p.39), os procedimentos qualitativos visam compreender e classificar processos dinâmicos
vividos por grupos sociais, contribuir no processo de mudança de determinado grupo e possibilitar,
em maior nível de profundidade, o entendimento de particularidades do comportamento dos
indivíduos.
e
l
Figura 6 – Matriz Valor para o consumidor/Tecnologia disponível
Fonte: Pesquisa de Campo, 2004.
5.3. Fases
As fases do funil da Unilever são muito semelhantes àquelas descritas pelos autores (seção
2), especialmente Ganguly (1999). O funil de inovação da companhia possui seis etapas (Figura 7):
Geração da idéia (Ideas), Viabilidade (Feasibility), Capacidade (Capability), Preparação para
lançamento (Launch Preparation), acompanhamento/avaliação (Post Launch Evaluation) e Roll
Out. A etapa que difere um pouco dos autores é a última (Post Launch Evaluation and Roll Out);
Na verdade, o que a empresa faz é dividir a última fase em duas.
De forma geral, as idéias são geradas na primeira fase e são depuradas em termos
mercadológicos, financeiros, de implementação, produtivos etc., na segunda e terceira fases. Na
quarta fase, há a preparação para o lançamento e na quinta a avaliação após o lançamento. Todas as
etapas são materializadas em um documento e suas informações colocadas no programa INOPLAN.
Em cada uma das etapas, descritas brevemente a seguir, reduz-se o número de projetos e tem-se o
produto mais completo.
Geração de idéias
Viabilidade
Capacidade Roll out
Preparação para Avaliação pós
lançamento lançamento
L
O que A
Como faremos Vamos UL Foi um Recomendamos
poderíamos/deve Podemos fazer? sucesso? para outros?
ríamos fazer? isso? fazer! N
C
H
H
No Brasil, as reuniões de seleção de projetos (gates) são mensais. Nessas reuniões é avaliada
a viabilidade do projeto e em cada fase essa avaliação possui aspectos diferentes. A composição dos
avaliadores varia conforme a abrangência do projeto (global, regional ou local), porém geralmente
as funções são as mesmas. Em geral, essas reuniões são compostas pelo líder do projeto, pelo
gerente de IPM, pelo presidente local da empresa, e pelos vice-presidentes ou diretores das áreas
envolvidas (marketing, P&D, finanças etc.).
Após a aprovação do Charter, tem-se a fase de Viabilidade. O objetivo dessa fase é avaliar a
viabilidade técnica e de mercado da idéia. Nessa fase se aprofunda mais o desenvolvimento,
começa-se a fazer testes na planta produtiva e pesquisas com o consumidor (às vezes com o uso de
um protótipo).
Aqui uma equipe é designada para realizar o projeto. Esse time é funcional e geralmente
composto das áreas: financeira, P&D, MKT, manufatura, suprimentos, embalagem, qualidade,
engenharia e jurídica, dependendo da complexidade do projeto. Quem propõe a composição dos
times é o líder do projeto, que consulta os superiores dos prováveis membros do time para saber a
disponibilidade deles e às vezes pede ao gerente sugestões de pessoas para projetos.
No princípio da fase se faz o cadastro das equipes no INOPLAN, que avisa a elas sobre seus
projetos e seus andamentos e dá acesso às pessoas responsáveis. Assim, as pessoas preenchem a
documentação na ferramenta, verificam o que já foi feito e, a partir daí, fazem as reuniões.
O Contract é a documentação a ser aprovada nesta fase. Nele têm-se, de forma geral, os
componentes: objetivos e contribuição para a estratégia de negócios; estudo da viabilidade
financeira e mercadológica; estudo da viabilidade técnica e produtiva; data provável para o
lançamento; resultados de pesquisas com os consumidores; embalagem/ aparência e percepção do
produto; avaliação comercial; regulação e meio ambiente; oportunidades de patentes; ingredientes,
embalagem e fontes de matéria-prima: fornecedores primários, necessidade de novos fornecedores;
requerimento de recursos e plano.
Como critérios de aprovação da fase tem-se: viabilidade financeira (retorno, margem de
lucro etc.), viabilidade produtiva (processo já existe, gastos extras com processo), aprovação do
consumidor (pesquisas de mercado), ajuste entre conceito e produto, proposta de capital, plano de
comunicação, elaboração de protótipos etc.
• Capacidade (Capability)
Com a aprovação do Contract tem-se a etapa Capacidade, que tem como objetivo geral
aperfeiçoar todas as questões relacionadas ao produto, mercado e recursos a fim de que uma
proposta coerente e organizada possa ser feita para lançar o produto e para conseguir as metas
comerciais. Nessa etapa, o gerente de vendas toma decisões sobre merchandising, propaganda no
ponto de venda etc. Às vezes faz-se uma simulação de mercado: produto vai para a casa do
consumidor que depois dá sua opinião sobre o produto.
A documentação dessa fase é a Proposta de Lançamento (Launch Proposal), onde constam:
confirmação de que o projeto tem as definições completas da produção e comercialização do
produto; confirmação do nome da marca; contribuição para portfolio; plano de divulgação; produto
e embalagem; especificação técnica e de materiais; questões para implementação da fábrica;
concordância com a cadeia de fornecedores; avaliação comercial completa; permissão comercial e
de segurança.
Os critérios de avaliação são: produto pronto, finalização da propaganda, embalagem,
especificações físicas, conferência com normas do país e da Unilever (meio ambiente, produtos
perigosos ou prejudiciais à saúde), teste na fábrica, avaliação comercial (quanto de margem, volume
de vendas etc.). Assim, propõe-se o último documento para avaliação que é o Launch Proposal.
• As Avaliações
As avaliações são feitas pelo board em reuniões mensais, também chamadas de gates. O
board é um grupo composto do presidente da empresa e de vice-presidentes, diretores e/ou gerentes
de diversas áreas envolvidas no desenvolvimento de inovações que se reúnem para avaliar os
projetos de inovação, variando conforme a abrangência dos projetos (locais, regionais, locais). No
caso de projetos locais de alimentos, board é formado pelos gerentes seniores locais de MKT, P&D,
Finanças, Suprimentos, Manufatura etc. Devido ao tipo de projeto presente na reunião, alguns
gerentes não participam de todas as reuniões, como o gerente de vendas.
As reuniões de avaliação de projetos seguem um calendário anual, porém antes da reunião é
passada para o board a documentação dos projetos para que ele possa ler e analisar. Os diretores
julgam os projetos e o presidente da empresa, baseado nessas opiniões, dá a palavra final: continuar
trabalhando no projeto e mover até o próximo estágio do funil; interromper o projeto através do seu
arquivamento ou cancelar definitivamente; e conseguir informações adicionais e reconsiderar o
projeto para passá-lo novamente pelo gate. Um projeto pode voltar para fase anterior ou ser
arquivado em qualquer fase.
Segundo declarado nas entrevistas, na Unilever não há dificuldade (apesar de haver
consternação) de se cancelar um projeto. A metodologia do funil deixa claras as regras e metas da
empresa, o que facilita a aceitação: pensa-se ser melhor cancelar um projeto do que levar o produto
para o mercado e não dar certo.
Os projetos descartados são arquivados no sistema computacional com a corresponde
justificativa de cancelamento. Também há um espaço no INOPLAN onde se comenta o aprendizado
adquirido com os projetos não aprovados. Em qualquer momento eles podem ser acessados pelas
equipes como fonte de informação. Contudo, aparentemente essa pesquisa não é feita com muita
freqüência, utiliza-se mais a memória das pessoas mais experientes da empresa.
Nas reuniões, projetos em diversas fases são avaliados e delas participam, de forma geral,
sempre os mesmos avaliadores. Nelas o líder apresenta seu projeto e o gerente de IPM apresenta a
situação geral do funil, seu balanceamento, principais avanços; dados financeiros; previsões de
lançamento etc.
• Aspectos gerais
O tempo que um projeto fica no funil varia de acordo com sua complexidade, tanto para a
visão do consumidor como para a visão da tecnologia/empresa. Os projetos mais radicais são mais
longos e para eles se tem ajuda dos Centros de Inovação. Os projetos dos Centros de Inovação são
mais duradouros, pois também incorporam pesquisa básica (dois a quatro anos). Na área de
alimentos tem-se uma estimativa de tempo de seis meses a dois anos, porém alguns projetos saem
antes (ex. barra de cereais que possui produção terceirizada). Entretanto, ao mesmo tempo há
projetos que ficam dois ou três anos no funil, pois possuem uma complexidade técnica muito
grande. Há projeto que está a cinco anos no funil.
Nem sempre os projetos derivativos são mais rápidos. Às vezes, um projeto derivativo de
uma marca forte pode demorar mais para ser realizado por causa do nível de qualidade,
complexidade técnica e imagem da marca. Qualquer problema pode causar um impacto negativo na
imagem da marca e/ou na estratégia da empresa.
Na área de alimentos (local) tem-se por volta de seis projetos por ano em cada categoria,
incluindo projetos derivativos e radicais. O número dos radicais é bem reduzido: um por ano ou um
para dois anos, dependendo da estratégia de negócios, para cada categoria.
O número de projetos em cada fase varia muito, pois pode haver projetos locais, regionais e
globais, que variam por categoria, por ano etc. Mas o que se sabe é que deve haver um
balanceamento de projetos no funil para a empresa não ficar sem projetos. Uma fase de idéias vazia
isso causará problemas no futuro.
O tempo de permanência em cada fase também varia muito com o tipo de projeto. Um
projeto de um aroma novo para um refresco ou um perfume novo para um sabonete caminha rápido
pelo funil, pois se aproveita a estrutura produtiva, técnica e comercial. Esse projeto pode ficar
apenas 3 meses no funil todo. Em projetos desse tipo ou projetos para acompanhar movimento da
concorrência, pode-se aprovar várias fases em uma mesma reunião (por exemplo o charter e o
contract). O suporte (IPM) permite, pois não tem o objetivo de engessar o processo.
Segundo os entrevistados, o nível de fracasso do produto após lançamento é muito pequeno
na empresa e isso se deve à disciplina do funil, que torna mais provável recusar um bom projeto do
que aceitar um ruim. Geralmente os critérios usados para medir o sucesso são: retorno do
investimento, margem de lucro, qualidade do produto no mercado, fatia de mercado, aceitação do
consumidor, crescimento volume de vendas etc. Apesar de sua importância, algumas unidades não
mensuram o nível de sucesso de seus projetos nem fazem um estudo sobre isso.
Apontam-se como os principais pontos fortes do funil: o fato dos projetos estarem sempre
alinhados com a estratégia do negócio (devem seguir a estratégia/imagem da marca e da empresa); a
disciplina que a metodologia traz para o desenvolvimento e seleção dos projetos; e o envolvimento
da alta administração desde o início do processo.
Por sua vez, em se tratando de dificuldades de utilização do funil, foram mencionadas:
• Alta rotatividade de pessoas
• Diferenças culturais e de perfil na equipe.
• Resistência a mudanças por parte dos funcionários
• Necessidade constante de motivação da equipe
• Dificuldade com as ferramentas de suporte do funil e alimentação do bando de dados
• Dependência de informações precisas (corretas e comprováveis).
• Baixa flexibilidade
• Baixa disponibilidade de pessoas que trabalham em muitos projetos ao mesmo tempo.
Os entrevistados também mencionaram as limitações do funil como gerenciador de projetos
de inovação. Entre elas, está o fato de que projetos incrementais de curto prazo são algumas vezes
prejudicados, uma vez que necessitam de uma aprovação mais rápida. Para enfrentar esse problema,
a Unilever permite que várias etapas do funil sejam avaliadas numa mesma reunião para projetos
que precisem de resposta rápida. Os entrevistados também crêem que o funil se adapta melhor a
empresas com estrutura de comando complexa e com muitas linhas de produtos. Não acham
adequado usar em projetos de produtos de alto valor e/ou complexidade.
A utilização do funil em projetos de redução de custos não parece ser adequada pois,
enquanto nos projetos de inovação todas essas fases são facilmente identificadas e bem definidas, o
mesmo não ocorre nos projetos de redução de custos. Esses últimos muitas vezes evoluem mais
rapidamente e não cumprem toda a metodologia. O funil requer uma série de atividades que esses
projetos não possuem, o que faz com que certas etapas sejam eliminadas.
6. Considerações finais
A partir da realização do estudo de caso, pode-se apreender muito a cerca da prática do funil
na gestão de projetos de inovação. De forma geral, percebem-se muitas semelhanças com a teoria
sobre o tema.
Clark & Wheelwright (1993) chegam a destacar que, na prática, o funil não é tão semelhante
à teoria uma vez que, geralmente, as empresas não têm apenas um funil, mas vários, cada um com
suas próprias idéias e inputs no desenvolvimento do processo. Quando a empresa opta por um único
funil também ocorrem algumas complicações. As fontes de idéias geralmente provocam incertezas,
muitas idéias são rapidamente interrompidas e, no final, poucos produtos chegam ao mercado.
Muitas das observações feitas pelos autores consultados para este trabalho foram destacadas
pelos funcionários da empresa como pontos críticos do funil.
Entre eles, está a importância da alta administração no processo de seleção de novos
projetos, uma vez que esta é capaz de influenciar fortemente a condução de um negócio relevante
de P&D e inovação em companhias que adotam o funil. Este fator é destacado porque contrasta
com a tradição histórica em que a intervenção do gestor era tardia e pouca planejada, tornando-se,
muitas vezes, improdutiva. No funil, o envolvimento da alta administração se dá desde o início do
projeto, por meio dos gates e reuniões de apoio.
A alta rotatividade dos membros de um time é apontada como um problema, uma vez que
fragiliza a unidade do grupo, o que vem ao encontro do que Rabechine Junior e Carvalho (2003)
destacam em seus trabalhos. Segundo estes autores, as constantes mudanças dos membros que
compõem os times e também a dificuldade em perceber os integrantes do time como uma entidade
única são alguns dos fatores limitantes.
Outra questão mencionada é a motivação da equipe, podendo ser alcançada mediante
reuniões produtivas, criação de um espaço físico próprio para o grupo, reconhecimento de esforços
especiais e, finalmente, através do incentivo do líder do projeto (Frame, 1994 apud Rabechine
Junior e Carvalho, 2003). Nesse momento, entra a importância do líder, destacada pelos
entrevistados, responsável por manter o envolvimento e a motivação dos membros da equipe. A
busca do envolvimento de todos também é fundamental para cativar aqueles funcionários que
participam de muitos projetos ao mesmo tempo e que têm participação mais espaça.
Um outro papel do líder que é muito importante no processo é a apresentação do projeto
para o board. O líder tem que encontrar a melhor forma de passar para todos a relevância e a
viabilidade de seu projeto de forma a obter sua aprovação pela alta administração e conseguir a
passagem pelo gate.
No que diz respeito aos projetos de inovação, a Unilever volta muita atenção à correlação
entre a inovação gerada pela empresa e o grau de inovação percebido pelo consumidor, fazendo uso
da matriz Valor para o consumidor/Tecnologia disponível no desenvolvimento de seus projetos de
inovação.
Um dos principais problemas apontados por nossos entrevistados com relação à
implementação do funil foi a resistência dos funcionários devido à necessidade do preenchimento
dos registros no INOPLAN e à diferença na cultura dos funcionários (diversos países, fusões). No
entanto, este problema já se encontra superado e os funcionários bem adaptados ao uso da
ferramenta.
De maneira geral, foram evidenciadas várias semelhanças entre o modelo da Unilever e de
Ganguly (1999), mostrando que, conforme delineado pelo autor, o funil seria um instrumento
adequado para indústrias de bens de consumo.
Vale ressaltar que, apesar das limitações apontadas nas entrevistas, o modelo é pertinente e
tem levado a UNILEVER a progressos no gerenciamento da suas inovações, o que pode ser
comprovado pelo número cada vez maior de produtos lançados e pela participação crescente no
mercado.
7. Referências
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