Material de Apoyo para Estudiantes de Planificación del 4to año de Economía

GUÍA DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL

San Juan de Los Morros. Septiembre de 2018.

Elaborado por el Profesor de Planificación Eudis A. González B.

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Es importante acotar en esta parte que todo plan tiene estructura con una
serie de componentes que puede variar de una institución a otra dependiendo
de la naturaleza y razón de ser de la institución. También se podría conseguir un
plan cuyo diseño sea similar en dos o más instituciones, pero lo más seguro es
que sea diferente. Sin embargo, aún cuando se pueda encontrar planes con
estructuras distintas, o también se puedan manejar recetas de planificación
distintas, la lógica del proceso siempre se va mantener. Eso significa que a partir
del conocimiento una situación problema se diseñan alternativas de solución
junto a unas estrategias y acciones que permitan lograr transitar desde una
situación insatisfactoria a una situación deseada, lo cual implica el empleo y
manejo de una serie de procesos y recursos institucionales. La lógica es ésta, y
nunca el proceso ocurre de otra forma, lo que sí sucede es el cambio en la receta
ya que existen muchas. De allí que muchos difieren entre sí, pero el enfoque, la
secuencia y la lógica del proceso son los mismos.

I. Para empezar a elaborar un Plan Estratégico dentro de una institución es

necesario tener claro y preciso los siguientes aspectos:
- Cuál es Misión de la Institución para la cual se elaborará el Plan.
- A qué se dedica.
- Cuál es su negocio.
- Cuál es el alcance del Plan y los Planes que lo integran.

II. Luego es importante definir la metodología que se empleará para elaborar el

Plan, es decir, definir el tipo de planificación a emplear. Esto permitirá tener
claro cada uno de los elementos que integraran el Plan Estratégico. También es
necesario revisar sí existen Leyes, Normas y Procedimientos que regulen la
formulación de Planes en la institución involucrada. Hay que revisar sí existe
alguna Ley en materia de Planificación, algún Manual de Normas y
Procedimientos o algún Instructivo que sirva de guía para elaborar el o los
planes involucrados.

Para este caso, práctico, el tipo de Planificación a emplear, será Estratégica

Corporativa, cuyos elementos integrantes pueden ser los siguientes:

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1- Misión.
2- Visión.
3- Identificación del Problema y las prioridades.
4- Definición de Objetivos a Largo Plazo.
5- Diseño de Estrategias.
_____________________________PLAN ESTRATÉGICO_______
6- Objetivos a Mediano Plazo.
7- Proyectos Estratégicos (Acciones/Proyectos).
_____________________________PLAN FUNCIONAL O TÁCTICO
Objetivos a Corto Plazo.
8- Actividades
9- Presupuesto.
_____________________________PLAN OPERATIVO_________

III. Pasos para elaborar el Plan:

1- Misión
Es el propósito fundamental o razón de ser de la organización, la misión
podría representarse como, “el faro, la luz en la oscuridad” que establece la
dirección hacia el “debe ser” al que conducirá la organización.
La misión debe contemplar los siguientes aspectos:
1- Debe definirse QUÉ ES la Organización.
2- Debe especificarse QUÉ TIENE COMO PROPÓSITO
FUNDAMENTAL (puede ser uno o más).
3- Debe establecerse los MECANISMOS E INSTRUMENTOS a
través de los cuales se alcanzarán los propósitos. Razón por la
cual debe existir correspondencia entre 2 y 3.
4- Debe determinarse A QUÉ CONTRIBUYE, es decir cuáles son
los efectos o impactos finales sobre el contexto de su
competencia.

Hay dos situaciones que se pueden presentar aquí; la primera es que

todas las instituciones públicas o privadas han sido creadas con un objetivo u
objeto, el cual se puede encontrar en al acta constitutiva o registro de la empresa

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(para el caso de las instituciones privadas) y en la Gaceta Oficial de la República

Bolivariana de Venezuela (para instituciones públicas) donde se expresa la
creación de la institución en cuestión. La segunda situación que se pudiera
presentar, es que sea necesario diseñar y redactar una Misión por primera vez,
de ser así implicaría aplicar las metodologías planteadas para el caso.

2- Visión
La visión es una imagen estructurada, transformadora y realizable de
futuro que fluye con el tiempo. Es construida a partir de perspectivas múltiples
de la realidad, de modo que tenga en cuenta aspectos multidimensionales, de
tipo social, cultural, ambiental, tecnológico, político, organizacional y
económico. Empuja hacia el cambio, a la mejora, y expresa futuros deseables
que son realizables. Implica estructura, creatividad y posibilidad de realización
(Medina, 2006).
Se entiende por Visión: “Imagen-objetivo de la organización a ser
alcanzada en un horizonte de tiempo dado”.
Elementos de la visión:
- La Misión de la Organización.
- La evaluación del entorno.
- La capacidad de anticipación y cambios de la organización.
- Implica dar respuestas a las interrogantes ¿qué fuimos?, ¿qué
somos?, ¿qué queremos ser?, ¿hacia dónde vamos como
organización?.
El proceso para evaluar la visión de una organización pública puede
caracterizarse por los siguientes elementos:
 Futuro deseado y posible.
 Variable más importante.
 Explicación considerada.
 Visión adoptada.

Toda visión debe considerar tres grandes componentes:

a) Estatuto de visión.
b) Condiciones que deben procurarse para realizar la visión.

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c) Valores que deben sembrarse en la institución gubernamental para alcanzar

la visión.

a) Estatutos de visión: Es expresión recogida y caracterizada por:

 Un texto corto y efectivo.
 Profundo en su contenido.
 Establece la definición del futuro que se desea y se puede
lograr.
 Debe contener elementos estratégicos.

b) Condiciones de deben procurarse para realizar la visión:

 Que sea compartida por todos los miembros de la organización.
 Que haya un liderazgo positivo y auténtico en función de la
misma.
 Que exista capacidad de comunicación interna y con el
entorno.
 Que tenga capacidad de negociación.
 Que haya capacidad de actualización e innovación.
 Que asegure continuidad en programas y proyectos.
c) Valores que deben sembrarse en la institución (sobre
todo en la gubernamental) para alcanzar la visión:
 Honestidad.
 Responsabilidad (petición y rendición de cuentas).
 Competitividad.
 Cultura por la calidad.
 Actuar como servidor público.
 Agregar valor.

3- Identificación del Problema y las prioridades.

En esta parte lo que se trata es de identificar aquellos aspectos o situaciones que

representan un obstáculo para la institución cumpla con su misión y visión,
además de los nuevos retos que impone el entorno y las exigencias del mismo.

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Problema
Podría definirse como cualquier situación que requiere ser atendida.
También pudiera decirse que es una diferencia entre el “ser” y el “debe ser”.
La identificación de un problema se inicia teniendo presente cómo
deberían ser las cosas que estoy percibiendo como negativas. Es por ello que
algunas autores lo definen como la diferencia entre una situación deseada y una
situación real.
Un ejemplo ficticio: Una situación deseada sería el 100% de la población
alfabetizada y la situación real te dice que solo el 80% de la población está
alfabetizada. La diferencia, ósea 20% de analfabetas, constituye el problema a
atacar.
Para el Gran Diccionario Enciclopédico Visual(1.998), significa:
- Cuestión que se trata de resolver por medio de
procedimientos científicos.
- Proposición dirigida a averiguar el modo de obtener un
resultado, conociendo ciertos datos.
- Cosa difícil de explicar.
- Asunto difícil, delicado, susceptible de varias soluciones.
(p.1.050).

Delimitación de un problema:
Por regla general, todo problema debe estar delimitado en cuanto a:
- Contenido (especificación de la situación generada en un área
determinada).
- Espacio (dónde ocurre).
- Tiempo (cuando ocurre).

Análisis de problema:
Una vez identificado el problema, la problemática, o quizás la situación
problema como también podría llamarse, es evidente que se requiere una
radiografía del mismo para tratar de llegar al nudo crítico o prioridad.
Es importante no creer que las cosas de la superestructura de la sociedad
son automáticas y que por lo tanto pueden resolverse de la misma manera.
También hay que destacar que ¡sí las cosas son tan fáciles de percibir y resolver!,

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¿ por qué es necesario que yo las resuelva?. No todos los problemas van a ser
intervenidos, es necesario detectar o determinar ¿cuál es el nudo crítico? o ¿cuál
es la prioridad?; es decir, no todos los problemas van a ser intervenidos
mediante un plan o una acción. Dado que al determinar cuál es la prioridad o
nudo crítico significa que influyendo sobre éste se puede influir en toda la
situación problema.

Tormenta Dirigida de Ideas (Brainstorming):

Se trata de una técnica grupal que persigue fundamentalmente la creatividad en

los integrantes de un grupo de trabajo. Entre 8 y 12 conocedores o expertos del
tema a tratar generan, o problema a resolver, en un ambiente informal y con
total independencia, la mayor cantidad posible de ideas, con el único propósito
de disponer de una larga lista de ellas, aunque algunas puedan ser banales. Se
logra con este procedimiento la aparición de algunas otras que, por ser las más
originales u oportunas, serán las elegidas finalmente, justificando con ello todo
el proceso.
La técnica se inicia con el enunciado del tema por parte del animador,
tras lo cual el grupo, animado por éste, se lanza a completar una serie
ininterrumpida de sugerencias en un tiempo acordado, no habiendo lugar para
la crítica. Posteriormente se lleva a cabo la evaluación de estas sugerencias en
una nueva sesión.

Determinación de las Prioridades

El proceso de aplicación de la planificación implica un análisis del
problema y la identificación de variables claves, es lo que se conoce como
“Análisis Estructural” lo cual implica el empleo de algunas técnicas propuestas
para ello, entre esas técnicas se encuentra la conocida como MICMAC (Matriz
de Impacto Cruzado Multiplicación Aplicada a una Clasificación).

MICMAC: Es una herramienta de análisis prospectivo, de reflexión

colectiva que terminará en la definición de variables claves dependientes e
influyentes que serán esenciales en la evolución del sistema.
Para su aplicación se deben considerar los siguientes aspectos:

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1. Definir la problemática o situación de estudio.

2. Identificación de las variables, en donde el grupo de expertos realiza una lista
de variables internas y externas según problemática de estudio; luego se genera
una discusión y análisis para definir un listado común.
3. Se elabora una relación de las variables y se definen según la problemática de
estudio.
4. Se procede a analizar la relación entre las variables que componen el sistema,
ponderando esa relación en función a dos aspectos, grado de motricidad y
dependencia que existe entre las variables. Esta ponderación se realiza de
acuerdo con una calificación donde se califica: si el grado de influencia es nulo,
bajo, medio o alto, utilizando una escala que puede ser de 0, 1, 2, y 3 ó 0, 1, 3 y 5.
5. Con el resultado se procede a elaborar la Matriz de Impactos Cruzados
El análisis se realiza con base en dos aspectos que son la motricidad y
dependencia entre variables, las cuales son calificadas y de la sumatoria se
obtiene un indicador de análisis y de ubicación de la variable en el cuadrante,
dando como resultado el que una variable pueda ser de poder, autónoma, de
conflicto o de salida según su grado de influencia y dependencia.
 La motricidad es el porcentaje de influencia de cada variable, indica la
fuerza que tiene cada una sobre las demás.
 La dependencia nos está indicando el grado o el porcentaje de
subordinación de cada variable respecto a las otras.

Definición de las Variables

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Matriz de Impacto Cruzado

Es la representación del sistema en un plano cartesiano que
identifica la interrelación de las variables.

Matriz de Impacto Cruzado

En el siguiente ejemplo se puede apreciar el seguimiento a su

aplicación, donde partiendo de análisis estructural se elabora la
matriz de impacto cruzado.

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- Dependencia (X)= (Que tanto la variable depende de las demás)

La sumatoria de cada uno de los elementos indica la influencia del sistema en el elemento.
- Motricidad (Y) = (Que tanto la variable mueve a las demás)
La sumatoria de cada elemento indica la influencia del elemento sobre el sistema.

El resultado se puede expresar en la siguiente tabla:

Matriz de Impacto Cruzado

Para determinar la ubicación, una vez determinado el porcentaje de motricidad y

dependencia, se obtiene un coeficiente de clasificación:
Coeficiente = 100% / número de variables
100/6 0 16.6%

Sí el porcentaje de motricidad de la variable es superior al coeficiente, en el caso, 16.6%,

es motriz, si está por debajo se declara no motriz; igual aplica a dependencia.
De acuerdo con lo anterior, son las variables número 2 y 4 (de poder) y la 1 y 5 (de
conflicto) aquellas por considerar en la decisión estratégica, dado su impacto en el
sistema de cualquier cambio o mejora que realicemos a cada una de ellas.

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4-Definición de Objetivos a Largo Plazo.

Los objetivos son los deseos o posiciones estratégicas fundamentales para

el cumplimiento de los lineamientos generales de una institución u organización a
alcanzarse en el tiempo de acuerdo a unas metas.
Los objetivos en términos sencillos representan el ¿qué quiero? hacer luego
de conocer la prioridad a atacar.

Expresan:
- La intencionalidad o propósito.
- El resultado o producto.
- El alcance del logro de esos productos.

En el momento de definir el objetivo es necesario tomar en cuenta los

aspectos siguientes:

Enunciado: representa un compromiso de acción y su formulación se debe iniciar

con un verbo en infinitivo que demuestre claramente la solución que se quiere dar
al problema planteado.

Meta: el objetivo debe contener expresiones cuantitativas que representen la meta

que se quiere alcanzar; por ejemplo, cuando se dice la cantidad de dinero a gastar
y el número de actividades a ejecutar.
Son valores que se asignan a los indicadores para especificar el nivel de
logro deseado para los objetivos a los cuales están asociados.
Las metas deben especificar:
 Cantidad.
 Unidad de Medida.
 Fecha (tiempo de consecución).

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El valor deseado para cada variable o indicador se traduce en una meta y

determina el comportamiento deseado: aumentar, disminuir, aumentar hasta un
tope, disminuir hasta un tope. La diferencia entre el valor real alcanzado y el valor
meta constituye la brecha existente. La medición del logro de las metas
usualmente requiere dar al indicador un valor inicial, contra el cual se pueda
comparar el nivel de logro alcanzado.

Indicador de Gestión: se asocia al producto que se desea obtener y está referido

al compromiso de acción, además permite representar uno de los elementos
claves para el control y la evaluación.
Son variables asociadas a los objetivos, que se utilizan para medir su logro
y para la fijación de metas. Constituyen el instrumento central en el control de
gestión. Pueden ser de carácter cuantitativo y cualitativo.

Responsable: el objetivo debe reflejar quién es el encargado de lograrlo, ya sea

una institución o varias, sí fuera a nivel interno de la institución se tendría que
plantear que una unidad funcional es la responsable.

Tiempo: es una necesidad ubicar lo que quiero lograr en el tiempo, esto

dependerá del tipo de plan (de largo, mediano y corto plazo) con la finalidad de
poder controlar el uso de los recursos y poder evaluar el desempeño de la gestión.
El objetivo debe reunir además características tales como: ser medible,
razonable, claro, coherente y estimulante.
Cada organización define su objetivo de acuerdo a la adaptación de estos a
su estructura organizacional y los procesos institucionales de ésta, por lo tanto
puede mostrar una forma diferente en la definición, de aquí que existen objetivos
únicos y comunes.

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5- Diseño de Estrategias.

Definidos los objetivos, el siguiente paso es diseñar las estrategias lo cual

implica determinar cómo lograr los objetivos, este paso requiere definir los cursos
de acción que se seguirán tanto fuera como dentro de la organización. Las
estrategias son las diferentes formas o combinaciones como se pueden utilizar los
recursos para lograr los objetivos considerando los escenarios futuros con la
finalidad de pasar de una situación no deseada a una situación deseada o
satisfactoria tomando en cuenta que es necesario maximizar las oportunidades y
fortalezas minimizando amenazas y debilidades.
Para la formulación de estrategias una de las herramientas más utilizadas lo
constituye la matriz DOFA, la cual permite comparar aspectos externos e internos y
así determinar las posibilidades, capacidades y el camino más adecuado para
orientar la gestión hacia el éxito.

Los pasos para construir una Matriz DOFA son los siguientes:
1. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.
2. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.
3. Hacer una lista de las oportunidades externas importantes.
4. Hacer una lista de las amenazas externas claves.
5. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y
registrar las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.
6. Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y
registrar las estrategias DO resultantes.
7. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar
las estrategias FA resultantes.
8. Hacer comparación de las debilidades internas con las amenazas
externas y registrar las estrategias DA resultantes.

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ESTRATEGIAS FO, que utilizan las fortalezas institucionales para aprovechar las
oportunidades del entorno. Cuando una organización presenta debilidades importantes, trata
de superarlas y convertirlas en fortalezas; cuando enfrenta amenazas serias, trata de evitarlas
o neutralizarlas para concentrarse en las oportunidades.
ESTRATEGIAS DO, que consisten en superar las debilidades internas al aprovechar
oportunidades externas. Partiendo del reconocimiento de sus debilidades pertinentes, la
organización busca superarlas para aprovechar determinadas oportunidades dadas por el
entorno.
ESTRATEGIAS FA, que consisten en utilizar las fortalezas existentes para evitar o reducir el
impacto de determinadas amenazas externas.
ESTRATEGIAS DA, que constituyen estrategias típicamente defensivas, toda vez que buscan
al mismo tiempo afrontar debilidades internas y enfrentar amenazas externas. Una
organización con muchas debilidades y amenazas se situaría en una situación precaria, y
estaría obligada a luchar por su sobre vivencia, fusionarse, reducir sus gastos, obtener
rápidamente fondos u optar por la liquidación antes de que los daños alcancen mayores
proporciones.

Un Ejemplo de cómo diseñar estrategias mediante la

Matriz DOFA es el siguiente:

FORTALEZAS:
DEBILIDADES:
Experiencia de los recursos humanos
Capital de trabajo mal utilizado
Procesos administrativos para alcanzar los
Deficientes habilidades gerenciales
objetivos
Segmento del mercado contraído
Grandes recursos financieros
Problemas con la calidad
Características del producto que se oferta
Falta de capacitación
Cualidades del servicio

OPORTUNIDADES: AMENAZAS:

Mercado mal atendido Competencia muy agresiva

Necesidad del producto Cambios en la legislación
Fuerte poder adquisitivo Tendencias desfavorables en el mercado
Regulación a favor del proveedor nacional Acuerdos internacionales

6- Objetivos a Mediano Plazo.

Elaborado por el Profesor de Planificación Eudis A. González B.

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Aquí se consideran los planteamientos metodológicos hechos anteriormente respecto a

los objetivos a largo plazo. La diferencia radica en que deben estar concatenados con los
objetivos de largo plazo. Sí aquellos tienen un alcance de 10 años, es evidentes que estos
tendrán un alcance de 5 años ó quizás 3 años, pero siempre en función de lo expresado en el
largo plazo. Es importante tener presente que estos objetivos indican lo que se realizará en el
mediano plazo, prácticamente con la definición de ellos se inicia el Plan Funcional o Táctico,
donde cada unidad funcional asume un compromiso con el Plan Estratégico.

7- Proyectos Estratégicos (Acciones).

Constituyen todo el conjunto de acciones a realizarse necesarias para cumplir con el
Plan Estratégico.
Estos proyectos pueden ser definidos para el Largo y Mediano Plazo dependiendo del
alcance del Plan. No se debe olvidar que ellos serán definidos en función de las prioridades ya
determinadas con anterioridad.
Cada proyecto estratégico tiene un objetivo y características particulares que lo hacen
diferir de los demás, conservando siempre la dirección y garantizando el cumplimiento del Plan
Estratégico.

8- Objetivos a Corto Plazo.

Aquí también se deben considerar los planteamientos metodológicos expresados
anteriormente respecto a la definición de objetivos. La diferencia aquí es que estos objetivos se
ejecutarán en un año, con ellos se inicia el Plan Operativo. Para algunas dependencias el Plan
Operativo Anual Institucional (POAI). Estos objetivos deben considerar los lineamientos
generales expresados en el Plan Estratégico además de los planteamientos del Plan Funcional o
Táctico.

9- Actividades
Es el conjunto de tareas propias de las acciones que deberán desarrollar las personas o
dependencias para concretar el plan en el corto plazo (1 año). Estas actividades serán definidas
para cada unidad funcional de la institución y la sumatoria de ellas constituye el POAI.
Es importante destacar que cuando se definen actividades se involucran: unidad de
medida, indicador(es), responsable(s), tiempo de ejecución y presupuesto.

10-Presupuesto

Elaborado por el Profesor de Planificación Eudis A. González B.

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Es la expresión monetaria del Plan, expresa cuanto cuesta ejecutar el Plan. Esa
expresión debe hacerse en el largo, mediano y corto plazo. Es necesario considerar la normativa
legal vigente al respecto.

11- Finalmente se presenta el Plan Operativo Anual (POA) mediante una matriz, que mínimo
contenga los siguientes elementos:
1. Número de Actividades
2. Definición clara de la Actividad
3. Unidad de Medida
4. Meta Anual
5. Programación Física Anual
6. Partidas Presupuestarias
7. Total del Presupuesto

Elaborado por el Profesor de Planificación Eudis A. González B.