Produção Cultural Março 2009

Prof. Claudio D’Ipolitto

Este documento é uma adaptação livre de parte do material elaborado por

Alexander Osterwalder, com sugestões de uma comunidade de colaboradores,
para o livro Business Model Generation que descreve seu método para modelagem
de negócios.

O método foi desenvolvido por Osterwalder com base em sua tese de doutorado e
em posteriores esforços para gerar uma ferramenta gráfica simples de usar e que
pudesse ser empregada para visualizar um negócio novo ou analisar um negócio
existente [The Business Model Ontology: A Proposition in a Design Science
Approach, Ph.D. Thesis, HEC, Université de Lausanne, France, 2004).

Este método de modelagem de negócios é uma linguagem visual para descrever,

visualizar, avaliar e alterar modelos de negócio existentes, bem como prototipar
idéias de modelos de negócio inovadores.

O modelo de negócio descreve a forma como uma organização tenciona ganhar

dinheiro através da criação e entrega de valor aos clientes.

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Nas próximas páginas apresentamos a forma gráfica de descrever e pensar

o modelo de negócio de sua organização, seus competidores ou qualquer
empresa que desperte seu interesse.

Esta ferramenta apóia a concepção e a análise colaborativa de novas

alternativas estratégicas. O objetivo da visualização é a construção de um
conceito compartilhado entre os envolvidos no projeto do negócio,
minimizando as ambiguidades inerentes às descrições apoiadas apenas em
texto.

O modelo de negócio é um “mapa da estratégia da empresa”, que é

implementada através de estruturas organizacionais, processos e sistemas.

O diagrama que adotamos representa a essência de um negócio, cobrindo

as quatro principais áreas, conforme ilustra a figura 1: os clientes, a oferta
de valor, a infraestrutura e o modelo de receita.

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Os nove blocos, ilustrados na figura 2, capturam a lógica de como a empresa

pensa em gerar receita.

Podemos “ler-escrever um modelo de negócios” de várias formas, começando por

um dos blocos e acrescentando sucessivamente cada um dos demais.

Uma forma “centrada no cliente” de leitura da lógica do modelo de negócio é dada

pelo texto abaixo:
A proposta de valor é oferecida aos segmentos de clientes, através de canais e do
relacionamento com os clientes, gerando as receitas que a empresa necessita.
Este valor para o cliente é gerado através de atividades chaves, que empregam
recursos chaves e estão a cargo da empresa e de suas parcerias chaves,
implicando nos custos do negócio.

A ordem em que consideramos cada um destes blocos na análise ou no projeto de

um modelo de negócios varia em função dos seguintes fatores:
• aspectos do negócio que saltam à vista com mais facilidade;
• área de experiência de quem elabora o diagrama;
• ordem em que os dados são descobertos pela equipe ou revelados por pessoas
entrevistadas ou em documentos consultados.

Nas próximas páginas os conceitos referentes a cada bloco do modelo de negócio

serão vistos segundo a “leitura centrada no cliente” citada acima.

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O clientes são o coração de todo modelo de negócio. É óbvio que sem clientes
nenhuma empresa pode sobreviver por muito tempo. Para melhor satisfazer suas
necessidades a empresa pode agrupar os clientes em segmentos distintos com
necessidades comuns, comportamento semelhante ou outros atributos comuns.

Um modelo de negócio pode atender a um ou mais segmentos de clientes ao

mesmo tempo. Estes segmentos de mercado podem ser grandes ou se limitarem a
nichos estreitos.

É importante que a empresa tome uma decisão consciente de quais segmentos

seu modelo de negócio deve servir e quais deve ignorar. Uma vez que esta decisão
é tomada a empresa pode projetar cuidadosamente seu modelo de negócio em
torno de um bom entendimento das necessidades específicas dos segmentos de
clientes focados.

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A proposta de valor é a razão pela qual os clientes se voltam para uma empresa
em especial e não para outras. Ela resolve problemas ou satisfaz necessidades do
cliente.

Cada uma das propostas de valor de uma empresa é composta de um agregado de

produtos e/ou serviços que respondem aos requisitos de um segmento de clientes
específico. É a agregação daqueles benefícios que a empresa tenciona oferecer
aos clientes.

Algumas propostas de valor podem mais inovativas por natureza e representar uma
oferta nova ou disruptiva para o mercado. Outras podem ser similares ao que já
existe no mercado, buscando contudo se diferenciar através de algumas
características e/ou alguns atributos distintos.

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Os canais de comunicação, distribuição e vendas da empresa são sua interface

com os clientes. São os pontos de contato do cliente e desempenham um
importante papel na experiência do cliente.

Assim, os canais cumprem um número de diferentes papéis:

1. chamar a atenção dos clientes para os produtos e serviços da empresa;
2. ajudar os clientes a avaliar a proposta de valor da empresa com base
em suas necessidades particulares;
3. permitir que os clientes comprem produtos e serviços específicos e se
beneficiem da proposta de valor da empresa;
4. entregar a proposta de valor aos clientes;
5. manter serviços de pós-venda para os clientes após a compra.

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Um empresa deve ter clareza quanto aos tipos de relacionamento que deseja
estabelecer com seus segmentos de clientes. Eles podem variar de
relacionamentos pessoais até uma customização em massa completamente
automatizada.

Relacionamentos com clientes devem também ser orientados pelas seguintes

motivações:
• aquisição de clientes
• retenção de clientes
• aumento de vendas.

Por exemplo, nos primórdios da telefonia móvel as operadoras se orientaram a

estratégias agressivas de aquisição de clientes com ênfase em descontos e
facilidades para a aquisição de novos celulares. Com a saturação do mercado elas
começam a privilegiar a retenção de clientes e o aumento do faturamento médio
por cliente com serviços.

Os relacionamentos com clientes que uma empresa implementa em seu modelo de

negócio vai influenciar profundamente a experiência global do cliente.

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Segundo Osterwalder, “se os clientes são o coração de um modelo de negócio, os

fluxos de receita são suas artérias”.

Uma empresa deve se perguntar o que cada segmento de clientes está disposto a
pagar. Isto permite que ela gere um ou mais fluxos de receita a partir de cada
segmento de clientes.

A empresa pode estimar rapidamente a lucratividade ou atratividade de um

segmento de clientes analisando o tamanho do segmento e os fluxos de receita
gerados por ele.

O modelo de negócio pode ser composto por dois tipos de fluxos de receita:
• receitas transacionais resultantes de pagamentos únicos de clientes;
• receitas recorrentes resultantes de pagamentos contínuos.

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Cada modelo de negócio é construído sobre um número de recursos distintos. Eles

são requeridos para oferecer a proposta de valor, para alcançar o mercado, para
manter um relacionamento com segmentos de clientes e para gerar receitas.

Diferentes recursos chaves são requeridos dependendo do tipo de modelo de

negócio. Um fabricante de microchips requer, como recurso crítico, instalações de
produção intensivas em capital. Já uma empresa de projeto de microchips vai focar
em recursos humanos como um recurso crítico.

Recursos chaves podem ser

• de natureza tangível ou intangível
• recursos humanos ou financeiros
• de propriedade da empresa
• adquiridos de parceiros chaves.

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Todo modelo de negócio envolve um número de atividades chaves. São as ações

mais importantes que a empresa deve executar para operar seu modelo de
negócio.

É a cadeia de valor do modelo de negócio.

De forma similar aos recursos chaves, estas ações são requeridas para gerar e
oferecer a proposta de valor, para atingir o mercado, para manter o relacionamento
com os segmentos de clientes e para gerar as receitas.

Também como ocorre com os recursos chaves, atividades chaves distintas são
requeridas dependendo do tipo de modelo de negócio. Para a Microsoft, são
atividades de desenvolvimento de software. Para o fabricante de computadores
Dell, são atividades tais como a gestão da cadeia de suprimentos. Para a empresa
de consultoria McKinsey, são atividades relacionadas a identificação e solução de
problemas empresariais.

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Empresas se engajam em parcerias chaves por várias razões. Podem variar de

uma simples relação cliente-fornecedor até parcerias estratégicas entre
competidores.

Cada vez mais, as parcerias estão se tornando a pedra fundamental de muitos

modelos de negócio.

Empresas envolvem-se em parcerias para otimizar seus modelos de negócio,

reduzir riscos ou acessar/adquirir recursos.

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A estrutura de custos mostra quais os fatores de custo são mais relevantes para o
modelo de negócio da empresa.

Cada modelo de negócio específico implica em uma estrutura de custos particular,

uma vez que tudo envolve um custo: criar e entregar valor, manter os
relacionamentos com os clientes e, até mesmo, receber as receitas geradas.

Tais custos são facilmente derivados dos recursos chaves, das atividades chaves e
das parcerias chaves requeridos pelo modelo de negócio.

Alguns modelos de negócio são centrados em custo. As chamadas companhias

aéreas “sem-luxo”, por exemplo, constróem seus modelos de negócio em torno de
uma estrutura de baixos custos. Tais modelos de negócio eliminam atributos que o
cliente considera supérfluos no produto-serviço oferecido em troca de um preço
mais acessível.

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