Caso Práctico: Video Electronics Company

Hannah Kristina Jones Sánchez

ID: 1-1481-0161

Fundación Universitaria Iberoamericana

Universidad Europea del Atlántico
Universidad Internacional Iberoamericana

Maestría en Recursos Humanos y Gestión del Conocimiento

DD022 – Estructura y Cambio Organizacional
San José, Costa Rica
Junio, 2019
 1. ¿Qué tipos de cambios están ocurriendo en Video Electronics Company?
Describa los efectos del cambio en la organización de Video Electronics Company.

Video Electronics Company se ve frente a un aumento rápido de demanda en el mercado, el cual

necesita satisfacer para mantenerse en el negocio. Sin embargo, a pesar de aumentar la planilla
al triple, la producción disminuye, los costos aumentan y las utilidades bajan.

Frank Simpson, presidente de la compañía, contrata a un Gerente General además de un

Ingeniero Industrial, para poder hacer frente a los cambios y que sean ellos quienes corrijan los
problemas de producción mientras él se dedica a trabajo de alto nivel.

Al no contratar estos puestos internamente, se genera resistencia al cambio dentro de la

organización, los supervisores tienen antigüedad dentro de la empresa y el know-how de los
procesos de producción. Son supervisores especializados en su fase de operación, sin embargo,
Simpson no cree que ellos tengan la capacitación ni conocimiento necesario para hacerse cargo
de estos puestos.

También existe una falta de documentación sobre los procesos actuales, causando que el nuevo
encargado tenga que hacer una investigación por cada departamento, observando los procesos
y supervisores detalladamente, lo cual causa resistencia y hasta rebelión franca.

Los nuevos gerentes son jóvenes, con experiencia académica pero faltantes de experiencia
práctica. Muestran tener rasgos de líderes transaccionales, ya que se enfocan en la supervisión
cercana, organización y rendimiento. Sin embargo, no utilizan ningún sistema de premios ni
incentivos para premiar a los encargados de cada proceso el cumplimiento de la investigación
para los cambios de la empresa. Pero esto se puede deber a la manera en la que tradicionalmente
ha operado la compañía.

Está ocurriendo un claro descontento con la nueva jefatura, ya que los supervisores son de gran
trayectoria dentro de la empresa y no están de acuerdo con el actuar de 2 personas jóvenes con
menos experiencia que ellos. Sin embargo, el descontento se debe mayoritariamente al tipo de
cambio que ha ocurrido, de la manera que ha trascendido, ya que es un cambio coercitivo y
forzado, no ha sido un cambio participativo.

Simpson, el nuevo gerente general y el nuevo ingeniero industrial presionan al grupo, dando
órdenes para los cambios necesarios, sin incluir la participación de las personas especializadas y
con trayectoria dentro de la fábrica. No se han creado los incentivos ni el clima necesarios para
mejorar la innovación y creatividad de sus colaboradores.

2. Describa los efectos del cambio en la organización de Video Electronics Company

La nueva administración presentada en la compañía se ha visto frente a una resistencia que va

creciendo conforme se van aplicando los cambios. Los supervisores están descontentos con el
proceder de Simpson y de los nuevos encargados de la planta, no fueron tomados en cuenta en
el proceso de selección para la nueva jefatura ni fueron tomados en cuenta durante las decisiones
de cambio de procesos de producción.

Como lo observan Mariana Prediscan, Daniela Braduţanu en su artículo de investigación “Change

Agent – A Force Generating Resistance To Change Within An Organization?”, los procesos de
cambio siempre van a afectar a los colaboradores y sin importar la posición en la que estén, se
resistirán al cambio si sienten que dicho cambio les va a provocar una pérdida. Las personas
nunca se oponen a sus propias ideas, pero la situación difiere cuando esas ideas provienen de
otros. En el caso presentado es muy evidente esta resistencia a los nuevos líderes durante el
proceso de reingeniería, donde la resistencia es franca y los supervisores de antigüedad piensan
tener mejores soluciones.

Al perder el apoyo humano durante este proceso de cambio, se han perdido los valores y la
motivación por lo que ha provocado una baja en eficiencia y competitividad.

Personalmente creo que una persona capacitada administrativamente para el puesto de Gerente
General sí fue la decisión correcta porque se necesitaba un cambio inmediato para afrontar el
cambio en el mercado, pero al mismo tiempo, se debió invertir en la capacitación de los líderes
actuales para que puedan crecer dentro de la empresa, dándoles más voz y poder de decisión.
Invertir en el capital humano con personas que han mostrado ser leales a la empresa, motiva a
todo el personal a dar lo mejor de sí mismos a sabiendas de que pueden crecer dentro de la
compañía y que van a ser tomados en cuenta.

Otro error administrativo que generó resistencia al cambio fue no incluir al personal de
supervisión dentro de la toma de decisiones y colaboración para el cambio. Estos líderes al
reunirse con Simpson indican que ellos saben la manera de resolver el déficit de producción, sería
importante escucharlos y reunirlos junto con el Ingeniero Industrial para que puedan
intercambiar ideas, explicar las razones de éxito o fallo de los cambios que se quieren aplicar y
llegar a las conclusiones necesarias en conjunto.

Un cambio efectivo requiere participación de los colaboradores, comunicación efectiva y clara y

un periodo de adaptación para generar la menor cantidad de resistencia posible. Un agente de
cambio de mando medio ayudaría a mediar entre la gerencia y el personal, instando una mejor
actitud entre los colaboradores para que acepten el cambio de la mejor manera.

3. ¿Se puede considerar que en este caso se están aplicando las tres etapas del cambio
(descongelación, cambio y re-congelación)? Explique las razones.

Según el material provisto para esta materia, escrita por el Dr. González y Lic. Saleme, las etapas
de cambio se dividen en descongelación, transición y re-congelación.

La primera etapa describe la insatisfacción con el estado actual por lo que se llega a percibir la
necesidad de cambio. Dicha insatisfacción puede ser por factores externos, como el mercado, o
internos, como el crecimiento de la organización.
La etapa de descongelación es donde suceden los cambios, se rompe con el esquema actual, se
hace estudio sobre los cambios necesarios a aplicarse, se experimenta, se trabaja con los agentes
de cambio para minimizar el impacto del cambio y se crea el nuevo esquema.
La etapa de re-congelación describe la aprobación de los nuevos esquemas, se interiorizan las
nuevas pautas y donde se espera la estimulación de nuevos comportamientos.

En este caso se han saltado la etapa del cambio, pasando de descongelación directamente a la
re-congelación.

La descongelación es evidente cuando se percibe la necesidad del cambio. Cuando la demanda

aumenta y la producción no es suficiente, cuando Simpson decide que es hora de mejorar los
procesos de producción. Se comunica de manera contundente que viene un cambio, que la
manera en la que se hacen las cosas va a cambiar, con el fin de salvar la empresa. Sin embargo,
este proceso no se da de manera correcta. La manera de comunicar y de proceder de Simpson
no influye de manera positiva en los líderes actuales de la organización, no consulta internamente
a las personas con más experiencia en los procesos en los cuáles están especializados. Al no
contar con el apoyo de los líderes internos e influyentes, los colaboradores no disponen de la
motivación hacia el cambio que requiere Simpson, provocando resistencia al cambio.

Del proceso de descongelamiento se salta directo al re-congelamiento donde se establecen las

nuevas pautas. No se da tiempo ni el proceso correcto para hacer la transición hacia las nuevas
pautas. No se involucra al personal en el estudio de las opciones de cambio, no se consulta con
los líderes internos sobre su experiencia y opinión de los cambios necesarios, Simpson no
muestra ser el agente de cambio necesario para esta transición ni se busca a un agente de cambio
interno que pueda mediar la situación y disminuir el impacto del cambio, minimizando la
resistencia. El hecho de que se haya quemado la etapa de transición está directamente
relacionado con el cambio coercitivo de este proceso.
 4. ¿Debería haber permitido Simpson que los supervisores lo abordaran, desde la
perspectiva que ahora le reportan directamente a Rider?

Según el texto de Francoise Contreras Torres y David Barbosa Ramírez titulado “Del liderazgo
transaccional al liderazgo transformacional: implicaciones para el cambio organizacional”,
citando a John P. Kotter, quien “señala que el papel del líder, en un proceso de cambio, es crítico
ya que puede congregar y motivar a un grupo a un esfuerzo de cambio.”

También citan a Regina Eisenbach, Kathleen Watson y Rajnandini Pilla quienes dicen que la
habilidad de un líder está en generar que las personas tengan una necesidad activa del cambio y
que éste las pueda satisfacer.

Simpson no muestra tener esas cualidades de liderazgo para motivar al cambio positivo,
provocando que los colaboradores de confianza lo abordaran directamente. Dada la trayectoria
que tienen y que Simpson no hizo un proceso adecuado para el proceso del cambio, ni los
capacitó ni tomó en cuenta para los cambios, considero que estuvieron bien en abordarlo.

Ellos tienen el know-how de la producción, Simpson debió identificar supervisores clave y darles
capacitación interna para procesos de liderazgo y sobre los conocimientos globales de la
compañía. Al abordarlo personalmente y mostrar su desacuerdo, muestran liderazgo y lealtad.

Aunque claramente también están preocupados por su futuro en la compañía, muestran amor
por la compañía, empleados leales y que harían lo que fuera porque la compañía subsista y
crezca. Muestran ser líderes y colaboradores que pueden ser agentes de cambio dentro de la
planta, siempre y cuando, se les tome en cuenta.
 5. ¿Qué tipo de estructura organizacional conviene más a la empresa Video Electronics
Company? Explique su respuesta.

Según describe el caso, esta organización actual es lineal ya que muestra que la cadena de mando
es jerárquica, donde los operarios responden a 1 supervisor y éstos responden directamente a 1
jefe superior, que en el caso inicial es Simpson, luego pasa al nuevo Gerente General, John Rider.
La autoridad está claramente delimitada, cada supervisor ha sido entrenado para su área
específica de producción (demostrando ciertos rasgos de una estructura funcional), pero muestra
ser una estructura rígida, enfocada en los procesos de producción, con baja especialización de
parte de los operarios.

Esta estructura tiene la desventaja de que, al ser tan rígida, no promueve la innovación, el
desarrollo personal de los colaboradores y hace que la adaptación al cambio sea difícil, lo cual se
muestra claramente en el caso de estudio.

Según Peter Drucker en su libro titulado “The Management Challenge for the 21st Century”, en
organizaciones de gran tamaño, no se puede simplemente abandonar la estructura jerárquica.
Debe haber una autoridad final, alguien que pueda tomar la última decisión y que pueda esperar
que la organización cumpla con dicha decisión.

En esto estoy de acuerdo con Drucker, porque una estructura sin alguien que pueda tomar las
decisiones finales queda a la deriva de la incertidumbre. Partiendo de este principio, tampoco
creo que la organización totalmente jerárquica sea lo idea, las organizaciones pueden tener
estructuras mixtas según más convenga dentro de su industria, localización geográfica y talento
humano.

Video Electronics Company se vería beneficiado de una estructura de Línea y Staff, donde se
combina lo mejor de la jerarquía con lo mejor de la organización funcional. En este caso, los
supervisores y operarios seguirían en sus procesos de producción, siendo este el principal activo
de la empresa, y se mantendría al ingeniero industrial en la función de staff como soporte para
los operarios de línea, dando recomendaciones de mejora en la producción y trabajando en
conjunto para los mejores resultados.

Como indican el Dr. Figueroa y el Lic. Saleme en el capítulo de esta asignatura, “Estructura y
Cambio Organizacional”, este tipo de estructura combina la rapidez en la toma de decisiones y la
rápida comunicación con los expertos de los departamentos de staff.

La ventaja de este sistema es que se elimina en cierta medida la jerarquía rígida en el cual se
encuentran actualmente, donde un ingeniero en sistemas llega a darles órdenes en una planta
donde los supervisores y operarios de legado conocen bien las máquinas y los procesos de
producción. Esto puede ayudar a disminuir la resistencia recibida por parte de la nueva
estructura. Como desventaja, igual se pueden producir confusiones sobre quién es el que decide
si los procesos se implementan, para esto se va a necesitar un líder con comunicación asertiva y
poder de toma de decisiones concretas.

6. ¿Qué funciones de la empresa Video Electronics Company, se pueden subcontratar en

Outsourcing? ¿Por qué?

En este caso la compañía necesita que Simpson tome un rol más estratégico, por lo que la figura
de un nuevo Gerente General es requerido y justificado.

Para Video Electronics Company se puede subcontratar la figura del Ingeniero Industrial ya que
es necesario para hacer un estudio de los problemas de producción, profundizar en ellos y hacer
recomendaciones para mejorar la eficiencia y producción y que la planta se pueda mantener
competitiva luego del periodo de crecimiento.

Los supervisores y operarios ya saben el funcionamiento de las máquinas, de la planta y de los

procesos actuales de producción. El Gerente General debe aplicar los cambios recomendados por
el Ingeniero Industrial, sin embargo, la contratación de este ingeniero ha provocado mucha
resistencia dentro de la organización, no muestra tener un buen liderazgo, esto se muestra en el
momento que intenta hacer la investigación por departamento y es rechazado. Aunque el actuar
de los supervisores no fue correcto al resistirse a la investigación, Paul Green no se demuestra
como figura que inspire respeto, no demuestra tener los rasgos de un buen líder que inspire el
cambio positivo.

Por último, esta posición de Ingeniero está agregando una línea más de jerarquía, provocando
más lentitud al cambio y comunicación, la cual se podría eliminar y mover hacia una organización
más ágil.

7. ¿Qué tipo de benchmarking emplearía para mejorar la estrategia y resultados de la

Video Electronics Company?

Según Juan Pablo Antún y Lilla Ojeda en su investigación “Benchmarking de Procesos Logísticos”,
“el benchmarking consiste en la exploración, la caracterización y el análisis de las mejores
prácticas logísticas de referencia (en el mismo u otros mercados y en el mismo sector industrial
u otros) para procesos logísticos clave, con particular énfasis en aspectos tecnológicos y en
tendencias en outsourcing así como la formulación de una estrategia para implantarlas.”

Rashed Mohammad Sharfuddin & Nesha Ashraf Un, reúnen los diferentes tipos de benchmarking
según la literatura, en su artículo “Implementation of Benchmarking Concepts in Manufacturing
Industry of Bangladesh” publicado por Global Journals, aquí un resumen:

- Process Benchmarking (Proceso)

- Performance Benchmarking (Desempeño)
- Strategic Benchmarking (Estratégico)
- Internal Benchmarking (Interno)
- Industry (functional) Benchmarking (de Industria)
- Competitive Benchmarking (Competitivo)
- Process (generic) Benchmarking (Proceso genérico)
Luego de hacer una lectura detallada de los diferentes tipos y dada la situación crítica actual en
la que se encuentra la organización, el benchmarking de procesos es el que considero que
deberían aplicar, comparando los tiempos de producción, calidad y costo.

El Process Benchmarking se enfoca en las operaciones diarias de la organización, en comparer los

procesos y operaciones de otras organizaciones. En este momento la crisis principal de Video
Electronics Company, se centra alrededor de la producción y eficiencia, por lo que en este
momento emplearía este tipo de benchmarking para atacar el problema a mano: compara los
procesos de producción de la industria, para mejorar los procesos internos.

8. ¿Qué cambios significativos ha habido en la industria en la que compite Video Electronics

Company y cómo ha evolucionado?

En el 2011, un estudio publicado en la revista científica Science Magazine, escrito por Martin
Hilbert y Priscila López, muestran que el estándar de crecimiento tecnológico antes de los 90’s
era del 40% aproximadamente, luego viene un pico en 1998 donde el progreso de la tecnología
crece en 88%. Desde entonces, cada año, el uso de la tecnología permite aumentar la realización
de cálculos en 60% con respecto al año anterior.

Estos datos a nivel mundial, muestran el cambio más significativo que sufre la industria de
aparatos electrónicos donde compite Video Electronics Company. Hay un aumento en la
demanda de la producción a causa de la expansión de la industria de aparatos electrónicos y del
uso de tecnología. Esto causa un gran aumento en la competencia, donde antes Video Electronics
Company era una compañía pequeña y una de las pocas en el mercado, ahora tiene más demanda
de producto. El aumento de la demanda naturalmente trae consigo un crecimiento en la
competencia, donde ven un nicho de mercado en el que quieren participar.

El uso de la tecnología a nivel global no parece decrecer, en cambio, es requerido cada vez más
en operaciones de todos los mercados. Es una industria en la que se debe innovar y crecer para
mantenerse al tanto de los cambios rápidos y de la investigación continua.
 Bibliografía
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