Producto de Tic (Final)

Institución de Educación Superior Pedagógica Pública AAAAA “José Jiménez Borja” – TACNA
INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR

PEDAGÓGICO PÚBLICO
“José Jiménez Borja”
“Camino a la Re-Acreditacion Academica”
JUAN JOSÉ TICONA TOLEDO
“El Liderazgo en las Estudiantes de Educación

Inicial II – IV Semestre del IESPP José Jiménez
Borja”
Carrera Profesional: Educación Primaria
Área De Formación General IV Semestre
TACNA – PERÚ
2018
COMPETENCIA DEL AREA
Maneja herramientas informáticas como la Hoja de Cálculo Ms.

Excel y el software estadístico SPSS en el procesamiento de datos e
interpretación de resultados de su trabajo de investigación,
demostrando dominio en el procesamiento estadístico plasmado en
una nota científica, propiciando un clima de respeto y sinergias al
interactuar con otros actores educativos, fomentando en su
desenvolvimiento, iniciativa y espíritu emprendedor.
COMPETENCIA DE LA UNIDAD
 UNIDAD l
Utiliza la Hoja de cálculo para el procesamiento de datos, organizando la
información con estándares de calidad, propiciando un clima de respeto y
sinergias al interactuar con otros actores educativos, fomentando en su
desenvolvimiento iniciativa y espíritu emprendedor.
 UNIDAD ll
Utiliza un Software estadístico SPSS para procesar información e interpretar
sus resultados con eficiencia, propiciando un clima de respeto y sinergias al
interactuar con otros actores educativos, fomentando en su desenvolvimiento
iniciativa y espíritu emprendedor
 UNIDAD lll
Demuestra dominio en el procesamiento estadístico de datos utilizados SPSS
y lo plasma en una nota científica, propiciando un clima de respeto y sinergias
al interactuar con otros actores educativos, fomentando en su
desenvolvimiento iniciativa y espíritu emprendedor.
PRODUCTO DEL ÁREA
Compendio de Notas de Investigación Científica de acuerdo a su

especialidad
Screenshots
3. EL LIDERAZGO MARCO TEORICO
Por décadas, investigadores, practicantes y científicos se han visto

intrigados por los componentes del liderazgo que hacen que las personas alcancen
niveles de eficiencia y productividad bastante elevados (van Knippenberg y van
Knippenberg, 2005). Tan sólo la palabra leadership en el buscador más popular de
páginas de internet, Google, genera más de 160 millones de resultados
aproximadamente. De igual manera, la famosa comercializadora virtual de libros en
Internet, Amazon, arroja cerca de 350,000 libros referentes al tema de liderazgo. En
lo que respecta a bases de datos académicas, donde se encuentran organizados casos,
documentos y journals de actualidad, como por ejemplo Emerald arroja 13,764
artículos diferentes que contienen el término líder; por otro lado, la base de artículos
In4mex, arroja más de 139,441 artículos con el mismo criterio de búsqueda. El tema
es y ha sido, sin lugar a dudas, motivo de estudio y reflexión.
Sin embargo, de acuerdo a un estudio realizado en 1992 en el Southwest

Educational Development Laboratory demuestra que no fue sino hasta 1950 cuando
se empezó a realizar una investigación formal respecto al perfil definitorio del líder,
así como sus habilidades y su influencia en el medio. Todas las investigaciones y los
estudios al respecto, arrojan la misma conclusión: Tanto el liderazgo como el líder en
sí mismo, son de igual forma elementos tanto cruciales como complejos de las
organizaciones (Méndez- Morse, 1992).
Resulta importante que personas competentes tomen el rol de líder de

grupos, por lo menos mientras el grupo a liderar permanezca similar en cuanto a su
organización e integración ya que cuando su configuración llegara a cambiar, nuevas
características son demandadas del ejercicio de liderazgo; si los antiguos líderes no
se actualizan, nuevos liderazgos serán elegidos (Day Zeleny, 1941).
A través de la historia, los lideres se han sentido atraídos, y de hecho lo

han logrado, por utilizar sus roles de liderazgo para lograr puntos de su agenda
personal, antes que la agenda compartida del equipo de trabajo o la agenda de la
organización misma; y este deseo radica en las características fundamentales del
liderazgo, entre ellas, la capacidad de influir, motivar o inclusive utilizar al equipo en

la búsqueda de su agenda personal (Kakabadse, 2007).
En nuestros días, existe una clara diferencia entre el líder y el manager:

Los managers son las personas que hacen de manera correcta las tareas, los líderes
son las personas que hacen las tareas correctas. Las habilidades de un manager
facilitan el trabajo en las organizaciones porque aseguran que es el trabajo que pide
la organización de acuerdo a las metas, reglas y estándares. “Los líderes facilitan la
identificación de las metas de la Organización y ellos mismos contribuyen y definen
la visión de la organización” (Méndez- Morse, 1992, pág. 3). Fue Burns quien en
1978 introdujo el término liderazgo transformacional, no cómo un conjunto de rasgos
específicos sino como el proceso de colaboración en el que tanto líder como
subordinado alcanzan altos niveles de moralidad y motivación; afirma que los líderes
transformacionales son individuos que aspiran a elevadas ideas y valores morales
como la justicia y la equidad (Blanchard, 2007).
Como se comentó en un primer momento, el lider sin lugar a dudas es

aquél que es seguido por otros; éste es el trabajo del líder, los buenos líderes son
aquéllos que logran que los demás los sigan, y esta dinámica es aún mejor, cuando se
realiza dentro de un marco de entusiasmo en la búsqueda de un objetivo en común.
Sin embargo, no se trata de hacerse seguir por cualquier persona, los buenos líderes
son seguidos por los mejores ya que crean el ambiente necesario para todos crezcan y
de se desarrollen (Lawrenson, 2008).
Tal y como se ha indicado anteriormente el objetivo del presente trabajo

es proponer un modelo de liderazgo competitivo con valor integrado por once
mejores prácticas competitivas que guíe el desarrollo de habilidades y talentos para
lograr resultados sobresalientes en cualquier medio que se desarrolle. Utilizando
como analogía una de las torres de Hanoi1, el liderazgo competitivo con valor (LCV)
sería como la última de las piezas de la torre misma, sostenida por las anteriores de
mayor superficie, es decir, el liderazgo competitivo con valor es el resultado de la

práctica y dominio de características de los niveles de liderazgo anteriores.
Tomando como modelo el esquema de los 7 hábitos de Stephen Covey (1997):
El modelo de Liderazgo al más alto nivel, propuesto por Blanchard (2007):
Ilustración 2. Esquema general del liderazgo al más alto nivel
Se elaboró el siguiente modelo-esquema de Liderazgo Competitivo con Valor,

mismo que se presenta a continuación y que nos ayuda a clarificar el ejemplo:
Ilustración 3. Esquema general del liderazgo competitivo con valor
Fuente. Elaboración propia.
En las siguientes secciones se da una breve descripción de cada “nivel” de liderazgo, así
como de los perfiles que lo componen.
3.1 LIDERAZGO AUTOCRÁTICO
El liderazgo autocrático permite que los supervisores tomen decisiones y fijen las
directrices sin la participación del grupo. El líder concentra todo el poder y nadie
desafía sus decisiones. Es un ejercicio de liderazgo unidireccional, lo único que
tienen que hacer los subordinados es obedecer las directrices que marca el líder.
Ventajas
Puede ser efectivo en ambientes de trabajo en los que las decisiones necesitan
tomarse rápidamente. También parece ser altamente efectivo con empleados que
requieren una vigilancia estrecha sobre las actividades, ya que al eliminar la
tendencia de los trabajadores a relajarse, puede aumentar la productividad y
velocidad en las tareas.
Desventajas
Las desventajas del líder autocrático son evidentes. No tiene en cuenta la opinión de
los trabajadoresy los empleados son simplemente personas que deben acatar órdenes.
Algunos empleados pueden sentirse infravalorados y suelen mostrar poco
compromiso afectivo hacia la compañía, pudiendo llegar a abandonar la empresa o
rendir menos. Es un estilo de liderazgo que, poco a poco, está siendo desterrado de
las empresas punteras.
3.2 LIDERAZGO DEMOCRÁTICO
Habitualmente llamado liderazgo participativo, este tipo de liderazgo se caracteriza

por crear entusiasmo entre los trabajadores al priorizar la participación de todo el
grupo. El líder promueve el diálogo entre sus seguidores para tener en cuenta las
opiniones del grupo, pero la decisión final la toma el superior.
Ventajas
Este tipo de líder se gana al equipo porque los empleados contribuyen en el proceso
de decisión. Por tanto, los empleados suelen sentirse como parte de la compañía y de
los cambios que puedan producirse en la organización, mejorando su afiliación y
compromiso con la empresa, del mismo modo que su productividad y capacidad de
innovación. De esta manera, por ejemplo, da más incentivos para quedarse en la
organización, por lo que facilita la retención del talento.
Desventajas
Pese a que existe cierto consenso a la hora de afirmar que este tipo de liderazgo tiene
muchas ventajas, algunos investigadores piensan que también tiene sus desventajas.
Por ejemplo, muchas veces no se pueden superar los desacuerdos entre dos o más
partes del grupo o el camino se hace más lento a la hora de alcanzar una meta, en
comparación con otros estilos de liderazgo. Además, este tipo de liderazgo requiere
que el líder posea gran habilidad para mantener la motivación y la colaboración de
quienes le siguen, así como plena confianza en sí mismo. De lo contrario, el
equilibrio de un conjunto de individuos se podría quebrar. .
3.3 LIDERAZGO TRANSACCIONAL
El liderazgo transaccional se basa en transacciones, es decir, en procesos de

intercambio entre los líderes y sus seguidores. Los seguidores reciben premios por su
desempeño laboral y el líder se beneficia porque ellos cumplen con las tareas.
Ventajas
Es un tipo de liderazgo orientado a los objetivos y, por tanto, los seguidores son
motivados con recompensas por los resultados conseguidos. El líder transaccional
crea estructuras claras, donde queda bien definido lo que requiere de sus
subordinados y las recompensas que van a percibir. Por eso, este tipo de liderazgo se
centra en aspectos objetivos y en unidades de análisis fácilmente reconocibles, con

las que es relativamente sencillo operar.
Desventajas
El perfil de seguidor del líder transaccional es un individuo racional, motivado por el

dinero y otros beneficios o recompensas, cuyo comportamiento es bastante
predecible. Los líderes transaccionales se centran en el presente y son muy buenos
para conseguir que la organización funcione sin problemas y con eficiencia. Sin
embargo, aunque el liderazgo transaccional implica seguir ciertas reglas y funciona
muy bien en momentos de estabilidad, en el mundo cambiante que nos encontramos
hoy en día, donde el éxito de las compañías muchas veces depende de los cambios
continuos, existen estilos de liderazgo más efectivos.
3.4 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Los líderes transformadores emplean niveles altos de comunicación para conseguir

los objetivos y aportan una visión de cambio que consiguen transmitir a los
empleados.
Ventajas
De esta manera, motivan y aumentan la productividad y la eficiencia del grupo.

Poseen una fuerte visión y personalidad, gracias a la cual lideran el cambio dentro de
la organización y son capaces de cambiar las expectativas, percepciones y
motivaciones del equipo. Cuando estos líderes y sus seguidores trabajan juntos,
llegan a un nivel superior de moral y motivación. La clave está en el impacto que
tienen sobre los seguidores, ya que dichos líderes se ganan la confianza, respeto y
admiración de los mismos.
Desventajas
El liderazgo transformacional, en lugar de analizar y controlar transacciones

específicas utilizando reglas, instrucciones e incentivos, se concentra en cualidades
intangibles, como la visión, los valores compartidos y las ideas, con el propósito de
crear relaciones, de dotar de mayor significado a las actividades independientes y de
ofrecer una visión compartida que permita funcionar conjuntamente con los
seguidores en el proceso de cambio.
Este énfasis en el clima laboral puede llegar a ser contraproducente en situaciones de

crisis en las que hay que reaccionar rápidamente a una crisis que puede hacer
colapsar a la organización a corto plazo, en cuestión de semanas.
4. LIDERAZGO PERSONAL
“El liderazgo nace desde adentro. Determina quién soy yo y que debo
hacer” (Lowney, 2004, pág. 21). Como numerosos investigadores del
comportamiento organizacional suponen, el liderazgo no es un oficio ni una función
que uno desempeña en el trabajo y luego deja de lado cuando regresa a su casa
(Lowney, 2004).
“El liderazgo eficaz comienza desde adentro, y el tipo adecuado de

liderazgo es el servicio” (Blanchard, 2007, pág. 328). Aunado a estas afirmaciones,
el liderazgo es un proceso continuo y de auto-aprendizaje, no es el simple
cumplimiento de pasos o reglas; el liderazgo personal es una actividad permanente.
Stephen Covey, en su libro “Los 7 hábitos de la Gente Altamente

Efectiva” (1997), supone una superación de vicios y apegos de la persona misma,
antes de estar facultada y capacitada para relacionarse correctamente con los demás y
dar los resultados esperados, le llama pasar de la Dependencia a la Independencia, es
decir, ser líder de uno mismo antes que de los demás, esto es el liderazgo personal.
Para Lowney (2004), cuatro son los pilares sobre los que descansa el
liderazgo personal: entender las fortalezas y debilidades de uno mismo, innovación y
adaptación, actitud positiva y aspiraciones heroicas.
Para efectos de este trabajo de investigación, respecto del tema del

Liderazgo Personal se abordarán tres rasgos característicos, los cuales se comentan a
continuación, así como también los diferentes autores que han abordado estas
habilidades como materia de estudio:
Auto-aprendizaje (Conocimiento y Dominio de sí mismo). Donald Clifton

(2006), aborda este término desde la óptica de los talentos. Senge aborda el tema
desde su propuesta de ciclo de aprendizaje profundo (1995).
Plan de Vida y Carrera (Visión). Covey (1997) estudia esta habilidad desde su
propuesta de primer hábito: “Comenzar con un fin en mente”.
Administración del Tiempo (Orden). Esta habilidad ha sido materia de estudio en

particular de Stephen Covey (1997), desde su propuesta del tercer hábito: “Primero
lo primero”.
5. AUTO-APRENDIZAJE
Entendemos el auto-aprendizaje como el conocimiento y dominio de sí

mismo. Las personas que no se conocen a sí mismas no pueden dominar sus
reacciones, ni explotar sus talentos y habilidades y por ende nunca podrán trabajar en
equipo; Covey (1997) le llama “El paradigma de la dependencia”; las personas
dependientes necesitan de los otros para conseguir lo que quieren, se puede ser física,
intelectual o emocionalmente dependiente. Los líderes prosperan al entender quiénes
son y qué valoran al observar malsanos puntos de debilidad que los descarrilan y al
cultivar el hábito de continua reflexión y aprendizaje (Lowney, 2004).
El conocimiento de uno mismo tiene que ver con saber y detectar nuestras
debilidades, pero también con conocer nuestros talentos, nuestras fortalezas. Los
talentos no sólo nos permiten hacer las cosas bien una vez, sino hacerlas bien muchas
veces, son como patrones naturalmente recurrentes, son automáticos, son como
respirar (Clifton & González Molina, 2006). El reto está en utilizar herramientas para
detectar y conocer nuestros talentos y convertirlos en fortalezas, Donald Clifton, en
su libro Strengths Quest (2007), define las fortalezas de acuerdo a la siguiente
ecuación:
Ilustración 4. Ecuación de las fortalezas personales
FORTALEZAS = TALENTO + CONOCIMIENTO + HABILIDADES
Fuente: Clifton (2007)

6. LIDERAZGO FORMAL
Una vez iniciado el camino del liderazgo personal, y dominadas las

características más importantes descritas en párrafos anteriores; para que el líder
ejerza correctamente su liderazgo es necesario que la autoridad inmediata reconozca
dicho liderazgo. El liderazgo formal se basa en el poder que emerge de la autoridad
conferida. La fuente de su liderazgo puede ser la jerarquía, la capacidad de otorgar
recompensas o inclusive castigar acciones; por otro lado, el liderazgo informal se
basa en el poder que emerge de la aceptación del líder por parte de la mayoría de los
integrantes de un grupo la fuente de su liderazgo puede ser la experiencia, la
capacidad o la referencia por su carisma (Páez, 2001).
Este último estilo de liderazgo informal será abordado a profundidad en

la siguiente sección. Con el poder formal otorgado por la organización, el líder con
base y sustento del liderazgo personal puede llevar su papel formal mucho más allá
de lo estrictamente requerido.
Dentro del campo del liderazgo formal, Fayol dividió los deberes del
director (líder) en cinco funciones primarias: Planeación, Organización, Dirección,
Coordinación y Control (Fayol, 1916, citado por Senge, Roberts, Ross, Smith, y
Kleiner, 1995). Una vez otorgado el poder necesario para ejercer el liderazgo de
manera formal, el reto del líder consiste en robustecer el equipo de trabajo, marcando
el rumbo y la dirección, para esto hay que desarrollar la habilidad de planear
estratégicamente.
Para efectos de este trabajo de investigación, respecto del tema del

Liderazgo Formal a continuación se describen cuatro características principales de
este tipo de liderazgo, así como también los diferentes autores que han abordado
estas habilidades como materia de estudio: Planeación estratégica. Kotler (2001), ha
abordado y estudiado esta habilidad en la mayoría de sus artículos y libros, en

especial definiéndola e identificando sus componentes
A partir de lo anterior el siguiente paso es el aprendizaje profundo y

continuo, y éste es permanente. Una persona que se conoce a sí misma y que sabe
dedicar tiempo a aprender y siempre a aprender, pone al servicio de la organización
todo su potencial. Este ciclo de aprendizaje profundo es la esencia de la organización
inteligente: no sólo en el desarrollo de nuevas aptitudes, sino de nuevas perspectivas
mentales, tanto individuales como colectivas (Senge, Roberts, Ross, Smith, y
Kleiner, 1995). La siguiente ilustración muestra el ciclo del aprendizaje profundo:
Ilustración 5. Ciclo de aprendizaje profundo
Fuente: Elaboración propia, a partir de Senge et al. (1995)
El último rasgo dentro del conocimiento de sí mismo y el auto-aprendizaje que

abordaremos en este trabajo es la aptitud emocional también llamada Inteligencia
Emocional (Goleman, 2002). Las emociones descontroladas pueden hacer estúpido al
inteligente, las aptitudes que se necesitan para triunfar comienzan con la potencia
intelectual, pero también se necesita aptitud emocional para aprovechar a fondo el
talento.
“Las reglas del trabajo están cambiando. Ahora se nos juzga según
normas nuevas: ya no importan sólo la sagacidad, la preparación y la experiencia,
sino cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás, esto es inteligencia
emocional” (Goleman, 2002, pág. 17). Estas nuevas normas dan por sentado que
tenemos suficiente capacidad intelectual y preparación técnica para desempeñar
cualquier trabajo; en cambio, se concentran en ciertas cualidades personales, tales

como la iniciativa, la empatía, la adaptabilidad y la persuasión.
7. CONCLUSIÓN
La mayor parte de las investigaciones sobre el liderazgo se han

concentrado en el comportamiento del líder y cómo mejorar su estilo y sus métodos;
han intentado cambiar al líder desde fuera. En años recientes, sin embargo, hemos
hallado que el liderazgo eficaz es un trabajo interior (Blanchard, 2007); y ésta es la
razón fundamental de este trabajo; el éxito del líder no es mera casualidad o
aplicación de métodos comerciales de liderazgo, el verdadero éxito nace, y se
practica todos los días, desde el liderazgo personal como se analizó en las primeras
secciones, pasando por el formal que parece estar íntimamente relacionado con el
interpersonal hasta llegar a un grado óptimo de competitividad facultado entonces
para realizar prácticas que agreguen valor al ejercicio mismo del líder.
Como pudimos ver, el avance no es necesariamente secuencial, no se exige una

regresión obligatoria hasta los niveles más bajos del liderazgo propuesto, parecería
ser un esquema de círculos concéntricos a los cuales se les debe dar “mantenimiento”
todos los días.
A. CUESTIONARIO
B. RESULTADOS (CUADROS Y GRAFICOS) y las INTERPRETACIONES

con sus CONCLUSIONES
Tabla 1
Resumen del procesamiento de los casos
Casos
Válidos Perdidos Total
N Porcentaje N Porcentaje N Porcentaje
Le agrada organizar
actividades nuevas dentro 53 98,1% 1 1,9% 54 100,0%
del Aula. * INICIAL
Fuente: Elaborado por el estudiantes de Educación Primaria IV – Juan Ticona
Tabla 2
Tabla de contingencia Le agrada organizar actividades nuevas dentro del Aula. *
INICIAL
INICIAL
II IV Total
Siempre Recuento 6 10 16
% dentro de INICIAL 21,4% 40,0% 30,2%
Casi siempre Recuento 12 12 24
Le agrada organizar
actividades nuevas dentro
Aveces Recuento 10 3 13
del Aula.
Total Recuento 28 25 53
Fuente: Elaborado por los estudiantes de Educación Primaria IV Semestre 2018
Figura 1
48 %
40 % 35,7 %
21 %
12 %
Figura 1
La organización de actividades nuevas dentro del aula de las estudiantes de
IESPP “José Jiménez Borja” de la especialidad de Educación Inicial II-IV
Semestre 2018
INTERPRETACIÓN
Se puede visualizar en el siguiente grafico que la predominancia en la organización

de actividades de las estudiantes de Educación Inicial IV Semestre sus respuestas de
esta actividad son siempre, en un 40% en la realización de las actividades dentro de
la institución. Y se puede visualizar en la primera parte de la gráfica de barras, Las
respuestas ante esta pregunta en cuanto a las estudiantes del II Semestre de la misma
especialidad fue con un 35% A veces la cual se visualiza en el gráfico.
Por lo consiguiente también se puede visualizar que las estudiantes de Educación

Inicial II, IV, Semestre tienen la misma predisponían en cuando a Casi Siempre, en la
realización y coordinación de actividades dentro y fuera del aula en las actuaciones y
otros eventos realizados.
Tabla 3
Casos
Intenta organizar un grupo

para trabajar conjuntamente. 53 98,1% 1 1,9% 54 100,0%
* INICIAL
Tabla 4
Tabla de contingencia Intenta organizar un grupo para trabajar conjuntamente.
*INICIAL
INICIAL
II IV Total

Intenta organizar un
grupo para trabajar
conjuntamente.
Nunca Recuento 1 0 1
% dentro de INICIAL 3,6% ,0% 1,9%


Figura 2
50 %
48 %
35,7 %
32 %
20 %
10,7 %
3,6 %
Figura 2
La figura 2 nos muestra la organización de grupos de trabajo que se
realizan conjuntamente dentro del aula de las estudiantes de cada
semestre, en IESPP “José Jiménez Borja” de la especialidad de
Educación Inicial II-IV semestre 2018
INTERPRETACIÓN
A través de esta grafica se puede observar que las estudiantes de Inicial II Semestre
casi nunca organizan equipos de trabajo con un 3,6% del total, a veces con un
porcentaje superior al 50% del total, casi siempre con un rango del 35,7% del total,
siempre en el antepenúltimo lugar con un porcentaje del 10,7% en la organización de
grupos de trabajo de las estudiantes de Educación Inicial II Semestre.
La grafica de barras también nos muestra el rango en porcentaje de las estudiantes de

la misma especialidad en el IV Semestre con un Siempre de 48% en la organización
de trabajos en equipos, y en segundo lugar 32% casi siempre, y otro grupo de
estudiantes A veces con un 20% con la capacidad de organizar equipos de trabajo.
Tabla 5
Casos
Es capaz de discutir reglas o

normas que estima injustas * 53 98,1% 1 1,9% 54 100,0%
INICIAL
Tabla 6
Tabla de contingencia Es capaz de discutir reglas o normas que estima injustas *
INICIAL
INICIAL
II IV Total

Es capaz de discutir
reglas o normas que
estima injustas

% dentro de INICIAL 100,0% 100,0% 100%

Figura 3
46,4 %
48 %
35,7 %
28 %
24 %
10,7 %
7,1 %
Figura 3
La figura 3 nos muestra la capacidad que tienen las estudiantes de
Educación Inicial II – IV Semestre, en la toma de decisiones para
debatir reglas o normas que estiman injustas dentro de sus aulas.
INTERPRETACIÓN
En la gráfica de barras de color azul podemos apreciar que las estudiantes de
Educación Inicial II Semestre realizan discusiones constantes y debates que estiman
injustas dentro del aula con un 46,4 % de las estudiantes opinan que hay normas y
reglas dentro del aula que deben ser discutidas y consultadas, y el otro grupo de
estudiantes opinan que casi siempre se realizan estas discusiones para llegar a los
acuerdos entre todas las estudiantes con un 35,7% y otro pequeño grupo de
estudiantes opinan que solamente a veces en un 10,7% se llegan a discutir temas
importantes dentro de su aula y por ultimo un 7,1% de las estudiantes opina que
nunca se realizan discusiones.
En la gráfica de barras de color verde el rango mayor es de 48% A veces, que quiere
decir que las ocasiones en que se producen discusiones dentro del aula son muy pocas, y
otro grupo de estudiantes Casi siempre con un 28% cree que si hay discusiones dentro
del aula, y un 24% de las estudiantes afirma que no existen discusiones sobre las reglas
que creen injustas.
Tabla 7
Casos
Le agrada dirigir
actividades de grupo. * 53 98,1% 1 1,9% 54 100%
INICIAL
Tabla 8
Tabla de contingencia Le agrada dirigir actividades de grupo. * INICIAL
INICIAL
II IV Total
Le agrada dirigir
actividades de
grupo.
% dentro de INICIAL 100% 100% 100%
Figura 4
53,6 %
44 %
35,7 %
36 %
20 %
7,1 %
3,6 %
Figura 4
La figura 4 nos refleja el agrado por dirigir y realizar actividades de grupo
de cada una de las estudiantes tal como se puede apreciar en la gráfica de
azul las estudiantes del II Semestre y la de color verde las estudiantes del
IV semestre donde puede verse reflejada el interés por dirigir y realizar
actividades de grupo.
INTERPRETACIÓN
En el gráfico de barras apreciamos inicialmente el de color verde donde nos muestra
los rangos de las estudiantes de Educación Inicial IV Semestre donde refleja con un
porcentaje del 44% que Siempre están dispuestas a participar y a dirigir actividades
de grupo, en la siguiente barra Casi siempre con un 36% un grupo menor de
estudiantes también se sienten en la capacidad de dirigir y realizar actividades de
grupo, y el otro 20% de estudiantes a veces.
De las estudiantes del II Semestre de Educación Inicial que nos muestra la gráfica de
barras azules, donde se puede apreciar que el mayor porcentaje, con un 53,6% A
veces, seguidamente de 35,7% Casi siempre, Siempre 7,1 %, nunca con un 3,6% las
estudiantes se sienten poco capaces de dirigir y manejar un grupo para la realización
de actividades de grupo.
CONCLUSIONES
Dado los diferentes resultados, mediante la encuesta realizada a las estudiantes del
IESPP “José Jiménez Borja”, de la especialidad de Educación Inicial II – IV
Semestre, se puede afirmar que existe un gran número de estudiantes que aun no se
sienten en la capacidad de ser buenos líderes de grupo dentro de sus salones de clase,
lo cual puede ser por la falta de una comunicación asertiva hacia sus compañeras de
aula.
Este informe estadístico nos sirvió, como apoyo para registrar la diferencia de los dos
semestres actuales y que pueda ir mejorando y realizarse una nueva investigación si
este grupo a superado las expectativas del presente año.
Por lo que concluyo que las estudiantes del IV semestre de educación inicial tienen
más disocian en la participación de actividades y de algunas que aspiran a ser
mejores en su desempeño como estudiantes y futuras profesionales de la
especialidad.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Ciarlo Mara. (2012). Factores deL Liderazgo de la persona. Colombia: Anónimo. Obtenido
de http://elblogdedidactica.blogspot.com/2012/06/22-factores-que-influyen-en-el-
clima-de.html
Cols Bermont. (2005). Clima social en estos tiempos. España - EE.U.U.: Et als. Obtenido de
http://carolapsicopedagogia.blogspot.com/2011/11/el-clima-social-del-aula.html
Manolo Diaz, (1992). Modelos de Liderazgo. Santiago, Chile: Espacio y comportamiento.

Obtenido de https://infoinvi.uchilefau.cl/glosario/clima-social/
Daft, R. L. (2002). La experiencia del liderazgo. Cengage learning. Tercera edición.
Gutiérrez Valdebenito. (2015). Estudios de liderazgo de hombres y mujeres. Revista

______Política y Estrategia N° 126, 13-35.
Nye, Jackson. (2011). Las cualidades del líder. Barcelona: Paidós.

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JUAN JOSÉ TICONA TOLEDO

“El Liderazgo en las Estudiantes de Educación

COMPETENCIA DEL AREA

Maneja herramientas informáticas como la Hoja de Cálculo Ms.

PRODUCTO DEL ÁREA

Compendio de Notas de Investigación Científica de acuerdo a su

3. EL LIDERAZGO MARCO TEORICO

Por décadas, investigadores, practicantes y científicos se han visto

Sin embargo, de acuerdo a un estudio realizado en 1992 en el Southwest

Resulta importante que personas competentes tomen el rol de líder de

A través de la historia, los lideres se han sentido atraídos, y de hecho lo

liderazgo, entre ellas, la capacidad de influir, motivar o inclusive utilizar al equipo en

En nuestros días, existe una clara diferencia entre el líder y el manager:

Como se comentó en un primer momento, el lider sin lugar a dudas es

Tal y como se ha indicado anteriormente el objetivo del presente trabajo

mayor superficie, es decir, el liderazgo competitivo con valor es el resultado de la

Tomando como modelo el esquema de los 7 hábitos de Stephen Covey (1997):

El modelo de Liderazgo al más alto nivel, propuesto por Blanchard (2007):

Ilustración 2. Esquema general del liderazgo al más alto nivel

Se elaboró el siguiente modelo-esquema de Liderazgo Competitivo con Valor,

Ilustración 3. Esquema general del liderazgo competitivo con valor

Fuente. Elaboración propia.

3.1 LIDERAZGO AUTOCRÁTICO

3.2 LIDERAZGO DEMOCRÁTICO

Habitualmente llamado liderazgo participativo, este tipo de liderazgo se caracteriza

3.3 LIDERAZGO TRANSACCIONAL

El liderazgo transaccional se basa en transacciones, es decir, en procesos de

centra en aspectos objetivos y en unidades de análisis fácilmente reconocibles, con

El perfil de seguidor del líder transaccional es un individuo racional, motivado por el

3.4 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Los líderes transformadores emplean niveles altos de comunicación para conseguir

De esta manera, motivan y aumentan la productividad y la eficiencia del grupo.

El liderazgo transformacional, en lugar de analizar y controlar transacciones

Este énfasis en el clima laboral puede llegar a ser contraproducente en situaciones de

“El liderazgo eficaz comienza desde adentro, y el tipo adecuado de

Stephen Covey, en su libro “Los 7 hábitos de la Gente Altamente

Para efectos de este trabajo de investigación, respecto del tema del

Auto-aprendizaje (Conocimiento y Dominio de sí mismo). Donald Clifton

Administración del Tiempo (Orden). Esta habilidad ha sido materia de estudio en

Entendemos el auto-aprendizaje como el conocimiento y dominio de sí

Ilustración 4. Ecuación de las fortalezas personales

FORTALEZAS = TALENTO + CONOCIMIENTO + HABILIDADES

Fuente: Clifton (2007)

Una vez iniciado el camino del liderazgo personal, y dominadas las

Este último estilo de liderazgo informal será abordado a profundidad en

Para efectos de este trabajo de investigación, respecto del tema del

abordado y estudiado esta habilidad en la mayoría de sus artículos y libros, en

A partir de lo anterior el siguiente paso es el aprendizaje profundo y

Ilustración 5. Ciclo de aprendizaje profundo

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