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Análisis de la Gestión de
Riesgo y Plan de Mejoramiento

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 Análisis de la Gestión de Riesgo
y Plan de Mejoramiento

INTRODUCCIÓN

Es en el ámbito empresarial donde la mayor parte de las acciones deben tomarse de

un modo objetivo, por tanto, el quehacer gerencial tiene que estar en condiciones
de cuantificar el riesgo, que supone en muchos casos, la diferencia entre el éxito o
el fracaso. El análisis de riesgos es una herramienta que permite a la organización
una gestión proactiva en la identificación y tratamiento de los riesgos, lo que a su
vez, ayuda a descubrir tanto amenazas como oportunidades de mejora, sea por
desastres naturales, fallos en infraestructura o riesgos introducidos por el propio
personal que hace parte de ella.

La importancia de la conformación de comunidades de talento y el conocimiento de

fuentes que pueden ser útiles para encontrar el equipo apropiado y la subsiguiente
gerencia de los recursos humanos, resultan significativos para que la organización
pueda precisar los riesgos que se están presentando, efectuar su análisis y buscar
la mejor solución en pro de alcanzar los objetivos corporativos; por eso, la temática
propuesta, ha de conducir a la aplicación de un plan de mejoramiento según
resultados comparados con metas de desempeño de la organización, enfatizando
la importancia de la gerencia de recursos humanos en la gestión del riesgo.

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 Análisis de la Gestión de Riesgo
y Plan de Mejoramiento

CONTENIDO

Introducción.............................................................................2

1. ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DE RIESGO...................................................5

2. PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE RIESGO.................................8

3. LA GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS..............................................14

3.1 El Porqué de la Gerencia de los Recursos Humanos.................................15

3.2 La Importancia de la Retribución Salarial para el Recurso Humano...........16

Glosario........................................................................18

Bibliografía..................................................................................20

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 Su estructura de Análisis

ANÁLISIS DE comprendida
LA GESTIÓN DE RIESGO mediante Su plan de Empresa
Y PLAN DE MEJORAMIENTO
La gerencia de
los recursos Humanos
y Plan de Mejoramiento

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que se
responde
Análisis de la Gestión de Riesgo

Al por qué de A la importancia de

su existencia retribución salarial el R.H.

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y Plan de Mejoramiento

1. ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DE RIESGO.

También conocido como el ciclo PHA —Análisis preliminar de riesgos de procesos— se

define como el estudio de las causas de posibles amenazas, de los daños que pueden
producir en la organización y de sus consecuencias; calificándolos y evaluándolos
con el fin de obtener información para establecer el nivel de riesgo y las acciones
que se van a implementar. El análisis del riesgo dependerá de la información
obtenida en los formatos de identificación de riesgos, de la disponibilidad de datos
históricos y de los aportes de los funcionarios de la entidad.

Este tipo de análisis es ampliamente utilizado como herramienta de gestión en

estudios financieros y de seguridad, para identificar riesgos (métodos cualitativos)
y para evaluar riesgos (generalmente de naturaleza cuantitativa).

Se han establecido dos aspectos a tener en cuenta en el análisis de los riesgos

identificados:

a. Probabilidad: Entendida como la posibilidad de ocurrencia del riesgo; esta

puede ser medida con criterios de frecuencia si se ha materializado (por ejemplo:
Número de veces en un tiempo determinado), o de Factibilidad teniendo en
cuenta la presencia de factores internos y externos que pueden propiciar el
riesgo, aunque éste no se haya materializado.
b. Impacto: Entendido como las consecuencias que puede ocasionar a la
organización la materialización del riesgo.

Para adelantar el análisis del riesgo se deben considerar los siguientes aspectos:

• La Calificación del Riesgo: se logra a través de la estimación de la probabilidad

de su ocurrencia y el impacto que puede causar la materialización del riesgo. La
primera representa el número de veces que el riesgo se ha presentado en un
determinado tiempo o puede presentarse, y la segunda se refiere a la magnitud
de sus efectos.
• La Evaluación del Riesgo: permite comparar los resultados de su calificación,
con los criterios definidos para establecer el grado de exposición de la entidad
al riesgo; de esta forma es posible distinguir entre los riesgos aceptables,
tolerables, moderados, importantes o inaceptables, y fijar las prioridades de las
acciones requeridas para su tratamiento.
Una opción para evaluar riesgos de seguridad presenta ocho pasos a seguir. El uso de
este modelo o de otros similares se caracteriza por su aplicación diagnóstica de tipo
preventivo, con el fin de anticipar la plasmación de una amenaza ya previamente
identificada:

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En el análisis de riesgo —paso 7—, se mide el grado en el que la organización

es afectada por una amenaza y se calcula una puntuación para cada riesgo de
cada activo de información. Para ello, se comparan las áreas de impacto de cada
categoría de los criterios del paso 1, con el escenario de amenaza (Mendoza, 2014)

Se debe entender una puntuación para cada situación de riesgo producido, para
este escenario, se ve como una ocurrencia de seguridad que se conoce claramente,
por lo que el efecto se estima alto, llegando a una calificación de 3. Por cada
ejemplo, puede haber más de un territorio de impacto, por lo que el cálculo se puede
determinar el que tenga el mayor estimativo. Posteriormente, se debe multiplicar el
estimado de impacto de la zona, con la prioridad que se caracteriza en el paso 1:

Valor de Área de
Criterios de Evaluación Prioridad Puntuación
Impacto
Reputación y confianza del cliente 5 Alto(3) 15
Financiera 4 Medio (2) 8
Productividad 3 Bajo (1) 3
Seguridad y salud 2 Bajo (1) 2
Multas y penas legales 1 Bajo (1) 3
Puntaje Total 31
Fuente: http://www.welivesecurity.com/la-es/2014/09/30/8-pasos-evaluacion-de-riesgos-2/

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El último resultado o marcador global, es la totalidad de los resultados de la

puntuación. Éste es una estimación cuantitativa que puede abarcar de 0 a 45,
con un impacto más grande, el efecto será más notable en los beneficios de la
organización.

Nuevamente, se muestra una nueva matriz, que da una investigación subjetiva,

se alude a la utilización de la participación de enfoques para visualizar el tamaño
de los resultados potenciales (impacto) y la viabilidad de evento (probabilidad).
Tomando las clasificaciones que se acompañan: leves, moderada y catastrófica, en
relación al efecto y de alta, media y baja respecto a la probabilidad.

De igual forma, se muestra un examen cuantitativo, lo que da cualidades numéricas

que se suman a la naturaleza de la exactitud de la clasificación y el peligro de
evaluación. Tanto el efecto de verosimilitud, consolidado en los valores de la matriz,
se han resuelto los valores múltiplos de 5. La ruta en la que la probabilidad y el
impacto, se determinan y combinan, da la evaluación de riesgos.

MATRIZ DE CALIFICACIÓN, EVALUACIÓN Y RESPUESTA A LOS RIESGOS

Probabilidad Valor
30 60
15 Zona de Riesgo Importante Zona de Riesgo Inaceptable
Alta 3 Zona de Riesgo Moderado - Reducir el riesgo - Evitar el riesgo
- Evitar el riesgo - Evitar el riesgo - Reducir el riesgo
- Compartir o transferir - Compartir o transferir
20 40
10
Zona de Riesgo Moderado Zona de Riesgo Importante
Zona de Riesgo Tolerable
Media 2 - Reducir el riesgo - Reducir el riesgo
- Asumir el riesgo
- Evitar el riesgo - Evitar el riesgo
- Reducir el riesgo
- Compartir y transferir - Compartir y transferir
20 20
20
Zona de Riesgo Moderado Zona de Riesgo Moderado
Zona de Riesgo Moderado
Baja 1 - Reducir el riesgo - Reducir el riesgo
- Reducir el riesgo
- Evitar el riesgo - Evitar el riesgo
- Compartir y transferir
- Compartir y transferir - Compartir y transferir
Impacto Leve Moderado Catastrófica
Valor 5 10 20
Fuente: file:///D:/Mis%20Documentos/Downloads/GUIA_ADMINISTRACION_DEL_RIESGO_-_DAFP.pdf

Hay que tener en cuenta, que se debe evaluar los riesgos uno por uno, de acuerdo a
la matriz presentada y especificando que las probabilidades se numeran con 3 alta,

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con 2 media y con 1 baja, no olvidando el número de veces que hace presencia el
riesgo. El impacto se mide con 5 leve, 10 moderado y 20 catastrófico.

2. PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE RIESGO.

Es bien importante que cada empresa cuente con su propio plan para la gestión
de riesgo, dado que, esta herramienta, le permitirá organizarse y tomar medidas
para prevenir y responder de manera adecuada a las diferentes situaciones que se
pueden presentar, actuando directamente sobre la reducción del riesgo.

El Plan de Gestión del Riesgo, se define como un programa de actividades que

pretende dar a conocer y poner en práctica estrategias, conceptos y metodologías
para reducir riesgos, previniendo situaciones y respondiendo a posibles problemas
que se puedan presentar en el entorno organizacional.

Como lo indica (Tremper, s.f.) “Construir una técnica para la administración de riesgos,
convincente es una parte vital de cualquier empresa, sin embargo, lamentablemente
se observa con frecuencia como algo que debe ser posible posteriormente, aparece
sin planes creados y organizados, incluso pequeños problemas pueden llegar a
convertirse en crisis inmediatas. Hay diversos tipos de administración de riesgos y
usos distintos, incluyendo el cálculo de crédito, decidir cuánto durará la garantía de
un elemento y la determinación de las tasas de un seguro”.

Para mejor comprensión se revisará la administración de riesgos desde el punto de

vista de la planificación de eventos en ocasiones hostiles:

1. Entender cómo funciona la administración de riesgos. El riesgo como

manifestación positiva o negativa de uno o varios eventos, tiene como
connotación, la gran posibilidad de que pueda surgir en uno o varios lugares; este
hecho, permite establecer su cálculo tomando como referente la eventualidad
de ocurrencia, cuyo objetivo es visibilizar su incidencia desde la perspectiva
“de problema”, lo que, sin duda, permite cuantificar y evaluar su impacto con
criterio de anticipación, orientando la toma de decisiones con los correctivos
pertinentes.

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Después de que responda las inquietudes anteriores, el resultado es lo que se

denomina exposición. Esta es la medida del riesgo que, básicamente, no se puede
evitar. La exposición será igualmente aludida como el riesgo, obligación o gravedad.
Se utiliza para averiguar si la acción concertada puede llegar a ocurrir.

Esto es con frecuencia un costo básico frente a la ecuación de beneficios. Puede

utilizar estos componentes de averiguar si el riesgo de ejecutar el cambio es menos
o más notable, que el de no realizarlo.

ŠŠ Riesgo asumido. En la remota posibilidad de que elija continuar

(en ocasiones no existe más opción, por ejemplo, cambios
gubernamentales), entonces la exposición, llega a ser lo que se
presenta como riesgo asumido. En algunas situaciones, incluido el
riesgo asumido, se lleva a un valor en dólares, que posteriormente
estima el valor de la rentabilidad que da el producto final.

2. Definir el proyecto. Aquí, en éste punto de avance, se supone, que usted

está a cargo de un sistema informático, que revela información fundamental
(sin embargo, no primordial en la vida), de datos esenciales en una extensa
población. El ordenador es desactualizado y requiere de su reemplazo. Su tarea
es construir un plan de administración de riesgos, para el reemplazo. Este es
un modelo mejorado en las que el riesgo y el impacto, se registran como alto,
medio o bajo (que es excepcionalmente normal, sobre todo en la administración
de riesgo).

3. Buscar la ayuda de los demás. Debe realizar una conceptualización o lluvia

de ideas, acerca de los riesgos. Conforme un grupo de personas que conozcan el

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proyecto obtenga alguna información acerca de lo

que podría suceder, cómo prevenirlo y qué hacer
ante la posibilidad de que ocurra. Tome apuntes,
va a requerir la ayuda de estas sesiones varias
veces en medio de los puntos que siguen.
Trate de mantener una actitud receptiva
acerca de las ideas. Estar por fuera del
marco de referencia vez en cuando, es
positivo, pero hay que mantener el control en
medio de la sesión. Debe permanecer centrado
y pensando siempre en el propósito.

4. Identifica las consecuencias de cada riesgo.

A partir de la generación de ideas, reunidas en el punto anterior, referente

a lo que podría suceder si los riesgos emergen.
Relaciona los riesgos, con los resultados que se
produjo en medio de esa sesión. Especifica lo
más detalladamente, cada uno. Decir que el
proyecto ha sufrido un retraso, no es tan
admisible como cuando se precisa el tiempo
de atraso en término de días, por ejemplo. “Si
el valor es cuantificado en cantidad específica
de dinero, enlístalo. Esencialmente decir
“en el plan de gastos” es extremadamente
amplio.

5. Elimina los problemas irrelevantes. Si la

acción que se asume tiene una especificidad
y claridad, por ejemplo, se está actuando
sobre un sistema informático de cualquier
empresa, tener en cuenta riesgos, como
una terremoto dentro de una semana
, o una epidemia, pueden ser sucesos
muy subjetivos que alteran el plan. No
existe nada que pueda hacerse en contra
de esas cosas que pueda reducir el efecto.
Puede que tengas deseo de considerarlo,
sin embargo, no ponga esas situaciones en
el plan de riesgos.

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6. Enlistar todos los elementos de riesgo identificados. No

hay razón de peso para poner a todos en orden, en el momento.
Simplemente identificarlos de a uno.

7. Asígnar probabilidades. Para cada componente de riesgo Probabilidad

en su listado, marque si la probabilidad de que realmente
aparezca, es alta, media o baja. En la remota posibilidad
de que se deba utilizar por completo un valor numérico,
proceda a determinar la probabilidad, usando la escala de
0.00 a 1.00; siendo: Baja = 0,01 a la 0,33; Media = 0,34 a
0.66; Alta = 0,67 a 1,00

ŠŠ Nota: Si la posibilidad de que exista un evento

está en 0, este será eliminado de la estimación.
No hay motivo para pensar en cosas ilógicas que
simplemente no pueden ocurrir.

8. Asignar el impacto. Determina

de forma generalizada, el impacto
como Alto, Medio o Bajo. En el caso
de que necesariamente se deba
utilizar valoración numérica para
determinar el impacto, se acude a la
escala establecida en asignación de
probabilidades —punto 7—

ŠŠ Nota: Si el efecto de una ocasión es cero, no se preocupe por

enlistarlo. No hay motivación para confiar en cosas que no son
esenciales, prestando poca atención a la probabilidad.
9. Determina el riesgo para el elemento. Regularmente, se usa una
relación para esto. En la posibilidad de utilizar los valores bajos, medios y
altos de probabilidad y su efecto. En el
caso de situaciones más complejas es
importante tener en cuenta un proceso de
categorización amplio basado en valores
numéricos. Es de vital importancia tener
en cuenta que no existe una fórmula única

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para combinar la probabilidad y el efecto, ya que, éste puede cambiar entre

los individuos y proyectos. Este es sólo un caso, pero es necesario considerar
el siguiente criterio:

ŠŠ Ser flexible en el análisis. De vez en cuando puede ser atractivo

combinarlas para cambiar las designaciones BMA y asignaciones
numéricas. Puede utilizar una tabla adecuada a cada situación.
10. Clasificar los riesgos: Realiza un listado, con cada uno de los componentes
que se han determinado, del riesgo más alto al menos alto.

11. Calcular el riesgo total: Aquí la numeración es una ayuda importante, por
ejemplo, si se tiene 7 riesgos determinados, como A, A, M, M, M, B y B. Esto
se puede llevar a 0.8, 0.8, 0.5, 0.5, 0.5, 0.2 y 0.2. El riesgo promedio total es
0,5 y esto se determina en Medio.

7 riesgos

Valor

Riesgo promedio total

0.5 = Medio
12. Desarrollar estrategias de mitigación. Está delineada, para disminuir
la probabilidad de que un riesgo emerja. Habitualmente se realiza por los
componentes de alto y medio riesgo. Seguramente deseará aminorar los
componentes de riesgo a bajo, pero siempre enfrentando los primeros. Por
ejemplo, la posibilidad de que uno de los componentes de riesgo se trate de un
aplazamiento en la entrega de las áreas críticas, es concebible para aliviar el
riesgo, llevándolas de forma ordenada al comienzo del proyecto.

13. Desarrollar planes de contingencia. Está destinada a

disminuir el efecto si surge el riesgo, es típico que sólo
sea la contingencia para los componentes de riesgo
alto y medio. Por ejemplo, si los elementos requeridos Plan
de
para un proceso no llegan, se hace necesario acudir Contingencia
a los elementos con que se cuenta actualmente,
mientras aparecen los nuevos requeridos.

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14. Analizar la efectividad de las estrategias.

15. Calcular el riesgo eficaz. Actualmente los riesgos son siete y estos son: M,
M, M, B, B, B y B, que se convierte en 0,5, 0,5, 0,5, 0,2, 0,2, 0,2 y 0,2. Esto
le da un riesgo medial de 0,329, lo que indica que el riesgo general es bajo.
Inicialmente, el riesgo fue medio (0,5). Con posterioridad a la inclusión de
tácticas de manejo, la exposición es baja (0.329). Lo que deduce que usted
ha logrado una disminución del 34,2% en peligro a través de la mitigación y
contingencia, algo que es productivo.

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16. Monitorear tus riesgos. Una vez reconocidos los riesgos, se debe decidir
cómo saber si se materializarán y cuándo, dando la posibilidad de colocar las
contingencias en su lugar. Esto se lleva a cabo distinguiendo pistas de riesgo.
Debe hacerlo en cada uno de los componentes de riesgo alto y medio. En ese
momento, a medida que avanza el proyecto, puede averiguar si un componente
del riesgo se ha convertido en un inconveniente. En la remota posibilidad de
no tener la menor idea acerca de estos signos, es excepcionalmente concebible
que el riesgo pueda surgir silenciosamente e influir en el proyecto, sin importar
la cantidad y calidad de contingencias preparadas en su lugar.

3. LA GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

La dirección de Gestión Humana en su función de

administración y orientación del trabajo de sus
empleados, necesita conocer el mecanismo de las
relaciones humanas aplicadas al contexto empresarial.
Desde esta perspectiva, la Gestión Humana aparece
como un nuevo sistema de aprendizaje y avance de
la gerencia moderna, dirigiendo y potenciando el
desarrollo de competencias personales a través del
trabajo coordinado y de la gestión de estrategias
de mejoramiento del conocimiento.

La eficiencia es un principio administrativo

que constituye el fundamento indispensable
con que todo individuo debe ingresar a la
organización para desarrollar sus funciones
de forma competente. La labor de los gerentes
de gestión humana, es conducir al personal al
logro de la eficacia a través del trabajo grupal

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y coordinado, para buscar conjuntamente la efectividad de la empresa en las

respuestas que entrega al entorno.

El sentido y razón de ser de la gestión del desarrollo humano consiste en orientar el

potencial de los conocimientos de la empresa, de los valores y la comunicación; con
el propósito de entregar servicios de calidad a los clientes, para contribuir con el
mejoramiento de vida y nivel de satisfacción. Por lo tanto, lo que se espera de esta
área, es la asistencia y asesoramiento esclarecedor, mediante el aporte de ideas
en los temas referidos al personal; además, el sistema de gestión lleva implícito
un componente de autoridad profesional, que sólo se sostiene si va acompañado
de una posición ética, basada en el respeto por el otro y la confidencialidad de los
datos.

3.1 El Porqué de la Gerencia de los Recursos Humanos.

La diferencia entre manejar y dirigir el

crecimiento de la empresa, tanto cuando se
cuenta con grandes recursos o cuando, por
el contrario, el gerente tiene que realizar
malabares para conseguir los recursos
necesarios para cumplir con sus objetivos,
radica básicamente en el apoyo del equipo
de trabajo con el que cuenta, ya que la
esencia de la dirección está en el manejo
del recurso humano, y su acción centrada en
la motivación, la comunicación, la toma de
decisiones, la capacitación, la promoción, la
innovación y en el desarrollo del individuo;
y, en todo aquello que compete al éxito
empresarial centrado en el hombre más que
en la tecnología.

La gerencia no puede fundamentar el concepto de la dirección solamente en

los aspectos puramente materiales e impersonales, en donde la rigidez de la
automatización y la tecnología colocan al hombre como autómata, rutinizándolo;
es importante, permitir que los valores históricos y culturales, sus emociones,
características y cualidades puedan desarrollarse y entregarse al mejor logro de los
objetivos empresariales e individuales.

Por tal motivo, una empresa que tiene sólo unos pocos empleados no puede darse
el lujo de contar con un especialista de tiempo completo para que atienda los
problemas del personal. No obstante, cuando una empresa crece, sus problemas
de personal se incrementarán en número y complejidad. Condiciones como las

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siguientes favorecen el nombramiento de un administrador de recursos humanos

en una empresa:

Hay un número
considerable de
Alta la rotación empleados
del personal

Los empleados
Lorem ipsum dolor sit amet,
requieren
una capacitación
consectetur adipiscing elit. Ergo ita:
non posse honeste vivi, nisi honeste
vivatur? Utinam quidem dicerent alium
alio beatiorem! Iam ruinas videres. Esse
enim, nisi eris, non potes.

considerable El estado de ánimo

de los empleados es
La necesidad insatisfactorio
de personal
calificado

3.2 La Importancia de la Retribución Salarial para el Recurso

Humano.

Los planes de incentivos de grupo pueden significar una fuerte motivación si

establecen metas importantes y alcanzables para los empleados. El gerente general
y el gerente de recursos humanos diseñaron un plan de esta clase cuando los costos
de los platillos comenzaron a ascender peligrosamente en su empresa de plásticos.

En este plan ofrecieron dividir los ahorros con

los empleados si podían reducir los costos
por debajo de 35% de las ventas totales.
Los empleados rápidamente sugirieron
varias ideas para disminuir los costos. En el
primer mes los costos de los alimentos se
redujeron en un 1.7% y los empleados se
llevaron $400.000 cada uno como parte del $
$
$
$

nuevo plan de participación de las utilidades

$

$
$ $
$

$
de la empresa. Desde entonces esos
pagos mensuales han llegado a ser hasta
de $950.000 (hubo dos meses en que los
empleados no ganaron nada).

La simplicidad de la meta y la relación de cooperación que se desarrolló entre la

administración y los empleados contribuyeron para que este plan tuviera éxito.

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La retribución del personal es uno de los retos más importantes de la gestión

interna de la empresa. Uno de los puntos a tener en cuenta dentro de este factor
es la motivación o desmotivación de los empleados. Si bien la motivación no es
uno de los objetivos directos de la empresa, se conocen los efectos en la eficacia
organizacional y en la calidad de vida de los empleados. Por lo tanto, un buen
programa de retribución puede aportar el equilibrio necesario entre la calidad de
vida de los empleados y la rentabilización exigida por la empresa.

Los salarios no acostumbran ser estáticos,

$
$

sino que se acomodan a la evolución de

las circunstancias socioeconómicas por
€
las cuales atraviesa la empresa y deben

$$$$$$$$$$$$$$$$$$

$$$$$$$$$$$$$$$$$$

$$$$$$$$$$$$$$$$$$
ser una fuente permanente de motivación
para los empleados. La revisión salarial €
$
es un imperativo necesario, ésta debe ser $ $
justa y diferencial, en la que debe tenerse
en cuenta el rendimiento del empleado
durante el periodo transcurrido desde la
revisión anterior. La revisión no puede
ser la misma para todos los empleados €

sino superior para los que rindieron más £

$
$

y de menor cuantía para quienes no 1

sobrepasaron los objetivos de producción.

Una forma de remuneración aplicada a cierto tipo de empleados consiste en el

pago de una cantidad fija, relativamente baja y la participación en otros beneficios
complementarios que dependerán de la buena realización del trabajo.

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GLOSARIO

Acción Correctiva: Conjunto acciones tomadas para eliminar las causas de un

hallazgo u observación detectada u otra situación indeseable.

Acción Preventiva: Conjunto de acciones tomadas para eliminar las causas de un

hallazgo u observación potencial u otra situación potencialmente indeseable.

Gestión de Riesgos: Proceso iterativo compuesto por una serie de pasos que, si
se ejecutan en secuencia, permitiendo la mejora continua en la toma de decisiones.
La gestión del riesgo es el término aplicado a un método lógico y sistemático para
el establecimiento del contexto, identificación, análisis, evaluación, tratamiento,
monitoreo y comunicación de los riesgos asociados con cualquier actividad, función
o proceso, de forma que posibilite que las organizaciones minimicen pérdidas y
maximicen oportunidades.

Indicador: es una variable que ayuda a determinar indirectamente diferencias en

cuanto o la calidad y cantidad en un período de tiempo determinado. Con este fin,
se simplifican adecuadamente realidades complejas y se reducen a dimensiones
observables.

Invertir en la Gente. La solución a los problemas de productividad y competitividad

a que tendrá que hacer frente las organizaciones que aprender se centra en dos
áreas: los adelantos tecnológicos y la disposición de un talento humano mejor
preparado (la guerra por el talento). Sólo se logrará un aumento de la productividad
debido a talento humano mejor preparado y motivado. Es decir, invirtiendo en la
gente. Los programas de inversión en la gente, principalmente aquellos orientados
a la preparación y formación del talento tienen como propósito aportar los
conocimientos, actitud, ambiente de trabajo y destreza que ayudaran al talento
humano a realizar su trabajo.

Los programas de inversión en desarrollo tienen como propósito ayudar al talento

humano a prepararse para responsabilidades futuras de diversa naturaleza o para
alcanzar un mayor nivel de aprovechamiento de su puesto actual. La inversión en
la gente debe estar orientada hacia el futuro.

Plan de Mejoramiento: Documento que consolida las acciones de mejoramiento

necesarias para corregir las desviaciones encontradas en el Sistema de Control
Interno y en la gestión de operaciones, que se generan como consecuencia de los
procesos de Autoevaluación, de Evaluación Independiente y de las observaciones
formales provenientes de los Órganos de Control.

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Premiar la Adhesión a los Valores. Las organizaciones centradas en la gente

deben adecuar cuidadosamente sus sistemas de recompensas a sus valores.
Esto no siempre quiere decir recurrir al dinero para motivar a los empleados. En
realidad, el dinero suele ser un factor mínimo en el sistema de premios de esas
compañías. En lugar de concentrarse en el dinero, enfatizan el premio intrínseco de
la diversión, el desafío, el trabajo en equipo y el crecimiento. Dan a sus empleados
oportunidades para sentirse bien con sus logros y encuentran formas interesantes
y motivadoras de expresar el aprecio de la compañía por los logros y los esfuerzos
de sus empleados.

Reclutamiento: Es una actividad de la empresa que se ocupa de buscar a las

personas adecuadas para un determinado puesto de trabajo.

Valores Corporativos: Unidos a la misión y la visión, representan los pilares

fundamentales de una organización. De esta manera pueden considerarse
imprescindibles ya que son los que marcan el rumbo del comportamiento de la
empresa, la personalidad de la marca y la conducta de los empleados.

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BIBLIOGRAFÍA

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Tipos, Beneficios, Etapas-. Recuperado el 26 de Septiembre de 2016,
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Luengas Torres, M. E. (2008). INCORPORACIÓN LA GESTIÓN DEL RIESGO EN

INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL MUNICIPIO DE PATIOS. Obtenido
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plan-de-gesti%C3%B3n-de-riesgos

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Objeto de Aprendizaje
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Centro de Comercio y Servicios
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experto temático
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Luis Orlando Beltrán Vargas
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Diseño Tirso Fernán Tabares Carreño
Audios Víctor Hugo Tabares Carreño
Programación Francisco José Lizcano Reyes

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