Caso: Universidad “4 de Noviembre”

Historia

La Universidad “4 de noviembre” es una institución fundada en el año 1980 por el Dr. Roberto
Faccia, con sede en el barrio de Monte Castro de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Commented [m1]: DIRECTOR= JEFE
Roberto Faccia buscaba brindar la posibilidad de educar y acompañar la trayectoria universitaria
de cada alumno con el propósito de fortalecer al máximo sus capacidades. Por esta razón alquiló
y acondicionó un espacio para llevar adelante su proyecto. Además, organizó un equipo de
profesionales con un sueño compartido: “Educar para crecer y prosperar.” Commented [m2]: CRECIMIENTO? ESCUELA SISTEMICA
Desde el inicio no sólo invirtió en la calidad del servicio sino que también prestó particular
atención al diseño de la institución para que la misma reflejara calidez y armonía y así quitarle
la frialdad que caracterizaba a las universidades. Las instalaciones se diseñaron para generar un
máximo confort y seguridad tanto para los estudiantes como para los profesionales y
trabajadores.
Roberto Faccia concibió el lema de la Universidad: “Nos dedicamos a la educación atendiendo
a las necesidades y apuntando a la mejor calidad.” Al crear el lema y trasmitirlo pensaba que la Commented [m3]: INTENTO DE CAMBIO EN LA
CULTURA ORGANIZACIONAL. “NUEVO LEMA”.
institución debía contribuir a un cambio fuerte respecto de lo conocido hasta ese momento en el
área de formación universitaria.

Comienzos

“4 de noviembre” comenzó como una universidad pequeña que se dividía en dos áreas: por un
lado, el Departamento Académico y por el otro el Departamento Administrativo. El Commented [m4]: NIVEL ORGANIZACIONAL. DIVISION
DE TAREAS.
Departamento Académico contaba con cinco Decanos, uno por cada Facultad: Ingeniería,
Diseño y Comunicación, Psicología, Ciencias Económicas y Arquitectura; mientras que el
Departamento Administrativo estaba compuesto por dos áreas: Secretaría Académica y
Departamento de Alumnos. Por otra parte, la secretaria particular del Dr. Faccia, Malena
Barrios, llevaba adelante la agenda del mismo como así también la de la institución.
Todos los días el Dr. Faccia dirigía una reunión con cada uno de los departamentos y
supervisaba personalmente cada caso. Trataba a cada uno de los empleados y profesores como
si fueran sus hijos y los retaba cuando creía que no estaban dando su mayor esfuerzo, así como
también los premiaba cuando observaba logros. Siempre fue gentil y amable, él mismo se
ocupaba de todo hasta el último detalle –cada una de las decisiones debían ser consultadas con Commented [m5]: LIDERAZGO PATERNALISTA//
BENEVOLO LIKERT
él–. No dejaba nada al azar, planificaba al extremo para que nada quedara por fuera de lo
pautado. Era considerado por su equipo como “emprendedor nato y hombre de ley, detallista y
meticuloso en todos sus quehaceres”.

Crecimiento

“4 de noviembre” ha tenido un notable y continuo crecimiento desde su fundación hasta la

actualidad. Habiendo comenzado con un modesto plantel y sólo dos departamentos dirigidos
personalmente por el Dr. Faccia, ahora cuenta con un total de 250 empleados, docentes y
administrativos que cumplen funciones en cuatro departamentos. Toda la institución confirma
que el crecimiento continuo y la clave del éxito se debieron a la insistencia del Dr. Faccia en
brindar calidez humana sin perder de vista la formación del plantel docente y profesional. Por
otra parte, en los últimos diez años se le puede atribuir parte del crédito a la incorporación de la
hija de Malena Barrios, María José Gómez, al recientemente creado Departamento de RR.HH. y
Administración. Dado que María José se había recibido de Licenciada en RR.HH., el Dr. Faccia
le dio espacio para que se desarrolle como profesional y continúe con el emprendimiento que él
había comenzado. Asimismo el Dr. Faccia sabía que ya no podía estar en todo, y entonces
confió ampliamente en la joven profesional para incorporar nuevas ideas y continuar creciendo. Commented [m6]: DELEGACION DE TRABAJO. LIDER
PARTICIPATIVO
Desde que ingresó, María José Gómez fue muy bien recibida por los profesionales y empleados
por su carisma, sus altas expectativas y el trato que les brindaba a cada uno de ellos. Ella mostró
un comportamiento poco convencional y desafiante a las normas que se venían dando hasta el
momento. Los nuevos aires de juventud renovaron las ganas del personal, quienes sintieron
posibilidades para desplegar sus potenciales y ser partícipes activos en los nuevos cambios.
La mirada que incorporó María José Gómez fue innovadora y flexible, ajustando sus ideas a las
necesidades de la universidad y al contexto donde se desarrollaban. Al ingresar y con el aval del
Dr. Faccia, la joven comenzó a desarrollar cambios en los sistemas de trabajo y en las formas de
comunicación. Commented [m7]: INTENTO DE MODIFICACION DE LAS
NORMAS. NUEVA GENERACION
La reestructuración que se planteó María José Gómez era ambiciosa. Se sintió altamente
motivada por el nuevo proyecto, se establecieron metas y tiempos para alcanzarlo, además
estaba sumamente comprometida en cumplir los objetivos que se había planteado. Por otro lado,
creía en su capacidad de llevar adelante la tarea. Sentía la cultura de la universidad como propia
por las experiencias que le había transmitido su madre, pero también por haberla acompañado
innumerables veces al trabajo cuando era niña. Se sumergió de lleno en su trabajo, estaba tan
concentrada e inmersa en el mismo que no se daba cuenta de las horas que pasaba trabajando.
Disfrutaba del trabajo y se encontraba completamente motivada, era un desafío para ella.
Commented [m8]: CONCEPTO DE FLOW. DISFRUTE EN
EL TRABAJO.
La organización de la nueva estructura

En primer lugar María José Gómez determinó un nuevo organigrama en el que detallaba la Commented [m9]: PLANO MAS RIGIDO DE MODIFICAR.
ENCUADRE
estructura de la universidad ya que consideraba que no podía seguir como en sus comienzos.
Ahora se contaba con más servicios brindados y, sin embargo, todos seguían dependiendo de los
dos departamentos originales (Departamento Académico y Departamento Administrativo).
Creía que para seguir teniendo efectividad y calidad se tendrían que crear nuevos departamentos
que fueran estructurados por cada especialidad o servicio. Esta sería una manera de
descentralizar el poder y hacer partícipes comprometidos a más miembros de la universidad,
contribuyendo y desarrollando cada una de las áreas. Pensaba que los nuevos departamentos se Commented [m10]: DESENTRALIZACION DEL PODER.
SISTEMICAAA
comprometerían más teniendo mayor autonomía y posibilidad en la toma de decisiones. Esto
implicaba una mirada diferente, pasar de depender del Dr. Faccia para llevar a cabo cada
propuesta o decisión, a pensarla y ejecutarla los administrativos y profesores haciéndose cargo
ellos mismos por sus determinaciones.
Una vez que María José Gómez lo tuvo totalmente definido, presentó el organigrama
justificando los cambios al Dr. Faccia. Éste definió por su experiencia y conocimiento del
personal quién debía ser responsable de cada sector. El Dr. Faccia solía decir “son como mis
hijos y sólo yo puedo saber quién es el mejor para hacer las cosas”. Por otra parte, el Dr. Commented [m11]: NIVEL IDEOLOGICO. LIDER
PATERNALISTA, MODO DE RELACIONARSE CON SUS
Faccia le comunicó a María José que él mismo se encargaría de notificar los cambios y que EMPLEADOS.
necesitaría que ella preparara una presentación. Además, la misma tendría que organizarse un
sábado para que pudiera concurrir todo el personal.
María José Gómez se puso en marcha con el diseño del encuentro organizacional y para ello,
previa autorización del Dr. Faccia, contrató a la consultora en RR.HH. dirigida por la Lic. en Commented [m12]: EL DIRECTOR TOMA LAS
DECISIONES FINALES
Psicología Analía López. María José sabía que los cambios eran radicales y que planteaban una
Commented [m13]: ATENCION!
reorganización total de la forma de trabajo.
Analía López comenzó su trabajo entrevistando a María José Gómez y al Dr. Faccia, a quien le
pidió sumar a dos personas más para recabar mayor información y poder determinar bien las
necesidades que se estaban planteando. El Dr. Faccia sugirió que se incorporarán al proyecto
quienes comenzaron con él, el Lic. Federico Marrone y el Lic. Carlos Negroni. El Dr. Faccia los
consideró porque compartieron juntos en el inicio las expectativas, como así también lo
estimulante que fue el proyecto de crear la universidad. Siempre los reconoció por su energía
desbordante. López sabía que no estaba frente a un simple trabajo ya que se trataba de
comunicar un cambio organizacional y el mismo debía involucrar a la mayor parte del personal
para que pueda sostenerse en el tiempo. Pero el Dr. Faccia consideró que traer más gente era
una pérdida de tiempo y que bastaba con que estén presentes en la reunión con López, Marrone
y Negroni.
En una primera instancia López propuso trabajar la misión de la universidad, el fin con el que
fue creada, para poder así construir una visión, a dónde querían llegar. Después de sucesivas
reuniones con el Dr. Faccia, la Lic. Gómez y los licenciados Marrone y Negroni concluyen con
la definición de la visión institucional, la cual quedaría expresada en los siguientes términos:
“Promover la educación para formar tanto profesionales eficientes como docentes e
investigadores, especialistas o generalistas con capacidad de liderazgo, cooperación,
creatividad y autonomía, con habilidad para comprender el contexto global y tecnológico y
compromiso con la ética y el mejoramiento personal continuo.” Asimismo definieron la misión:
“Nos dedicamos a formar y enseñar. Para ello la universidad tiene como meta contribuir en la
búsqueda del conocimiento como un fin en sí mismo y también para ser aplicado en beneficio
de la sociedad. Donde las ideas son desarrolladas y discutidas libremente en un ambiente
motivador para el estudio, la creación y el logro. Esperamos que la “Universidad 4 de
noviembre” esté inmersa en el cambio constante y en la explosión del conocimiento que Commented [m14]: IDEAS DE ESCUELA SISTEMICA
caracterizan al mundo contemporáneo, y sea capaz de anticiparse y convertirse en un agente
positivo de estas transformaciones.”

Para Analía López el trabajo recién iniciaba, ya había definido la necesidad y debía plasmar en
la capacitación la importancia del crecimiento y la nueva estructura manteniendo la misma
misión e incorporando la nueva visión a la cultura. Pensó que, dada la envergadura del cambio,
se debería trabajar la integración y la comunicación para poder arribar a la nueva estructura de
una forma más viable, ya que estas competencias se verían afectadas y, por lo recabado en las
reuniones, sería importante ocuparse de las mismas. Todo esto fue conversado con el Dr. Faccia, Commented [m15]: TRABAJAR SOBRE LAS
COMPETENCIAS DE LOS TRABAJADORES.
quien seguía de cerca las propuestas de la Lic. López. Además, en sus encuentros para el
desarrollo del proyecto él mismo opinaba sobre las actividades, pedía modificaciones y, como
siempre, estaba al tanto de todo. Una vez definidos los detalles, la Lic. López plasmó los Commented [m16]: DIFICULTADES EN LA DELEGACION.
LIDER FLEXIBLE PERO SIGUE SIENDO DE RELACIONES
objetivos, planificó los tiempos, las actividades y la evaluación de la presentación. Asimismo HUMANAS??
pensó en un seguimiento de los resultados ya que suponía que un cambio como el que se
planteaba podría traer algunas resistencias y repercusiones negativas. Commented [m17]: ANTICIPACION DE LA LIC. LOPEZ

Departamentos: logros, conflictos y desafíos

Departamento Académico

El equipo del Dr. Messa quedó formado por cinco decanos. El Dr. Messa se sintió muy
reconocido por sus compañeros y sobre todo por el Dr. Faccia, quien le había dado la
oportunidad de desarrollarse y conducir a un equipo de profesionales. Estar a cargo es algo que Commented [m18]: DIRECTOR DELEGO
RESPOSABILIDADES A MESSA DESDE EL PRINCIPIO.
anhelaba desde hace tiempo. Percibió el apoyo social de su equipo de decanos y sintió confianza
Commented [m19]: RECONOCIMIENTO DEJOURS
en ellos. En las reuniones compartían las problemáticas y los ayudaba a que analicen los temas
desde diferentes enfoques buscando llegar siempre a la óptima solución. No sólo se trataban
temas académicos específicos, sino también diferentes necesidades para llevar adelante la tarea.
Daba participación a cada uno y permitía tomar decisiones siempre que fueran pertinentes. Por
otro lado, a los nuevos decanos los guiaba más de cerca y los ayudaba a resolver, aunque
siempre les pedía que lo consulten antes de tomar alguna decisión para así poder acompañarlos.
El Dr. Messa se caracterizaba por anticiparse a las problemáticas y por tener una mirada abierta,
lo que permitía a su equipo poder trabajar de forma más relajada. Commented [m20]: RESOLUCION DE PROBLEMAS,
MIRADA AL CONTEXTO Y FLEXIBILIDAD. HABLILIDADES
DEL NUEVO SUJETO LABORAL FILIPPI
Departamento Administrativo

La Dra. Luisa Paso ingresó a la universidad de la mano del Dr. Faccia hacía 8 años. Ellos habían
estudiado juntos y se conocían de toda la vida. El Dr. Faccia le ofreció el trabajo en la
institución cuando Luisa quedó viuda. Pensaba que haciéndola volver a la actividad se podría
reponer de su pérdida personal.
El equipo de la Dra. Paso quedó conformado por 45 personas, entre las cuáles se encontraban
los licenciados Marrone y Negroni que tenían una larga trayectoria en la universidad y quienes
rondaban los 60 años de edad. Además, el departamento contaba con diez Licenciados en Commented [m21]: GENERACION VIEJA
Administración que pertenecían al nuevo grupo de profesionales que ingresó con el crecimiento. Commented [m22]: CHOQUE DE GENERACIONES!
Por otro lado, en el área trabajaban estudiantes avanzados que se contrataban de acuerdo con las
necesidades, no pertenecían a la planta permanente y debían facturar.
Luisa dirigía y planificaba minuciosamente las actividades semanales de cada uno de los
profesionales. Por un lado, armaba los cronogramas y detallaba exhaustivamente todas las
problemáticas que surgían y la forma en que debían abordarse, de esa manera podía tener
controlado todo. Por otro lado, mantenía reuniones excesivas ya que siempre quería estar al
tanto de las acciones que se estaban llevando a cabo. Luisa les marcaba el camino a seguir a sus
empleados y no aceptaba sugerencias. No tenía confianza en su gente, por esa razón muchas Commented [m23]: LIDER ESCUELA CLASICA.
AUTORITARIO
veces llamaba a alguno de los profesionales de su “confianza” para que le informe qué es lo que
estaba haciendo el resto. Luisa creía que la mejor manera de resolver los problemas era ejercer
un control estricto sobre los procesos y sobre las personas, y tomar decisiones de manera
personal siguiendo siempre los mismos caminos que ya tenía establecidos. Consideraba que si
mantenía el control y seguía los procedimientos no se encontraría con ningún inconveniente. Commented [m24]: SUJETO OBSESIVO COMPULSIVO
DEL FORDISMO
El equipo estaba notablemente divido en dos rangos etarios que muy pronto conformaron
fuerzas en conflicto. Por un lado, se encontraba la Dra. Paso y los licenciados Marrone y Commented [m25]: PROBLEMAS EN LA ESTRUCTURA
LIBIDINAL.
Negroni que eran de la misma generación mientras que, por otro lado, el equipo se encontraba
conformado por jóvenes profesionales que rondaban entre los 25 y 35 años de edad. Éstos
últimos no tenían la experiencia profesional de los licenciados Marrone y Negroni, pero sí ya
contaban con Maestrías y Carreras de Especialización específicas en sus áreas. Estas diferencias
se expresaban en grandes peleas en las reuniones de personal, se formaban dos bandos
contrapuestos. Uno era el de los mayores y el otro el de los jóvenes que, en cada oportunidad
que tenían, les marcaban que los tiempos habían cambiado y que ellos ya estaban
desactualizados. Algunas veces las agresiones verbales por parte de los licenciados Marrone y
Negroni eran muy fuertes, pero los jóvenes no se quedaban atrás.
Por su parte, los licenciados Marrone y Negroni se sentían desmotivados, pensaban que todo lo
que habían brindado a la universidad no había sido tenido en cuenta. Las expectativas que
habían tenido tiempo atrás comenzaron a desvanecerse. Ya no tenían ganas de ir a trabajar,
sentían desasosiego, incluso se irritaban frente a cualquier comentario o situación que se
presentara. Muchas veces decían que seguían ahí por la plata, en los últimos tiempos sacaban
licencias por enfermedad y tomaban todas las vacaciones que podían, siempre tenían algún
pretexto para irse del trabajo. Por otro lado, los jóvenes profesionales sentían que no se los Commented [m26]: SITUACION DE DISTRESS LABORAL.
VIOLACION DEL CONTRATO PSICOLOGICO?
dejaba organizar su trabajo, que se los controlaba y que se los castigaba por utilizar los celulares
Commented [m27]: CONTRATO PSICOLOGICO VIOLADO
y estar comunicados entre ellos. Consideraban que Luisa no era una jefa sino que sólo estaba ahí
porque la habían puesto. Por ese motivo muchas veces, a pesar de su autoritarismo, no
respondían a sus requerimientos porque no temían a las consecuencias. Pensaban que ese no era
un trabajo para toda la vida y, si seguían así y no podían crear su propio espacio, estaban
dispuestos a buscar algo más flexible que les permitiera desarrollar sus ideas y tener más tiempo
para ellos. Mientras tanto los licenciados Marrone y Negroni trataban a la Dra. Paso con
cinismo extremo.

Departamento de Alumnos

La Licenciada en Ciencias de la Educación Florencia Lamas había ingresado como ayudante de

la asistente personal del Dr. Faccia hacía unos 20 años. Cuando se incorporó a la institución
estaba culminando los últimos años de la carrera. Ya recibida, el Dr. Faccia la designó por su
carisma y actitud positiva al área de alumnos.
La Lic. Lamas siempre tuvo predisposición favorable y, a pesar de los cambios, la mayoría de
las veces ha podido determinar qué tipo de conducta realizar para enfrentar diferentes
situaciones. Ella continuamente fue capaz de interpretar y evaluar los hechos y reducir la Commented [m28]: FLEXIBILIDAD LABORAL
ambigüedad llevando el trabajo a buen puerto, persiguiendo siempre su fin de continuar
desarrollándose en la universidad. Sus colegas la consideran una persona calmada que no se
exalta frente a las discusiones o los problemas y que además tiene la capacidad de reconocer lo
que los alumnos están necesitando. Muchos dicen: “Florencia siempre tiene la palabra justa, te
reconforta cuando lo necesitas, o sabe cuándo requerís de ayuda para solucionar un problema
o terminar una tarea. Siempre está en todo y tiene la capacidad de manejar diferentes aspectos
de una situación”. El departamento era el más grande de la institución ya que coordinaba a dos
Directoras de áreas, la de Bedelía y Secretaría Académica. A pesar de ser el Departamento más
grande siempre fue donde se observó un excelente clima de trabajo ya que la Lic. Lamas se
caracterizaba por entender a las personas y eso hacía que la comunicación fluya. Por otro lado, Commented [m29]: BUENA COMUNICACIÓN= BUEN
CLIMA LABORAL
además del excelente feedback que tenían las Directoras con la Jefa del Departamento, ellas
también lo replicaban con su gente. Planificaban espacios de interacción que permitían
mantener una comunicación fluida, donde se complementaban y coordinaban entre sí de manera
colaborativa. A pesar de la antigua gestión, Lamas otorgaba a las directoras autonomía para Commented [m30]: LIDER PARTICIPATIVO
trabajar, juntas conformaban un equipo aunque muchas veces quedaba limitado por las
directivas del Dr. Faccia. Pero eso no desalentaba a la Lic. Lamas, quien ganaba la aceptación
de su equipo comprometiéndolo en las actividades y delegando decisiones. A partir de los
cambios, “el equipo estrella” -así llamado por la Lic. Lamas- se reunió para trabajar algunos
proyectos que habían quedado encajonados por el Dr. Faccia. La Lic. Lamas rescató las antiguas
carpetas de proyectos para que las directoras que tanto habían trabajado en su momento, los
puedan actualizar y trabajar con sus equipos para así ponerlos en marcha.
Todo el personal del Departamento, incluyendo la jefa, estaba disfrutando más que nunca de su
actividad, tenían tan claras las metas y objetivos a realizar que permanecían horas extras
confeccionando los proyectos sin percatarse del tiempo. El disfrute por la actividad era tanto
que no se sentían cansados a pesar de las horas de trabajo que tenían en la institución. Commented [m31]: FLOW

Departamento de RR.HH. y Administración

El equipo de la Lic. María José Gómez quedó formado por un total de doce personas que se
dividían en dos áreas: seis en Administración de personal y liquidación de sueldos y seis en
Selección, Capacitación y Desarrollo. El área de Administración a su vez se dividía en dos
sectores: Administración por un lado y Liquidación de sueldos por otro. Por el momento
reportan directamente a la Lic. María José Gómez, la recepcionista y la telefonista.
El equipo de Administración estaba formado por cuatro personas que tenían tareas divididas
equitativamente. Entre ellos formaban un verdadero equipo de trabajo, colaboran entre sí y se
cubrían en caso de ser necesario. Por el contrario, el equipo de Liquidación de sueldos no tenía
el personal suficiente que se requería en la actualidad. Esto ya lo había observado la Lic. María
José Gómez por lo que había solicitado dos nuevas búsquedas para sumar gente al equipo.
Mientras tanto y a pesar de su carisma y su pensamiento positivo le costaba mantener motivado
al sector de liquidación, los empleados expresaban que “desde siempre el otro equipo tuvo
mejores condiciones de trabajo y mejores salarios”. La sobrecarga de trabajo también la Commented [m32]: CONFLICTO, ESTRUCTURA
LIBIDINAL EN JUEGO. POCO RECONOCIMIENTO AL
afectaba a Gómez, ya que siempre debía estar ayudando y terminando tareas de liquidación. EQUIPO DE LIQUIDACION DE SUELDOS.
Tanto ella como el equipo siempre tenían trabajo atrasado, comenzaron a cometer errores en las
tareas y por lo tanto empezaron a recibir quejas de los empleados por haberles liquidado mal.
Los signos de cansancio cada vez se hicieron notar más, inclusive comenzaron con síntomas
como dolores de espalda y de cabeza. Por otro lado, la Lic. María José Gómez está preocupada Commented [m33]:
por una colaboradora, se trata de Paz, la recepcionista. La conoce desde la época en que María
José acompañaba a su mama -Malena Barrios- al trabajo. Paz además de su tarea en la recepción
colabora con el área de capacitación, mostrando siempre su compromiso y responsabilidad, con
muy buen desempeño. Acepta las tareas extras que se le asignan, demostrando que se siente a
gusto colaborando, aprendiendo, así como también disfruta variar o ampliar las actividades. La
caracteriza su constante sonrisa, buen humor, optimismo y alegría en el trabajo. Desde hace un
tiempo María José Gómez observa que Paz casi no sonríe, está callada, siempre sola y han
aumentado sus licencias médicas. Además en sus producciones se nota que ha disminuido la
calidad, y hay trabajos que rehacer o que no están listos en el tiempo programado.
La Lic. María José Gómez decide hablar con ella, en ese encuentro a Paz le cuesta hablar, se
quiebra y entre llantos le dice que está avergonzada por hablar de este tema, pero que está
cansada y no puede más. Paz le relató que se sentía humillada por su compañera -la telefonista-,
quien siempre encuentra algo para descalificarla, le hace burlas, imita sus gestos y su forma de
hablar, y se ríe de ella con otras personas (otros empleados, alumnos). Paz comenta que se
siente criticada y cuestionada constantemente sobre su trabajo como así también sobre
cuestiones personales. María José le pide detalles de esos comportamientos y Paz cuenta por
ejemplo que la telefonista pasa cerca de ella riéndose con otros, habla delante de ella como si
fuese invisible, haciendo comentarios de cómo tiene ordenado el escritorio, que tiene que hacer
ejercicio, que esa ropa no le queda. Además la telefonista organiza salidas o almuerzos y a ella
no la convoca. Paz expresa que se siente muy triste, que estaba pensando en renunciar, que ya
no encuentra sentido a su labor y que no puede dormir. Los domingos se pone a llorar, sufre
constantes dolores de estómago y cefaleas, pero está aguantando porque necesita el
trabajo…Estas descalificaciones y desvalorizaciones las está padeciendo hace más de seis meses
y no pasa un día sin recibir una humillación por parte de su compañera.