Política de Negocios 1

¿Qué es Estrategia?
• La determinación de los objetivos y metas de largo plazo de una empresa, la

adopción de cursos de acción, y la asignación de recursos necesarios para llevar a
cabo estas metas.
Alfred D. Chandler Jr., Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise
Alfred Dupont Chandler (1918-2007)
Alfred Dupont Chandler nació en Delaware el 15 de septiembre del 1918, Estados Unidos. Estudió en Harvard donde se doctoró en
1952 después de permanecer durante cinco años en la US Navy (en 1954 llegó a ser consultor del US Naval War College). Becario
Guggenheim e investigador del MIT, en 1960 inició su docencia en este centro tecnológico. Entre 1963 y 1971 fue profesor de historia de
la Johns Hopkins University y director del Centro de Estudios de Historia Contemporánea de América. En 1971 comenzó a impartir
Historia Comercial en la Harvard Business School, donde, en 1989, adquirió la condición de profesor emérito, fue un historiador y
sociólogo cuya obra intelectual ha sido decisiva para el ámbito de la historia de la empresa.
En el año 1962 Alfred Chandler y Kenneth Andrews introducen en el campo de la teoría del management el concepto de estrategia y lo
definen como la determinación conjunta de objetivos de la empresa y de las líneas de acción para alcanzarlas. En la definición hecha por
Andrews hay un aspecto digno de resaltar, y es la declaración explícita que hace el autor de su concepto acerca de la importancia que
tienen para las empresas otros valores no necesariamente económicos, como son, por ejemplo, la solidaridad humana, el amor a la
naturaleza, la honradez y otros valores que enaltecen a las personas y por ende deben ser tenidas en cuenta al analizar el
comportamiento humano en la organización.
En su obra "Strategy & Structure" (1962) Chandler realizó una investigación en torno a cuatro grandes organizaciones norteamericanas
(Du Pont, General Motors, Standard Oil Co. y Sears Roebuck), para demostrar cómo la estructura de aquellas empresas se adaptó y
ajustó de manera continua a su estrategia. Su conclusión es que la estructura organizacional de las grandes empresas de Estados
Unidos estuvo determinada, de manera gradual, por su estrategia de mercadeo. La estructura es un medio para que la organización
opere la estrategia y ésta es el comportamiento de la organización frente al ambiente. "Si la estructura no sigue a la estrategia -escribió-,
el resultado final es la ineficiencia". Los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias, que también exigen
diferentes estructuras organizacionales.
1
Mg. Carlos Enrique Bajo
• De lo que se trata todo el tema de estrategia, en dos palabras, es ventaja
competitiva…El principal propósito de la planificación estratégica es permitir a una
compañía ganar, tan eficientemente como sea posible, una ventaja sostenible por
sobre sus competidores. La Estrategia Corporativa entonces implica un intento de
alterar las fortalezas de una compañía en relación a las de sus competidores, de la
forma más efectiva posible.
Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist
Kenichi Ohmae nació en la isla de Kyushu en el año 1943; actualmente reside en Yokohama con su esposa e hijos.
Kenichi Ohmae es uno de los estrategas de negocios y corporativos más destacados, es autor de más de 100 libros, entre los que se
cuentan The Mind of the Strategist, The Borderless World, The End of the Nation State y The Invisible Continent. Después de doctorarse
en ingeniería nuclear en el MIT y trabajar como ingeniero senior de diseño para Hitachi, se incorporó a McKinsey & Company, donde
llegó a convertirse en socio mayoritario, dirigiendo las operaciones de la empresa en Japón y el Pacífico asiático. Actualmente, Ohmae
dirige diversas compañías fundadas por él, como Business Breakthrough (una plataforma de educación a distancia para la enseñanza de
la dirección de empresas), EveryD.com (una plataforma de entrega de productos de consumo con servicio en línea y presencia física) y
Dalian Neusoft Information Services (una plataforma de subcontratación de procesos de negocios para captura de datos en lenguajes de
doble byte). Ohmae es Chancellor`s Professor de Política Pública en la UCLA; Profesor Visitante Distinguido de la Universidad de Corea,
y Profesor Emérito en Ewha Women`s University de Corea. También es Trustee y Profesor Adjunto de la Bond University de Australia, así
como Decano de la Kenichi Ohmae Graduate School of Management de la BBT University de Japón. En septiembre de 2002 fue
nombrado asesor de la provincia de Liaoning y de la Ciudad de Tianjin, en China.
2
• La estrategia es el “Gran Trabajo” de una organización. En situaciones de vida o

muerte, es el arte de la supervivencia o extinción. Su estudio no puede ser ignorado.
Sun Tzu, The Art of War
Sun Tzu
A pesar de que los relatos difieren acerca de los orígenes de Sun Tzu, de acuerdo a una biografía escrita por un historiador del Siglo II
aC, fue un general que vivió en el estado de Wu durante el Siglo VI aC. Sun Tzu es famoso por El Arte de la Guerra, elogiado como el
trabajo decisivo sobre la estrategia militar y las tácticas, antes del derrumbe de la China imperial.
Compuesto por 13 capítulos, El Arte de la Guerra es uno de los estudios más célebres sobre las estrategias para el éxito militar. El
principio fundamental de Sun Tzu es “que la guerra se basa en la decepción”, y creía que “el arte de la guerra supremo es sojuzgar al
enemigo sin luchar.”
Una de sus estratagemas enfatiza en la importancia de conocer al enemigo –“Si conoces al enemigo y te conoces a tí, no necesitas temer
el resultado de cien batallas. Si te conoces a tí mismo pero no al enemigo, por cada victoria ganada, sufrirás también una derrota.”
En la actualidad, su trabajo ha encontrado nuevas aplicaciones en áreas totalmente inconexas con su propósito militar original, ya que se
utiliza como guía para los negocios, el deporte, la diplomacia .
3
La estrategia requiere que los gerentes analicen su situación
presente, y que la modifiquen en caso necesario. Los gerentes
deberían saber que recursos tiene su empresa y cuales deberá
tener.
“La administración estratégica es hacer bien lo que se debe hacer,

pues no hay nada más frustrante para el ser humano que hacer bien
lo que no sirve para nada.”
4
5
Niveles de Estrategia
• Estrategia Corporativa: Alcance general de la empresa y
de cómo se puede añadir valor a
las distintas partes (UEN s) de la
organización.
• Estrategia de Negocio: Cómo se debe competir con éxito

en determinados mercados, o
cómo se pueden ofrecer servicios
con mejor valor.
• Estrategias Operativas: De qué manera las distintas partes

que componen una organización
permiten aplicar eficazmente las
estrategias de negocio y de la
corporación en cuanto a sus
recursos, los procesos y el
personal.
6
• Estrategia Impuesta: Las estrategias definidas por la
organización.
• Estrategia Emergente: Es aquella que surge

espontáneamente, producto de la
respuesta de la organización a
acontecimientos no previstos.
• Estrategias Realizadas: Es la combinación de ambas, de

las que estaban en el plan
original corregidas por las que
surgieron espontáneamente.
7
8
Robert Simons
Profesor de Administración de Empresas en la
Escuela de Negocios de Harvard. Durante los
últimos 27 años ha enseñado sobre Contabilidad,
Control de Gestión , y ha dictado cursos de
implementación de Estrategias en el MBA y EMBA
de Harvard. Se graduó de Contador Público en
Canadá , obtuvo su doctorado en la Universidad
de McGill.
Consultor de varias empresas en la
implementación de estrategias, diseño
organizacional, medición del desempeño y
control estratégico.
9
Control de la Estrategia
Simons, Robert, “Levers of Control: How Managers use Innovative Control Systems to drive
Strategic Renewal”, (217 pages, Harvard Business School Press, 1995)
10
Simons, Robert, “Levers of Control: How Managers use Innovative Control Systems to drive
Strategic Renewal”, (1995, p. 304)
11
12
Término Definición
• Misión Fin superior acorde a los valores o expectativas de las
partes interesadas. ¿Para qué existimos? ¿Para qué
estamos?
• Visión Estado futuro deseado: la aspiración de la
organización. ¿Qué queremos ser? ¿Cómo nos vemos
en el futuro?
• Metas Afirmación general del fin. Acciones concretas que nos
acercarán a la visión.
• Objetivo Cuantificación o afirmación más precisa de la meta.
• Capacidad estratégica Recursos, actividades y procesos. Algunos serán
únicos y supondrán una ventaja competitiva.
• Estrategias Dirección a largo plazo. El Plan de juego, La forma en
que alcanzaremos las metas.
• Modelo de negocio Cómo fluye la información, el producto y el servicio

entre las partes implicadas.
• Control Seguimiento de las acciones.
13
14
“En las empresas, la rapidez de aprendizaje puede convertirse
en la única fuente sostenible de ventajas competitivas”.
(Peter M. Senge)
Las organizaciones que cobran relevancia en el futuro serán las que

descubran como aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de
la gente en todos los niveles de la organización.
Ante los nuevos desafíos del mercado (Globalización, apertura de mercados

internacionales, etc.) uno de los aspectos importantes a ser modificados son
los modelos tradicionales, paternalistas y jerárquicos que han predominado
en las organizaciones. Es por ello que los miembros de la organización no
pueden limitarse a cumplir órdenes; tienen que pensar por sí mismos y
desarrollar conocimientos en todos los niveles de la organización.
15
16
Es importante que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto, por
eso el pensamiento sistémico es la quinta disciplina.
Es la disciplina que integra las demás disciplinas fusionándolas en un cuerpo
coherente de teoría y práctica.
Al enfatizar cada una de las demás disciplinas, el pensamiento sistémico nos
recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes.
La construcción de una visión compartida alienta un compromiso a largo
plazo.
Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para descubrir las
limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo.
El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para
buscar una figura más amplia que trascienda las perspectivas individuales.
Y el dominio personal alienta la motivación personal para aprender cómo
nuestros actos afectan el mundo.
Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre
continuamente cómo crea su realidad y cómo puede modificarla.
17
18
Barreras para el Aprendizaje
1. Yo soy mi puesto.
La mayoría de las personas se ven dentro de un “sistema” sobre el

cual no ejercen ninguna influencia. Ven sus responsabilidades como
limitadas por el puesto que ocupan.
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2. El “enemigo externo”.
Todos tenemos la propensión a culpar a un factor o una persona

externa cuando las cosas salen mal.
20
3. La ilusión de hacerse cargo.
Esta de moda ser “proactivo”. Los gerentes proclaman la necesidad

de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos. La actitud
proactiva se ve como un antídoto contra la actitud reactiva, la de
esperar que una situación explote antes de hacer algo.
21
4. La fijación de los hechos.
Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos,

y creemos que para cada hecho hay una causa obvia.
22
5. La parábola de la rana hervida.
Es mucho mas fácil percibir los cambios en el medio ambiente,

cuando son repentinos, que cuando son lentos y graduales.
23
6. La ilusión de que se aprende con la experiencia.
Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el

horizonte de aprendizaje, se vuelve imposible aprender de la
experiencia directa.
24
7. El mito del equipo administrativo.
Con frecuencia, los equipos empresariales suelen pasar el tiempo

luchando en defensa de su “territorio”, evitando todo lo que pueda
dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia
del equipo, para mantener la apariencia de un equipo cohesivo.
25
Las leyes de La Quinta Disciplina
1. Los problemas de hoy derivan en las soluciones de ayer.
2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema.
3. La conducta mejora antes de empeorar.
4. El camino fácil lleva al mismo lugar.
5. La cura puede ser peor que la enfermedad.
6. Lo más rápido es lo más lento.
7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio.
8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero
las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos
obvias.
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias.
10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes.
11. No hay culpa.
26
1. Los problemas de hoy derivan en las soluciones de ayer.
A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas,

cuando simplemente debemos examinar como solucionamos los
problemas anteriores.
27
2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema.
A este proceso se lo conoce como “realimentación

compensadora”.
Ejemplo: Dejamos de fumar y engordamos, esto nos hace perder

autoestima y volvemos a fumar para aliviar el estrés de estar
gordos.
28
3. La conducta mejora antes de empeorar.
La realimentación compensadora habitualmente implica una

demora, un paréntesis entre el beneficio de corto plazo y el
perjuicio de largo plazo.
29
4. El camino fácil lleva al mismo lugar.
Tendemos a aplicar soluciones conocidas a situaciones no

conocidas.
“Si sólo tienes un martillo, entonces todo problema tiende a

convertirse en un clavo” (Morgan, 1989)
Necesitamos toda una caja de herramientas.
30
5. La cura puede ser peor que la enfermedad.
Las soluciones no sistémicas suelen padecer del síndrome de la

dependencia, de modo que se convierten en hábitos adictivos
impidiendo progresivamente la capacidad de la organización para
solucionar sus propios problemas.
31
6. Lo más rápido es lo más lento.
Todos los sistemas tienen una velocidad óptima que no es la

máxima.
El cáncer es un ejemplo de ir a más velocidad por parte de unas
células, retando al sistema a contrarrestarlas y poniendo en
peligro el sistema total.
32
7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el

espacio.
Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero

las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos
obvias.
33
8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes,

pero las zonas de apalancamiento a menudo son las menos
obvias.
Los actos pequeños y bien enfocados a veces producen mejoras

significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado
(Principio de la palanca).
34
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente

contradictorias.
No se comprendía que se podía alcanzar ambas metas, si se

estaba dispuesto a esperar una, mientras se concentraba en la
otra, pero solo podremos aplicar la palanca si vemos que ambos
pueden mejorar a través del tiempo.
35
10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes

pequeños.
Tres ciegos encontraron un elefante. “Es una cosa grande y

áspera, como una alfombra" dijo el primero tocando una oreja.
El segundo, tocando la trompa dijo: "Yo tengo la verdad, es un
tubo recto y hueco". Y el tercero, tocándole una pata delantera,
señaló: "Es poderoso y firme como una columna".
36
11. No hay culpa.
Solemos culpar a las circunstancias externas de nuestros

problemas: "alguien" nos perjudicó (los competidores, la prensa,
los profesores, etc.).
El pensamiento Sistémico muestra que nosotros y las causa de
nuestros problemas formamos un sólo sistema.
La cura radica de la relación con nuestro "enemigo".
37
Análisis Implementación
de Estrategia Marketing
Situación Mix
5 C’s STP 4 P’s
Clientes
Segmentación Producto
Compañía
Plaza / Distrib.
Competidores Targeting
Promoción
Colaboradores
Posicionamiento Precio
Contexto
38
39
Modelo Estratégico
Las 5 C s
40
¿Qué factores facilitan la entrada ¿Qué contribuye a que haya
de nuevos competidores? más competencia?
• Se requiere poca inversión de • Muchos competidores de tamaño
capital.
Modelo de las 5 fuerzas de Porter y poder similar.
• Bajas economías de escala. • Mercado estable ó en declinación
• Acceso fácil a canales de (competencia por ampliar porción
distribución. de la torta).
• Poca diferenciación de productos. • Producto indiferenciado (sólo me
• No son importantes factores como voy a diferenciar por precio).
experiencia y tecnología. Nuevos • Altos costos fijos (se requieren
• No hay patentes o regulaciones. volumen de ventas).
Ingresantes
• Poca importancia de la marca. • Exceso de capacidad en la
industria).
• Altas barreras para salir de la
industria.
¿Qué factores incrementan el • Productos perecederos.
poder de los proveedores?
• Pocos proveedores.
• Productos únicos, diferenciados Poder Poder ¿Qué factores incrementan
ó de alto costo switcheo. Rivalidad
de de el poder de los clientes?
• Amenaza de integración hacia Competitiva
Negociación Negociación • Compras concentradas o en
delante. Amplificada grupo.
Proveedores Clientes
• La industria es un cliente • Productos indiferenciados.
pequeño para el proveedor. • Producto de alto costo
relativo para el cliente.
• La calidad no es importante.
• Amenaza creíble de
Valor Actual integración hacia atrás.
• Alto nivel de competencia
Productos
entre los compradores.
Sustitutos
¿Qué factores contribuyen a que el

producto sea sustituible?
Tendencia
• Los sustitutos ofrecen u ofrecerán mejor
performance a menor costo.
• Los sustitutos son de firmas con recursos
para entrar al mercado.
41
Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Según este modelo, la estructura de un sector ó industria depende
de 5 factores:
• Amenaza de nuevos ingresantes.
• Amenaza de nuevos sustitutos.
• Poder de negociación de los clientes.
• Poder de negociación de los proveedores.
• Rivalidad competitiva ó amplificada.
El modelo permite:
• Entender la estructura y dinámica de la industria.
• Vislumbrar la rentabilidad potencial de una oportunidad.
• Crear hipótesis de estrategias para contrarrestar una fuerza.
42
Análisis FODA
43
Matriz de Ansoff
44
Matriz BCG
45
Área Estratégica de Negocios
Este concepto lo desarrolló el profesor Igor Ansoff en el año 1984. Las AEN son segmentos
identificados del entorno con el que una empresa hace ó bien puede hacer negocios y
responder con su oferta a ciertas demandas de producto, mercado / clientes, tecnología.
Actuando de manera competitiva, buscando maximizar ingresos / facturación y resultados /
beneficios.
Características
• Se interpreta que las AEN son “naturales”, existen porque hay diferencias importantes en
producto, mercado, tecnología, geografía entre las prestaciones que entrega y planifica una
empresa.
• Siempre habrá AEN, y no siempre existirán UEN en la empresa.
• Las AEN son conceptos esenciales para planificar y ordenar el futuro. Las UEN en cambio son
conceptos estructurales, organizativos de distribución del trabajo .
• Las UEN son “artificiales”, ya que si la empresa quiere y le resulta conveniente para
administrarlas, recurre a ellas para organizar y gestionar las áreas.
46
Unidad Estratégica de Negocios
El concepto UEN se origina en 1973, cuando General Electric implementa este tipo de
organización, conocida por sus siglas en inglés SBU (Strategic Business Unit) con el fin de
facilitar su proceso de planificación estratégica, debido a su alto grado de complejidad y
diversificación de productos.
¿Qué es la Unidad estratégica de Negocio, UEN?
Una UEN es una unidad empresarial diseñada para fabricar y comercializar, uno ó más
productos relacionados dirigidos a mercados muy específicos, que requieren una oferta de
productos muy delimitados, como si fuera un área especialista para esos mercados y
productos. Características
• Una misión única y diferenciada.
• Competidores bien identificados.
• Control de las funciones de su negocio, aunque emplee servicios de apoyo de otras unidades
de negocios de la empresa.
• Contabilidad independiente, a veces con autonomía financiera y presupuestal.
• Planificación independiente, alineada con la planeación corporativa integral de toda la
compañía.
47
Gobierno corporativo
Todo empresario debe saber que para operar su empresa es
necesario ante todo organizarla, es decir quien participa en ella y
quien puede tomar decisiones en distintos aspectos de
funcionamiento.
• ¿quién dirige?
• ¿quién cumple las órdenes?
• ¿cómo se comunican las órdenes y decisiones?
• ¿quién prepara o fabrica los productos?
• ¿quién vende o comercializa?
• ¿quién lleva la cuenta de ingresos y gastos?
• ¿quién hace los trámites administrativos?
• ¿quién controla los inventarios?
Cuando la empresa da respuesta a estas preguntas, está sentando

las bases de un gobierno corporativo.
En definitiva estamos hablando del sistema por el cual una empresa
es dirigida y controlada en el desarrollo de su negocio ó actividad
económica.
48
• Establece la distribución de los derechos y las responsabilidades de
los distintos participantes de la empresa.
• Define las reglas por las que se rige el proceso de toma de

decisiones en la empresa.
Toda empresa, sin importar el tamaño que tenga o a que actividad

se dedique, tiene gobierno corporativo.
Lo que varía en cada situación son las partes que intervienen en las
actividades de la empresa, así como la distribución de derechos y
responsabilidades entre estos.
49
Órganos internos
• Junta de accionistas
• Directorio o Junta directiva
• Administración
Gerente general
Gerente
Gerente
Por un lado podemos observar a empresas con un directorio

amplio, representando a diferentes grupos de accionistas, y que es
administrada por un gran cuerpo de gerentes organizados en
diferentes niveles trabajando bajo reglas escritas en manuales de
procedimiento y estatutos.
50
Por otra parte también se pueden encontrar empresas
donde el accionista es el gerente a la vez, con pocos socios,
que no admiten nuevos accionistas, que se consideran cerradas, y
que en muchas ocasiones involucran solamente a miembros de la
familia en la propiedad como también en la administración.
También se encuentran empresas que cotizan en la bolsas de
valores, cuyas acciones pueden ser negociadas por cualquier
interesado.
El desempeño de las personas que participan va dando forma al
gobierno corporativo de la empresa.
Cuando una empresa da señales de un nivel alto de gobierno
corporativo, el mercado la percibe como más confiable y tiene
mejores posibilidades de obtener condiciones favorables dentro del
mercado donde se desenvuelve.
Esto se puede traducir en mayor interés para invertir en la empresa,
por parte de los accionistas, o bien mejores concesiones por parte
de los bancos para acceder a préstamos o condiciones financieras.
51
Bloques de análisis del Gobierno Corporativo de una empresa
Derechos de propiedad
• Estructura de propiedad
• Derecho a voto
• Política de dividendos
• Mecanismos de cambio de control
• Derecho de otros participantes
Directorio / Gerencia
• Delimitación de obligaciones
• Conflictos de interés
• Mecanismos de designación y renovación
• Independencia
• Mecanismos de supervisión
Transparencia
• Políticas y mecanismos de información
• Prácticas contables y de auditoría
• Credibilidad
• Relaciones con los stakeholders
52

Política de Negocios 1

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¿Qué es Estrategia?

• La determinación de los objetivos y metas de largo plazo de una empresa, la

Alfred Dupont Chandler (1918-2007)

• La estrategia es el “Gran Trabajo” de una organización. En situaciones de vida o

“La administración estratégica es hacer bien lo que se debe hacer,

• Estrategia de Negocio: Cómo se debe competir con éxito

• Estrategias Operativas: De qué manera las distintas partes

• Estrategia Emergente: Es aquella que surge

• Estrategias Realizadas: Es la combinación de ambas, de

• Modelo de negocio Cómo fluye la información, el producto y el servicio

Las organizaciones que cobran relevancia en el futuro serán las que

Ante los nuevos desafíos del mercado (Globalización, apertura de mercados

La mayoría de las personas se ven dentro de un “sistema” sobre el

Todos tenemos la propensión a culpar a un factor o una persona

3. La ilusión de hacerse cargo.

Esta de moda ser “proactivo”. Los gerentes proclaman la necesidad

4. La fijación de los hechos.

Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos,

5. La parábola de la rana hervida.

Es mucho mas fácil percibir los cambios en el medio ambiente,

6. La ilusión de que se aprende con la experiencia.

Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el

7. El mito del equipo administrativo.

Con frecuencia, los equipos empresariales suelen pasar el tiempo

1. Los problemas de hoy derivan en las soluciones de ayer.

A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas,

2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema.

A este proceso se lo conoce como “realimentación

Ejemplo: Dejamos de fumar y engordamos, esto nos hace perder

3. La conducta mejora antes de empeorar.

La realimentación compensadora habitualmente implica una

4. El camino fácil lleva al mismo lugar.

Tendemos a aplicar soluciones conocidas a situaciones no

“Si sólo tienes un martillo, entonces todo problema tiende a

Necesitamos toda una caja de herramientas.

5. La cura puede ser peor que la enfermedad.

Las soluciones no sistémicas suelen padecer del síndrome de la

6. Lo más rápido es lo más lento.

Todos los sistemas tienen una velocidad óptima que no es la

7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el

Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero

8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes,

Los actos pequeños y bien enfocados a veces producen mejoras

9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente

No se comprendía que se podía alcanzar ambas metas, si se

10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes

Tres ciegos encontraron un elefante. “Es una cosa grande y

11. No hay culpa.

Solemos culpar a las circunstancias externas de nuestros

5 C’s STP 4 P’s

¿Qué factores contribuyen a que el

Cuando la empresa da respuesta a estas preguntas, está sentando

• Define las reglas por las que se rige el proceso de toma de

Toda empresa, sin importar el tamaño que tenga o a que actividad

Por un lado podemos observar a empresas con un directorio

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