CLIMA ESCOLAR Y LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Texto elaborador como especialista de Gestión educativa de la Universidad de San Andrés para
programas de formación de INFOD – Ministerio de Educación

Carolina Sciarrotta (*)

A. EL CLIMA ESCOLAR

Se llama clima escolar al conjunto de características psicosociales de un centro educativo,

determinados por aquellos factores o elementos estructurales, personales y funcionales de la
institución, que, integrados en un proceso dinámico específico, confieren un peculiar estilo a dicho
centro, condicionante, a la vez de los distintos procesos educativos. 1

En forma más simple, Arón y Milicic lo definen como la percepción que los miembros de la institución
escolar tienen respecto del ambiente en el cual desarrollan sus actividades habituales.2

El clima de una organización nunca es neutro, siempre impacta, ya sea actuando como favorecedor u
obstaculizador del logro de los propósitos institucionales

Los comportamientos recurrentes y generalizados permiten diagnosticar el clima escolar. De este

modo el clima escolar positivo se observa a partir de: respeto, puntualidad, autoridad construida,
trabajo en equipo, lectura positiva del error, confianza, identidad/pertenencia, comunicación,
objetivos claros, organización, retroalimentación, vinculo positivo entre pares con apertura y fortaleza,
clima de reconocimiento mutuo, escucha de las necesidades, etc.

Por el contrario, el clima escolar negativo presenta como indicadores los siguientes comportamientos:
injusticia, incoherencia, impuntualidad, insaciabilidad, pérdida del tiempo, perdida del foco,
incomodidad, violencia verbal y gestual, control excesivo, no compartir, falta de comunicación,
individualismo, no trabajar en equipo, profesores solo para cumplir, falta de organización, aulas sin
hábitos de trabajo, falta de compromiso, etc.

En un clima escolar favorable, es más improbable que se produzcan conflictos debido a que las
personas que tienen una buena interacción tienden a coordinarse mejor y anticipar situaciones
problemáticas. Si bien las adversidades no se van a ser eliminadas al fomentar un clima escolar
saludable, sí van a minimizarse y así también va a resultar más sencillo enfrentar dichos
inconvenientes y resolverlos con colaboración y predisposición de los involucrados.

1
Cere, (1993). “Evaluar el contexto educativo”, Documento de estudio. Vitoria: Ministerio de Educación y Cultura. Gobierno
Vasco
2
Arón, A. & Milicic, N. (2000). Desgaste profesional de los profesores y clima social escolar. Ediciones Pontificia Universidad
Católica de Chile. Santiago Chile.

1
Por el contrario, en las instituciones con climas escolares dañados, no sólo se suelen presentar más
situaciones de confrontación, sino que tienen mayores dificultades para anticiparlas y resolverlas.

Es por esto que dedicarle tiempo de la gestión del equipo directivo a promover un clima escolar
favorable, va a contribuir a minimizar las situaciones conflictivas. Así también va a promover la mejora
de la calidad educativa a través de potenciar la interacción de los actores de la comunidad escolar y co-
construir acciones que contribuyan al proceso de enseñanza-aprendizaje.

El clima escolar es el resultado del proceso cotidiano de interrelación que se genera entre los
diferentes miembros de una comunidad escolar. “No se limita a la relación entre las personas, sino que
incluye las formas de interacción de los diferentes estamentos que conforman una comunidad
educativa, por lo que constituye una construcción colectiva permanente y es responsabilidad del
conjunto de los actores de la comunidad educativa. Las distintas dimensiones de la vida cotidiana que
tienen lugar en una institución escolar dan cuerpo a aquello que llamamos convivencia escolar.”3

Para promover un mejor clima escolar el equipo directivo debe accionar sobre los factores que
componen cada uno de las siguientes dimensiones del mismo:

 Orden y seguridad
 Cultura organizacional
 Enseñanza y aprendizaje
 Relaciones interpersonales dentro de la escuela
 Relaciones interpersonales con padres
 Entorno institucional

B. LOS OBSTÁCULOS SON UN DOLOR DE CABEZA QUE NO SE SOLUCIONAN CON ANALGÉSICOS.

El hombre se descubre cuando se mide con un obstáculo. Antoine de Saint-Éxupery

La convivencia de personas con diferentes estilos, ideas y personalidades en la institución escolar hace
de la escuela un espacio proclive al surgimiento de conflictos que alteran el buen clima que debe
acompañar los procesos de aprendizaje que se desarrollan en su interior

Así también la complejidad del contexto en el que se desenvuelven las escuelas hace que se presenten
cotidianamente obstáculos en los procesos de aprendizaje.

Considerando que recurrentemente los equipos directivos enfrentan un conjunto de hechos o

circunstancias que dificultan la consecución de la finalidad de lograr una buena calidad educativa,
presentamos a continuación un enfoque para anticiparlos y resolverlos.

3
Material de apoyo para Profesoras y Profesores Nuestros Temas | Nº 30 Presentación Contenidos Convivencia escolar y
resolución de conflictos – Ministerio de Educación del Gobierno de Chile

2
El primer paso para enfrentar dichas situaciones problemáticas de un equipo directivo es analizar la
naturaleza de las mismas. Existe una distinción entre conflicto afectivo y conflicto cognitivo. El primero
se genera por incompatibilidad de personalidades mientras que el segundo está asociado a la tarea. 4

Al conflicto cognitivo lo llamaremos problema y al conflicto afectivo lo llamaremos conflicto

interpersonal o simplemente conflicto.

Para eso podemos encuadrarlas en 3 acciones:

1. Situación incluida en el marco normativo

2. Problemas con foco en tareas y procesos afectados
3. Conflictos interpersonales ocasionados por dificultades en la relación entre personas.

1. Situaciones encuadradas en el marco normativo.

De existir una normativa para abordar las situaciones complejas relacionadas con la vida escolar, es
necesario seguir las pautas de dicha normativa. Estas situaciones tienden a ser recurrentes y de
consecuencias lo suficientemente complejas como para que el sistema haya definido procedimientos
para resolverlas. El riesgo de no cumplirlo es muy alto para las personas involucradas, para lo
institucional y para el directivo.

Los temas de violencia y bullying deben ser abordados dentro de los marcos normativos
institucionales.

En todos los casos que se implemente la normativa se recomienda ser cuidadoso en las formas en que
se comunican los procedimientos a las personas afectadas. Debido a que tienden a ser situaciones
sensibles, es necesario ser empático a la hora de interactuar con los involucrados. Sobre las
sugerencias comunicacionales profundizaremos más adelante.

2. Problemas

Un problema es un asunto o cuestión que se debe solucionar o aclarar, una contradicción o entre lo
que es y lo que debe ser, una dificultad o un inconveniente para la consecución de un fin o un disgusto,
una molestia o una preocupación que obstaculiza el logro de los resultados propuestos.

4
José Sánchez Pérez, fundamentos de trabajo en equipo 2006, Cádiz España

3
Un problema es una circunstancia en la que se genera un obstáculo al curso normal de las cosas. El
concepto de problema en el sentido de “cuestión que se debe solucionar” es aplicable a las más
variadas disciplinas, como la matemática, la filosofía, la ecología, la economía, la política, la sociología
y la metodología, entre otras.

Los problemas se resuelven con metodología. Habitualmente los equipos directivos tienden a
solucionarlos basados en su experiencia e intuición. Esto no es incorrecto, por el contrario, la
experiencia y la intuición contribuyen a la resolución de los mismos. Sin embargo es un abordaje
incompleto y de corto plazo. Es a través de metodologías que los problemas encuentran soluciones
mejores y de fondo. Las metodologías realizan un aporte de una mirada más amplia y sistemática que
favorece la comprensión profunda de causas múltiples que dan origen a los problemas, como así
también una visión global a la hora de encontrar e implementar soluciones.

La mayor parte de las veces, por la propia naturaleza de los problemas educativos, es imprescindible
construir estrategias interrelacionadas de resolución de problemas, que involucren en la decisión al
equipo de gestión para asegurar una mayor compenetración en él y así mayor compromiso en
implementar su resolución.

3. Conflictos interpersonales

Es un proceso relacional en el que se producen interacciones antagónicas. Pueden originarse

simplemente en la percepción de divergencia de necesidades o intereses, que no se satisfacen
simultáneamente o en forma conjunta; debido a incompatibilidades o diferencias en los valores o en la
definición de la situación o también por competencia o por escasez de recursos. 5

¿Qué está primero el problema o el conflicto? El círculo vicioso de las adversidades

En una primera instancia hay que diferenciar los conflictos de los problemas. Los primeros tienen un
componente interpersonal, ya que un conflicto es una diferencia de estilo, opinión, personalidad, etc
que conlleva a un enfrentamiento entre personas. Los problemas están vinculados con los
inconvenientes que dificultan la consecución de un fin.

Los problemas se resuelven con metodología y herramientas mientras que los conflictos se resuelven
con técnicas de facilitación basadas en la comunicación y las habilidades interpersonales.

Si bien los problemas y los conflictos tienen distinta naturaleza y diferentes modos de abordar su
solución, ambos conceptos están estrechamente vinculados.

5
Lapponi, S. F. (2000). Resolución de conflictos en la escuela: Una herramienta para la cultura de paz y la convivencia

4
Cuando surgen los problemas, debido a que obstaculizan el logro de los resultados, tienden a generar
emociones negativas en las personas. Estas sensaciones llevan a las personas a ser más bruscas e
intolerantes con los otros, lo que puede provocar conflictos. Por eso es probable que cuando hay
problemas, se produzcan conflictos y debamos como equipos directivos enfrentar ambas situaciones.

A la inversa, si hay conflictos preexistentes entre personas de la institución, estas no van a interactuar
en forma colaborativa, predispuesta y constructiva, lo que muy probablemente lleve a dificultades de
comunicación y a que se generen problemas. Nuevamente se nos presentan adversidades combinadas.

Si el clima institucional es favorable, se anticipa que surjan conflictos, incluso aunque aparezcan
problemas. Es por eso que todo trabajo de promover una cultura de convivencia armoniosa es anticipar
el surgimiento de contratiempos.

A continuación se va a presentar una metodología de resolución de problemas con una serie de pasos y
herramientas que promueven que no surjan o se minimicen los conflictos. Luego se desarrollará el tema
de las relaciones interpersonales antagónicas con mecanismos de habilidades interpersonales que no
sólo son recomendadas en estas instancias adversas, sino en cualquier momento, incluso en los procesos
de resolución de conflictos. Mantener vínculos con habilidades sociales que promuevan la colaboración
y el buen clima escolar es una capacidad de se debe desarrollar en todo momento.

C. RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS: ¿EXPERIENCIA, INSTINTO O METODOLOGÍA? ESA ES LA

CUESTIÓN

“Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo” frase atribuida a A. Einstein

“Los desafíos que enfrentan los sistemas educativos en materia de calidad, equidad,
profesionalización docente y fortalecimiento institucional no podrán ser abordados totalmente
mientras no se alienten cambios sólidos y sostenidos en las formas de trabajo de la gestión educativa.
La adopción y el desarrollo de otras competencias y metodología de trabajo para un equipo gestor
resultan ser requisitos imprescindibles para la transformación educativa. El reto fundamental del
mejoramiento continuo requiere el compromiso de aprender por parte de los actores del sistema. La
metodología general de resolución de problemas es un método que permite no solamente resolver un
problema puntual (lo cual hace a su propia eficiencia) sino que también deberá ser vista como una
estrategia explícita que permite crear, adquirir y transferir nuevos conocimientos. Importa la
capacidad de generar en cada etapa del proceso de resolución, un cambio de comportamiento en
nosotros mismos, en los equipos y en el sistema. La posibilidad de aprender pasa por comprender los
problemas de forma nueva y distinta.”6

6
Pozner, Pilar y Ravena, Pedro, IIPE – Ministerio de Educación – UNESCO para el PROFOR módulo 7. 2000

5
La resolución de problemas a través de una metodología es una competencia fundamental de los
equipos directivos ya que:

 promueve un enfoque global y sistémico que mejora cualitativamente las soluciones,

 posibilita identificar soluciones creativas, innovadoras, viables y compartidas
 es una propuesta superadora de las soluciones conocidas que suelen resultar insuficientes ,
 articula las necesidades inmediatas con los escenarios de largo plazo,
 es una metodología para la acción con resultados comprobables
 contribuye al aprendizaje permanente y el mejoramiento continuo de las instituciones,

Cinco elementos de los problemas

1. Quien enfrenta el problema y toma decisiones
Determinar los involucrados por el problema y los responsables en la resolución del mismo. Las
responsabilidades pueden ser individuales o compartidas por un equipo. Los involucrados siempre
tienen algún margen de acción para resolver aunque sea en menor medida la situación de dificultad. Un
error habitual es considerar recurrentemente que el problema debe derivarse a un nivel superior. Se
sugiere realizar un abordaje conjunto y conversado aclarando los niveles de responsabilidad de los
diferentes niveles involucrados.
2. Los objetivos
Los objetivos son los resultados deseados y los cursos de acción que usamos para lograrlos son los
medios.
Los fines tienen valores intrínsecos (su valor radica en la satisfacción que su logro acarrea) y extrínsecos
o instrumentales (su valor radica en sus consecuencias, en aquello a lo que eventualmente puede
conducir, en su utilidad).
3. Las variables controlables
Son los aspectos de la situación problemática que el responsable de solucionarlas puede controlar. La
solución creativa de problemas a menudo implica la selección de un curso de acción que inicialmente
no está disponible. Tratamos de simplificar los problemas reduciendo el número de soluciones posibles
a considerar, y eso quita opciones y complejiza en lugar de solucionar.
4. Las variables no controlables
Son los aspectos que la persona no puede controlar, pero que junto con las variables controlables
pueden afectar el resultado de las decisiones. Estas variables constituyen el contexto del problema e
imponen limitaciones. Pero podemos llegar a convertir algunas variables no controlables en
controlables. Un peligro es en “echar culpas” al contexto como excusas. Lo no controlable, no impide
pensar soluciones, simplemente determinan restricciones. Si no existiesen dichas restricciones, en
muchos casos no sería una situación problemática.
5. Las relaciones entre objetivos, variables controlables y no controlables
La forma en la que un curso de acción afecta el resultado de una situación problemática depende de
cómo las variables relevantes están interrelacionadas y cómo se vinculan con el resultado. Los

6
problemas complejos no tienen soluciones simples, esto es, soluciones que involucren la manipulación
de una sola variable causal.

La resolución de problemas en seis pasos:

1. Identifique el problema
Habitualmente uno de los inconvenientes suele ser que quienes resuelven los problemas, no se ponen
de acuerdo en cuál es el problema que están resolviendo.
El problema consta de tres elementos: causas, síntomas y consecuencias.
Cuando tomamos conciencia de un problema lo que identificamos es su síntoma. El síntoma no es el
problema, simplemente es aquel indicador que nos pone en conocimiento de que un problema existe,
es aquello visible que nos permite reconocer que algo no está funcionando bien.
Una vez que visualizamos dicho síntoma, debemos analizar su consecuencia.
No todo lo que sale mal es un problema. Llamamos problema a aquella dificultad que obstaculiza la
consecución de un objetivo. Es decir si dicho suceso tienen una consecuencia negativa en los resultados.
Si la situación negativa no provoca obstáculos considerables en los resultados, no debería calificarse
como problema, o al menos ser consciente del escaso impacto del mismo.
Los problemas se enuncian haciendo mención a las consecuencias y no refiriéndose a los síntomas. Esto
permite que a la hora de buscar soluciones, las mismas sean efectivas.
Veamos un ejemplo. Si uno debe realizar una exposición/ clase y un proyector no funciona podría decirse
que es un problema. En realidad “que el proyector no funcione” es un síntoma, la consecuencia es “se
dificulta el dictado de la exposición/ clase”. Nótese que se dice: “se dificulta”, ya que un problema mayor
se presenta cuando el docente a cargo no pueda asistir a dicha exposición/ clase (síntoma). Siendo en
este caso la consecuencia: la clase no puede dictarse. Si comparamos ambos problemas, el segundo
tiene mayor incidencia en el objetivo (dictar la exposición/ clase) que el primero.
Otros ejemplos de síntomas y sus consecuencias:
 indicadores de calidad educativa (síntomas) calificaciones insuficientes, alta deserción y/o
repitencia, etc. Su consecuencia: no logramos los resultados del proceso de enseñanza -
aprendizaje
 un indicador de gestión (síntoma): alto ausentismo docente. Su consecuencia: no se pueden
realizar el normal dictado de las clases y cumplimiento del programa educativo
 aspectos edilicios o de mantenimiento (síntomas): techos del patio en mal estado, bancos rotos,
baños averiados. Su consecuencia: se impide la realización de educación física, actos, recreos,
etc

La causa es el motivo que da origen a dichos síntomas. No es sencilla de determinar y no debe realizarse
en esta etapa aún. Cuando se llega rápidamente a la conclusión de la causa, se suelen proponer
soluciones incompletas y poco eficientes.

7
En este primer paso se debe lograr entonces:
1. conocer claramente qué consecuencias tienen el problema en los resultados esperados,
2. medir la magnitud del mismo para asignar prioridades en la gestión directiva de la escuela
3. establecer los resultados esperados una vez resuelto el problema.

2. Relevar información
Esta instancia es crucial ya que para resolver problemas se necesita conocer en qué situación se
encuentra el problema y cuáles son las causas. En esta instancia se diferenciarán las variables
controlables de las no controlables. Así también es importante diferenciar opiniones y percepciones de
hechos.

Ejemplo: Si estamos frente al siguiente síntoma: muchos alumnos tienen problemas en matemática. Es
un síntoma incompleto. Esta segunda instancia profundiza la situación para que cuando se analice se
pueda abordar mejor. El relevamiento debería profundizar por ejemplo dando respuesta a las siguientes
preguntas. ¿Cómo se identifican los problemas? ¿En calificaciones? ¿Cómo se evalúa el conocimiento de
la disciplina? ¿En qué aspectos de la matemática tienen problemas? ¿Qué tan significativa es la dificultad
que presentan? ¿Qué alumnos? ¿De qué grados/ años? ¿Cuántos son? ¿Qué pasa con los otros? ¿Es algo
recurrente u ocasional? ¿Qué piensan los docentes? ¿Todos opinan igual? ¿Qué métodos y didácticas se
están utilizando? ¿Se realizaron acciones de mejora?

En esta instancia la habilidad fundamentar es saber hacerse las preguntas adecuadas que hacen falta
para contar con la información más completa posible para abordar el problema. Luego buscar dicha
información resulta más sencillo e incluso si no se consigue, la falta de información es una información
valiosa en sí misma.

3. Analizar causas del problema

A partir de la información anterior el decisor se encuentra en condiciones de analizar e identificar qué
ocasiona el problema. Si no se identifica la causa no se podrá resolver el problema.

Existen metodologías (que serán explicadas más adelante) para hacer un diagnóstico exhaustivo de las
causas y no quedarse con la obvia. Una dificultad es quedarse con la primera causa que se encuentra
como si fuera la única. Dado que los ámbitos educativos son sistemas complejos, las causas de los
problemas suelen ser múltiples.

4. Analizar posibles cursos de acción

Las soluciones son de dos tipos y suelen tener que implementarse en simultáneo. Por un lado una
solución paliativa para minimizar el impacto de esta contrariedad que ya ocurrió. Es el efecto bombero
de apagar el incendio que está teniendo curso. En este aspecto, si hay normativa, recordamos que es
importante aplicarla. Los quipos directivos suelen tener buena habilidad para resolver problemas
emergentes y aplican la experiencia e intuición.

8
El aporte significativo de la metodología está en las soluciones preventivas y de contingencia.
Este enfoque es necesario para problemas recurrentes y para aquellos que generaron consecuencias
graves. Esta instancia nos permite aprender de dicho problema y evitar que se repita o que si ocurre se
cuente con acciones previstas para resolverlas con mayor facilidad y eficiencia.
Cuando los directivos identifican sus problemas suelen reconocer que muchos son recurrentes. Algunos
síntomas habituales son: ausentismo docente, alumnos que llegan tarde recurrentemente, problemas
de funcionamiento del equipamiento, falta de coordinación de acciones entre docentes, mala
comunicación con los padres, etc
Para trabajar con soluciones preventivas es necesario haber identificado previamente las causas de
dicho problema.

5. Elegir la acción a tomar

Generalmente, una vez identificado el problema, puede haber más de una acción que lo resuelva o
minimice su impacto negativo.
Esta acción consta en dos instancias. La primera es de apertura. Se sugiere buscar todos los caminos
posibles sin pre juzgarlos. Ampliar las opciones de solución y pensar alternativas no convencionales
aprovechando la creatividad del equipo. Se aceptan incluso ideas que a priori parecen no viables ya que
pueden dar lugar a que surjan mejores opciones.
La segunda instancia requiere que se valoricen las consecuencias de cada acción. Para ello se deben
pensar los costos y las dificultades de implementar la acción, las probabilidades de éxito, los riesgos y
variables no controlables, etc.
Es importante ver el impacto de una propuesta en otras variables. Es decir tener pensamiento sistémico.
Al realizar una modificación de una variable del sistema, las otras pueden verse afectadas
colateralmente y tal vez generamos un nuevo problema.
Ej: si para solucionar el problema de un aula muy calurosa, que hace que los chicos no puedan aprender
en dichas condiciones, decidimos que dicho grupo tenga clases en el patio, estamos inutilizando el patio
para todas las otras actividades que competen a los otros grupos.
Un método sencillo es ver las fortalezas y debilidades de cada opción. Esto permitirá una elección
racional sobre el curso de acción.

6. Implementar la solución
Llevar a cabo la propuesta implica planificar el modo de implementar dicha solución. Para esto se deben
responder las siguientes preguntas:
¿Qué? Cuáles son los pasos a seguir para llevar adelante la solución elegida, sin saltearse ninguno
¿Quién? Quién realizará cada acción. Se deben asignar personas y no equipos ya que luego ocurre que
todos creían que alguien lo haría pero finalmente no lo realizó ninguno.

9
¿Cuándo? Los tiempos previstos para cada acción, especialmente identificar las que son cuello de botella
de otras.
¿Cómo? El nivel de calidad o especificidad de la tarea asignada. Esto nos permitirá evaluar si se realizan
adecuadamente las tareas o no.

7. Monitorear el resultado

Es importante realizar un seguimiento para ver el éxito de la decisión o volver a iniciar las etapas en caso
de que algo no funcione.
En esta instancia se aprende de los éxitos y de los fracasos y se capitaliza lo aprendido para futuros
problemas.
Se puede monitorear y evaluar el éxito de la decisión, si previamente se definió claramente el objetivo
que propuesto al solucionar el problema y cómo se lo va a medir (en las instancias 1 y en la 5)
Hagamos el paralelismo con la medicina. Cuando vamos a un médico por una dolencia explicamos
síntomas. El médico requiere realizar estudios diversos para obtener información y analizar causas que
provoquen dichos síntomas. Ejemplo: fiebre es síntoma, hisopado y cultivo es recolección de
información, anginas es causa. En el mientras tanto nos pueden recetar algún analgésico que es
simplemente una solución paliativa. Otro ejemplo: dolor abdominal es síntoma, ecografía es
relevamiento, apendicitis es causa.
El médico ante un síntoma no comienza a medicar para ver qué medicina o tratamiento da resultado,
primero realiza diagnóstico, ya que el tratamiento equivocado puede perjudicar aún más la salud.
En gestión ocurre lo mismo. Ante problemas se analizan causas y luego se buscan soluciones al
problema. Hay veces que hay más de un camino para el mismo problema y no siempre alguno es
efectivo, a veces se elige el de menos malas consecuencias, es parte de tomar decisiones.

Veamos un ejemplo para la resolución de problemas en el ámbito escolar:

Se organiza una jornada de ESI (educación sexual integrada) en la escuela con participantes externos
que darán una charla para alumnos y padres.

Posibles obstáculos que pueden surgir:

a) Se corta la luz en la sala donde se realizará el evento

b) Se suspenden las clases por motivos que exceden las decisiones del equipo directivo
c) No se envían a tiempo las invitaciones a los padres

Para comprender la magnitud del problema debemos siempre pensar en el objetivo de la actividad: “que
alumnos y padres tengan una charla sobre ESI”.

10
La situación a) “Se corta la luz en el salón”, es en sí misma es un síntoma. La consecuencia es
posiblemente no se pueda realizar en dicho espacio y si se realiza no se podrá contar con dispositivos
tecnológicos. Si pensáramos la solución del “síntoma”, buscaríamos restituir la luz, si pensamos la
solución de la “consecuencia” vemos cómo dar la charla a pesar del inconveniente. Opciones de
soluciones paliativas: moverse a otro espacio dentro de la escuela con energía eléctrica, dar la charla sin
luz (si la luz natural lo permite y los oradores pueden prescindir de la tecnología), etc. Evaluar pros y
contras antes de decidir y luego medir el impacto de la decisión para aprender para futuras situaciones
similares. Es algo que ocurre frecuentemente? Si es así es importante designar un plan de contingencia.

La situación b) donde se suspenden las clases (síntoma) perjudica la posibilidad de dar la charla en el
momento considerablemente (consecuencia). La única forma de solucionarlo es asignar nueva fecha con
las nuevas complejidades que esto implica (solución paliativa). La causa está en variables no controlables
y es más difícil de anticipar y dependerá de la comprensión y buena voluntad de los actores para
reorganizar sus agendas (padres que ya se habían tomado el día en sus trabajos, oradores que tienen su
agenda ya comprometida, etc). Se pueden armar planes de contingencia como cuando las actividades
son afectadas por situaciones climáticas, determinando una segunda fecha con anticipación para
asegurar el compromiso de los intervinientes.

En el punto c) “no se informa a los padres” es el síntoma y la consecuencia es “los padres no asisten al
evento la mitad de la audiencia prevista se pierda la oportunidad de presenciar el evento”. La causa está
en variables controlables y se debería aprender del proceso para que no vuelva a ocurrir. Se puede
buscar una solución paliativa: convencer a algunos padres que concurran habiendo sido avisados en el
momento. Probablemente sea más difícil lograr que el orador realice nuevamente la charla por lo que
la solución paliativa no tendrá buenos resultados y es un problema que dificultará la consecución del
objetivo. Soluciones preventivas: determinar un proceso para este tipo de eventos que tenga instancias
que impidan saltearse pasos cruciales en el éxito del mismo.

Técnicas y herramientas en la resolución de problemas

La metodología puede ser complementada con técnicas y herramientas que facilitan el diálogo y
orientan el pensamiento. Sistematizar el abordaje de las reflexiones e instancias organizan el proceso
decisorio

Para abordar los problemas de manera más certera, existen varias técnicas de resolución de problemas
que permiten identificarlo claramente, comprenderlo desde sus aspectos más generales hasta sus
detalles particulares, tomar en cuenta los diferentes puntos de vista desde los que se pueden analizar,
cambiar el marco de referencia en el que se pretenden resolver y generar soluciones nuevas, creativas,
y de mayor conveniencia y utilidad.

11
Si las técnicas se aplican haciendo participar a un equipo representativo de las personas involucradas,
es probable que tengan mejores resultados. Cuando son más los participantes, se obtienen mayores
puntos de vista y se logra consenso y compromiso con las acciones propuestas.

Ejemplo de técnicas para comprender causas de los problemas:

 Los 5 PorQué
 Espina de pescado o método de Ishikawa
 Las 6 M.

Técnicas para encontrar soluciones:

 El Brainstorming o Torbellino de Ideas.
 El Mindmapping o mapas mentales.
 6 sombreros

D. ¡QUÉ PROBLEMA LOS CONFLICTOS!

Muchas veces los problemas surgen de la relación entre dos o más actores educativos y no siempre
procede recurrir a la normativa, sino generar condiciones para aclarar el conflicto y luego resolverlo.

Frente a una situación de conflicto, son varias las habilidades que se ponen en juego: la
autorregulación, el control, el diálogo, la escucha, la empatía, la creatividad, entre otras.

Un conflicto es una situación en la que dos o más personas entran en oposición o desacuerdo de
intereses o posiciones y la relación entre las partes puede terminar deteriorada en distintos grados.7

La resolución de conflictos emergió como campo específico a partir de varias disciplinas: sociología,
psicología social, antropología, derecho, justicia criminal, ciencia política, economía, educación,
comunicaciones e incluso ciencias biológicas. Las teorías e investigaciones sobre la dinámica
interpersonal, la dinámica de grupos, cultura y conflicto, la ética legal, el rol de nuestro sistema legal,
el coste del litigio, la violencia en las escuelas y la psicología de la ira, todas han contribuido a nuestra
creciente comprensión de los conflictos y su resolución, incluyendo los costes asociados con la
resolución de conflictos y la efectividad de varios métodos de resolución de conflicto. 8

Algunos autores que iniciaron el enfoque de la resolución de conflictos como una dimensión de
gestión organizacional:
Mary Parker Follet, Morton Deutsch (The Resolution of Conflic: Constructive and Restrictive Processes
– 1973),
Roger Fisher y William Ury, en Columbia, siendo parte del Harvard Negotiation Project (Proyecto de
Negociación de Harvard),

7
Material de apoyo para Profesoras y Profesores NuestrosTemas | Nº 30 Presentación Contenidos Convivencia escolar y
resolución de conflictos – Ministerio de Educación del Gobierno de Chile
8
Girard K, y Koch S. 1996, Resolución de conflictos en las escuelas

12
William Kreidler (1984) referido al aula pacífica. Su libro, Creating the Peaceable School (Crear la
escuela pacífica), En 1984,
Robert AxeIrod con su libro The Evolution of Cooperation (La evolución de la cooperación), construido
en torno del juego "El dilema del prisionero"
Hocker y Wilmot (1991), ambos profesores de ciencias de la comunicación, aportan el enfoque de las
habilidades comunicacionales en Interpersonal Conflict (Conflictos interpersonales)

Algunos consejos introductorios para abordar la resolución de conflictos en las escuelas:9

1- Tener una visión positiva, en el sentido de que el conflicto per se no es negativo ni positivo, y que
será de una forma u otra en un función de la gestión que se lleve a cabo. Por lo tanto, que se puede
abordar, tratar e incluso resolver.
2- Romper con la dinámica de asimilar la persona con el conflicto. En cambio, creer que el conflicto sólo
es el resultado de una interacción mal enfocada, mal conducida y que las personas con ayuda y
formación lo pueden llegar a solucionar.
3- Elaborar un buen análisis para poder detectar cuáles son las causas que predisponen y generan
conflictos y comportamientos agresivos.
4- Sumar las preocupaciones de los diferentes agentes de la comunidad educativa.
5- Ofrecer, al máximo de personas implicadas en la educación, las habilidades para realizar este análisis y
lograr las competencias para saber abordar y dar respuesta a los conflictos.
6- Dotarse de fórmulas y sistemas de gestión y resolución de problemas y conflictos, incluso diseñando
su propios para cada centro, ya que de nada servirán las nuevas conductas si las actuaciones no se
insertan en un proceso global, integral y estratégico.
7- Implicar a las personas destinatarias de la acción en la elaboración de estos procesos: cuanta más
implicación, más satisfacción y mejor resultado.

Los conflictos son situaciones de disputa en los que hay contraposición de intereses, necesidades y
valores. No debemos confundir conflicto con violencia puesto que se deben resolver sin el uso de la
violencia, aunque no es posible que haya violencia sin conflicto. La violencia es un fenómeno social,
que se aprende y por tanto también se debería poder desaprender. Es así que no se debe pretender
eliminar los conflictos, puesto que estos son positivos en tanto que son oportunidades de
transformación; se debe luchar a favor del no uso de la violencia para resolverlos.10

Las emociones de las personas implicadas tienen una gran importancia e influyen mucho en el desarrollo
del conflicto. Racionalmente muchos conflictos no tienen sentido pero conociendo las emociones que
despiertan es más fácil comprenderlos y ver su sentido.

9
Pastor X. y Buscarons M. artículos del postgrado de Resolución de conflictos públicos y mediación comunitaria de la
Universidad de Girona.

10
Fisas, Vicenç. (1998). Cultura de paz y gestión de conflictos. Barcelona: Icaria Editorial / Unesco.

13
Los conflictos son inherentes a las relaciones humanas y que duran hasta que se solucionan. Ser
inherentes a las relaciones significa que siempre nos encontramos con conflictos en nuestra vida diaria,
unos días más, otros menos; algún día ninguno y otro día muchos; unos grandes y otros pequeños.

La otra característica es su permanencia hasta que encuentran una salida. No desaparecen; no se

evaporan; aunque se nieguen, cuando existen se quedan con nosotros; se puede mirar para otro lado
pero no se van. El tiempo influye en ellos pero no acaba de conseguir que se deshagan. La única forma
de que desaparezcan es darles una salida, afrontarlos, hablarlos, solucionarlos, encontrar una manera
de aprender algo de ellos.

Se han determinado tres factores que propician la aparición de un conflicto y que a la vez pueden
proporcionar las condiciones indispensables para su gestión.1

• Factores culturales. Representan la suma de todos los mitos, símbolos, valores e ideas que
sirven para justificar la violencia o la paz.
• Factores estructurales. Son aquellos condicionantes que perpetúan las desigualdades, la falta
de equidad, la explotación, etc.
• Factores de comportamiento. Son producto de los factores culturales y estructurales y se
materializan en conductas agresivas (de tipo físico o verbal) o por el contrario en
comportamientos de diálogo favoreciendo el entendimiento y el respeto.

Elementos de los conflictos: conducta, percepciones y emociones.

La conducta es el comportamiento que tiene cada una de las personas que participa en el conflicto, lo
que se hace. Es la parte visible del conflicto, lo que se ve con claridad. Cuando uno insulta se ve, cuando
uno está callado se ve, cuando uno pega se ve. No cabe ninguna duda.

Cuando alguno de estos conflictos se pone de manifiesto en la escuela, se hace necesario estar atento a
las potenciales consecuencias del mismo y llevar a cabo ciertas acciones para planificar su resolución y
así evitar consecuencias negativas y a largo plazo.

Como los conflictos se manifiestan en comportamientos, para identificar un conflicto hay que observar
atentamente la interacción entre las personas. No sólo desde su lenguaje verbal, sino especialmente
desde el no verbal. Son los tonos, las miradas y los gestos los que manifiestan nuestras emociones.

Estas confrontaciones llevan a que el conflicto se presenta en diferentes magnitudes. A esta gradualidad
del conflicto se la denomina “escalada conflictual”11.

a. Nivel incipiente: el conflicto está en una persona y aún no se percibe por terceros.

11
BURTON, J. (1990). Conflict: Resolution and Provention. Virginia: Center Conflict Analysis and Resolution, George Mason
University, The Macmillan Press

14
 1. INCOMODIDAD. Es la sensación intuitiva de que alguna cosa no va bien aunque no se sepa
exactamente de qué se trata.

2. INSATISFACCIÓN. Se trata de una autopercepción en la que una de las partes no se siente a gusto
ante una nueva situación o se ha producido un cambio delante del cual se tienen una sensación
de incertidumbre. Incidentes. Pequeños problemas que implican discusiones, resentimientos y
preocupaciones.

b. Nivel compartido: el conflicto es percibido por las partes involucradas

3. MALENTENDIDOS. Las partes hacen suposiciones, generalmente a causa de una mala

comunicación, poca compenetración o percepciones diferentes de una misma situación,
llegando a distorsionar la percepción de la realidad.

4. TENSIÓN. La situación se rodea de prejuicios y actitudes negativas distorsionando la percepción

de la otra parte implicada.

c. Nivel explícito: El conflicto es percibido por terceros.

5. CRISIS. Las partes actúan ante la situación de manera unilateral. Se pierden las buenas formas
dando paso a los insultos, la violencia, la lucha abierta, etc.

Ejemplos de conductas en esta etapa:

 “Discusiones crónicas”.
 Abuso verbal o menosprecio de las ideas u opiniones de otros.
 Críticas abiertas al desempeño, las actitudes o casi todo lo que otro haga.
 Complicidad entre dos personas, ignorando al resto y limitándose a interacciones estrictamente
formales.

Las percepciones son sólo un punto de vista de una situación. Ese punto de vista difiere de una
persona a otra. Una de las causas es que tenemos modelos mentales que influyen sobre nuestro modo
de comprender el mundo y actuar.

El enfoque de Modelos Mentales trabaja con aquellos supuestos hondamente arraigados que existen
en forma tácita por debajo de nuestro nivel de conciencia y nos llevan a hacer generalizaciones e
imágenes de la realidad.

"El hecho mismo de percibir, de atender, es de orden selectivo: toda atención, toda fijación de nuestra
conciencia, comporta una deliberada omisión de lo no interesante" J.L. Borges

La emoción es la forma de vivir las cosas de cada una de las personas que participa en el conflicto. Es la
sensación interna de cada uno hacia sí mismo, hacia la otra parte y hacia el conflicto. Es en la
emocionalidad negativa en la que se produce un conflicto, a partir de frustraciones, enojos, angustias,
impotencias, cansancio, intolerancia y muchas otras que son habituales ante contextos sociales de

15
exigencia y desgaste de las relaciones. Es muy importante porque la conducta responde a las sensaciones
internas. Si uno se siente maltratado responderá de alguna manera a esa sensación. Responderá a través
de una conducta. La actitud está detrás de la conducta, pero no es visible.

La causa es la parte no visible del conflicto. Cuanto más acentuado está el conflicto menos se ve, porque
la conducta generalmente tapa la causa de origen. Cuanto más significativo es el conflicto para las
personas más difícil es ver el motivo real.

Respecto a la causa que determina o provoca un conflicto encontramos:

 Conflictos de relación y comunicación Se deben a fuertes emociones negativas, a percepciones

falsas o estereotipos, o a la escasa falta comunicación entre las partes.
 Conflictos de información Se deben a la falta de información necesaria para tomar las decisiones
adecuadas por lo que se interpreta de manera diferente la situación o no se le asume el mismo
grado de importancia.
 Conflictos de intereses Se deben a la competencia entre necesidades no compatibles o percibidas
como tales. También puede ser de tipo psicológico y provocan percepciones de desconfianza, juego
sucio, intolerancia, etc.
 Conflicto de valores Se deben a los diferentes criterios de evaluación de ideas, creencias o
comportamiento que se perciben como incompatibles. El conflicto estalla cuando estos valores se
intentan imponer por la fuerza a la otra parte que los percibe como negativos, no importante o no
propios para una persona en la cual se encuentra involucrada en cierto problema.
 Conflictos de roles De poder, de autoridad y de acceso a los recursos. Se deben a pautas destructivas
de comportamiento, de desigualdad del control o distribución de recursos, de desigualdad de poder
y autoridad, de restricciones del tiempo, etc.

Tiempos del conflicto. Estos son tres: confrontación, desencuentro y reencuentro.12

A la hora de resolver los conflictos debemos saber que los mismos implicarán un proceso.
Principalmente porque estamos enfrentando emocionalidades y a las personas nos cuesta cambiar
nuestro estado de ánimo de un momento a otro. Estos estados se pueden visualizar en tres tiempos.

El tiempo de confrontación es el que se dedica al enfrentamiento con el otro con la seguridad de ser
injustamente tratado y la esperanza de que la otra persona se dé cuenta del daño que está provocando.
Estas sensaciones y actitudes suelen ser por ambas partes. El resultado de este enfrentamiento suele
ser la reafirmación personal, pues la otra persona no suele reconocer lo que para nosotros es evidente
y viceversa. Es un intento que no suele conseguir salida porque la insatisfacción es por ambas partes y
en este momento ninguna de ellas está dispuesta a dar a la otra lo que necesita porque la prioridad de
cada una es recibir lo que considera un derecho.

12
María José Esteban Raposo Resolución de conflictos y trabajo en equipo, El arte de relacionarse en el trabajo y en la vida.
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes, 2012, España.

16
El tiempo de desencuentro es cuando las personas en conflicto se alejan, se distancian, renuncian a
hablar de lo que ha pasado, muchas veces no quieren ni verse y cuando se ven no se miran. En este
tiempo pasan dos cosas. Por un lado hay una necesidad de distancia, de madurar internamente lo que
ha pasado, de estar solo para mirarse uno mismo. Es la parte de la necesidad personal de tener un
tiempo para convertir un hecho doloroso en algo constructivo para cada persona. Es un tiempo que
comienza con rabia y en el que esta se va transformando poco a poco. Por otro lado hay un deseo de
castigar a la otra parte, de privarle de nosotros, de no poder reconocer en este momento que nosotros
también nos sentimos responsables de lo que ha pasado, de dar un tiempo para ver si el otro cede y
asume toda la responsabilidad.
El tiempo de reencuentro es el último de esta fase del conflicto. Comienza con la necesidad individual
de afrontar lo que ha pasado. Partiendo de ahí las partes comienzan a acercarse. El conflicto está igual,
como así también la hostilidad. Lo que se ha añadido es que está más presente la necesidad del otro,
además de que cada uno ha madurado lo que pasó e intuye algo en lo que es responsable del conflicto.
Hay una certeza interna de que lo que pasó no solo es cosa del otro sino que también nosotros lo hemos
ayudado a construir. Desde ahí comienza la necesidad del acercamiento y el encuentro real. Lo que
sucede ahora en este reencuentro es muy importante para que avance la situación. Cuando cada parte
muestra en lo que se siente responsable de lo que pasó el encuentro comienza a ser posible. Empiezan
a expresar sus emociones y escuchar las ajenas, además de encontrar un cierto reconocimiento. Si todo
esto no funciona, si no hay posibilidades de comunicación, el conflicto vuelve al tiempo de
desencuentro. La última parte de este tiempo es para la resolución.
El reencuentro desemboca en la resolución. La pelea emocional comienza a dejar paso a posiciones de
solución. Es cuando cada parte siente madura la decisión de acabar con el conflicto. Se ve una salida y
se trata de concretar. Cada paso nos lleva al siguiente.

Los tiempos de confrontación, de desencuentro y de reencuentro pueden ser largos o cortos. En un día
o en unas horas se puede pasar por todos y acabar un conflicto. En otros casos será necesario que
transcurra mucho tiempo para pasar de uno a otro. Todo depende de las características del conflicto, de
las características de cada persona y de la relación establecida entre ambas.

Resolver los conflictos desde raíz13

Pirámide PIN: Posiciones, Intereses y Necesidades

13
Marta Paillet, Jorgelina Amstutz, y Elda Mazzarantani, Pedagogía de la Paz,

17
Arriba de la pirámide están las posiciones. Lo que
pensamos. En el conflicto, en la relación, es nuestro
punto de vista. Condicionadas por nuestra biografía,
nuestra experiencia, debemos ser conscientes de
ellas y estar en alerta para que no se nos vaya de las
manos y domine nuestra actitud. Se requiere
flexibilidad para ver diferentes puntos de vista sin
olvidar que estos puntos de vista son poco objetivos
y llegan a estar distorsionados y alejados de la
realidad. Una pregunta para esta zona ¿qué
quiero/pido/reclamo…?

En la parte central de la pirámide tenemos a los intereses. Son lo que de verdad queremos, lo que
subyace a nuestros intereses. Si somos conscientes de ellos, vamos a ver más claramente salidas o
modos de conseguirlos. Los intereses que son emergentes de las necesidades, deben ser explorados e
identificados para que la búsqueda de soluciones al conflicto resulte mutuamente beneficiosa. Aquí, la
pregunta es ¿para qué lo quiero/pido/reclamo…?

En la base están las necesidades, aquí encontramos lo básico que necesitamos para resolver el conflicto.
Aun cuando tales necesidades no se expresen, su satisfacción puede ser esencial para una plena
resolución del conflicto. Representan el contexto donde están los intereses. Desde aquí, hay muchas
más soluciones de las que puedas imaginar. Intentar solucionar los conflictos desde las necesidades es
intentar solucionarlos desde la raíz. Investigando los intereses y necesidades de ambas partes, será
posible llegar a puntos en común desde los que poder construir una solución positiva. La pregunta en
esta parte es ¿por qué quiero/pido/reclamo…?

Ejemplo: Conflicto “enfrentamiento por disputa de la utilización de las horas de clase”

Docente 1 Docente 2

Posiciones: Que los alumnos no vayan a la actividad
propuesta por otro docente en su hora
de clase ya que es época de repaso de
examen. La materia que dicta el docente
1 es “más importante” que la del otro
docente.
Que los alumnos salgan de otra clase
para participar de una actividad
excepcional, parte de un proyecto. No es
significativo para el docente 1 perder un
par de horas

Interés: Que sus alumnos lleguen bien Que los alumnos participen de una
preparados a su examen experiencia valiosa de aprendizaje que
requiere de varias horas

18
 Necesidad: No perder espacio y protagonismo Hacer una experiencia significativa de
ganado con años de trayectoria ante aprendizaje.
nuevos docentes

No todos somos iguales... y es bueno que así sea

Es habitual que haya personas con las que nos entendemos fácilmente y otras con las que no tanto.
Hay con quien nos sentimos cómodos y otros con quienes demoramos y esquivamos los encuentros.
Están aquellos con los que tenemos formas de trabajar parecidas y con quienes sentimos que no
podemos trabajar juntos. Cada individuo tiene un estilo personal que lo hace tener su propia
personalidad, vincularse con los demás a su manera, procesar la información y establecer métodos de
trabajo a su forma. Todos realizamos nuestros trabajos con una singularidad que trasciende los
procedimientos y los resultados establecidos.

La heterogeneidad y diversidad de las personas es una de las principales causas de enfrentamientos

debido a sus percepciones diferentes que se perciben como opuestas y disidentes.

En este caso el conflicto es disruptivo. Si los conflictos sólo generan efectos negativos, llevan a la crisis
que presenta las siguientes consecuencias:
• polariza la gente o los grupos, reduciendo la cooperación y aumentando las diferencias
• refuerza estereotipos negativos
• conduce a comportamiento irresponsable y dañino, tal como insultos, malos nombres o peleas
• distorsiona las percepciones, disminuye la comunicación y la confianza
• no se logran los resultados o se logran con altos costos
• genera distracción de los temas importantes
• plantea un liderazgo excesivamente autocrático
• …

Por el contrario si se aprovecha la heterogeneidad y diversidad en los integrantes de los grupos,

aumenta la eficacia ya que las personas aprenden unos de otros. Se enriquecen las ideas, se moviliza el
pensamiento individual y nos ayuda a pensar nuevas alternativas y crear soluciones sinérgicas. El
desafío es lograr empatía para comprender a quienes son diferentes a nosotros.

El trabajo colaborativo y sinérgico contribuye a formar equipos que están en mejores condiciones de
manejar tareas complejas y aventuradas. Cuando el conflicto es constructivo:
• resulta en la clarificación y solución de asuntos importantes o latentes
• involucra a la gente en su resolución y genera mayor cohesión en el grupo
• conduce a una comunicación más auténtica
• ayuda a liberar emociones, estrés y ansiedad
• ayuda a los individuos a desarrollar nuevos entendimientos y destrezas
• promueve la innovación y el cambio
• aumenta la motivación y el rendimiento
• promueve diferentes estilos de liderazgo y equilibrio del poder

19
El conflicto está culturalmente cargado de una connotación negativa, pero el tipo de vínculo que posea
el grupo, sus motivaciones y su comunicación pueden darle a la resolución del conflicto una dimensión
positiva, ya que es parte integral del sistema, es decir, no es exclusivo de grupos mal cohesionados o
con vínculos patológicos, sino que es intrínseco a la vida de los grupos, sólo que será destructivo o
constructivo dependiendo del tipo de relación y comunicación que posea cada grupo y de las actitudes
que asuman hacia el conflicto. El conflicto no es malo en sí mismo. 14

La clave para lograr transitar el proceso de conflicto negativo hacia la sinergia constructiva es la
comunicación asertiva en las diferentes estrategias para abordar conflictos.

¿Cómo abordar el conflicto?

Para evitar que los conflictos sean nocivos en el vínculo y los resultados, existen diferentes métodos que
habitualmente se usan para manejar estos conflictos. Cada uno de ellos puede resultar efectivo en
diferentes circunstancias:

 Buen Diálogo: la comunicación basada en la escucha activa y empática y en el habla asertiva,

contribuye al entendimiento, disminuye y resuelve los conflictos
 Negociación: Es una excelente técnica cuando ambas partes tienen ideas acerca de una solución
pero no logran un acuerdo.
 Mediación: es una técnica muy amplia, que consiste en la intervención de un tercero (un
individuo, un equipo, etc.). Tiene como objetivos facilitar el logro de acuerdos en torno a un
conflicto, promover la gestión positiva de los conflictos, facilitar acuerdos constructivos,
pacificar las partes y reducir tensiones y crear un clima escolar pacífico y constructivo donde se
pueda desarrollar: la afirmación personal y la autoestima, la confianza mutua, la capacidad de
compartir sentimientos, información y experiencias y una actitud positiva y optimista ante la
vida15
 Aplicación de reglas: Se usa solamente cuando es obvio que una persona se rehúsa a trabajar
en equipo.
 Retiro: Es útil para prevenir que incidentes menores se conviertan en problemas mayores (por
ejemplo, si alguien está de mal humor o tuvo un mal día). Implica evitar el problema o trabajar
con él.
 Dinámicas y juegos para resolver conflictos. Existen diferentes dinámicas para solucionar lo
explicado sobre distintos tipos de conflictos que son explicados en el anexo: El gato y el ratón,
juego de roles, llenar el vacío, discusión de los Principios de la “escucha activa”, parafraseo,
perspectivas, etc

Cualquiera sea el ejercicio que se utilice, debe llevar poco tiempo para mostrar rápidamente una nueva
manera de percibir el mismo cuadro. Esta etapa es interesante para que se den cuenta cómo, en un

14
Lapponi, S. F. (2000). Resolución de conflictos en la escula: Una herramienta para la cultura de paz y la convivencia

15
Prawda Ana Mediación escolar sin mediadores, 2008 Bs As Ed Bonum

20
grupo de dos o más, hay muchas maneras de comprender las mismas cosas. Estos ejercicios ejemplifican
el valor de ser creativo en la resolución de problemas.

Conversando la gente se entiende

Como la habilidad social es una capacidad que puede aprenderse y mejorarse. Para desarrollar esta
habilidad puede recurrir al simple mecanismo de comunicación social para lograr entendimiento
mutuo que es la conversación. Algunos conceptos que son centrales de las conversaciones son:
1) En las conversaciones cada persona debe desarrollar dos habilidades habla y escucha
Habla asertiva (informar, transmitir opinión, etc): asertividad para transmitir información y opinión, ser
claro y alinear expectativas. Asertividad es cuidar no sólo qué se dice sino cómo se dice; decir lo que uno
piensa y siente con intención constructiva; no ser agresivo ni ser pasivo en la comunicación
Últimamente se rechaza la violencia directa como modelo, pero sin embargo, se desconocen opciones
alternativas para enfrentar los conflictos. Eso lleva a que, a pesar de ese rechazo, la violencia siga siendo
la forma en que se enfrentan, cuando no se recurre a otras posturas igualmente negativas como la
sumisión o la evasión, la cual es todavía mucho más habitual.16
Escucha activa y empática: Conocer al personal a cargo y lograr empatía. La empatía es comprender al
otro, sus pensamientos y emociones. Para ello es necesario escuchar centrándose en la otra persona, y
no en el propio punto de vistaEquivocadamente le hemos atribuido más importancia al hablar,
considerado el lado activo de la comunicación; y el escuchar, como un acto pasivo.
Una conversación en contexto de conflicto requiere primordialmente la escucha previa que nos
permite hacer empatía con el otro e identificar el modo que mejor resultará para expresar mi opinión
y que sea escuchada genuinamente. Es decir, sin escucha previa no se pude ser asertivo.
2) Equivocadamente también le hemos atribuido más importancia al lenguaje verbal que al no verbal.
En las conversaciones ambos aspectos son centrales. El lenguaje no verbal es el que transmite la
emocionalidad de las personas.
La comunicación no verbal es la comunicación que se da mediante indicios y signos que carecen de
estructura sintáctica verbal. Es decir, la comunicación no verbal es el proceso de comunicación
mediante el envío y recepción de mensajes sin palabras. Estos mensajes no son necesariamente
pensamientos, por el contrario suelen ser emociones. Pueden ser comunicados a través de gestos,
lenguaje corporal o postura, expresión facial y el contacto visual, el uso de la voz, o incluso el uso del
espacio y los elementos. La comunicación no verbal juega un papel clave en el día a día de toda
persona
3) Las conversaciones influyen en nuestro modo de pensar, interpretar, sentirnos y accionar
Las conversaciones permiten lograr acuerdos entre las personas a partir del diálogo e intercambio de
opiniones. Independientemente de la naturaleza de la conversación, siempre se dan en simultáneo dos

16
Cascón Soriano, Paco (2002) “Educar en y para el conflicto” Cátedra UNESCO sobre Paz y Derechos Humanos. Facultad de
Ciencias de la Educación

21
niveles de diálogo. Uno de contenido que implica una lectura simple y superficial sobre lo dicho y otro
más profundo y oculto que es el trasfondo relacional, en el que se condiciona el estado de ánimo y se
definen los vínculos. Las conversaciones son mecanismos complejos de interacción social, pero son
espacios genuinos de vínculos interpersonales.

Bibliografía Sugerida

 Isidora Mena y Ana Maria Valdés, Clima Social Escolar, documento valoras Universidad
de Chile (2008) Chile
 Cascón Soriano, Paco “Educar en y para el conflicto” Cátedra UNESCO sobre Paz y
Derechos Humanos. Facultad de Ciencias de la Educación (2002) Barcelona, España
 Dale Carneggie “Las cinco destrezas esenciales, como imponemos, escuchar a los
demás y resolver conflictos”, 2009
 Girard K, y Koch S. Resolución de conflictos en las escuelas, Manual para educadores,
Ed Granica (1997) Bs As Argentina
 Juan Casassus, la educación del ser emocional, Ed Cuarto Propio (2007) Chile
 Lapponi, S. F. Resolución de conflictos en la escuela: Una herramienta para la cultura
de paz y la convivencia (2000) Salamanca España
 Convivencia escolar y resolución de conflictos – Material de apoyo para Profesoras y
Profesores Nuestros Temas | Nº 30 - Ministerio de Educación del Gobierno de Chile
 Pastor X. y Buscarons M. artículos del postgrado de Resolución de conflictos públicos y
mediación comunitaria de la Universidad de Girona. (2005) España
 Pozner, Pilar y Ravena, Pedro, IIPE – Ministerio de Educación – UNESCO para el
PROFOR módulo 7. (2000) Bs as, Argentina

22
(*) CAROLINA SCIARROTTA
 Licenciada Administración – Universidad de Buenos Aires
 Curso de Posgrado “Liderazgo en Innovación” - MIT (Massachusetts Institute of Technology)
EEUU
 Coach – Newfield Consulting - UTDT
 Maestría en Gestión Cultural – UP y PARCUM
 Posgrado en Conducción Estratégica de RRHH – IDEA
 Posgrado en Docencia Universitaria – UBA

 Asesora en Gestión Educativa y Formación de Directivos en la Dirección General de Escuela de

Maestros del Ministerio de Educación de la Ciudad de Buenos Aires
 Consultora, coach y capacitadora en gestión y comportamiento humano en organizaciones
educativas del ámbito público y privado
 Profesora de la Escuela de Educación de la Universidad de San Andrés
 Profesora de grado y posgrado en la Facultado de Ciencias Económicas de la UBA

Expositora en congresos y conferencias en temas de Gestión Educativa, Liderazgo, Planeamiento

Institucional, Trabajo colaborativo y Comunicación y prácticas dialógicas

23