PLANEAMIENTO

ESTRATÉGICO
 1

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo tiene la finalidad de realizar un proceso estratégico para la

empresa Happyland de modo que durante el desarrollo de las diversas
herramientas estratégicas logremos analizar a mayor escala los factores
positivos y negativos de dicha empresa, para mejorarlos y reflejar los resultados
una vez finalizado este proyecto.

De inicio se aborda de manera general los datos de la empresa, el rubro en el

que esta y a lo que se dedica, posteriormente se analiza de manera progresiva
cada punto o factores claves para el éxito de la empresa Happyland y los
factores tanto internos como externos que puedan corroborar con la visión de
la empresa.
 1

HAPPYLAND
Sociedad Happyland Perú, es parte de un sólido conglomerado de empresas
transnacionales. Considerado dentro de las tres más sólidas empresas del rubro
en Latinoamérica, ya que cuenta con más de 30 años dedicados a entretener
a las familias. Cuenta con más de 29 centros de entretenimiento familiar y
parques de diversiones en América Latina.

1. DATOS GENERALES
 Razón Social: SOCIEDAD HAPPYLAND PERU S.A.
 Ubicación: C. C. El Quinde Cajamarca
 Representante legal: Juan Bautista Del Busto Quiñones.

 Rubro: Actividades de esparcimiento.

 Cantidad trabajadores:

ÁREA NÚMERO DE EMPLEADOS

Administración 3

Operadores 5

Anfitrionas ( happy kids) 2

Anfitrionas ( happy B-day) 2

1.1 Misión Inicial

Proporcionar momentos de alegría y entretenimiento a las personas.

1.2 Misión Corregida

• Somos una empresa de entretenimiento familiar encargada de

brindar servicios exclusivos y la mejor atención al cliente, llevando a
alegría y diversión, tomando en cuenta la seguridad del cliente.

1.3 Visión Inicial

 1

• Ser la principal opción en el mercado del entretenimiento.

1.4 Visión Corregida

Ser la empresa líder en el mercado del entretenimiento peruano,

ofreciendo exclusividad en los servicios, seguridad y confianza.

1.5 Principios y Valores

• Responsabilidad: obligación moral que se acepta cuando se

adquiere un compromiso o cargo, e implica responder por sus actos
y asumir las consecuencias éticas y legales.

• Actitud de servicio: disponibilidad, entrega, trato humano y cálido

con las personas.
• Sentido de pertenencia: expresión de compromiso y lealtad con la
institución, para contribuir al fortalecimiento de la calidad de la
atención en entretenimiento y a la imagen corporativa.
• Verdad: coherencia entre aquello que es, piensa y hace una persona
para facilitar a las demás el acceso a lo que se puede sustentar como
cierto.
• Respeto: reconocimiento y valoración de la dignidad humana, de sus
derechos y deberes individuales y colectivos.
• Calidad: compromiso de todos los funcionarios para ofrecer una
atención que garantice el mayor beneficio, los menores riesgos, con
los recursos disponibles y que logre la satisfacción de las necesidades
y expectativas de las personas (cliente interno cliente externo).
• Eficiencia: utilización social y económica de los recursos
administrativos, técnicos y financieros de la institución, para prestar
una atención en salud adecuada, oportuna y suficiente.
• Comunicación asertiva: disponibilidad para transmitir información,
ideas y sentimientos en forma veraz, coherente, clara, directa, precisa
y oportuna.
• Eficacia: capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.
 1

1.6 Código de ética:

• Happyland está comprometido al mejoramiento continuo e

integración de sus procesos a través de la gestión de riesgo, en pro de
un servicio seguro, oportuno, pertinente y efectivo, que responda las
expectativas y necesidades del cliente y su familia.
• Trabajamos en equipo de manera coordinada y continua para lograr
y mantener, el mejor servicio posible.
• Estamos comprometidos con la calidad y seguridad tecnológica y de
estructura física, mediante la adquisición, sostenimiento, reposición y
renovación, enmarcada en acciones permanentes de capacitación,
mantenimiento, evaluación.
• Estamos comprometidos con la seguridad del cliente, mediante la
aplicación de herramientas efectivas para la prevención de
accidentes e incidentes.
• Happyland, considerando las dimensiones biológica, social y cultural
de las personas, se compromete a respetar la dignidad humana de
los usuarios, familias, colaboradores y proveedores, promoviendo la
calidad, seguridad y actitud de servicio en todos los procesos.
• Son deberes de los empleados y colaboradores en ejercicio de sus
obligaciones:

o Respetar y proteger el derecho a la recreación de los seres

humanos, su dignidad física y emocional.
o Proteger al cliente de la exposición a riesgos innecesarios o daños
que le puedan causar con su conducta, desempeño, estado de
salud o la del talento humano, e informar a quien corresponda y
colaborar para investigar la realidad de los hechos.
o Adoptar una conducta respetuosa y tolerante frente a las
creencias, valores culturales y convicciones religiosas de las
personas que conforman la comunidad.
 1

o Los empleados y colaboradores en el ejercicio de sus actividades

guardarán respeto por las personas y funciones que desempeñen
sus compañeros, independiente del nivel jerárquico y de su tipo de
relación con la institución.

o Se deben utilizar los espacios, momentos o escenarios adecuados

para exponer las opiniones y argumentos en aquéllos casos en que
no se comparta o no se esté de acuerdo con el desempeño de un
compañero de trabajo y no se harán comentarios que puedan
afectar el buen nombre y la honra tanto de las personas como de
la institución.
o Apoyar y asistir en las diferentes dificultades personales que puedan
tener los compañeros de trabajo, cuando estos lo requieran.
o Dar información, apoyo y asesoría a quien lo requiera para el buen
desempeño de las obligaciones.
o Evitar la competencia desleal, por consiguiente, en ningún caso se
descalificaran las actuaciones de otros compañeros para
menoscabar sus derechos y estimular el ascenso o progreso
o profesional de sí mismo o de un tercero. también se evitará, en las
relaciones con los colegas todo tipo de conductas lesivas.
o Asumir y cumplir las políticas institucionales y colaborar con el
desarrollo del sistema de gestión de calidad de happyland en el
desempeño de sus funciones o actividades.
o Conocer y apropiar en su relación diaria con la institución la misión,
visión, principios, valores corporativos y políticas institucionales.
o Trabajar con lealtad y contribuir al fortalecimiento de la calidad del
cuidado de la salud y la imagen de la institución.

o Cumplir las responsabilidades inherentes al cargo o actividades

que desempeñen o desarrolle en la institución, siempre y cuando
éstas no impongan obligaciones que violen las leyes o estén en
contra de su conciencia.
 1

o Abstenerse de asumir obligaciones para las cuales no esté

debidamente capacitado y que no correspondan a su
preparación académica y experiencia.

o Desempeñar sus actividades en forma integral, recta y profesional,

con respeto, calidez, en forma oportuna, segura y técnica.
o Preservar, cuidar y dar el uso debido a los bienes de la institución
incluyendo el tiempo, materiales, insumos, equipos e información.
estos bienes no se deben utilizar para beneficio personal o con fines
distintos a la función para la cual fueron asignados. velará por la
conservación de los recursos materiales y financieros, informando
los riesgos y daños que se presenten.
o No utilizar los cargos o funciones de autoridad para obtener
beneficio personal.
o Mantener el buen nombre de la institución dentro y fuera de ella.

o Los empleados y colaboradores se abstendrán de participar en

nombre de la institución, en propaganda, promoción y venta de
productos cuando conoce los daños o efectos nocivos que
producen a los seres humanos o al medio ambiente.
 1

2. MACRO ENTORNO

Aquellos factores que condicionan la actividad de Happyland.

2.1 ASPECTO ECONÓMICO

Al analizar el macro entorno de la empresa Happyland, hemos deducido
que los aspectos económicos que afectan a dicha empresa son los
siguientes:

 Índice de Pobreza:
Dado que más del 70% de la población del departamento de Cajamarca
habita el área rural, Cajamarca es sin lugar a dudas un departamento
mayoritariamente pobre. Y así lo muestran las últimas cifras de pobreza
publicadas por el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI).

Cuadro N°1: Población Rural. Periodo 1940 - 2007

AÑO Cajamarca

1940 416383

1961 624081

1972 746020

1981 815274

1993 948673

2007 933832

Fuente: INEI

Entonces al no tener la suficiente capacidad adquisitiva, no adquieren

los servicios que Happyland ofrece, por lo cual al no haber demanda, la
empresas deberá reducir la oferta y como esta se reduce, la cantidad
 1

de ingreso bajara afectando el crecimiento que la empresa espera

lograr.

 Índice de Empleo:
De acuerdo a la Enaho 2014, la Región Cajamarca tiene una PEA de
815,1 mil personas, de las cuales 795,9 mil están ocupadas. Según esta
información, el problema de pobreza en Cajamarca no radica en la falta
de empleo, pues casi toda la población tiene alguna ocupación. El
problema de la empresa surge porque la ocupación que tienen no les
rinde los ingresos suficientes por la baja productividad de las actividades
que realizan, por lo cual sus ingresos solo cubre sus necesidades básicas
y no las del requerimientos de otros servicios en este caso Happyland.

2.2 ASPECTOS TECNOLÓGICOS

Representa un factor crítico debido a la fuerte influencia e impacto. En
los últimos tiempos se viene dando un ritmo de cambios tecnológicos
bastante marcado los cuales influyen directamente sobre Happyland. Se
desarrollan nuevas aplicaciones y nuevos productos tecnológicos los
cuales son accesibles al público objetivo.

2.3 ENTORNO POLÍTICO

Actualmente, existe una fuerte incertidumbre en al ámbito político en la
ciudad de Cajamarca, lo cual ha traído como consecuencia la
deserción de muchas empresas privadas, generando desempleo,
desequilibrio económico en las familias, y como consecuencia la
disminución de asistencia a este lugar recreativo.

2.4 ASPECTO SOCIAL

 Demográfica
Según las proyecciones poblacionales del INEI al 2014, Cajamarca
albergaba una población de 1’525,064 habitantes, lo que representa el
4.9% de la población nacional.
 1

Cuadro N°2: Población total en Cajamarca

Fuente: INEI -
http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicacio
nes_digitales/Est/Lib1157/libro.pdf

El segmento al que va dirigido Happyland es de personas entre 15 y 39

años, preferencialmente tiene la mayor proporción de población, lo que
significa que la empresa cuenta con un buen número de clientes y
clientes potenciales.

El Perú no sólo está creciendo, sino que ha ingresado en una etapa de

desarrollo acelerado. Un aspecto principal en esta etapa es la formación
de una nueva clase media. La movilidad social hacia una clase media
más amplia está generando un dinamismo, vía oportunidades de
penetración de mercados, incentivos a la formalización, demanda por
productos y servicios nuevos, en casi todos los sectores de demanda
interna.
 1

El crecimiento de esta clase media (De acuerdo con el estudio, de este

grupo socioeconómico el 39% de la población pertenece a la nueva
clase media; mientras que el 18%, a la clase media tradicional) favorece
a la participación del mercado de Happyland, ya que aumenta la
cantidad demandada, y por lo tanto las adquisición de nuestros servicios.

Fuente: INEI – Estimaciones y Proyecciones de Población. 1950 – 2050

 Conflictos Sociales
La energía social que se siente en la región Cajamarca es afectada por
distintos factores sociales que son parte de la coyuntura nacional.

2.5 ASPECTO ECOLÓGICO

Desde el punto de vista ecológico Happyland no cuenta con
contribuciones para el medio ambiente, ni con fuentes de energía
renovables.
 1

3. MICRO ENTORNO

Constituido por los stakeholders que se sitúan en el mercado de actuación

de Happyland. Se toman en cuenta para la toma de decisiones a nivel
estratégico, estructural y operacional.

3.1 COMPETENCIA

 Amenaza de nuevos entrantes

La posibilidad de que nuevas empresas especializadas en el rubro de
entretenimiento entren a competir, en la ciudad de Cajamarca son muy
escazas. De acuerdo a “Cetrum”, Cajamarca en la actualidad es
considerada una de las ciudades menos competitivas del país, sin
embargo es importante tener un plan de contingencia y conocer a fondo
nuestras barreras de entrada.

 Fuentes de barreras de entradas

 Ubicación favorable de otros competidores similares o parecidos
con la actividad de servicio de entretenimiento de Happyland.
 La lealtad de los consumidores, pueden resistirse a cambiar los
gustos de determinados productos.
 Acceso a los canales de distribución, Happyland cuenta con un
amplio canal de distribución resguardado por un gran
conglomerado de empresas transnacionales.

 Amenazas de productos y servicios sustitutos

En Happyland Cajamarca, uno de los principales servicios que amenaza
con ser un sustituto, son los cines, ya que también clasifican como
servicios de entretenimiento, y los clientes pueden elegir este servicio
como sustituto de Happyland, entre ellos tenemos:
 1

 Cinerama el Quinde (Ubicado en el C.C El Quinde Shopping

Plaza).
 Cineplanet (Ubicado en el C.C Real Plaza Cajamarca).
 Cinemark (Ubicado en C.C Open Plaza).

 Intensidad de la rivalidad entre los competidores de un sector Son centros

de entretenimiento que ofrecen un servicio similar al de Happyland.

 Competencia Directa:
En la actualidad, en Cajamarca sólo existe un centro de
entretenimiento que brinda servicios similares a los de Happyland,
que es Coney Park. Se encuentra ubicado en el C.C Real Plaza
Cajamarca y cuenta con la tecnología, juegos y maquinas muy
similares a los de Happyland, por tal motivo Coney Park se lleva un
gran porcentaje de los clientes de Happyland.

 Competencia Indirecta:
Todos aquellos centros de entretenimiento que cuenten con
máquinas y juegos mecánicos, por ejemplo: uno de ellos es el que
se encuentra en el C.C El Quinde, Cinerama Park, que también
cuenta con un gran número de clientes; al igual que la nueva
inauguración de Playland Park. Otro es el Centro recreacional
infantil Municipal ubicado en el complejo Qhapac Ñan, es un
 1

parque recreacional para niños completamente gratuito, por este

motivo representa una gran desventaja para Happyland.

Este centro recreacional consta de áreas con juegos recreativos y

espacios para la lectura, además de veredas, servicios higiénicos,
iluminación, complementada por espacios de áreas verdes para
el sano esparcimiento de los niños y familiares que los acompañan.

 Competidores Potenciales
Posible entada de nuevos competidores con la reciente apertura de
nuevos centros comerciales.

3.2 CLIENTES

¿Quiénes son y que necesidades satisfacemos?

Los clientes de Happyland son niños, jóvenes y adultos que buscan
satisfacer la necesidad de recreación, diversión y esparcimiento. Son
estas necesidades las que favorecen su consumo.

¿Porque comprar nuestros servicios y no los de la competencia? Existen

empresas que ofrecen el mismo servicio, el valor agregado que brinda
Happyland es la de ofrecer servicios exclusivos, como son el de
estimulación temprana para niños de 2 a 5 años (Happy Kids) y
 1

celebraciones de cumpleaños (Happy B-day) que influyen en la

preferencia y exclusividad que buscan los consumidores.

Poder de Negociación con los clientes

 El poder de negociación de los clientes es alto ya que el producto que

ofrece Happyland se puede reemplazar por parques de diversión
gratuitos y por tanto exigen precios menores para que sea as estimulante
requerir de sus servicios.
 Como existen otras empresas del mismo rubro, el cliente negociara
también un mejor servicio.

 Como se mencionó antes en Happyland existen servicios diferenciados,

por lo que los clientes observarán características diferentes entre los
servicios que brinda Happyland con los servicios de otras empresas.

3.3 PROVEEDORES

Su principal proveedor es Conterra SA., quien le distribuye los diversos

juegos mecánicos ofrecidos por Happyland.

1
 1

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

D’Alessio, Fernando (2008). “El proceso Estratégico – Un Enfoque de gerencia”.

Lima: Centrum – Pontificia Universidad Católica del Perú.
 ANALISIS PORTER: HAPPYLAND EN CAJAMARCA

COMPETIDORES POTENCIALES

Posibles nuevos centro de

entretenimiento gracias a la apertura de

nuevos centros comerciales

COMPRADORES
COMPETIDORES ACTUALES
Niños acompañados de sus padres,
PROVEEDORES adolescentes y adultos que adquieren el
 Conterra SA servicio de entretenimiento.
 SUSTITUTOS

Cineplanet
Cinerama

Playland Park

ATRACTIVIDAD DEL SECTOR

VALOR 1 2 3 4 5
Entradas de
Muy alta
nuevos Alta entrada Media Baja entrada Nula Entrada
entrada
competidores
Amenaza de Muy alta Amenaza No existe
Alta amenaza Poca amenaza
sustitutos amenaza Media amenaza
Poder de
negociación Muy alto Alto Medio Bajo Muy bajo
con los clientes
 Poder de
negociación
Muy alto Alto Medio Bajo Muy bajo
con los
proveedores
Rivalidad entre
los Muy alto Alto Medio Bajo Muy bajo
competidores

1*0+2*1+3*3+4*1+5*0=15/5 =3

Nivel de atractividad: Normal

4. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS
La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas
resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.

4.1 AMENAZAS
• Competencia de empresas del mismo rubro ya posicionadas.
• Cambios demográficos adversos.
• Regulaciones impositivas y legales de que afecten a la empresa.
• Recesión económica y social de la población cajamarquina.
• Ingreso de nuevas empresas del mismo rubro.
• Cambios en la política externa que puedan afectar directa o
indirectamente a la empresa.
• Elevados precios de los proveedores por causas de baja
economía.
• Bajo nivel de Traffic Building.

4.2 OPORTUNIDADES
• Perspectiva de crecimiento del consumo a un largo plazo según la
situación económica de la ciudad.
• Los consumidores están dispuestos a pagar altos precios por
obtener este tipo de servicio.

• Tipo de servicio que hoy en día es una tendencia.

 4.3 MATRIZ EFE

FACTORES EXTERNOS CLAVES

AMENAZAS PESO CALIFICACIÓN VALOR

Competencia de empresas del mismo rubro ya 15% 3 0.45

posicionadas

Cambios demográficos adversos 5% 1 0.05

Regulaciones impositivas y legales de que afecten a la 5% 1 0.05

empresa

Recesión económica y social de la población 12% 3 0.36

cajamarquina

Ingreso de nuevas empresas del mismo rubro 10% 3 0.3

Cambios en la política externa que puedan afectar 5% 2 0.1

directa o indirectamente a la empresa

Elevados precios de los proveedores por causas de 6% 2 0.12

baja economía

Bajo nivel de Traffic Building 10% 2 0.2

OPORTUNIDADES
Perspectiva de crecimiento del consumo a un largo 10% 4 0.4
plazo según la situación económica de la ciudad

Los consumidores están dispuestos a pagar altos 12% 3 0.36

precios por obtener este tipo de servicio

Tipo de servicio que hoy en día es una tendencia 10% 3 0.3

TOTAL 100% 2.69

4.3.1 INTERPRETACIÓN
El valor 2.69 nos indica que el escenario es favorable para el
desarrollo del plan de mejora para la empresa.

5. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS

5.1 FORTALEZAS
• Cuenta con una base de datos de sus clientes potenciales
(Tecnologías / investigación y desarrollo).
• Realiza publicidad por medio de redes sociales (marketing /
ventas).
• Catálogo de productos con mejores características que la
competencia (tecnologías / investigación y desarrollo).
• Involucramiento de todo el equipo comercial (RRHH).
• Promociones atractivas para los clientes (Marketing / ventas).
• Condición financiera aceptable para desarrollar la parte de los
proyectos de la empresa (finanzas y contabilidad).
• Liderazgo y motivación hacia los colaboradores (administración y
gerencia).
• Cuenta con aprobación gubernamental para la ejecución del
servicio (Administración y gerencia).
• Realiza seguimiento a los clientes potenciales después de
venderles el servicio (marketing / ventas).
• Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores
(operaciones/ logística).

5.2 DEBILIDADES
• Habilidades de investigación y mercadotecnia inferiores a las de
los rivales (Tecnología/ investigación y desarrollo).
• Niveles bajos de remuneración a sus colaboradores (RRHH).
• Ubicación del punto de venta con escasa visibilidad comercial
(administración / gerencia).
• Falta de direccionamiento estratégico (administración/gerencia).
• Altos costos de venta (administración/gerencia).
• Poco personal (RRHH).
• El personal no conoce la misión ni visión de la empresa (RRHH).

5.3 MATRIZ EFI

FACTORES EXTERNOS CLAVES
FORTALEZAS PESO CALIFICACIÓN VALOR

Cuenta con una base de datos de sus clientes 8% 3 0.24

potenciales

Realiza publicidad por medio de redes sociales 8% 3 0.24

Catálogo de productos con mejores características 5% 2 0.1

que la competencia

Involucramiento de todo el equipo comercial 5% 2 0.1

Promociones atractivas para los clientes 8% 2 0.16

Condición financiera aceptable para desarrollar la 5% 1 0.05

parte de los proyectos de la empresa

Liderazgo y motivación hacia los colaboradores 5% 2 0.1

Cuenta con aprobación gubernamental para la 3% 2 0.06

ejecución del servicio

Realiza seguimiento a los clientes potenciales después 8% 4 0.32

de venderles el servicio

Relaciones mutuamente beneficiosas con 5% 3 0.15

los proveedores

DEBILIDADES

Habilidades de investigación y mercadotecnia 8% 1 0.08

inferiores a las de los rivales

Niveles bajos de remuneración a sus colaboradores 8% 2 0.16

Ubicación del punto de venta con escasa visibilidad 5% 2 0.1

comercial

Falta de direccionamiento estratégico 7% 1 0.07

Altos costos de venta 5% 2 0.1

Poco personal 3% 2 0.06

El personal no conoce la misión ni visión de la empresa 4% 3 0.12

TOTAL 100% 2.21

 5.3.1 INTERPRETACIÓN
El valor 2.21 nos indica una posición interna débil, de manera
que la empresa no utiliza ni explota sus fortalezas, sobre sus
debilidades.

6. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO Y JUSTIFICACIÓN

Es una herramienta de análisis que permite identificar el grado de debilidad

o fortaleza de una empresa, en relación a sus principales competidores, sobre
factores que se consideran como claves para el éxito en la industria.
 6.1 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

FACTORES CLAVES DE PONDERACIÓN CONEY PARK CINERAMA PARK PLAY LAND PARK CINEPLANET CINERAMA CINEMARK
ÉXITO

Clasificación Resultado C R C R C R C R C R

Participación en
el mercado
0.2 3 0.6 2 0.4 1 0.2 4 0.8 3 0.6 2 0.4
Competitividad en
atención al cliente 0.1 3 0.3 1 0.1 1 0.1 3 0.3 2 0.2 3 0.3

Calidad
producto/servicio
0.2 2 0.4 1 0.2 3 0.6 4 0.8 4 0.8 4 0.8
Experiencia 0.2 1 0.2 2 0.4 2 0.4 3 0.6 2 0.4 1 0.2

Publicidad 0.2 1 0.2 1 0.2 1 0.2 3 0.6 1 0.2 1 0.2

Precios 0.1 4 0.4 4 0.4 3 0.3 4 0.4 4 0.4 4 0.4

TOTAL 1 2.1 1.7 1.8 3.5 2.6 2.3

6.1.1 INTERPRETACIÓN
Observamos que Coney Park obtiene un total de 2.1, Cinerama Park 1.7, Play Land Park 1.8, Cineplanet 3.5, Cinerama 2.6,
Cinemark 2.3, es por tal que la empresa que afecta de manera directa es Coney Park, y de manera indirecta por parte de los
sustitos son Cineplanet y Cinerama.
 6.1.2 JUSTIFICACIÓN DE PONDERACIONES
FACTOR CLAVE DE
ÉXITO CONEY PARK CINERAMA PARK PLAY LAND PARK CINEPLANET CINERAMA CINEMARK

Participación en el 3 2 1 4 3 2
mercado
Por los años que lleva Bajo nivel de ingreso Nuevo en el mercado Tiene clientes fijos y Tiene clientes fijos a Ingreso Reciente al
través de los años
en el mercado tiene Cajamarquino es la empresa más mercado, alta
clientes fijos conocida en competencia
Cajamarca

Competitividad en 3 1 1 3 2 3
atención al cliente
El trato que brinda al El trato al cliente es de El trato al cliente es de El trato que brinda El trato al cliente es El trato al cliente es
cliente es bueno mala calidad. mala calidad. al cliente es bueno de regular calidad de buena calidad
Calidad 2 1 3 4 4 4
producto/servicio
Máquinas en mal Máquinas en mal Ofrecen buen servicio Ofrecen productos Ofrecen productos Ofrecen productos
innovadores y un innovadores y un
estado estado pero no hacen innovadores y un
buen servicio buen servicio
seguimiento buen servicio

1 2 2 3 2 1
Experiencia Poca Experiencia en Tiene tiempo enel Tiene pocos tiempo en Por su creciente Por los años que Poca Experiencia
el mercado y baja en Cajamarca
Cajamarca. mercado, pero no demanda en el lleva en el
experiencia
goza de experiencia mercado han mercado tiene
conseguido más experiencia
experiencia

Publicidad 1 1 1 3 1 1
No realizan publicidad No realizan publicidad No realizan publicidad La publicidad que No realizan No realizan
casi nunca casi nunca casi nunca publicidad casi publicidad casi
realizan les brinda
nunca nunca
un alcance para
seguir
posicionándose en
el mercado.
Precios 4 4 3 4 4 4
Precios bajos, Precios bajos, Son precios un poco Precios Precios Precios
favorecen ventas favorecen ventas altos debido a la estandarizados estandarizados estandarizados
obtención de los al mercado al mercado al mercado

insumos traídos de
lima
7. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Representan los resultados que la organización espera alcanzar luego de
implementar las estrategias externas específicas, las cuales condicen hacia
la visión.

7.1 ÁREAS DE RESULTADO CLAVE 

Recursos Humanos

 Marketing y Ventas

 Administración y Gerencia  Investigación y

Desarrollo

7.1.1 RECURSOS HUMANOS

 Objetivos:

1. Lograr en un 100% que los colaboradores se identifiquen con la

empresa, mediante visión y misión en un periodo de tiempo de
2 años desde el año 2016 hasta el año 2018 (cultura
organizacional).
2. Incrementar en un 15% el nivel de remuneraciones a los
colaboradores en un periodo de tiempo de año y medio hasta
el año 2017.
3. Fortalecer el proceso de reclutamiento del personal en un 10%
al cabo del primer trimestre.

7.1.2 MARKETING Y VENTAS

 Objetivos:

1. Incrementar en un 50% la publicidad de la empresa mediante

redes sociales en un periodo de tiempo de 2 años desde el año
2016.
2. Aumentar las ventas en un 30% en 2 años.
3. Disminuir el tiempo de atención en un 5 % para el mes de julio
2016.
 4. Disminuir el número de quejas en un 10% al cabo del primer
semestre.

7.1.3 ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA

 Objetivos:

1. Reducir en un 15% los costos de producción mejorando las

relaciones con los proveedores en un periodo de tiempo de 3
años.
2. Abrir un nuevo local en el Centro Comercial Open Plaza en un
periodo de tiempo de 5 meses del año 2017.
3. Fortalecer el área de seguridad en un 20% para inicios del año
2017.

7.1.4 INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

 Objetivos:
1. Mejorar la base de datos de los clientes potenciales en un 20%
mediante implementación de un nuevo software SAP; en un
periodo de tiempo de 2 años.
2. Renovar el catálogo de productos de manera dinámica, para
los clientes potenciales en un periodo de tiempo de año y
medio desde el 2016.
m8. MATRIZ IE

8.1 RESULTADO DE LA MATRIZ EFI: 2.21 8.2

RESULTADO DE LA MATRIZ EFE: 2.69

8.3 GRÁFICO MATRIZ IE:

8.3.1 INTERPRETACIÓN: La empresa Happyland es adecuada para

aplicar las estrategias mantener y proteger.
 9. MATRIZ FODA
FACTORES INTERNOS FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
1. Cuenta con una base de 1. Habilidades de investigación y
datos de sus clientes mercadotecnia inferiores a las
potenciales de los rivales
2. Realiza publicidad por medio 2. Niveles bajos de remuneración
de redes sociales a sus colaboradores
3. Catálogo de productos con 3. Ubicación del punto de venta
mejores características que la con escasa visibilidad
competencia comercial
FACTORES EXTERNOS
4. Involucramiento de todo el 4. Falta de
equipo comercial direccionamiento
5. Promociones atractivas para estratégico
los clientes 5. Altos costos de producción
6. Condición financiera 6. Poco personal
aceptable para desarrollar la 7. El personal no conoce la
parte de los proyectos de la misión ni visión de la empresa
empresa
7. Liderazgo y motivación hacia
los colaboradores
8. Cuenta con aprobación
gubernamental para la
ejecución del servicio
9. Realiza seguimiento a los
clientes potenciales después
de venderles el servicio
10. Relaciones mutuamente
beneficiosas con los
proveedores

OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)

1. Perspectiva de crecimiento del consumo
a un largo plazo según la situación
económica de la ciudad
2. Los consumidores están dispuestos a
pagar altos precios por obtener este tipo
de servicio
3. Tipo de servicio que hoy en día es una
tendencia
1. Crear Promociones
especializadas para cada
cliente potencial (O2-F1)
2. Implementación de nuevos
locales de atención (O1 – F6)
1. Capacitaciones sobre
atención y servicio (O3 – D4)
2. Implementación de un plan de
marketing para la toma de
decisiones de la posibilidad de
innovación (O1 – D1)

AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIA (DA)

1. Competencia de empresas del mismo 1. Plan de Trademarketing, para 1. Elaboración de un MOF para
rubro ya posicionadas fidelizar a clientes una selección más adecuada
2. Cambios demográficos adversos potenciales, del recurso humano (A5 – D4)
3. Regulaciones impositivas y legales que y atraer nuevos (A1 – F1)
afecten a la empresa 2. Cambio de Lugar de
4. Recesión económica y social de la 2. Creación de acuerdos establecimiento a uno con más
población cajamarquina comerciales mutuamente tráfico de cliente (A7 – D3)
5. Posible ingreso de nuevas empresas del beneficiosos (A6 – F10).
mismo rubro
6. Elevados precios de los proveedores por 3. Creación de un área post
causas de baja economía venta con el fin de ofrecer un
7. Bajo nivel de Traffic Building. valor diferencial (A5 – F9)

110. Matriz BCG

Para el desarrollo de esta matriz se necesita en referencia el índice de ventas

de la empresa y de la competencia directa Coney Park.

10.1 VENTAS HAPPYLAND

CUADRO Nº03 – VENTAS 2014

MES G IGV T. VENTAS

1 ENERO 33,555.00 6,039.90 39,594.90

2 FEBRERO 36,533.00 6,575.94 43,108.94
3 MARZO 40,436.00 7,278.48 47,714.48
4 ABRIL 36,843.00 6,631.74 43,474.74
5 MAYO 43,678.00 7,862.04 51,540.04
6 JUNIO 36,754.00 6,615.72 43,369.72
7 JULIO 36,543.00 6,577.74 43,120.74
8 AGOSTO 32,577.00 5,863.86 38,440.86
9 SEPTIEMBRE 36,437.00 6,558.66 42,995.66
10 OCTUBRE 34,667.00 6,240.06 40,907.06
11 NOVIEMBRE 40,754.00 7,335.72 48,089.72
12 DICIEMBRE 52,786.00 9,501.48 62,287.48
TOTAL 461,563.00 83,081.34 544,644.34

Fuente: Sociedad Happyland Perú.

CUADRO Nº04 – VENTAS 2015

MES G IGV T. VENTAS
 1 ENERO 25,600.00 4,608.00 30,208.00
2 FEBRERO 27,876.00 5,017.68 32,893.68
3 MARZO 22,897.00 4,121.46 27,018.46
4 ABRIL 25,738.00 4,632.84 30,370.84
5 MAYO 32,580.00 5,864.40 38,444.40
6 JUNIO 29,887.00 5,379.66 35,266.66
7 JULIO 27,644.00 4,975.92 32,619.92
8 AGOSTO 30,244.00 5,443.92 35,687.92
9 SEPTIEMBRE 25,887.00 4,659.66 30,546.66
10 OCTUBRE 30,876.00 5,557.68 36,433.68
11 NOVIEMBRE 37,625.00 6,772.50 44,397.50
12 DICIEMBRE 42,987.00 7,737.66 50,724.66
359,841.00 64,771.38 424,612.38

Fuente: Sociedad Happyland Perú.

CUADRO Nº05 – VENTAS 2016

MES G IGV T.
VENTAS
1 ENERO 18,365.00 3,305.70 21,670.70
2 FEBRERO 18,177.00 3,271.86 21,448.86
3 MARZO 20,887.00 3,759.66 24,646.66
4 ABRIL 17,699.00 3,185.82 20,884.82
5 MAYO
6 JUNIO
7 JULIO
8 AGOSTO
9 SEPTIEMBRE
10 OCTUBRE
11 NOVIEMBRE
12 DICIEMBRE
75,128.00 13,523.04 88,651.04
Fuente: Sociedad Happyland Perú.

10.2 VENTAS CONEY PARK

En un aproximado de estimación Coney Park obtuvo un total de S/.
255,120.000 con IGV para el año 2014 y S/. 323,382.000 para el año 2015.
10.3 CUADRO MATRIZ BCG

Mediante la aplicación de las formulas los resultados se detallan de la

siguiente manera:

10.3.1 PARTICIPACIÓN DEL MERCADO

PR= Ventas de la empresa

Ventas del mayor competidor

PR= (424,612.38 /323,382.000) = 1.31

10.3.2 CRECIMIENTO DEL MERCADO

TC= Ventas año 2 – Ventas año 1

X 100
Ventas año 1

TC= ((424,612.38 - 544,644.34) / 424,612.38) x 100 = 2.2%

 10.3.3 INTERPRETACIÓN
El servicio actualmente se encuentra ubicado en el cuadrante de la
vaca, es decir que es un producto con participación fuerte, pero con
poco crecimiento.

11. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO

Cuadrante II Cuadrante I

1. Penetración de 1. Desarrollo de Mercado.

Mercado. 2. Penetración de
2. Desarrollo del producto. Mercado.
3. Reinversión. 3. Desarrollo de Producto.
4. Liquidación. 4. Integración hacia
delante
5. Integración hacia atrás.
POSICIÓN COMPETITIVA POSICIÓN COMPETITIVA
DÉBIL FUERTE

Cuadrante III Cuadrante IV

1. Atrincheramientos. 1. Empresas de riesgo

2. Diversificación compartido.
Concéntrica. 2. Diversificación
3. Diversificación Horizontal. horizontal.
4. Diversificación. 3. Diversificación
5. Liquidación. Concéntrica.

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

 11.1 SELECCIÓN

11.1.1 Desarrollo del Mercado: La empresa se encuentra en el primer

cuadrante ya que nos muestra su excelente situación estratégica ya que
participa de un mercado en crecimiento y tiene una composición
competitiva fuerte. Cuenta con: una base de datos de sus clientes
potenciales (Tecnologías/ investigación y desarrollo), publicidad por
medio de redes sociales (marketing / ventas), catálogo de productos con
mejores características que la competencia (tecnologías / investigación
y desarrollo), promociones atractivas para los clientes (Marketing /
ventas), seguimiento a los clientes potenciales después de venderles el
servicio (marketing / ventas). Registra un crecimiento lento, pero se
puede migrar hacia áreas con crecimiento más rápido. Con una
perspectiva de crecimiento del consumo a un largo plazo según la
situación económica de la ciudad así los consumidores están dispuestos
a pagar altos precios por obtener este tipo de servicio.
12. MATRIZ DE DECISIÓN
MATRIZ DE DECISIÓN
ESTRATEGIAS DOF BCG IE GE TOTAL
Crear promociones especiales 1 X X X 3
para cada tipo de cliente
Implementación de nuevos 2 X 1
locales de atención
Capacitación sobre atención y 3 X X X 3
servicio
Implementación de un plan de 4 X 1
marketing para la toma de
decisiones de la posibilidad de
innovación
Plan de Trademarketing para 5 X X X X 4
fidelizar clientes potenciales y
captar nuevos.
Creación de acuerdos 6 X X 2
comerciales mutuamente
beneficioso
Creación de una área post 7 X X 2
venta con el fin de ofrecer un
servicio diferencial
Realizar un MOF para una 8 X X 2
selección de personal
adecuado
Cambio de lugar de 9 X X 2
establecimiento donde exista
mayor tráfico de clientes.

12.1 INTERPRETACIÓN : la empresa se encuentra con un buen nivel de

participación dentro del mercado, así mismo tiene que aplicar
estrategias para proteger y mantener; por eso dentro de las estrategias
propuestas la más reiterada sería la de un Plan de Trademarketing para
fidelizar clientes potenciales y captar nuevos. Ya que nos ayudaría a
incrementar nuestros consumidores y de la misma mantenerlos y poder
captar nuevos, sin dejar de lado las demás estrategias que encaminan
en un solo fin para la mejora de la empresa.
 Crear Implementación Capacitaciones Implementación Plan de Creación de Creación Elaboración
promociones de nuevos sobre atención de un plan de Trademarketing acuerdos de un de un MOF
especializadas locales de y servicio marketing para la para fidelizar a comerciales área post para una
para cada atención toma de clientes mutuamente venta con selección
cliente decisiones de la potenciales y beneficiosos el fin de más
potencial posibilidad de atraer nuevos ofrecer un adecuada
innovación valor del recurso
diferencial humano

FACTORES CRÍTICOS Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
ÉXITO
OPORTUNIDADES

Perspectiva del 10% 2 0.2 3 0.3 3 0.3 4 0.4 4 0.4 2 0.2 0.4 2 0.2
crecimiento del
consumo a un largo
plazo según la
situación económica
de la ciudad
Los consumidores están 12% 3 0.36 3 0.36 3 0.36 4 0.48 4 0.48 3 0.36 4 0.48 2 0.24
dispuestos a pagar
altos precios por
obtener este tipo de
servicio
Tipo de servicio que 10% 2 0.2 3 0.3 2 0.2 4 0.4 4 0.4 3 0.3 0.4 2 0.2
hoy en día es una
tendencia
AMENAZAS 0 0 0 0 0 0 0 0
13. MATRIZ CUANTITATIVA

P
Competencia de 15% 1 0.15 1 0.15 2 0.3 4 0.6 3 0.45 2 0.3 4 0.6 2 0.3
empresas del mismo
rubro ya posicionadas
cambios demográficos 5% 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 2 0.1 1 0.05 1 0.05 1 0.05
adversos
regulaciones 5% 1 0.05 2 0.1 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05
impositivas y legales
que afecten a la
empresa
Recesión económica y 12% 2 0.24 1 0.12 1 0.12 2 0.24 1 0.12 2 0.24 1 0.12 1 0.12
social de la población
cajamarquina
ingreso de nuevas 10% 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3 2 0.2 3 0.3 1 0.1
empresas del mismo
rubro
Cambios en la política 5% 1 0.05 2 0.1 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05
externa que puedan
afectar directa o
indirectamente a la
empresa
Elevados precios de los 6% 1 0.06 3 0.18 1 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06
proveedores por
causas de baja
economía
Bajo nivel de Traffic 10% 3 0.3 3 0.3 2 0.2 2 0.2 3 0.3 1 0.1 3 0.3 1 0.1
building
FORTALEZAS 0 0 0 0 0 0 0

8% 4 0.32 4 0.32 3 0.24 3 0.24 4 0.32 2 0.16 3 0.24 1 0.08

Cuenta con una base
de datos de sus
clientes potenciales
Realiza publicidad por 8% 3 0.24 2 0.16 1 0.08 3 0.24 4 0.32 2 0.16 3 0.24 1 0.08
medio de redes
sociales
Catálogo de productos 5% 3 0.15 2 0.1 1 0.05 3 0.15 4 0.2 2 0.1 3 0.15 1 0.05
con mejores
características que de
competencia
Involucramiento de todo 5% 2 0.1 3 0.15 1 0.05 4 0.2 3 0.15 2 0.1 3 0.15 1 0.05
el equipo comercial

Promociones atractivas 8% 3 0.24 2 0.16 2 0.16 4 0.32 4 0.32 2 0.16 4 0.32 1 0.08
para los clientes
Condición financiera 5% 3 0.15 4 0.2 3 0.15 4 0.2 4 0.2 2 0.1 4 0.2 3 0.15
aceptable para
desarrollar la parte de
proyectos de la empresa

Liderazgo y motivación 5% 1 0.05 2 0.1 4 0.2 2 0.1 2 0.1 1 0.05 4 0.2 2 0.1
hacia los colaboradores

Cuenta con 3% 2 0.06 3 0.09 1 0.03 2 0.06 1 0.03 1 0.03 2 0.06 1 0.03
aprobación
gubernamental para la
ejecución del servicio
Realiza seguimiento a los 8% 4 0.32 2 0.16 2 0.16 3 0.24 3 0.24 1 0.08 4 0.32 1 0.08
clientes potenciales
después de venderles el
servicio
Relaciones 5% 1 0.05 2 0.1 1 0.05 2 0.1 2 0.1 3 0.15 2 0.1 1 0.05
mutuamente
beneficiosas con los
proveedores
DEBILIDADES 0 0 0 0 0 0 0
Habilidades de 8% 1 0.08 1 0.08 1 0.08 3 0.24 2 0.16 1 0.08 1 1 0.08
investigación y 0.08
mercadotecnia
inferiores a las de los
rivales

Niveles bajos de 8% 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 2 0.16
remuneración a sus
colaboradores
Ubicación del punto 5% 2 0.1 1 0.05 1 0.05 2 0.1 2 0.1 1 0.05 1 0.05 1 0.05
de venta con escasa
visibilidad comercia
Falta de Re 7% 2 0.14 1 0.07 1 0.07 2 0.14 1 0.07 1 0.07 1 0.07 2 0.14
direccionamiento
Altos costos de venta 5% 3 0.15 1 0.05 2 0.1 2 0.1 1 0.05 2 0.1 1 0.05 1 0.05

Poco personal 3% 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03

El personal no conoce 4% 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 3 0.12
la misión ni visión de la
empresa
200% 4.26 5.22 5.22 5.00 4.50 3.45 5.19 2.85

13.1 INTERPRETACIÓN: Según el resultado obtenido en la tabla las estrategias elegidas para realizar son:

• Implementación de un plan de Trademarketing para fidelizar a clientes potenciales y atraer nuevos.

• Implementación de un esquema de capacitaciones sobre atención al cliente y servicio.
 14. PLAN DE ACCIÓN

CUADRO PLAN DE ACCIÓN TRADEMARKETING

¿QUÉ? ¿CÓMO? ¿CON QUÉ? ¿CUÁNDO? ¿QUIÉN?

ESTRATEGIA
PROGRAMAS ACCIONES INMEDIATAS RECURSOS NECESARIOS PLAZO RESPONSABLE

IMPLEMENTACIÓN Plan de implementación Desarrollo de etapas del • Humanos 01 de Julio – 31 Gerente de

de estrategias de de Diciembre
DE UN PLAN DE proceso de • Financieros Marketing
comunicación. del año 2016
TRADEMARKETING Trademarketing • Tecnológicos
• Publicidad
• Promoción
• Merchandising
14.1 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS CLAVE:
14.1.1 TRADEMARKETING: Trademarketing es una rama del
marketing o mercadotecnia que se ocupa y preocupa de
aumentar la demanda del producto por parte del vendedor
mayorista, minorista, o el nivel de distribuidor en lugar de a nivel del
consumidor.

14.1.1.1 PUBLICIDAD: es una forma de comunicación que

intenta incrementar el consumo de un producto o servicio,
insertar una nueva marca o producto dentro del mercado
de consumo, mejorar la imagen de una marca o
reposicionar

14.1.1.2 PROMOCIÓN: es una variable de la mezcla de

promoción (comunicación comercial), consiste en
incentivos de corto plazo, a los consumidores, a los
miembros del canal de distribución o a los equipos de
ventas, que buscan incrementar la compra o la venta de un
producto o servicio.

14.1.1.3 MERCHANDISING: incluye toda actividad

desarrollada en un punto de venta, que pretende reafirmar
o cambiar la conducta de compra, a favor de los artículos
más rentables para el establecimiento. Los objetivos básicos
del merchandising son: llamar la atención, dirigir al cliente
hacia el producto, facilitar la acción de compra.
 15. DIAGRAMA DE TRADEMARKETING

SEDE PRINCIPAL

SEDE CAJAMARCA

CLIENTE

ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD ESTRATEGIAS DE

PROMOCIONALES MERCHADISING
 ¡Juega más!
 ¡La primera es gratis!  Happy Movil 
 ¡Doble diversión!

Evaluación y Control de Resultados

RETROALIMENTACIÓN
 15.1 Estrategias Promocionales
Utilizaremos las estrategias propuestas a continuación para captar y atraer
la atención de los clientes hacia el servicio.

CUADRO ESTRATÉGIAS PROMOCIONALES N°01

NOMBRE ¡La primera es gratis!

Esta promoción consiste en regalar 100 tarjetas a

DEFINICIÓN las personas que por primera vez la adquieren
sin ningún costo, únicamente se regalara a las
personas que realicen recargas mayores a S/. 15,
para esto se empleara publicidad en medios
web y en el PDV. Además se contara con el
personal de venta encargado para que pueda
informar y dar a conocer la promoción

Captar nuevos clientes

OBJETIVO

Se pretende llegar a todas las personas que por

primera vez van a Happyland
ALCANCE

 Capacitación del Personal. 

Elaboración de publicidad.
ACCIONES / TÁCTICAS

Humano
RECURSOS  Impulsadores de Venta.
Técnico
 Elaboración de publicidad
 Elaboración del plan de acción.
Financiero
 Costo de publicidad
 Costo de 100 tarjetas regaladas
PERIODO DE EJECUCIÓN Del 15 de julio al 30 de julio.

RESPONSABLE Jefe de Marketing y personal de venta.

 IMAGEN TENTATIVA ESTRATÉGIAS PROMOCIONALES N°01

CUADRO COSTO ESTRATÉGIAS PROMOCIONALES N°01

ITEM CANTIDAD COSTO UNITARIO COSTO TOTAL

Costo de las 100 S/.2.00 S/.200.00

tarjetas

Publicidad en PDV 2 S/. 45.00 S/. 90.00

TOTAL S/. 290.00

 CUADRO ESTRATÉGIAS PROMOCIONALES N°02
NOMBRE ¡Doble diversión!

DEFINICIÓN Se empleara esta promoción que consiste en

duplicar los bonos de los clientes por la compra de
recargas de S/.50.00 a más. Se utilizara publicidad en
el PDV y al personal encargado de ventas para que
pueda informar al cliente.

OBJETIVO Dar al cliente un beneficio extra para que pueda

seguir acudiendo al establecimiento.

ALCANCE Se pretende llegar a los clientes de Happyland de la

ciudad de Cajamarca.

ACCIONES / TÁCTICAS  Capacitación del Personal.

RECURSOS Humano
 Impulsadores de Venta.
Técnico
 Elaboración de publicidad.
 Elaboración del plan de acción.
Financiero
 Costo de duplicar los bonos.

PERIODO DE EJECUCIÓN Todo el mes de junio 2016.

RESPONSABLE Jefe de Marketing.

Ejemplo (imagen tentativa):

 ITEM CANTIDAD COSTO TOTAL

Costo de duplicar los 100 S/. 500.00

bonos.

Banner 1 S/. 45. 00

TOTAL S/. 545.00

15.2 Estrategias Publicitarias

 CUADRO ESTRATÉGIAS PUBLICITARIAS N°01
NOMBRE ¡JUEGA MÁS!

DEFINICIÓN Crear un spot publicitario con una extensión de

30 segundos, el cual permita ofrecer servicios
de videojuegos y compras en nuestro local

OBJETIVO Captar mayor público potencial

Incrementar visitas y ventas

ALCANCE Llegar a una mayor cantidad de niños que

hacen uso de juegos de video y pueden estar
interesados en nuestro servicio.

ACCIONES / TÁCTICAS  Spots de video

 Diseño del spot
 Selección de las aplicaciones/juegos en
los cuales aparecerá.

RECURSOS Humano
 Personal dedicado a la medición del
alcance del spot. Técnico
 Software
 Creación de plataforma virtual

Financiero
 Presupuesto para la creación del spot y
del permiso para aparecer durante las
aplicaciones.

PERIODO DE EJECUCIÓN Durante todo el ciclo de vida de nuestro

producto.

RESPONSABLE Jefe de Marketing y Jefe de T.I

 IMAGEN TENTATIVA ESTRATÉGIAS PUBLICITARIAS N°01

ITEM CANTIDAD COSTO TOTAL

Costo de diseño S/. 800.00

de spot

TOTAL S/. 800

 CUADRO ESTRATÉGIAS PUBLICITARIAS N°02

NOMBRE HAPPY MOVIL

DEFINICIÓN A través del uso de estrategias BTL, crear un

sticker para decorar vans que hacen servicio
de movilidad en colegios.

OBJETIVO Captar mayor público potencial.

ALCANCE Esta estrategia busca llegar a la mayoría de

nuestro público potencial.

ACCIONES / TÁCTICAS  Estrategias BTL

 Diseño del sticker
 Selección de que vans se decorarán
RECURSOS Humano
 Personal dedicado a la elaboración y
manejo de la página Web y de la
FanPage.
Financiero
 Presupuesto para la creación del diseño
y material físico del proyecto

PERIODO DE EJECUCIÓN Durante todo el ciclo de vida de nuestro

producto.

RESPONSABLE Jefe de Marketing.

IMAGEN TENTATIVA ESTRATÉGIAS PUBLICITARIAS N°02

ITEM CANTIDAD COSTO TOTAL

Costo de diseño S/. 100.00

de sticker (BTL)

TOTAL S/. 100

15.3 Estrategias Merchandising

CUADRO ESTRATÉGIAS MERCHANDISING N°01

NOMBRE Una ayuda con Happyland

DEFINICIÓN Esta estrategia busca trabajar de la mano con la

casa hogar de niñas “belen”, que consta de la
compra de cualquier presentación de nuestro
producto + 1.00 te llevas una pulsera artesanal
hecha por las niñas de la casa hogar.

OBJETIVO Llegar a brindar un valor agregado a nuestro

producto y que busque la personalización de este
mismo a través de un artículo exclusivo, que a su
vez contribuye con la casa hogar.

ALCANCE Llegar a crear un mayor interés en la compra que

realizan los clientes.

 Planificación con la casa hogar.

ACCIONES / TÁCTICAS
RECURSOS
PERIODO DE EJECUCIÓN
 Volanteo
 Exhibición de las pulseras.
Humano
 Personal involucrado con la organización 
Integrantes de la casa hogar.
Técnico
 Elaboración oportuna de pulseras.
 Creación de volantes
Financiero
 Presupuesto para el financiamiento.
Todo el mes de Setiembre.

RESPONSABLE Jefe de Marketing.

 IMAGEN TENTATIVA ESTRATÉGIAS MERCHANDISING N°01

ITEM CANTIDAD COSTO UNITARIO COSTO TOTAL

Una ayuda con 100 pulseras S/.1.00 S/. 100.00

Happyland
TOTAL S/. 100.00
 CUADRO ESTRATÉGIAS MERCHANDISING N°02

NOMBRE SIEMPRE CONTIGO

DEFINICIÓN Se otorgara por la compra del producto, llaveros y

lapiceros, personalizados con el logo y con
distintos nombres.

OBJETIVO Brindar distintos productos de obsequio a nuestros

clientes para lograr familiarizarlos.

ALCANCE Generar la retención de nuestros clientes e ir

identificando los distintos tipos de clientes que
podemos tener.

 Creación de lapiceros personalizados

ACCIONES / TÁCTICAS  Creación de llaveros personalizados
 Volanteo
 Exhibición de las lapiceros y llaveros

RECURSOS Humano
 Personal de ventas
 Diseñadores de los lapiceros y llaveros
Técnico
 Elaboración de lapiceros y llaveros.
 Análisis de clientes
 Rentabilidad de la promoción.
Financiero
 Presupuesto para la elaboración de
llaveros y lapiceros.
PERIODO DE EJECUCIÓN Todo el mes de Diciembre

RESPONSABLE Jefe de Marketing e Impulsadores de venta.

 IMÁGENES TENTATIVA ESTRATÉGIAS MERCHANDISING N°02

ITEM CANTIDAD COSTO UNITARIO COSTO TOTAL

Siempre contigo 130 Llaveros S/. 550.00

200 Laciperos
TOTAL S/. 550.00
 CUADRO PLAN DE ACCIÓN PLAN DE MARKETING
¿QUÉ? ¿CÓMO? ¿CON QUÉ? ¿CUÁNDO? ¿QUIÉN?
ESTRATEGIA
PROGRAMAS ACCIONES INMEDIATAS RECURSOS NECESARIOS PLAZO RESPONSABLE

Plan de implementación Desarrollo de un plan de

de esquemas de
CRM a través de sus fases: • Humanos 01 de Enero – 30 Gerente de
IMPLEMENTACIÓN DE capacitaciones
de marzo 2017
CAPACITACIONES • Identificar • Financieros Marketing
SOBRE ATENCIÓN AL
• Diferenciar • Tecnológicos
CLIENTE Y SERVICIO.
• Interactuar
• Personalizar
 15.4 ÁREA DE VENTAS – ATENCIÓN AL CLIENTE
Área encargada de persuadir al mercado de la existencia del servicio.

MISIÓN: Está dirigida a definir y coordinar estrategias de fidelización a

nivel de sus clientes, donde determine precios, descuentos, marca de
producto, promociones y otros elementos dirigidos al incentivo de
consumo del producto y servicio, asegurando la satisfacción del cliente,
logrando que el cliente regrese a hacer uso del servicio.

15.5 PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN

Proceso de
Implementación a. Análisis Económico
CRM

c. Definir Objetivos
CAPACITACIÓN
b. Alinear Procesos

d. Definir Alcance

e. Diseño y elección de
CRM

15.5.1 Análisis Económico: Después de un análisis económico se encontró

que al mejorar la relación con el cliente es posible reforzar el
posicionamiento, lo cual se vería reflejado en un aumento de las
ventas, así, el CRM ayudaría a disminuir la complejidad de los
canales de comunicación entre cliente y empresa, por lo tanto
habría un impacto monetario favorable que conviene evaluar.

15.5.2 Relaciones con clientes:

La empresa actualmente cuenta con la afiliación al club
Happyland, el cual brinda la oportunidad a clientes, tanto
 potenciales o comunes a unirse y ser parte de una base de datos
la cual genera a su vez beneficios particulares como:

15.5.3 Clientes:
 Recuperación de datos, en caso de robo o pérdida de la tarjeta
de juego.
 Recepción de promociones, descuentos y publicidad especial de
acuerdo a festividades.

15.5.4 Empresa:
 Generación de bases de datos: Estos permitirán el desarrollo de un
proceso básico para el inicio de la implementación de CRM,
puesto que se proseguirá con:

IDENTIFICAR DIFERENCIAR INTERACTUAR PERSONALIZAR

15.6 Relaciones con la competencia:

Coney Park es una empresa

100% peruana con más de 13 años de experiencia brindando sana y
segura diversión para toda la familia, a través de un excelente servicio
busca satisfacer y entretener a sus visitantes. Actualmente Coney Park
cuenta con más de 30 locales ubicados en los principales Centros
Comerciales de Lima y Provincia. Coney Park ofrece una variedad de
juegos para chicos y grandes. La meta trazada es seguir creciendo y
mantener el liderazgo a través de la calidad del servicio que ofrece a los
visitantes.
En este punto la empresa se encuentra frente a una gran amenaza, se
consideran los siguientes puntos:
  Precios elevados en relación a los de la competencia: La variación
se da entre el 70% hasta el 74.04% de aumento de precios en
relación al que es brindado por la empresa Coney Park.

 Personal capacitado mensualmente: La empresa Coney park

cuenta con un cronograma de capacitaciones trimestrales, los
cuales son brindados por el administrador del local, para el
desarrollo de este Coney park, lleva a capacitar al administrador,
asi este posteriormente brinde los conocimientos obtenidos hacia
su plana de trabajo.

 Ubicación estratégica dentro del Mall Real Plaza: Coney Park se

encuentra ubicado estratégicamente en el patio de comidas del
mall, es allí donde tanto días festivos, como fines de semana el
área de marketing encargada del mismo procede a desarrollar
distintas clases de eventos, como animaciones infantiles, desfiles
de moda, concursos, etc. Atrayendo a sus locales el group target
necesario para el alcance de las ventas diarias.

Definir Objetivos:
Corto plazo o Duplicar las ventas para el segundo semestre del 2014. o
Mejorar los procesos en ventas en un 25%, en un plazo de 12 meses.
o Elevar en un plazo de 12 meses, a un 30% el grado de satisfacción de
los clientes.
o Brindar precios justos a nuestros clientes en un plazo de 10 meses con
una disminución del 10 %.
o Elevar en un plazo de 12 meses, a un 70% la calidad del servicio
brindada en la organización.

Largo plazo o Reducir en un 15% los costos en un plazo de 24

meses.
 o Mejorar los procesos en el área de ventas en un 25% en el segundo
semestre del 2018.
o Obtener el 40 % de los clientes satisfechos en un plazo de 14 meses.

o Incrementar nuestros ingresos en un 30% al término del año del 2014.

Diseño y elección de CRM:

FUNCIONES QUE SE DESEAN AUTOMATIZAR:
 Mejorar tiempos de espera del cliente: El tiempo estimado para la
atención por cliente es de 5 minutos, a continuación detallamos el
proceso de atención al cliente.
15.7 PROPUESTA DE FLUJOGRAMA DE ATENCIÓN AL CLIENTE

CLIENTE OPERARIOS

INICIO
INICIO

BIENVENIDA AL
INGRESAN A CLIENTE
LA EMPRESA

DECISION TARJETA NO COMPRA

DE COMPRA MAGNETICA TARJETA

SI
RECARGA
TARJETA

OFRECEN
PROMOCIONES

NO
CANJE

SI
DECISION
DE COMPRA OFRECEN PRODUCTOS
CANJEABLES

EMISIÓN DE BOLETA

DESPEDIDA
FIN