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Facultad de Ingeniería
Escuela de Ingeniería de Sistemas
TRUJILLO – PERÚ
2019
“LA QUINTA DISCIPLINA: LAS
DISCIPLINAS CENTRALES Y LOS
PROTOTIPOS”
LAS DISCIPLINAS CENTRALES: CONSTRUYENDO LA
ORGANIZACIÓN INTELIGENTE_______________________________4
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PROTOTIPOS_______________________________________________13
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“LA QUINTA DISCIPLINA: LAS DISCIPLINAS
CENTRALES Y LOS PROTOTIPOS”
LAS DISCIPLINAS CENTRALES: CONSTRUYENDO LA
ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
Capítulo 9: Dominio personal
Cuando los líderes de una organización adoptan esta actitud, se trata de un momento
crucial en la evolución de la empresa. Significa que la organización se ha comprometido
plenamente con el bienestar de sus integrantes. Tradicionalmente existía un contrato:
una paga honesta a cambio de una labor honesta. Ahora existe otra relación entre el
empleado y la institución. Hay un compromiso incondicional, un coraje inequívoco, en
la postura que adopta una organización realmente comprometida con el dominio
personal. queremos porque lo queremos.
La disciplina del dominio personal
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El desarrollo del dominio personal comienza por abordarlo como una disciplina, una
serie de prácticas y principios que se deben aplicar para ser útiles. Así como alguien
llega a dominar un arle mediante la práctica continua, los siguientes principios y
prácticas sientan las bases para expandir continuamente el dominio personal.
1. Visión personal
Generalmente este tipo de concepto, la mayoría de las personas tienen metas muy vagas
o de índole urgente, es decir, tiene metas para resolver problemas que le acongojan a
corto plazo y les cuesta ver más allá. La esencia de la visión personal es retrospectiva,
para conocernos a nosotros mismos, sobre nuestras preferencias, prioridades, que es lo
que nos hace creer y desarrollarnos, para conocer nuestros límites o dejarnos llevar por
la creatividad y romper las barreras que nos limitan a hacer lo que deseamos
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desarrollado un nivel más elevado de comunicación entre la conciencia normal y el
subconsciente. Ellos enfocan como disciplina aquello que la mayoría damos por sentado
y explotamos al azar. Todos hemos dominado un vasto repertorio de tareas
“adiestrando" el subconsciente. Una vez aprendidas, resultan tan automáticas, tan
"subconscientes", que ni siquiera notamos que las estamos realizando. Pero la mayoría
de nosotros jamás reflexionó sobre cómo dominamos estas aptitudes y cómo podríamos
continuar desarrollando una relación cada vez más honda entre nuestra conciencia
normal y el subconsciente. Aun así. son cuestiones de suma importancia para la
disciplina del dominio personal, Por ello las personas comprometidas con el desarrollo
continuo del dominio personal practican alguna forma de “meditación". Trátese de la
plegaria contemplativa o de otros métodos para “silenciar” la mente consciente, la
práctica meditativa regular puede ser muy útil para trabajar más productivamente con la
mente subconsciente. El subconsciente no parece tener volición. No genera sus propios
objetivos ni determina su propio foco. Está muy sujeto a la dirección y el
condicionamiento. Aquello a lo cual prestamos atención no reviste significación
especial para el subconsciente. En nuestro estado mental normal, intensamente activo, el
subconsciente es anegado por una cascada de pensamientos y sentimientos
contradictorios. En un estado mental más apacible, cuando nos concentramos en algo de
particular importancia, algún aspecto de nuestra visión, el subconsciente no sufre
distracciones. Más aún, la gente con altos niveles de dominio personal tiene maneras de
dirigir su concentración. Como comentamos antes, se concentran en el resultado
deseado, no en el “proceso" ni en el medio que consideran necesario para obtener ese
resultado. Concentrarse en el resultado deseado intrínseco es una habilidad.
El dominio personal y la quinta disciplina
A medida que los individuos practican la disciplina del dominio personal, varios
cambios les acontecen gradualmente. Muchos de ellos son sutiles y pasan inadvertidos.
Además de aclarar las “estructuras" que caracterizan el dominio personal como una
disciplina (tensión creativa, tensión emocional, conflicto estructural), la perspectiva
sistémica ilumina aspectos más sutiles del dominio personal, especialmente: integración
de razón e intuición; visión continuamente intensificada de nuestra conexión con el
mundo; compasión; compromiso con la totalidad.
Alentando el dominio personal en una organización
Pueden trabajar sin pausa para alentar un clima donde los principios del dominio
personal se practiquen en la vida cotidiana. Esto significa construir una organización
donde sea seguro para la gente crear visiones, donde la indagación y el compromiso con
la verdad sean la norma, y donde se esperen desafíos al status quo, especialmente
cuando el status que incluye aspectos borrosos de la realidad actual que la gente procura
eludir. Ese clima empresarial fortalece el dominio personal de dos maneras. Primero,
refuerza constantemente la idea de que el crecimiento personal es valorado de veras en
la organización. Segundo, en la medida en que los individuos responden a lo que se
ofrece, brinda un “adiestramiento laboral" que resulta vital para desarrollar el dominio
personal. Como en cualquier disciplina, el desarrollo del dominio personal debe
transformarse en un proceso continuo. Nada es más importante para el individuo
abocado a su crecimiento personal que un ámbito que lo respalde. Una organización
comprometida con el dominio personal puede brindar ese ámbito al alentar
continuamente la visión personal, el compromiso con la verdad y la voluntad de
enfrentar honestamente tas brechas entre ambas cosas. La estrategia central del
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liderazgo es sencilla: sea usted un líder. Comprométase con su propio dominio personal.
Hablar de dominio personal puede abrir la mente de la gente, pero los actos son más
elocuentes que las palabras.
Capítulo 10. Modelos mentales
Las ideas fracasan por que, por más brillante que sea la estrategia o la idea, si no se
ponen en práctica y no se establecen políticas y objetivos para llevarse a cabo se
quedará como una simple idea y no como un hecho concreto que se realiza y alcanza.
Traducido éste pensamiento a las empresas, podemos decir, que las organizaciones se
quedan en el estancamiento y declive de su empresa, porque no se renuevan y crean
nuevos programas o sistemas para renovar sus ´productos o servicios, ya que mantienen
sus objetivos lineales y poco innovadores, pues en lugar de crear algo nuevo, prefieren
hacer pequeñas modificaciones que los mantienen constantes a lo largo del tiempo.
Desarrolla modelos mentales mediante la apertura y el mérito. Este punto detalla cómo
los problemas deben ser abordados sin mayores complicaciones. El mérito determina el
crecimiento gerencial y estabilidad para desarrollar habilidades directivas capaces de
guiar a la organización. El mérito es un antídoto contra decisiones basadas en la regla de
crear una opinión favorable hacia terceros porque esto ayuda a mantenerme o progresar.
La capacidad para trabajar con Modelos Mentales incluye cuatro aptitudes o técnicas
esenciales:
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Enfrentar las diferencias entre las TEORÍAS EXPUESTAS (lo que decimos) y
las TEORÍAS-EN-USO (la teoría implícita de lo que hacemos).
Dos enfoques que han surgido hasta la fecha incluyen la presentación de la planificación
tradicional como aprendizaje y la creación de “directorios internos” para reunir
regularmente a los directivos superiores y locales, con el objeto de refinar los
pensamientos que respaldan las decisiones locales.
Para poder evaluar una estructura es importante conocerla desde adentro y conocer su
manera de operar para cambiar aquellas debilidades que se encuentren y mejorar en el
medio donde se desenvuelven.
El pensamiento sistémico sin la disciplina de los modelos mentales pierde gran parte de
su potencia. Las dos disciplinas van de la mano porque una intenta exponer supuestos
ocultos y la otra intenta reestructurar supuestos para revelar la causa de problemas
cruciales. Los modelos mentales arraigados frenan los cambios que podrían derivar del
pensamiento sistémico. Mientras los supuestos predominantes no se expongan
abiertamente, no hay razones para que los modelos mentales cambien y el pensamiento
sistémico carece de propósito.
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Capítulo 11 Visión compartida
Se vuelve como si la visión fuera palpable pues toda la organización la visualiza como
si ya existiera, esto crea un vínculo con todo el sistema.
A la visión compartida se la puede entender como las imágenes que llevan las personas
integrantes de una organización, una fuerza humana que es inspirada por una idea, es el
vínculo de las personas por una aspiración común.
Es vital para la organización inteligente porque facilita la concentración y energías en el
aprendizaje. La importancia de la visión compartida se encuentra en la capacidad de
elevar las aspiraciones de la gente, es estimulante y modifica las relaciones de los
individuos de cualquier compañía que la practique.
La disciplina de la visión compartida se basa en la visión personal, no se puede hacer
mucho si no se alienta la visión personal, donde esta tiene un conjunto de valores que
pueden incluir a otros espacios aún más grandes que el individuo mismo.
Otro paso importante en la disciplina de la visión compartida es la transición que se
hace desde la visión personal a la compartida. Para esto hay que romper el paradigma de
la formación de las visiones desde las altas esferas directivas, transformando los
procesos jerárquicos en unos más participativos.
Lo que debe lograr la visión compartida en los individuos que integran una organización
es alistarlas, prepararlas para ser parte de algo por elección propia. Comprometerlas,
estar dispuestas a cumplir con la visión. Y finalmente el cumplimiento de las
responsabilidades asumidas con la visión compartida.
A nivel institucional, la visión compartida ayuda en la construcción de la visión, sobre el
qué queremos, el propósito, porqué lo queremos, y los valores centrales de la empresa,
es el cómo lo haremos.
Hay que tener cuidado de la muerte prematura de la visión compartida, mucho de los
casos se caracterizan por haber tenido limitantes que diluyen la visión construida frente
al pesimismo o realismo de sus integrantes.
Otra forma de acabar con la visión compartida es la diferencia en perspectivas no ha
sido consensuada, esto genera conflictos frente a los futuros diferentes que tienen sus
integrantes.
Finalmente, la visión compartida se relaciona con el pensamiento sistémico. Mientras la
visión nos cuenta que queremos crear, el pensamiento sistémico nos revela cómo hemos
creado lo que tenemos.
Es importante la relación de ambos porque sin un control de la percepción de la
realidad, esta puede acabar con la visión, o sin un seguimiento de lo que nos dice la
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visión compartida terminamos haciendo otra cosa que no era lo que queríamos con
nuestro trabajo.
Por qué importan las visiones compartidas
No importa en sí lo que una visión quiere alcanzar, importa la proyección que ésta
pudiera alcanzar.
Generalmente las visiones compartidas tienen sus inicios en las visiones individuales.
El cimiento de una visión compartida está en los valores, intereses y aspiraciones del
individuo.
La clave de alcanzar el éxito en éste tipo de visiones es fisionar la visión individual del
trabajador y la visión organizacional, si la empresa logra desarrollar la visión del
individuo, el corresponderá de manear positiva y enlazará con coraje, para alcanzar su
visión individual y con ello impulsa a su vez el desarrollo de la visión organizacional.
Cuando se logra fomentar la visión compartida en los individuos, pasa de ser “la visión
de la empresa” a “nuestra visión”. El primer paso es redactar un formulario pues de lo
contrario la visión no “cobraría vida” dentro de la organización.
No debe verse ésta herramienta no debe ser contemplada para dar solución a un
problema, sino como el camino a si un futuro próspero y competitivo.
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Desobediencia – no se ven los beneficios y tampoco hacen lo que se espera de
ellos.
a. los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser
más inteligentes que una mente sola. En algunos casos se observa que la
inteligencia de un equipo es inferior a la de cada uno de sus miembros.
c. el papel de los miembros del equipo en otros equipos. Pe: la mayoría de los actos
de los equipos directivos se llevan a cabo a través de otros equipos.
La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del diálogo y la
discusión (las dos formas de conversar en equipo) En el diálogo existe la exploración
libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se “escucha” a los demás y se
suspenden las perspectivas propias. En cambio, en la discusión, se presentan y
defienden distintas perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las
direcciones que se deben tomar. El diálogo y la discusión son potencialmente
complementarios, pero la mayoría de los equipos carecen de aptitud para distinguir
entre ambos y moverse conscientemente entre ambos.
Finalmente, la disciplina del trabajo en equipo requiere práctica (lo que suele faltar en
las organizaciones modernas).
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Diálogo y discusión
En la discusión el propósito es ganar. Lograr que el grupo acepte nuestro punto de vista.
En ocasiones podemos aceptar parte del punto de vista de otra persona para fortalecer el
nuestro, pero fundamentalmente deseamos que prevalezca el nuestro. El énfasis en
querer ganar no es compatible con la prioridad de coherencia y verdad. Bohm sugiere
que para lograr este cambio de prioridades se necesita el “diálogo”.
La palabra diálogo viene del griego “diálogos” que deriva de “día” = a través de, y
“logos” = palabra. En un diálogo no interesa ganar; todos ganamos si lo hacemos
correctamente. En el diálogo los individuos tienen una comprensión que no se logra
individualmente.
Afrontando la realidad actual: conflicto y rutinas defensivas
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El dialogo es importante en el aprendizaje en equipo debido a que el dialogo es parte
fundamental en la toma de decisiones. SI el dialogo no se da es muy probable que los
sistemas fracasen.
¿Según Bohm cuáles son las tres condiciones básicas que son necesarias para el
diálogo?
2. Actuar como colegas. Pedimos a todos que dejen sus posiciones en la puerta.
En esta reunión no importan las jerarquías, excepto la del árbitro, quien se
ocupará de orientarnos.
3. Espíritu inquisitivo. Nos agradaría que la gente explorase los pensamientos que
respaldan sus opiniones, sus supuestos más profundos, y las pruebas concretas
que han conducido a esas opiniones. De tal manera, será pertinente hacer
preguntas tales como ¿qué le induce a decir esto? o ¿qué le induce a preguntar
sobre esto?
Este apartado da otro punto de vista sobre la toma de decisiones, que en su mayoría son
tomadas por la persona con mayor poder en la empresa, y no ejecuta intercambio de
opiniones.
Visión compartida: cómo construir ámbito donde no predomine el interés
personal.
Cuando la organización alienta las visiones compartidas, sacan a la luz este compromiso
trascendente. La construcción de una visión compartida induce a la gente a reconocer
sus sueños ajenos. Cuando se maneja con sensibilidad y perseverancia, la construcción
de visión compartida comienza por establecer una confianza que se genera naturalmente
cuando revelamos y compartimos nuestras aspiraciones más profundas. El comienzo
consiste simplemente en sentar a las en círculos pequeños para pedirles que hablen de lo
que realmente les importa.
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Cuando la gente comienza a describir y a escuchar visiones, el cimiento del comienza a
derrumbarse, junto con la creencia de que sólo nos mueven intereses egoístas las
organizaciones que no alientan visones genuinamente compartida.
Pero la apertura es un concepto complejo y sutil que se puede entender sólo a la luz de
las disciplinas del trabajo con modelos mentales y el aprendizaje en equipo.
Apertura participativa y apertura reflexiva
La apertura participativa es una rama del aprendizaje en equipo que demuestra que las
relaciones laborales van cambiando conforme la idea en la sociedad respecto a los
líderes cambien. En el libro de la Quinta disciplina se habla de los mánager
participativos, gente que está a cargo de otras personas pero que también participan en
el proceso.
Por otro lado, la apertura reflexiva es cuestionarse, así como la apertura participativa es
hablar, la reflexiva induce a la gente a cuestionar su pensamiento. "quizá yo esté
equivocado, quizá él lo esté".
Se requiere tiempo y esfuerzo continuo para desarrollarlas, ya que pueden ser
fácilmente confundidas, la apertura participativa puede ser vista como una "solución
sintomática" si en el proceso de apertura al hablar, se confunde este proceso con el de
creer que los problemas se van a solucionar con que todas las personas den su punto de
vista. El mayor obstáculo para la apertura es la certidumbre. Una vez que se cree tener
la respuesta correcta ya no existe ninguna necesidad por pensar en otra solución, por
cuestionar nuestro pensamiento.
Para tomar una iniciativa y ponerla en práctica se debe dialogar para modificar o
moldear nuevas estrategias. Con el diálogo validamos ideas y se reflexiona para
evolucionar, innovar o mejorar día con día
Apertura y complejidad
Nadie tiene un dominio total de todas las áreas, a lo largo de nuestra vida aprendemos
constantemente, nunca dejamos de aprender cosas nuevas.
El conocimiento total es difícil de alcanzarlo, todos los días, todos los instantes estamos
aprendiendo, nunca dejamos de aprender.
El espíritu de apertura es estar abierto a nuevas ideas y enriquecernos día a día.
Libertad
Muchas personas dicen ser libres para hacer lo que ellos quieren, sin embargo, no se dan
cuenta que realmente su libertad está limitada a hacer las cosas que otras personas les
dan a escoger, eres libre de ir a algún lugar o de quedarte. La decisión está en ti, pero la
iniciativa es decir la libertad de pensamiento no.
Capítulo 14: Localismo
Liberar el compromiso
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Dar libertad de actuar
Cuando se habla de compromiso, está comprobado que los trabajadores hacen mejor su
trabajo cuando no se les está presionando bajo una supervisión directa, si recursos
humanos hizo bien su trabajo podemos confiar que el trabajador está capacitado para
hacer bien su trabajo y con libertad de tomar decisiones relacionadas al desempeño del
mismo.
El último punto estipula que las personas deben hacerse responsables de sus propios
actos hacerse responsables de sus resultados independientemente que sean buenos o
malos, si las personas se sienten identificadas con el proyecto, hay altas probabilidades
que tome decisiones encaminadas al objetivo de la empresa.
Aparentemente, nadie “ejerce el control”, esto no significa que no haya “control”. Todos
los organismos saludables tienen procesos de control. Sin embargo, son procesos
distribuidos, no concentrados en una cabeza autoritaria.
Tolerancia
El localismo sostiene una premisa muy interesante que establece que, aunque un
trabajador se equivoque y cometa un error, no se le castigue o sanciones, sino que se le
perdone y olvide, pues esto demuestra que el trabajador está comprometido con su
trabajo y toma decisiones con el objetivo de mejorar, sin embargo, en ocasiones el
resultado no es el esperado y tiene la certeza que el camino que tomó no es el correcto.
Esta premisa es el control sin control, pueden tomar decisiones a su libre albedrío y
están siendo controlados los resultados por ellos mismos.
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Capítulo 15: El tiempo de un manager
¿Cómo podemos esperar que la gente aprenda cuando tiene poco tiempo para
pensar y reflexionar?
Muchos culpan la falta de tiempo y las permanentes presiones como las causas por las
cuales no se reflexiona. Sin embargo, algunos experimentos demostraron que la mayoría
de los managers no reflexionan sobre sus actos, y en una situación dada cambian
permanentemente de estrategia sin examinar el porqué del fracaso y porqué la nueva
podrá ser efectiva (actuar reactivo)
El tiempo se obtiene con el mejor uso del mismo. En una organización bien diseñada,
los únicos problemas que llegan a los directivos superiores son cuestiones “divergentes”
(problemas que crean dilemas) Los convergentes deben ser tratados localmente.
Este capítulo nos habla de que cada vez más se ha ido apartando la idea de sentarse a
hacer reflexión sobre lo que estamos haciendo, a donde vamos y como vamos, pues con
la rutina diaria del día no nos damos tiempo para sentarnos a pensar, porque
consideramos que estamos “desperdiciando” el tiempo en lugar de aprovecharlo, sin
embargo, son los mismos ejecutivos los que fijan las estrategias y cuando se enfrentan a
obstáculos, en lugar de sentarse a reflexionar por que los resultados no fueron los
esperados deciden cambiar de dirección.
Por otra parte, los ejecutivos son los que fijan el ritmo de trabajo de los Trabajadores.
Un fenómeno recurrente es que los mejores ejecutivos son peores padres. El encontrar el
balance entre el tiempo para la familia y el trabajo es sacrificado a favor de un mejor
nivel de vida económico. Este conflicto no es fácil de superar pues el día debería de
tener más de 24 horas para poder cumplir con todos los deberes tanto en la familia como
en la empresa. A pesar de lo anterior podemos encontrar un equilibrio dando, pero a las
prioridades personales, lo cual no significa que tengamos una actitud apática ante lo que
no es nuestra prioridad. Algunos ejecutivos cancela cenas de trabajo, juntas sin mucha
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importancia para dedicar ese tiempo a su familia.
Otro concepto que debería de ponerse en práctica en las organizaciones inteligentes es
el no exceder la demanda de tiempo, aumentar los valores en sus trabajadores, para que
estos puedan encontrar un balance en su vida familiar y laboral.
¿Cómo pueden el dominio personal y el aprendizaje florecer en el trabajo y en el
hogar?
Una organización inteligente, sabe que no puede respaldar el dominio personal, sino
impulsa de igual manera las aspiraciones del individuo.
Si una empresa quiere resultados positivos para la empresa, debe tener la habilidad de
mezclar las visiones personales con las organizacionales.
Es bien sabido que si una persona no está moralmente bien o tiene problemas familiares
que le atormentan, no rinde igual a la organización comparada con una persona que sabe
que cuenta con el respaldo por parte de la organización y que los valores que pregonan
son compatibles a los que dicta el individuo.
La empresa debe buscar la manera de estabilizar ésta situación, es por eso que empresas
grandes, proporcionan prestaciones que fortalecen el vínculo con la familia y por tal
razón constituyen centros deportivos o culturales para mantener esa estabilidad y
cercanía con las familias.
Los micromundos son herramientas útiles para las empresas de cualquier departamento,
pues utilizan la simulación para anticipar las posibles variables de los factores o
elementos que intervienen en los micromundos.
Los micro mundos están relacionados mayormente con las áreas de investigación o bien
las plataformas que nos permiten ver un cambio en la demanda de nuestro producto, un
cambio en la manera de pensar de nuestros consumidores o nuevas maneras de realizar
un proceso, hacerlo más eficiente y más barato para la empresa.
Micromundo 1: Aprendizaje sobre el futuro
El autor expone un caso de ventas en una empresa, donde el objetivo a alcanzar era
capturar el mayor número de pedidos como fuera posible y para ello necesitaba contar
con un número considerable de vendedores, debido a que los pedidos se incrementaban
la empresa se vio en la necesidad de contratar más personal. El resultado fue una mezcla
de vendedores expertos con inexpertos, que, dada su falta de experiencia, la carga se
desplazó hacia la reducción de la productividad.
Micromundo 2: Oportunidades estratégicas ocultas
Para determinar la influencia de los clientes es necesario trabajar sobre los modelos
mentales de los participantes.
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Micromundo 3: Descubrimiento de potenciales desaprovechados
Puede observar las variables de forma independiente y observar las alteraciones del
sistema si se modifica un elemento. Se pueden aplicar estrategias y correr riesgos que
no se pueden hacer en la vida real.
El laboratorio de Aprendizaje de Reclamos
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1. integración con el mundo real
4. aislamiento de variables
La empresa nunca debe dejarse de ver como un todo, nunca perder el objetivo principal
para que los procesos no se vuelvan lentos y menos productivos, si vemos todo de
manera sistémica sabremos identificar las relaciones que las actividades tienen entre
ellas, así detectar áreas de oportunidad, los errores y donde podemos mejorar cada día.
La imagen de una persona que implica liderazgo, se resume en alguien que marca un
camino y se encarga de seguirlo, por otra parte, la nueva visión sugiere a alguien que
nuevas técnicas de aprendizaje lleve a su equipo y obtenga lo mejor de ellos. La función
del líder en la actualidad es fomentar el aprendizaje dentro de su organización y diseñar
organizaciones inteligentes funcionales.
El líder como maestro, es un punto demasiado complejo, ya que una persona puede ser
líder no por lo que sabe, sino por la manera que tiene de guiar a los demás, en el nuevo
milenio los maestros se han convertido en instructores, solo guiando a las personas que
tengan a su cargo, y esta filosofía debe ser adoptada por las organizaciones para
potencializar a sus trabajadores.
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En resumen, este capítulo nos habla sobre las características que los nuevos dueños
deberán tener en cuenta para poder desarrollar una organización fuerte y sana que se
adapte a las necesidades del mercado.
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