Tyler Durham: "Lo que cambió es la

capacidad para adaptarse de los

líderes"
El director de la agencia de relaciones públicas global Ketchum describe un mundo
cada vez más volátil, complejo y ambiguo en el que reina la incertidumbre
Por Marilina Esquivel | Para LA NACION, en http://www.lanacion.com.ar/1731035-tyler-durham-lo-
que-cambio-es-la-capacidad-para-adaptarse-de-los-lideres
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Volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad son las palabras comprimidas en las siglas
en inglés VUCA, que fue acuñada por la Secretaría de Defensa de Estados Unidos a fines de la
década del 90, y que para Tyler Durham, director de la agencia de relaciones públicas global
Ketchum y líder de su división de cambio organizacional, no traza el camino para pensar en
seguridad nacional, sino en cómo los líderes deben gestionar las organizaciones.

De visita en la Argentina para participar de la 4ª Conferencia Internacional de Relaciones

Públicas, el consultor norteamericano dijo: "Lo que cambió es la habilidad de líderes, equipos y
organizaciones a pensar rápidamente y de diferentes maneras cómo adaptarse a las necesidades
del mercado".

-¿Cómo define el cambio que el mundo enfrenta hoy?

Recientemente, el gerente de Marketing de Unilever dijo que el mundo del marketing y las
comunicaciones sufrió más cambios en los últimos cinco años que en los previos 25. El mundo se
vuelve más pequeño, una entidad global. Las tecnologías que tenemos para comunicarnos
aceleran la transferencia de información y el poder se mueve de las grandes instituciones a los
individuos, que tienen el mismo poder que ellas para crear los contextos se conversa.

-Usted habla de cambio líquido, ¿por qué suscribe el concepto de Zygmunt Bauman?

Porque es una manera de ayudar a las organizaciones a entender rápidamente cuán rápido deben
cambiar. El agua tiene tres estados. En el sólido, un pedazo de hielo, la analogía que se da es con
las organizaciones que se mueven lentamente y están presas de su propia cultura y procesos; les
toma mucho tiempo responder a los cambios. Hay otras organizaciones que se comportan como el
gas, el vapor; no saben cuál es su núcleo y cambian constantemente detrás de los objetos
brillantes que los entusiasman. La organización que alcanza el nirvana es la que se comporta
como un río, en estado líquido, y que asume la forma que necesita para encontrar nuevas
oportunidades y desafíos constantemente y aprovechar situaciones.

-¿Qué se requiere para que una organización sea líquida?

Hay cuatro atributos clave para las organizaciones que enfrentan el cambio líquido. La primera es
el diálogo continuo, que es la habilidad para escuchar y sintetizar la información que proviene de
las conversaciones que se tiene con los clientes, los competidores y los empleados, pasarla a
quienes toman la decisión y, entonces, actuar. Ya se empieza a ver el cruce que se da entre
escuchar y la big data para tomar decisiones. La segunda característica es la agilidad. Las

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organizaciones exitosas se disponen a sí mismas para sacar ventaja de las oportunidades siempre
según sus valores, sistemas de gestión del desempeño, programas formales e informales de
desempeño y la contratación de gente a la que le gusta el cambio y son ingeniosos acerca de
cómo comportarse. La tercera es ser pionera; son las organizaciones que prefieren equivocarse y
aprender rápido de los errores en lugar de estar al ciento por ciento para hacer algo. Éstas no
creen que haya una sola manera de hacer las cosas porque saben que esa ya no es la forma en que
hoy se mueven los negocios. La última es la transparencia. Hoy no hay manera de esconderse.
Los medios sociales son hábiles para obtener y compartir información, y eso cambia la manera en
que las organizaciones se comportan. Las personas juzgan a las organizaciones en base a su
transparencia, es decir qué dicen y qué hacen. El poeta norteamericano Ralph Waldo Emerson
decía: "Lo que hacés habla tan fuerte que no puedo escuchar lo que decís".

-¿Qué información tiene sobre la Argentina? ¿Las características únicas de nuestro

mercado deben impactar en la forma en que se gestiona el cambio?

-Nosotros patrocinamos el Ketchum Leader Communication Monitor, un estudio de 13 países en

el que no está la Argentina, pero sí Brasil. El estudio evalúa la importancia de la comunicación
del liderazgo. En Brasil, como extensión de América del Sur, surge que los líderes están
desempeñándose bastante bien en comparación con otros países. España, por ejemplo, está
reportando los peores resultados en cuanto a la efectividad de sus líderes. Aquí hay una buena
base, una cultura y valores fuertes, sobre la que los negocios argentinos pueden trabajar para
seguir siendo competitivos.

-¿Qué lugar tiene en la agenda de un empresario la gestión del cambio cuando enfrenta un
mercado con 40% de inflación, despidos, suspensiones e incertidumbre económica?

Es más importante que nunca. En los escenarios como los que usted describe a veces los líderes
sienten que las decisiones ya están tomadas y que sólo tienen que bajarlas a la organización.
Creemos que las mejores decisiones surgen en la línea del frente de las empresas. Y esto tiene
que ver con la habilidad de diálogo continuo de la que hablaba y poder escuchar a los empleados,
que suelen tener las mejores ideas en cuanto a la operación, cómo reducir costos, hacer crecer el
negocio y forjar y mejorar relaciones con los clientes. El involucramiento de los empleados hace
al compromiso. Si se los ayuda a darle forma al futuro, aunque haya que tomar decisiones
difíciles ellos apoyarán los productos y servicios de la organización.

-Muchos recurren a sus empleados cuando enfrentan situaciones difíciles. ¿Qué hay de los
buenos tiempos?

El año último, la encuesta de condiciones globales de la fuerza de trabajo de Gallup señaló que el
87% de la gente no está comprometido con su trabajo. Sólo el 13% está psicológica y
emocionalmente entusiasmado y comprometido. ¡Y esa es la gente a la que le pagás para que
trabaje todos los días! Los ejecutivos suelen estar tan preocupados por lo que pasa afuera que
pierden el foco en la organización, y no sólo en los tiempos malos. Es importante obtener
feedback significativo y auténtico. Las personas de comunicación tienen la capacidad para
escuchar lo que la gente piensa sobre la compañía y la marca, por ejemplo, viendo qué ponen en
Facebook o Twitter. Eso también podremos hacerlo prontamente dentro de la organización para
conocer los sentimientos de los empleados día a día..